Комплексная оценка персонала, описание подходов.

1. ПРОВЕДЕНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА
ИТ-сервисной компании
описание подходов
Июль 2015 г.

2. 2
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОВЕДЕНИЯ КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ
ЗАДАЧИ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ
Выделение кандидатов для формирования
кадрового резерва компании
Определение сотрудников, компетенции
которых требуют дополнительного развития
в рамках занимаемой должности
Построение системы управления квалификацией
и мотивации персонала как элемента системы
регулярного менеджмента
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТИЧЕСКОГО УРОВНЯ СФОРМИРОВАННОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ,
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ И ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ РАБОТНИКОВ И ИХ
СООТВЕТСТВИЯ ПРОФИЛЯМ КОМПЕТЕНЦИЙ ДОЛЖНОСТЕЙ
ЦЕЛЬ ОЦЕНКИ

3. 3
ОЦЕНКА
ОТЛИЧИЕ ОЦЕНКИ ОТ АТТЕСТАЦИИ
 Определяет потенциал для развития
Работников и увеличения их ценности для
Компании
 устанавливает соответствие Работников
требованиям Компании
 создает возможность сравнивать Работников
на объективной основе
 формирует эффективный инструмент для
принятия решений в сфере управления
персоналом
 позволяет минимизировать ошибки при
перемещениях
 не регламентируется законодательством
 предусматривает разные формы проведения:
 оценка результатов работы
 оценка по компетенциям
 комбинированная оценка
АТТЕСТАЦИЯ
 предназначена для установления
степени соответствия сотрудника
занимаемой должности
 регулируется действующим
законодательством
 предполагает высокую степень
формализации критериев и
наличие аттестационной комиссии

4. 4
ПАРАМЕТРЫ ОЦЕНКИ
Компетенция – это совокупность профессиональных знаний, личностно– деловых и
управленческих характеристик Работника, необходимых для эффективного решения
поставленных задач и выполнения ролей в соответствии с функционально-ролевой
моделью
Профиль компетенций – структурированный перечень компетенций для определенной
должности с указанием требуемого для эффективного выполнения задач уровня их
развития
Оценка по компетенциям – специальная процедура, направленная на определение
фактического уровня развития компетенций Работника и их соответствия профилю
компетенций
Управленческие
компетенции
Личностно-деловые
компетенции
Профессиональные
компетенции

5. 5
МЕТОДИКО-РЕГЛАМЕНТНАЯ БАЗА ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ
ПОЛОЖЕНИЕ о проведении
комплексной оценки
производственного персонала
определяет направления, порядок,
принципы и критерии комплексной
оценки
МЕТОДИКА проведения
комплексной оценки
производственного персонала
определяет совокупность методов,
применимых к комплексной
оценке
РЕГЛАМЕНТ проведения
комплексной оценки
производственного персонала
определяет правила и порядок
взаимодействия в процессе
проведения комплексной оценки
ЧТО?
КАК?
КТО?

6. 6
ВИДЫ КОМПЕТЕНЦИЙ И ПРИМЕНИМЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫЕ
КОМПЕТЕНЦИИ
Метод
профессионального
тестирования
(Тест знаний)
Метод решения
кейсов
Метод опроса/
анкетирования
руководителем
Для всех
работников
Для
руководителей
Специальные знания, умения и
навыки, необходимые для
выполнения профессиональных
задач
Комплекс знаний, умений и
навыков, позволяющих Работнику
успешно выполнять
управленческие функции в
процессе руководства
подразделениями и/или
процессами
Качества, необходимые для
эффективного выполнения задач
вне зависимости от
профессионального направления
деятельности
Для всех
работников
Для
руководителей
Для
руководителей

7. 7
ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
 Оценка профессиональной компетенции «Владение
профессиональной областью» производится методом
тестирования знаний по различным предметным
направлениям (направления профессионального тестирования)
в зависимости от вида деятельности Работника и выполняемых
им ролей в функционально-ролевой модели деятельности
компании
 Тестирование производится в электронном виде в выделенной
аудитории в течение определенного промежутка времени
 Оценка результатов и определение уровня развития
происходит в соответствии с Методикой и применяется для
определения следующих уровней развития компетенции
«Владение профессиональной областью»:
• отсутствует (0)
• уровень осведомленности (1)
• уровень знания (2)
• уровень опыта (3)

