Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
Similar a Forelesing 3 høst 2013 prosjektledelse hsf
Similar a Forelesing 3 høst 2013 prosjektledelse hsf (20)
Forelesing 3 høst 2013 prosjektledelse hsf
- 1. Syv steg i planarbeidet: GÅ 2010 - 2025 FERDIG 6. Fase 2: ”Frå ord til handling” Dato for vedtak KLAR Tidspunkt for høyring 7. Resultatmåling og evaluering 5. Tiltak (prioritere prosjekt og program) 4. Strategiar (generelle og spesielle) 3. Langsiktige mål/kortsiktige delmål (kvant + kval.) 2. Visjon (verdiar og prinsipp) 1. Situasjonsanalyse (sekundærdata, Forsight/VRI, analyse)
- 2. Prosjektlederprosessen (PLP) • De sentrale elementene i Prosjektlederprosessen (PLP) er: – Faseinndelt prosess som består av en forstudie, en planprosess og en gjennomføringsfase. – Oppfølging og kvalitetssikring gjennom god måldefinering, tydelige beslutningspunkter og milepæler i forhold til framdrift – Identifisering av kritiske suksessfaktorer for å lykkes med arbeidet. – Tydelig ansvars- og rolledeling for de involverte aktørene. 2
- 4. REISEMÅLSUTVIKLING I TRE TRINN 4
- 5. Fossefall vs. faseinndeling Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt Tradisjonelt: Ett prosjekt Tre prosjekter
- 6. Prosjektfasene Forprosjekt Hovedprosjekt Risiko Ressursbruk Styring Ideer Forstudie Styring Utvikling Styring Utvikling Utvikling 2-10 % 5-25 % Styring 60 % 60-90 % 90 %
- 9. Arbeidsoppgaver: 1. Definere Hovedaktiviteter (HA); For eksempel utviklingsmulighetene for det alpine skikjøringstilbudet på et vintersportssted eller destinasjonens muligheter for å satse på en utvikling av lokale matretter til turistene. 2. Beskrive hvilke problemstillinger som er viktige; Eksempelvis potensialvurderinger i forhold til mer skikjøring, arealkonflikter i forhold til baseområde/nedfarter, sammenbinding av eksisterende tilbud, definere arealer for skli inn /skli ut-senger, etc. På samme måte må man i forbindelse med et lokalt matprosjekt kartlegge forutsetningene, utlede ressursgrunnlag og potensial, avklare mulige aktørers interesse, etc. 9 3. Beskrive omfanget av analyser og vurderinger som er nødvendige for å kunne ta beslutninger og gjøre prioriteringer i prosessen.
- 10. Målsettingens tre komponenter • Effektmål – Hvilke effekter/gevinster ønsker prosjekteier(e)/ oppdragsgiver å oppnå med resultatet av hovedprosjektet? Hva er hensikten med prosjektet? • Resultatmål – Hvilket resultat skal foreligge ved slutten av hovedprosjektet? • Prosjektmål – Hvilke leveranser vil forestående prosjektfase ha?
- 11. SMARTE mål: • Spesifikk (resultatbeskrivende) • Målbar (etterprøvbar) • Akseptert • Realistisk • Tid- og kostnadsbestemt • Eierskap (ansvar)
- 12. Hvorfor er mål viktig i prosjekter? • • • • • Avklarer og avgrenser hva prosjektet totalt skal resultere i for organisasjonen Spesifiserer og avgrenser hva som skal være leveransen i hver enkelt prosjektfase Krever at målbeskrivelsen også er realistisk i forhold til tid, ressurser og kostnad. Gir mulighet for etablering av delmål innen fasen med referanse til viktige milepæler. Muliggjør måling av oppnådd resultat underveis og ved avslutning av hver enkelt prosjektfase.
