กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร มันเป็นการง่าย ที่จะระบุว่าสิ่งใดไม่ใช่กลยุทธ์ มากกว่าระบุว่า กลยุทธ์คืออะไร การมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ การตั้งค่าเป้าหมาย และการระบุลำดับความสำคัญ ไม่ได้เป็นการสร้างพิมพ์เขียวทางยุทธวิธี กลยุทธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง ควรแนะนำผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ ระบุลูกค้าหลักและตลาดเป้าหมาย และสร้างความแตกต่างของรูปแบบธุรกิจให้เหนือกว่าบรรดาคู่แข่ง กลยุทธ์คืออะไร? คำถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการวิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิดเรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทำให้ผู้บริหารจำนวนมากเกิดความสับสน กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์ คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices executives make, on where to play and how to win, to maximize long-term value.) Strategy: An Executive’s Definition by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
16 พฤษภาคม 2558

2. by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh

3. กลยุทธ์: คานิยามของผู้บริหาร
 โดย Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
 มันเป็นการง่าย ที่จะระบุว่าสิ่งใดไม่ใช่กลยุทธ์ มากกว่าระบุว่า กล
ยุทธ์คืออะไร
 การมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ การตั้งค่าเป้าหมาย และการระบุลาดับ
ความสาคัญ ไม่ได้เป็นการสร้างพิมพ์เขียวทางยุทธวิธี
 กลยุทธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง ควรแนะนาผู้มีอานาจในการตัดสินใจ
ระบุลูกค้าหลักและตลาดเป้าหมาย และสร้างความแตกต่างของ
รูปแบบธุรกิจให้เหนือกว่าบรรดาคู่แข่ง

4. กลยุทธ์คืออะไร?
 คาถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการ
วิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิด
เรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทาให้ผู้บริหาร
จานวนมากเกิดความสับสน
 กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์
คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะ
ชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices
executives make, on where to play and how to win, to maximize
long-term value.)

5. สถานที่จะแข่งขัน
 สถานที่จะแข่งขัน (Where to play) เป็นการระบุตลาดเป้าหมาย
ในแง่ของลูกค้าและความต้องการบริการ
 มีแนวทางการเลือกตลาดเป้าหมายหลายวิธีการที่แตกต่างกัน ที่จะ
ใช้เป็นแหล่งของการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
 จากกรณีศึกษาสายการบิน Southwest และ ธนาคาร Lloyds ใน
อังกฤษ สถานที่จะแข่งขัน เป็นส่วนสาคัญที่ทาให้กลยุทธ์ของ
บริษัท ประสบความสาเร็จเป็นเวลานาน

6. Southwest Airlines
 Southwest Airlines เป็นกรณีศึกษา ในเรื่องสถานที่จะแข่งขัน
 ในช่วงต้นการพัฒนาของ Southwest มีการกาหนดตลาดเป้าหมาย
คือ ผู้เดินทางด้วยรถโดยสารธรรมดา (คนที่ต้องการเดินทางจาก
จุด A ไปยังจุด B ด้วยต้นทุนต่าสุด วิธีที่สะดวกที่สุด)
 เรื่องนี้ ทาให้บริษัทพบเส้นทางการเจริญเติบโตที่ไม่ซ้าแบบใคร
เมื่อเทียบกับสายการบินแบบดั้งเดิม

7. Lloyds TSB
 Sir Brian Pitman อดีตซีอีโอของ Lloyds TSB มีนโยบายในการ
กาหนดตลาดเป้าหมายของธนาคารไว้ที่ หนึ่งระดับต่ากว่าของคู่
แข่งขัน
 ความเข้าใจของ Sir Brian ในการเลือกตลาดเป้าหมาย เป็นภาพที่
คมชัดกว่า ทาให้สามารถชนะการแข่งขัน เปลี่ยน Lloyds จาก
ธนาคารที่ล้าหลัง เป็นธนาคารชั้นนาของสหราชอาณาจักร

8. วิธีที่จะชนะ
 "วิธีที่จะชนะ" (How to win) คือเรื่องของคุณค่า (the value
proposition) ที่ใช้แยกแยะความแตกต่างทางธุรกิจ ในสายตาของ
ลูกค้าเป้าหมาย (target customers) รวมถึงความสามารถ
(capabilities) ในการส่งมอบคุณค่านั้น ที่จะทาให้ได้เปรียบอย่างมี
นัยสาคัญ