8. 8
ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ И ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ
 Для оценки управленческих и личностно-деловых
компетенций руководителей используется метод
решения кейсов и метод опроса/ анкетирования
руководителем
 Оценка результатов управленческих и личностно-
деловых качеств происходит в соответствии с
Методикой и применяется в целях определения
следующих уровней развития:
• отсутствует (0)
• уровень осведомленности (1)
• уровень знаний (2)
• уровень опыта (3)
• уровень мастерства (4)
• экспертный уровень (5)

9. 9
ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ И ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА МЕТОДОМ КЕЙСОВ
КЕЙС - модель проблемной
ситуации, учитывающей бизнес-
практику компании, решение
которой позволяет оценить
уровень сформированности
управленческих и личностно-
деловых характеристик Работника
 Основа кейса - событие, ситуация
(произошел один критический инцидент
или цепочка событий, которые могут
иметь ряд негативных последствий)
 Описана проблема (например,
подразделение не выполняет план,
возник конфликт в подразделении по
поводу распоряжения руководителя,
сорваны переговоры и т.д.) и дано
задание по ее разрешению
 Оцениваемому необходимо
проанализировать событие и принять
управленческое решение, предпринять
одно или ряд управленческих действий
 Предлагаемое решение необходимо
сформулировать письменно в текстовом
формате в свободной форме
ВЫПОЛНЕНИЕ КЕЙСОВ

10. 10
ОРГАНИЗАЦИЯ ОЦЕНКИ С ПОМОЩЬЮ КЕЙСОВ
 Для проведения оценки создаются группы
оцениваемых Работников, приглашаемых для
проведения в одну аудиторию
 Выполнение кейсов осуществляется каждым
оцениваемым индивидуально в электронном
виде
 Время выполнения кейсовых заданий ограничено,
для решения 2-х кейсов отведено 2,5
астрономических часа
 Ответы оцениваются двумя независимыми
экспертами
 Выявляется уровень развития управленческих и
личностно-деловых компетенций по
согласованному перечню индикаторов для
каждой компетенции по определенной шкале
оценки
 Индикаторы описаны для всех уровней развития
компетенций (0-5)
 Содержание кейсов является конфиденциальным
и не подлежит разглашению после их
выполнения

11. 11
ПРИМЕР КЕЙСА ДЛЯ РЕШЕНИЯ
КЕЙС «КОМАНДИРОВКА»
Описание ситуации:
Послезавтра Ваша компания должна принять участие в очередной отраслевой выставке. В целом, все к
выставке готово. Осталось только получить информационные и раздаточные материалы, заказ на
производство которых размещен в одной из типографий. Вы не будете присутствовать на выставке лично,
поскольку уезжаете в командировку. В компании назначены ответственные за проведение выставки, и
они полностью контролируют ситуацию. Однако, вечером Вам позвонили из типографии и сообщили, что
все отпечатанные материалы серьезно пострадали, поскольку в типографии был прорыв в системе
отопления, и материалы вымокли. Среди испорченных материалов плакаты для оформления стенда
компании, брошюры и буклеты, опросные листы для посетителей стенда и т.д. Отменить командировку
Вы не можете. Завтра в 6.00 утра у Вас самолет (к кейсу прилагается список сотрудников подразделения с
названием должностей).
Задание:
Вы должны написать электронное письмо-распоряжение своим сотрудникам в связи со сложившейся
ситуацией, так как встретиться с ними у Вас не будет возможности, звонить уже тоже поздно.

