People Before Strategy:

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
4 กรกฎาคม 2558

2. By Ram Charan, Dominic Barton, and
Dennis Carey
From Harvard Business Review, July-August 2015

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 แม้ว่าผู้คนจะเป็นกลไกผลักดันความสาเร็จขององค์กร แต่ทุกการวิจัยแสดงให้
เห็นว่า ผู้บริหารสูงสุด (Chief Executive Officer – CEO) ส่วนใหญ่ ไม่ค่อยได้ให้
คุณค่าต่อการบริหารทรัพยากรบุคคล และหัวหน้าเจ้าหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์
(Chief Human Resource Officer - CHRO) ไม่น่าแปลกใจเลยว่าการจัดการทุน
มนุษย์ (managing human capital) จึงเป็นความท้าทายสาหรับบริษัทชั้นนา
 ผู้ประพันธ์กล่าวว่า จะต้องกาหนดและยกระดับบทบาทของ CHRO
 CEO ควรจะระบุความคาดหวังของพวกเขาในสัญญาใหม่เป็นลายลักษณ์อักษรที่
มุ่งเน้นการมีส่วนร่วมของ CHRO ซึ่งเชี่ยวชาญเกี่ยวกับคนเก่ง (ทั้งภายในองค์กร
และในการแข่งขัน) คือ: 1. การทานายผลของกลยุทธ์ ด้านการใช้ทรัพยากร
มนุษย์ 2. การวินิจฉัยปัญหาที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร ที่ไม่ส่งผลดีต่อผลการ
ดาเนินงานบริษัท และ 3. การกาหนดการปฏิบัติการในด้านบุคคลที่สร้างคุณค่า
 และ CHRO ควรได้รับการประเมินผลงานจาก รายได้ ผลกาไร อัตราการรับรู้ตรา
สินค้า หรือส่วนแบ่งการตลาด

5. เกริ่นนา
 CEO รู้ดีว่าบริษัทของพวกเขาจะประสบความสาเร็จ ขึ้นอยู่กับ
ทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา เพราะธุรกิจไม่ได้สร้างคุณค่า แต่
เกิดจากการกระทาของมนุษย์
 การวิจัยโดย McKinsey และจากการประชุมคณะกรรมการบริหาร
ได้ตั้งข้อสังเกตว่า CEO ทั่วโลกเห็นว่า ทุนมนุษย์มีความท้าทายสูง
แต่พวกเขาจัดอันดับทรัพยากรบุคคล เป็นลาดับที่แปดหรือเก้า
ของงานที่สาคัญที่สุดในบริษัท
 ความคิดนี้ ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

6. การจัดการทุนมนุษย์
 ถึงเวลาแล้วสาหรับการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource -
HR) ที่จะก้าวกระโดด เหมือนกับที่งานทางการเงินได้ทา ในช่วงหลาย
ทศวรรษที่ผ่านมา และเป็นพันธมิตรที่แท้จริงให้กับ CEO
 เช่นเดียวกับผู้บริหารด้านการเงิน (Chief Financial Officer – CFO) ที่
ช่วย CEO ด้านธุรกิจ โดยการสร้างและจัดสรรทรัพยากรทางการเงิน
 CHRO จะช่วย CEO โดยการสร้างและการกาหนดคนเก่ง (talent)
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บุคคลที่สาคัญและมีการทางานที่เสริมสร้าง
พลังงานให้กับองค์กร
 การจัดการทุนมนุษย์จะต้องมีความสาคัญ เช่นเดียวกันกับที่การ
จัดการทุนทางการเงิน (financial capital) มีมาในช่วงปี 1980s.