- 13. Prosjektplan 1. MÅL OG RAMMER 1.1 Bakgrunn 1.2 Prosjektmål 1.3 Rammer 2. OMFANG OG AVGRENSNING 2.1 Oppgaveomfang/avgrensning 3. ORGANISERING 3.1 Prosjektledelse 3.2 Øvrige roller 4. BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING OG MILEPÆLER 4.1 Beslutningspunkter 4.2 Oppfølging 4.3 Milepæler 5. RISIKOANALYSE 5.1 Kritiske suksessfaktorer 5.2 Kvalitetssikring 6. GJENNOMFØRING 6.1 Hovedaktiviteter 6.2 Tids- og ressursplaner 7. ØKONOMI 8. KONTRAKTER OG AVTALER
- 14. Prosjektplan er: • Et overordnet styringsdokument for gjennomføring av et konkret prosjekt • En kontrakt mellom PA og PL • En sjekkliste for å sikre at alle sentrale punkter er berørt
- 15. Gjennomføringsplanlegging på to nivåer: 1) Milepæl: En tidsbestemt viktig hendelse i prosjektet 2) Aktivitet: En tids- og ressursbestemt oppgave som skal utføres i prosjektet Overordna nivå Detaljert nivå Milepæl -hva skal oppnås Aktivitet -hvordan ting skal oppnås Forpliktelser overfor Prosjektansvarlig Forpliktelser internt i prosjektet
- 17. En milepæl er: Dato – når må denne hendelsen ha skjedd for at fremdriften er under kontroll + En hendelse – et eller annet har skjedd i prosjektet – og dette kan dokumenteres og/eller observeres Milepælene er en viktig del av prosjektavtalen mellom Prosjektansvarlig og Prosjektleder for å sikre kontroll med fremdrift og resultatutvikling i prosjektet
- 18. Aktiviteter Aktiviteter er de sentrale og store arbeidsoppgaver som må utføres for å oppnå prosjektfasens mål Hvor mye ressurser må anvendes? Hvilken kompetanse er nødvendig? Hvordan understøtter aktivitetene milepælene? Har vi god nok kapasitet? 18.10.13
- 19. Beskrivelse – (KTR-ark) Aktivitetsnavn: Viktige oppgaver: Resultat: Forutsetninger: Fra-Til Ressurser Ansvar
- 20. Sammenheng milepæl - aktivitet Fremgangsmåte: • Beskriv viktigste milepæler • Legg disse ut i en tidsstreng • Plasser aktivitetene som må gjøres for å oppfylle den enkelte milepæl Med dette utgangspunkt kan prosjektet arbeide videre med sikte på å finne slakk og kritisk linje i prosjektet
- 21. Risikodefinisjoner • Usikkerhetsfaktorer – • Kritiske faktorer – • Er en faktor som kan påvirke gjennomføring eller måloppnåelse i et prosjekt – helt eller delvis. Er de usikkerhetsfaktorer som gjennom analyse skiller seg ut som kritiske. Dvs. der det er nødvendig å iverksette tiltak for at faktoren ikke skal velte prosjektet. Kritiske suksessfaktorer – Er de kritiske faktorer som det ikke er mulig å iverksette tilstrekkelige tiltak mot og som derfor vil utgjøre en trussel mot måloppnåelse. Oppfølging av de kritiske suksessfaktorene er viktig i prosjektgjennomføringen.
- 22. Risikoanalyse 1. ”Brainstorming” – List opp alle tenkelige usikkerhetsfaktorer helt ukritisk. 2. Sannsynlighet og konsekvens – Gjør en vurdering av sannsynlighet og konsekvens og kalkuler risikoverdier. Identifiser kritiske faktorer (de med verdi ≥ 9). 3. Tiltaksplan – Finn ut hvilke tiltak som må gjøres for å redusere risikoverdiene til < 9 og lag en plan for dette. Identifiser eventuelle kritiske suksessfaktorene og begrunn disse.