12. 12
ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ И ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА
Заполнение руководителем
опросного листа фактического
уровня сформированности
компетенций подчиненных
Работников с учетом
объективных результатов их
деятельности
ОПРОС/АНКЕТИРОВАНИЕ
 Опрос/анкетирование проводится
электронном виде посредством
проставления Руководителем оценок в
опросном листе по всем индикаторам в
составе каждой компетенции
 Индикаторы описаны для всех уровней
развития (0-5)
 По результатам опроса/анкетирования
выявляется уровень развития
управленческих и личностно-деловых
компетенций, который дополняет
независимую оценку методом кейсов

13. 13
ОЦЕНКА ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ РАБОТНИКОВ, НЕ
ИМЕЮЩИХ ПОДЧИНЕННЫХ
 Опрос/ анкетирование является единственным методом оценки личностно-деловых
компетенций данной категории Работников
 Оценку личностно-деловых компетенций методом опроса/анкетирования проходят
Работники, не имеющие подчиненных
 Опрос/ анкетирование позволяет выявить потенциал Работника
 Принципы применения аналогичны принципам оценки управленческого персонала
ОПРОС/ АНКЕТИРОВАНИЕ

14. 14
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОТЧЕТЫ РАБОТНИКОВ КАК РЕЗУЛЬТАТ ОБРАБОТКИ
МАССИВА ДАННЫХ ПО ВСЕМ ВИДАМ ОЦЕНКИ (1 ИЗ 3)
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ

15. 15
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОТЧЕТЫ РАБОТНИКОВ КАК РЕЗУЛЬТАТ ОБРАБОТКИ
МАССИВА ДАННЫХ ПО ВСЕМ ВИДАМ ОЦЕНКИ (2 ИЗ 3)
ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

16. 16
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОТЧЕТЫ РАБОТНИКОВ КАК РЕЗУЛЬТАТ ОБРАБОТКИ
МАССИВА ДАННЫХ ПО ВСЕМ ВИДАМ ОЦЕНКИ (3 ИЗ 3)
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

17. 17
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ (1 ИЗ 2)
РУКОВОДИТЕЛЬ
Ясно понимает требования к компетенциям
подчиненных
Имеет возможность сравнить результаты
работников и выбрать наилучшего для ротации
Формирует индивидуальные программы
обучения и самообучения
Выдвигает в кадровый резерв работников,
соответствующих требованиям компании
Обеспечивает ротацию подготовленных кадров, а не
учит новых работников с открытого рынка труда

18. 18
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ (2 ИЗ 2)
РАБОТНИК
Знает требования к компетенциям, навыкам и знаниям, которыми
он должен обладать
Понимает, что требования ко всем работникам одинаковы и
соблюдается принцип справедливой оценки работы каждого
специалиста
Получает обратную связь по уровню его знаний, умений и
навыков
Проходит обучение, непосредственно влияющее на его
знания, умения и навыки
Понимает свои перспективы роста и развития в компании, условия
зачисления в кадровый резерв

19. 19
КРАТКОСРОЧНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ
 формирование личных планов развития работников
 создание программ обучения для развития управленческих и личностно-деловых компетенций
 передача обратной связи:
― проведение интервью для передачи обратной связи с оцененными работниками и их
руководителями
― формирование рекомендаций по дальнейшему развитию специалистов
РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
 выделение «группы риска» - работников, продемонстрировавших низкий уровень выраженности
компетенций по ряду согласованных критериев
 подготовка методики проведения аттестации
 определение возможности изменения в условиях труда работников
 выделение групп работников, уход которых из компании нежелателен
 дополнение результатов комплексной оценки работника из «группы риска» оценкой его
результативности по конкретным показателям результативности/эффективности
АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

20. 20
 Повышение качества услуг и удовлетворенности
клиентов
 Достижение ключевых показателей эффективности
деятельности компании
 Повышение производительности труда
 Экономия затрат
 Повышение эффективности работы подразделений
 Достижение ключевых показателей эффективности
подразделений
 Развитие лидерских качеств
ДЛЯ
РУКОВОДСТВА
КОМПАНИИ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ В СРЕДНЕСРОЧНОЙ И
ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ
 Возможности развития и профессионального роста
 Взаимосвязь премиальной части оплаты труда с
достижениями показателей эффективности
 Благоприятная корпоративная культура
ДЛЯ
РУКОВОДИТЕЛЯ
ДЛЯ
РАБОТНИКА