7. ความรับผิดชอบของ CEO
 CEO อาจจะบ่นว่า CHRO ของพวกเขา อยู่ระดับล่างเกินไปในการ
บริหารงาน หรือว่าพวกเขาเหล่านั้นไม่เข้าใจงานด้านธุรกิจ
 แต่ขอให้มีความชัดเจนว่า: มันขึ้นอยู่กับ CEO ที่จะยกระดับการ
บริหารทรัพยากรบุคคล และสร้างสะพานเชื่อมช่องว่างใด ๆ ที่
กีดกันไม่ให้ CHRO เข้ามาเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์
 เป็นที่ CEO ทาให้งานทางการเงิน มีบทบาทมากกว่าการทาบัญชี
ที่เรียบง่าย พวกเขายังทาให้งานทางการตลาด ยกระดับมาจาก
งานด้านการขายแต่อย่างเพียงอย่างเดียว

8. กลุ่ม G3
 การยกระดับงานด้านทรัพยากรบุคคล ต้องกาหนดเนื้ อหาการ
ทางานของหัวหน้าเจ้าหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์ (Chief Human
Resources Officer-CHRO) ขึ้นมาใหม่ทั้งหมด ในสาระสาคัญที่
เกี่ยวกับผู้นา และกลไกการนาใหม่ เรียกว่า G3 (กลุ่มแกนนาที่
ประกอบไปด้วย CEO, CFO และ CHRO)
 แทนที่จะถูกมองว่าเป็นผู้สนับสนุนการนาแผนไปปฏิบัติ จะทาให้
CHRO มีส่วนสาคัญ ในการตัดสินใจขององค์กร และได้รับการ
เตรียมพร้อมได้อย่างถูกต้อง สาหรับบทบาทใหม่ที่จัดทาขึ้นมา

9. มุมมองด้านบุคลากรของธุรกิจ
 การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ จะช่วยผลักดันการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญ
ในเส้นทางอาชีพ สาหรับผู้บริหารทรัพยากรบุคคล และผู้นาคน
อื่น ๆ ในบริษัท
 นอกจากนี้ ธุรกิจจะได้รับประโยชน์จากการบริหารจัดการที่ดี
ไม่ได้เป็นเพียงแต่ด้านทรัพยากรทางการเงิน แต่ยังรวมถึงด้าน
ทรัพยากรมนุษย์ด้วย
 เรื่องนี้ มีที่มาจากประสบการณ์ของบริษัทต่าง ๆ เช่น General
Electric, BlackRock, Tata Communications และ Marsh ที่ทั้งหมด
มีความมุ่งมั่นไปด้านบุคลากร ในธุรกิจของพวกเขา

10. สัญญาใหม่ของ CEO กับ CHRO
 ในการเริ่มต้นกาหนดภาระงาน CEO ควรปรึกษากับทีมงานของเขา
และสมาชิกในคณะกรรมการบริหารที่สาคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
คณะกรรมการพิจารณาค่าตอบแทน โดยขอให้พวกเขาระบุสิ่งที่พวก
เขาคาดหวังจาก CHRO ในอุดมคติ
 มีสามกิจกรรม ที่ผู้ประพันธ์คิดว่ามีความสาคัญคือ: การคาดการณ์ผล
การวินิจฉัยปัญหา และจัดทาการปฏิบัติ ที่เกี่ยวกับบุคลากร
(predicting outcomes, diagnosing problems, and prescribing actions
on people side) ที่จะช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจ
 บางส่วนของสิ่งเหล่านี้ ดูเหมือนเป็นเรื่องปกติสาหรับ CHRO แต่จะ
หายไปในทางปฏิบัติ นาไปสู่ความผิดหวังของ CEO ส่วนใหญ่

11. 1. การทานายผล
 CHRO ควรจะสามารถประเมินโอกาสในการบรรลุเป้ าหมายทางธุรกิจ
ได้ โดยใช้ความรู้ด้านคนของเขา
 ตัวอย่างเช่น กรณีที่ผู้นาต้องการทาการเปลี่ยนแปลง ในการปรับตัว
ให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อมภายนอก
ด้วยเวลาที่เหมาะสม หรือจะมีสมาชิกในทีมคนใด ที่มีความสามารถ
ในการประสานงาน ให้เข้ากับความพยายามเหล่านั้นได้ CHRO ควร
เป็นผู้กาหนดคาถามดังกล่าว และนาเสนอในมุมมองของเขา
 งานที่ได้ประโยชน์สูง ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษ CHRO ควรใช้
ความคิดริเริ่ม ในการระบุช่องว่างในการทางานหรือทักษะ โดยเฉพาะ
อย่างยิ่ง งานที่ต้องการการเปลี่ยนแปลง