- 23. Begrepene Usikkerhetsfaktorer Rangeres vha risikomatrise Kritiske faktorer Tilordnes mottiltak Kritiske suksessfaktorer - er en vesentlig risiko som vi må leve med og håndtere i prosjektet!
- 24. Trinn 3 – Langsiktige mål – SMART-mål 1 1: 18/2-28/3 2: 1/4-7/4 Kr /år 3: 8/4-8/5 SMARTE-MÅL SMARTE-MÅL Losjiinntekt hotell Sogn og Fjordane 1. Spesifisert 2. Målbart 500.000 OK! 3. Ambisiøst 400.000 4. Realistisk 300.000 5. Tidfesta 6. Eigarskap 200.000 6. Evaluering 0 2003 2005 2007 2009 2011 2012 2013 5. Tiltak 2015 4. Strategiar Neste trinn: Strategi og tiltak 3. Langsiktige mål 2. Visjon – 1 veke 1. Situasjonsanalyse – 1 mnd
- 25. Strategiske valg • Hvis man har bestemt seg for å satse på markeder som vil komme til reisemålet uten egen bil, må man også sørge for at reisemålet reelt fungerer for slike gjester. Innebærer dette en kompakt utvikling (landsby), så må man prioritere for eksempel arealer i forhold til det. • Hvis man bestemmer seg for å bli en ledende alpindestinasjon, så må det være en balanse i utviklingen av veinett/parkering, senger og kapasiteten i skianlegget. Da må det bli mulig å utvikle såkalte alpinattraktive senger i skli inn/skli ut avstand til skikjøringen. Baserer man en slik utvikling på en fordeling mellom varme (kommersielle) senger og kalde (private) senger må man ta disse begrepene på alvor. Det vil si at man ikke tillater en konvertering av varme senger til kalde senger, med den konsekvens man bygger ut skitilbudet, men tilrettelegger for en reduksjon i antallet kommersielle senger som tilbys skimarkedet. Noe som tilsier større sesongsvingninger for skisenteret og totalt sett lavere kommersiell aktivitet på destinasjonen. 25
- 26. Strategiske valg • Hvis man bestemmer å bygge opp en posisjon på kvalitet fremfor volum, så må man sørge for å etablere ”virkemidler” på destinasjonen som stimulerer kvalitetsutvikling og søke å unngå at lave priser blir viktigste budskap til markedet i konkurransen om gjestene. • Hvis strategien er å bli en helårig destinasjon, må dette være tuftet på at man kan utvikle en attraksjonskraft og tilbud som reelt sett kan trekke gjester også perioder av året der man nå ikke har trafikk. 26
- 27. Tiltak • Siste del av planutformingen er at interessentene sammen blir einige om hvilke tiltak og anbefalinger ein skal gjennomføre (Tiltaksplan T1 - Tn) • Tiltakene i planen er basert på langsiktige mål, og det er naturleg å fase ulike tiltak i tid i løpet av f.eks. 1- 5 års perioder. • Noen tiltak bør gjøres omgående og gi raske resultat (for å vise resultat av planarbeidet), mens andre tiltak kan vera mer omfattande og bør fases ut i tid (ut fra f.eks. finansiering, kompleksitet, omfang etc.)
- 28. Tiltaksplan (t1-tN) Tiltak T1 T2 T3 Tn Innhold Mål Tid Budsjett Ansvar/org. Deltaker e Måling
- 29. Prosjektplan fase 2 (strategi) og fase 3 (fra ord til handling) HA HA1 HA2 HA3 HAn Mål og Aktivitet Milepæl innhold Tid Budsjett Ansvar/ Deltakere Måling org.