9. ตลาดเป้าหมาย การนาเสนอคุณค่า และความสามารถ
 การมีทางเลือกที่ดี ทาให้ธุรกิจมีสิทธิที่จะชนะในตลาดเป้าหมาย
 ตลาดเป้าหมาย คุณค่า และความสามารถ จะต้องบูรณาการใน
ลักษณะที่มีความสอดคล้องกัน
 และกลยุทธ์ที่ดี ต้องมี "ความสามารถในการยืดเป้าหมาย"
(capabilities stretch) ในปริมาณที่เหมาะสม ไม่มากเกินไปหรือ
น้อยเกินไป ในการเปลี่ยนแปลงความสามารถของการดาเนิน
ธุรกิจที่มีอยู่แล้ว

10. การเพิ่มคุณค่าในระยะยาว
 ในบางครั้ง การเลือกวัตถุประสงค์ ดูเหมือนว่าจะเป็นการขัดแย้ง
กันในบริษัท เช่น ความจาเป็นในการเติบโตในระยะยาว และการ
ทากาไรในระยะสั้น
 "การเพิ่มคุณค่าในระยะยาว" (maximize long-term value)
หมายความว่า เมื่อมีตัวเลือก ให้เลือกการที่จะทาให้ คุณค่าทาง
เศรษฐกิจ (economic value) ของบริษัท เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องให้ดี
ที่สุด

11. ตัวเลือกที่มีคุณค่าสูงขึ้น
 "คุณสามารถรู้ได้อย่างไรว่า คุณได้เลือกการเพิ่มคุณค่าได้สูงสุด?"
ความจริงก็คือคุณไม่สามารถ เพราะคุณไม่สามารถจะรู้ได้อย่าง
มั่นใจว่า ยังมีตัวเลือกที่ดีกว่าของสิ่งที่คุณพิจารณา
 "การเพิ่มคุณค่าในระยะยาว" คือการไม่เคยหยุดมองหา ตัวเลือกที่
ทาให้คุณค่าสูงขึ้น (higher-value options)

12. คุณค่าทางเศรษฐกิจ
 ขอเน้นว่า "การเพิ่มคุณค่าในระยะยาว" (maximizing long-term value)
ไม่ได้เป็นสิ่งเดียวกับ "การเพิ่มราคาหุ้น" (maximizing share price) หรือ
"การเพิ่มคุณค่าให้ผู้ถือหุ้น" (maximizing shareholder value) เพราะ
วัตถุประสงค์เหล่านั้น เป็ นตัวแทนของความต้องการระยะสั้นของผู้ถือหุ้นใน
ปัจจุบัน ไม่ได้สอดคล้องกับสิ่งที่ดีที่สุดสาหรับผู้ถือหุ้นทั้งหมด โดยเฉพาะ
อย่างยิ่งกับเจ้าของบริษัทในระยะยาว
 คุณค่าทางเศรษฐกิจ (Economic value) เป็ นทั้งการเจริญเติบโตทางบัญชี
และการทากาไร คุณค่าในระยะสั้นและในระยะยาว เช่นเดียวกับเรื่องความ
เสี่ยงและรางวัล

13. สามคาถามพื้นฐาน
 ท้ายที่สุด ในการกาหนดปัจจัยพื้นฐานของกลยุทธ์ทางธุรกิจ เพียง
ตอบสามคาถามว่า:
 1. ใครคือลูกค้าเป้าหมาย? (Who is the target customer?)
 2. อะไรคือคุณค่าที่ให้กับลูกค้า? (What is the value proposition
to that customer?)
 3. ความสามารถที่จาเป็นเพื่อส่งมอบคุณค่าคืออะไร? (What are
the essential capabilities needed to deliver that value
proposition?)

14. สรุป
 ถ้าไม่มีคาตอบที่ชัดเจนและสอดคล้องกันของทั้งสามคาถาม
ดังกล่าว แม้ว่าคุณอาจจะมีวิสัยทัศน์ที่น่าตื่นเต้น พันธกิจที่
น่าสนใจ เป้าประสงค์ที่ชัดเจน แผนกลยุทธ์ที่ท้าทาย และมีการ
ปฏิบัติการที่กาลังดาเนินการอยู่ แสดงว่าคุณยังไม่มี กลยุทธ์

15. Dr. Stephen Covey