12. 1. การทานายผล (ต่อ)
 CHRO ควรมีความสามารถให้การคาดการณ์ที่มีความหมายที่
เกี่ยวข้องกับการแข่งขัน เช่นเดียวแม่ทัพที่เรียนรู้เกี่ยวกับข้าศึก
 CHRO ควรได้รับการติดอาวุธที่เป็นข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่ง และ
วิธีการที่ผู้มีอานาจที่สาคัญและผู้จัดการใช้ตัดสินใจ ในองค์กร
ของ CHRO เอง
 ในที่นี้ ควรจะรวมถึงการคาดการณ์แนวโน้มที่ส่งผลกระทบ ต่อ
การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์ ที่เกิดใน
บริษัทของคู่แข่งด้วย

13. 2. การวินิจฉัยปัญหา
 CHRO อยู่ในตาแหน่งที่จะระบุได้อย่างแม่นยาว่า ทาไมองค์กร
อาจจะทาผลงานได้ไม่ดี หรือทาไม่ได้ตามเป้ าหมาย
 CHRO ควรจะทางานร่วมกับ CEO และ CFO ตรวจสอบสาเหตุ
เพราะปัญหาส่วนใหญ่จะเป็นปัญหาเรื่องของคน
 การวินิจฉัยที่ถูกต้อง จะช่วยชี้แนะวิธีการรักษาที่เหมาะสม และ
หลีกเลี่ยงการปรับเปลี่ยนตัว ผู้ที่มีการตัดสินใจที่ดี แต่ถูกจัดการ
ด้วยมือที่ไม่ดี

14. 2. การวินิจฉัยปัญหา (ต่อ)
 เป็นความคุ้มค่าสูงสุด ในการมี CHRO ที่วินิจฉัยปัญหาและนาปัญหา
ขึ้นมาบนโต๊ะ แทนการมีพฤติกรรมที่ไม่ดีเช่น ไม่ยอมบอกข้อมูล ไม่
แสดงความไม่เห็นด้วยและไม่ยอมดาเนินการ การลอบทาลายคน
รอบข้าง ที่มักจะเป็นไปโดยไม่มีใครสังเกตเห็น
 ในเวลาเดียวกัน CHRO ควรใส่ใจพนักงานที่เป็นผู้สร้างพลังและ
พัฒนาพวกเขา ไม่ว่าพวกเขาจะมีผลโดยตรงกับผลผลิตเหล่านั้น
หรือไม่ เพราะพวกเขาเป็นหัวใจของการแก้ปัญหา ที่มีความคิด
สร้างสรรค์ ส่งเสริมให้เกิดการทางานร่วมกัน ทาให้องค์กรมีสุขภาพดี
และมีประสิทธิผลมากขึ้น
 พวกเขาอาจจะเป็นพลังที่ซ่อนอยู่เบื้องหลัง ของกลุ่มการสร้างคุณค่า

15. 3. กาหนดการปฏิบัติการที่เพิ่มคุณค่า
 บริษัทที่ปราดเปรียวรู้ว่า พวกเขาจะต้องย้ายเงินทุนไปยังที่ที่มี
โอกาส และไม่ยอมตอบสนองความต้องการแบบทั่วไป ที่เป็น
ความเฉื่อยด้านงบประมาณ ("คุณจะได้รับการสนับสนุนเงินทุน
เช่นเดียวกับปีที่ผ่านมาบวกหรือลบ 5%")
 ในทานองเดียวกัน บริษัทควรจะมีความยืดหยุ่นกับทุนมนุษย์
และ CHRO ควรเตรียมคาแนะนาการกระทาที่สร้างคุณค่า
 การกาหนดวิธีการจัดสรรเงินทุนพร้อมกับบุคลากรแบบใหม่นี้
เป็นสิ่งที่ช่วยเพิ่มพลังให้กับบริษัท