- 30. Tidsplan – hovedaktiviteter (HA) Hovedaktiviteter HA-1 HA-2 HA-3 HA-n Tidsplan (dag/uke/mnd) ress. bruk
- 31. aktivitetsplan - intern Hovedaktiviteter Statusmøter Styringsgruppemøter Milepæler Beslutningspunkt Tidsplan (dag/uke/mnd) ress. bruk
- 32. Sju aktuelle handlingsområder – mål, strategiar og tiltak OMRÅDE (HA) HA1: Produktutvikling HA 2: Markedsføring HA 3: Org./samhandling HA4: Finans/investering HA5: Bærekraft HA6: Kunnskap/kompetanse HA7: Infrastruktur HA n: … MÅLSETTINGER STRATEGIER TILTAK
- 33. VISJON, MÅL, STRATEGIAR OG TILTAK Scanario VISJON VISJON Frå ord til handling T1 T1 DM DM 2 2 T3 T3 DM DM 3 3 DS DS 3 3 DS DS 2 2 T2 T2 Kundeløfte OVERORDNA OVERORDNA STRATEGI STRATEGI DM DM 1 1 DS DS 1 1 Misjon OVERORDNA OVERORDNA MÅL MÅL DS DS 4 4 T4 T4 T5 T5 DM DM 4 4 DS DS 5 5 T6 T6 Profil DM DM 5 5 DS DS 6 6 T7 T7 DM DM n n DS DS 7 7 T8 T8 DS DS n n T9 T9 Tn Tn
- 34. Tiltak Innhold Mål Tid Budsjett Ansvar/org. Deltaker e Måling Januar 23. – 25. Mars 5. – 7. Oppføl ging i etterk ant mars – oktob er. 50.000 Aslak Sara 30.000 DS: ½ Næring: ½ Planlegging Gjennomfør ing Oppfølging Hot A Hot B Transp Opplev. Antal kontakt er Etter 12 mnd. : hvor er vi med? MF T1/HA Messe 1 (DE): 2 messer ITB + ein til. Tydelig familepr ofil. Bruke nye bilder. Utvikle minst 3 Minst 20 turopr. Og reiseby rå
- 35. Sju aktuelle handlingsområder – mål, strategiar og tiltak OMRÅDE (HA) MÅLSETTINGAR STRATEGIAR TILTAK 5% auke DE 10% auke N Innen 2015 DE: familieprofil Messe (DE) N: famileprofil Nettsider Nn… 50% sert. Innen 2015 Sertifiseringspresentasjon HA1: Produktutvikling HA 2: Marknadsføring HA 3: Org./samhandling HA4: Finans/investering HA5: Berekraft HA6: Kunnskap/kompetanse HA7: Infrastruktur HA n: … Kurs/opplær. Stipend pr. bedr.
- 37. Våre erfaringer – SG må ha den nødvendige forankringen i alle vesentlige aktørmiljøer, at medlemmene ser verdien av det arbeidet som skal gjennomføres og at PA utøver et tydelig lederskap i prosessen. – At medlemmene i SG (inkl. PA) jobber aktivt med å • fange opp signaler fra aktørene på reisemålet • bringe aktuelle diskusjoner inn i styringsgruppen • formidle styringsgruppens vedtak og begrunnelse for disse ut til interesserte aktører på reisemålet. – At SG fatter gode faglig funderte avgjørelser, og ikke henfaller til ”minste felles multiplum” når diskusjonene blir kompliserte.
- 38. Kommunikasjon – Før – Under – Etter – Gjort på forskjellige måter på de forskjellige destinasjonene • Lokal presse, blogg, nettside, epost etc. • Åpne seminarer for næringen og lokalbefolkningen 38
- 39. Eksempel: Fjordane under breen mot 2025 Reiselivsplan for Sogn og Fjordane 39
- 40. Visjon: Berekraftige naturopplevingar i verdsklasse Misjon: Sogn og Fjordane skal bli ei av verdas fremste regionar for berekraftige, naturbaserte opplevingar med høg kvalitet i møte med engasjerte menneske og unik fjordnatur – fjord, bre, fjell, fossar og kyst – som skal styrke grunnlaget for lønsam, heilårleg næringsverksemd, trivsel og busetnad i heile fylket. Kundeløfte: Vi skal levere lokalt særpreg, høg kvalitet, engasjerte menneske, trivsel og berekraftige opplevingar i verdsklasse i unik fjordnatur – fjord, bre, fjell, fossar og kyst. Profil: ”Fjordane under breen” Overordna mål: * Auka verdiskaping, lønsemd og berekraft i reiselivsnæringa, * Marknadstilpassa utnytting av naturgjevne fortrinn * Heilårleg vekst og sysselsetting som styrker busetting, trivsel og positiv velferdsutvikling i heile fylket. * Auka kvalitet på produkta, tenestene og vertskapet for å auke kundetilfredsheit, * Styrka forvaltinga av natur- og kulturarven Delmål 1: Lønsemd Delmål 2: Verdiskaping Delmål 3: Berekraft Delmål 4: Kvalitet Frå 1,4 til 2 mill. gjestedøgn Frå kr. 781 til kr. 1188 pr. rom Frå 464 til 650 selde rom Opphaldstid frå 1,4 til 1,7 døgn Marknadsandel nasjonalt + 0,5% < Marknadsandel Fjord Norge + 1% < Tlgjengelege romdøgn +10% < Lønskostnader + 2,5% pr. år < Omsetning + 2,5% pr. år < Talet på bedrifter +15% innan 2025 Minst 50% miljøsertifiserte bedrifter og kommunar innan 2025 Lokal mat på minst 50% av føretaka Innfriing av overordna miljømål (NB: nye mål vil bli utvikla frå 2010/2011) Måling av søk, kjøp, bruk og gjenbruk: * Kjennskaps- og kunnskapsgrad * Kjøps- og forbruksmønster * Produktoppfatning * Gjenkjøpsgrad/preferanser (NB: mål blir utvikla etter første undersøkelse) Overordna strategiar Berekraft og geoturisme Styrka marknadskommunikasjon Verdiskaping i heile fylket heile året Fyrtårnsatsingar: utvelde prosjekt, tema og produk Kople volumturisme i knutepunkta til heile fylke Auka virkemiddelbruk Auka samhandling 7 strategiske handlingsområde (prioriterte prosjekt, prosessar og program i 4-årige handlingsprogram fram mot 2025) 1) Marknadskommunikasjon M HA 1 Internett M HA 2 Intertrnasj. Mf M HA 3 Nasjonal mf M HA 4 Tekst og bilder 2) Infrastruktur I HA 1 Sikre ruter og samferdsle I HA 2 Lobbyering I HA 3 Fellesgoder 3) Reiselivsproduktet 4) Virkemiddel og privat kapital 5) Kunnskap og kompetanse 6) Samhandling P HA 1 Vandring og fiske P HA 2 Nasjonale turistvegar P HA 3 Verdiskapingsprosjektet P HA 4 Arbeidskraft P HA 5 Program opplevingsnæringar P HA 6 Lokal mat V HA 1 Virkemiddelbruk V HA 2 Privat kapital V HA 3 Nasjonale midler K HA 1 Kunnskapsoverføring K HA 2 Opplæring K HA 3 Statistikk K HA 4 Marknadskunnskap K HA 5 FoU prosjekt (VRI reiseliv) S HA 1 Reiselivskonferanse S HA 2 Reiselivsnett S HA 3 Regionale idélabar S HA 4 Reiselivskoordinator S HA 5 Kjedesamarbeid S HA 6 Møteplassar 7) Berekraftig reiseliv B HA 1 Verktøy og mål B HA 2 Sertifisering B HA 3 Resultatmåling