16. 3. กาหนดการปฏิบัติการที่เพิ่มคุณค่า (ต่อ)
 CHRO ควรจะมองหาคนที่จะเป็นผู้สร้างคุณค่าในอนาคต แล้วคิด
จินตนาการเกี่ยวกับวิธีการ ที่จะปล่อยความสามารถของพวกเขา
 การตัดสินเรื่องคนเป็นทักษะพิเศษของ CHRO เช่นเดียวกับ CFO
ที่มีความสามารถพิเศษเกี่ยวกับการหาข้อสรุปจากตัวเลข
 CHRO สามารถทางานร่วมกับหน่วยงานทางธุรกิจ ในการทบทวน
ผลการดาเนินการเดือนละครั้ง แทนการทบทวนประจาทุกปี เป็น
การลดความล่าช้าระหว่างการปฏิบัติการและการให้ข้อเสนอแนะ
เพื่อสร้างแรงจูงใจเพิ่มขึ้น และปรับปรุงการดาเนินงาน

17. การสร้าง G3
 เพื่อให้ CHRO เป็นพันธมิตรที่แท้จริง CEO ควรสร้าง สามเสือ
(Triumvirate - a group of three men holding power in ancient
Rome) ที่อยู่ด้านบนสุดของบริษัท ที่รวมทั้ง CFO และ CHRO
 G3 เป็นกลุ่มหลัก ที่เป็นผู้คัดท้ายบริษัท และควรจะประชุมแยก
จากคนอื่น ๆ
 G3 จะกาหนดโชคชะตาของธุรกิจ โดยการมองไปข้างหน้าและ
เป็นภาพใหญ่ ขณะที่คนอื่นสุมหัวของพวกเขาในการดาเนินงาน
 G3 ทาให้เกิดการเชื่อมต่อระหว่างองค์กรและผลลัพธ์ทางธุรกิจ

18. การประชุมของ G3
 หากจะให้ G3 มีประสิทธิผล CEO จะต้องแน่ใจว่า สามเสือได้พบ
กับเป็นประจา คือ
 การวัดอุณหภูมิประจาสัปดาห์ (Weekly temperature taking)
 การมองไปข้างหน้าเป็นรายเดือน (Looking Forward Monthly)
 การวางแผนสามปีล่วงหน้า (Planning Three Years Out)

19. วัดอุณหภูมิประจาสัปดาห์
 CEO, CFO และ CHRO ควรจะประชุมร่วมกันสัปดาห์ละครั้ง เพื่อหารือ
เกี่ยวกับสัญญาณเตือนภัยใด ๆ ทั้งภายในหรือภายนอก ที่เกี่ยวกับ
สภาพทั่วไปทางสังคม
 การที่แต่ละคนมองสิ่งต่าง ๆ ผ่านมุมมองที่แตกต่างกัน และมาร่วม
กันคิด จะทาให้เห็นภาพที่ถูกต้องมากขึ้น
 ทั้งสามไม่จาเป็นต้องอยู่ด้วยกัน เพราะพวกเขาสามารถจัดให้มีการ
ประชุมทางโทรศัพท์หรือวิดีโอ การประชุมสม่าเสมอเป็นสิ่งที่สาคัญ
 หลังจากนั้นประมาณหกสัปดาห์และการมีวินัย การประชุมดังกล่าว
แต่ละครั้ง อาจจะแล้วเสร็จใน 15 ถึง 20 นาที