- 41. Visjon Berekraftige naturopplevingar i verdsklasse Misjon Sogn og Fjordane skal bli ei av verdas fremste regionar for berekraftige, naturbaserte opplevingar med høg kvalitet i møte med engasjerte menneske og unik fjordnatur – fjord, bre, fjell, fossar og kyst – som skal styrke grunnlaget for lønsam, heilårleg næringsverksemd, trivsel og busetnad i heile fylket. Kundeløfte Vi skal levere lokalt særpreg, høg kvalitet, engasjerte menneske, trivsel og berekraftige opplevingar i verdsklasse i unik fjordnatur – fjord, bre, fjell, fossar og kyst. Profil ”Fjordane under breen”
- 42. Overordna mål •Auka verdiskaping, lønsemd og berekraft i reiselivsnæringa, • Marknadstilpassa utnytting av naturgjevne fortrinn • Heilårleg vekst og sysselsetting som styrker busetting, trivsel og positiv velferdsutvikling i heile fylket. •Auka kvalitet på produkta, tenestene og vertskapet for å auke kundetilfredsheit, • Styrka forvaltinga av natur- og kulturarven Delmål 1: Lønsemd Delmål 2: Verdiskaping Delmål 3: Berekraft Delmål 4: Kvalitet • Frå 1,4 til 2 mill. gjestedøgn • Frå kr. 781 til kr. 1188 pr. rom • Frå 464 til 650 selde rom • Opphaldstid frå 1,4 til 1,7 døgn • Marknadsandel nasjonalt + 0,5% < • Marknadsandel Fjord Norge + 1% < • Tlgjengelege romdøgn +10% < • Lønskostnader + 2,5% pr. år < • Omsetning + 2,5% pr. år < • Talet på bedrifter +15% innan 2025 • Minst 50% miljøsertifiserte bedrifter og kommunar innan 2025 • Lokal mat på minst 50% av føretaka • Innfriing av overordna miljømål (nye mål vil bli utvikla frå 2010/2011) Måling av søk, kjøp, bruk og gjenbruk: • Kjennskaps- og kunnskapsgrad • Kjøps- og forbruksmønster • Produktoppfatning • Gjenkjøpsgrad/ preferanser (mål blir utvikla etter første undersøkelse)
- 43. Hovudmål 1: Økt verdiskaping Økt verdiskaping hos reiselivsbedriftene i Sogn og Fjordane ved salg av varer, tjenester og opplevelser til turister og andre reisende fra Norge og utlandet. Det er eit mål å tidfesta konkrete mål og delmål for heile næringa og for grupper av aktørar, som: 1.Hotell- og restaurantnæringa 2.Camping- og hyttenæringa 3.Landbruksturismen 4.Opplevingsnæringane 5.Transportnæringa
- 44. Hovudmål 2: Økt antall gjestedøgn Antall gjestedøgn i Sogn og Fjordane skal øke fra 1,4 gjestedøgn i 2009 til 2,3 mill gjestedøgn i 2025. Dette tilsvarer ca. 3% årlig vekst. Tilrådde delmål er: 1.Auka turisme året rundt 2.Større auke i norske turistar enn i utanlandske turistar
- 46. Flere gjestedøgn hele året ÅRET Gjestedøgn (x 1000) i Sogn og Fjordane 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 Månad 2008 8 9 10 11 12
- 47. Størst vekst i norske turister Gjestedøgn x 1000
- 48. Hovudmål 3: Bærekraftig reiseliv Reiselivet i Sogn og Fjordane skal vera bærekraftig Det er fem tilrådde fokusområde: 1.Geoturisme - den lokale eigenarten ved reiselivet i fylket 2.Den lokale miljøbelastninga frå reiselivsnæringa i fylket. 3.Den globale miljøbelastninga frå reiselivsnæringa i fylket. 4.Å styrka den lokale verdiskapinga (overrislingseffektar) 5.Ressursgrunnlaget for den miljøbaserte reiselivsutviklinga.