20. วัดอุณหภูมิประจาสัปดาห์ (ต่อ)
 CEO จะเป็นผู้กาหนดการแสดงความคิดเห็นเหล่านี้ เพื่อให้มั่นใจว่า
การอภิปราย มีความสมดุล ใช้ปัญญาอย่างซื่อตรง และมีความ
ซื่อสัตย์สุจริต
 พวกเขาจะต้องตั้งใจพูดและบอกสิ่งที่มันเป็น เมื่อเวลาผ่านไป สมาชิก
G3 แต่ละคน จะมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับมุมมองทางปัญญาของผู้อื่น
การอภิปรายจะมีเนื้ อหามากขึ้น และทั้งสามจะได้เรียนรู้มากมาย
เกี่ยวกับความซับซ้อนของธุรกิจ
 พวกเขาจะสะดวกใจมากขึ้น ต่อการแก้ไขอคติของอีกคนหนึ่ง มีทักษะ
มากขึ้นในการอ่านคน และมีแนวโน้มที่จะได้คนที่เหมาะสมกับงาน

21. มองไปข้างหน้าเป็นรายเดือน
 G3 ควรใช้ สองสามชั่วโมงทุกเดือน มองไปสี่และแปดไตรมาส
ข้างหน้า กับคาถามเหล่านี้ :
 มีปัญหาเรื่องคน ที่ปิดกั้นไม่ให้เราบรรลุเป้ าหมายหรือไม่?
 เป็นปัญหาที่เกี่ยวกับปัจเจกบุคคลใช่หรือไม่?
 ยังมีสมาชิกในทีมผู้บริหารระดับสูง ที่ไม่รู้เรื่องการเคลื่อนไหว
ของการแข่งขันหรือไม่?
 มีแนวโน้มที่คนจะลาออกจากองค์กรเราหรือไม่?

22. มองไปข้างหน้าเป็นรายเดือน (ต่อ)
 บริษัททั่วไปมักประชุมรายเดือน เพื่อทาการทบทวนการ
ดาเนินงานย้อนหลังไม่น้อยกว่าหนึ่งไตรมาส
 แต่วัตถุประสงค์ในที่นี้ คือ การคาดการณ์และการวินิจฉัยไป
ข้างหน้า ไม่ได้เป็นเพียงที่ตัวเลข แต่ยังรวมด้านคนด้วย เพราะ
คนเป็นความล้มเหลวที่พบมากที่สุด และการพลาดโอกาสต่าง ๆ
มักเกี่ยวข้องกับคน
 มันเป็นวิธีการหาสาเหตุที่แท้จริงของการปฏิบัติงานทั้งดีและไม่ดี
และดาเนินการแก้ไขทันที หรือเป็นการป้ องกันล่วงหน้า

23. การวางแผนสามปีล่วงหน้า
 มันเป็นเรื่องธรรมดา ที่บริษัทจะวางแผนไว้สามปีและตัดสินใจว่า
จะลงทุนกับโครงการใหม่ใด ๆ ไว้ล่วงหน้า
 บ่อยครั้งที่ขาดหายไปจากกระบวนการนี้ คือ การตรวจสอบ
ข้อเท็จจริงเรื่องคนว่า เรามีพนักงานที่มีทักษะถูกต้อง มีการ
ฝึกอบรม และมีความมุ่งมั่นเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายหรือไม่? คน
ของเราจะมีความยืดหยุ่นในการปรับตัว เข้ากับการเปลี่ยนแปลง
ของสถานการณ์หรือไม่?
 การอภิปรายเรื่องของคน ควรมาก่อนการอภิปรายเรื่องของกลยุทธ์
(Discussion of people should come before discussion of strategy.)

24. สรุป
 ด้วยคาสั่งใหม่จาก CEO และมีการฝึกอบรมทางธุรกิจที่เหมาะสม
CHRO สามารถนาองค์กรได้อย่างประสิทธิภาพเช่นเดียวกับ CEO
 แท้จริงแล้ว CEO ควรจะร่วมเป็นพันธมิตรกับ CHRO และ CFO
ในสิ่งที่ผู้ประพันธ์เรียกว่า สามเสือ (G3 หรือ Triumvirate) เพื่อทา
การคัดท้ายบริษัท
 แม้ว่าการปรับหน้าที่การบริหารทรัพยากรบุคคล จะใช้เวลาสาม
ปีหรือมากกว่า ผู้ประพันธ์แนะนาว่า มันเป็นความพยายามที่
คุ้มค่า

25. Albert Einstein