- 49. Sju strategiske handlingsområder Med utgangspunkt i situasjonsanalysen, tidlegare relevante analysar og foresight-prosessane er det sett opp sju strategiske handlingsområde, for å nå dei langsiktige måla i planen. Dette er: 1.Samhandling 2.Bærekraft 3.Produktutvikling 4.Virkemiddelbruk og private investeringer 5.Infrastruktur 6.Markedskommunikasjon 7.Kunnskap og kompetanse. De strategiske handlingsområdene er å se på som retningsgivende, og bør være de primære temaene som blir vurderte av prosesslederene.
Notas del editor
- Hvordan finne balansen mellom prosjektutvikling og prosjektstyring Hvordan antall prosjektideer siles Hvordan ressursinnsatsen øker utover i fasene Hvordan risikoen reduseres utover i fasene
- Prosjektansvarlig (PA): Oppdragsgiver gir mandat og rammer til prosjektansvarlig, samt vedtar strategien i etterkant. Prosjektansvarlig har ansvaret for at arbeidet gjennomføres i tråd med vedtatt prosjektplan (mandat), og skal sikre at arbeidet forholder seg til de rammene som er gitt. Prosjektleder (PL): Prosjektleder har det operative ansvaret for prosjektet. PL skal sørge for produksjon av grunnlagsmateriell og senere utforme sluttproduktet. PL rapporterer til PA. Prosjektlederfunksjonen kan kjøpes av rådgivere eller utføres av ansatt prosjektleder. Styringsgruppe (SG): SGs medlemmer representerer interessene i prosjektet på vegne av den organisasjonen de er utpekt av. SG er PA sin støttespiller og rådgiver. Med bakgrunn i forarbeide fra PL og RG, skal SG drøfte og vurdere de problemstillinger som tas opp med sikte på tilslutning til sluttproduktet. Når PLP brukes er det et viktig mål at SG skal stå sammen med PA om de hovedkonklusjoner og strategier som utgjør kjernen i en Masterplan. I en planprosess som foregår uten en formell forankring til øvrig kommunal planlegging er dette særlig viktig, fordi en slik enighet signaliserer aktørenes enighet om hvordan man ønsker reisemålet utviklet. PL kan etter avtale også være styringsgruppas sekretær. Referansegruppe (RG): RG er satt sammen av personer med kompetanse på ulike felt. Deltakerne skal bidra med faglige synspunkt, råd og vurderinger i arbeidet. RG har ingen besluttende myndighet, men fungerer som lyttepost for de beslutningene som skal tas i SG. Konklusjoner og vurderinger som fremkommer i forhold til de ulike temaene vil bli lagt frem og drøftet i fellessamlinger hvor både RG og SG er tilstede.
- Dette kart viser interessenter til prosjektorganisasjonen og hvilke elementer som prosjektorganisasjonen kan bestå av. Bemerk at dersom det etableres et delprosjekt vil prosjektleder være ”delprosjektansvarlig” og leder for delprosjektet være ”delprosjektleder”.
- Dette er PLP’s begrepsapparat hvor de sentrale elementer er gitt navn og krav til innhold. Prosjektplanen har flere sentrale funksjoner. Den er en sjekkliste som gir oversikt over de sentrale elementer som må være med i beskrivelse av en utviklingsoppgave som er så stor, komplisert og viktig at man definerer det som et prosjekt I utfylt stand er det en overordnet plan og beskrivelse av hva som må gjennomføres i prosjektet. I utfylt og undertegnet stand er det en kontrakt mellom prosjektansvarlig (prosjekteiernes felles representant) og prosjektleder over hva som skal gjennomføres.
- Gir en oversikt over hva som er ”PLP-dokumenter” og hvor disse fremkommer. Legg merke til at fagrapport ikke er et PLP-dokument, men samtidig er dette svaret på oppdraget! Fagrapporten(e) er således det klart viktigste dokument for eierne. Det er det som danner grunnlaget for deres videre vurderinger og beslutninger.