введение в развитие производственных систем

Бережливое
производство и
развитие
производственных
систем
Ищем проблемы, находим и реализуем решения!
г. Иркутск
2014г.

2
ГК Оргпром
МИССИЯ
Мы содействуем развитию общества, помогая бизнесу и людям увидеть и
реализовать свой потенциал через проведение корпоративных программ
развития производственных систем
Ведущий российский провайдер,
оказывающий полный спектр услуг по
развитию производственных систем на основе
концепции «бережливое производство» (Lean
Production, Lean Thinking, Toyota Production
System, кайдзен).

3
Помогаем бизнесу и людям
увидеть и реализовать
свой потенциал

Делаем Лин доступным
Вестник Лин - российский Интернет-журнал по бережливому
производству
www.leansigma.ru
Российский Лин-форум – ежегодный слет практиков и
ведущих экспертов для обмена опытом эффективной
организации бизнеса
www.leanforum.ru
Российская Лин-школа – регулярные учебные сессии от
ведущих мировых и отечественных экспертов Лин
www.leanschool.ru
Кайдзен – туры – организация специализированных экскурсий
на предприятия, успешно реализующие Лин-программы
Консалтинг, коучинг, обучение, бенчмаркинг, сертификация
по бережливому производству и РПС
Открытые семинары на производстве
Издательские проекты
4

Межрегиональное общественное движение
«Лин-форум. Профессионалы
бережливого производства»
Участие в общественном движении позволит Вам:
-быть в курсе новостей «Лин-форума»,
обмениваться опытом с коллегами и экспертами
посредством блогосферы;
-планировать и реализовывать амбициозные
проекты вместе с другими активистами Лин-
движения;
-участвовать в построении национальной системы
всеобуча бережливому производству;
- побеждать в конкурсах Лин-лидеров и Лин-
предприятий;
-формировать единую базу знаний и активно
пользоваться ею.
Для вступления в общественное движение Вы
можете заполнить заявку и передать
организаторам. 5

Конкурс на Кубок лидеров
производительности им. А.К. Гастева
Кубок Гастева - общественная инициатива Межрегионального Общественного
Движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства».
Компании могут выдвигать на соискание премии и Кубка Гастева как Программы
эффективности, так и отдельные проекты. Результаты оценивает Экспертная
группа, состоящая из наиболее авторитетных и опытных экспертов-консультантов по
производственной эффективности и топ-менеджеров успешных компаний.
Миссия Кубка - формирование общественного института
признания предприятий-лидеров в развитии систем
управления
Почему Гастев?
Алексей Капитонович Гастев - основатель и активный разработчик
отечественной школы научной организации труда, так в 20-30е годы
прошлого века называли у нас научный менеджмент Тейлора (или
фордизм, по Ильичу). Именно Гастев сформулировал и развил
принципы научного менеджмента в советской России, а в 40e годы те
же подходы были положены в основу школы TWI в США – принципы
«узкой базы» и, позднее в Японии - «широкого вовлечения».
Ждем ваших заявок! 6

Определения
• 4.1 бережливое производство (lean production); Лин; БП: Концепция
организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной
ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока
создания ценности с охватом всех процессов организации и их
постоянного совершенствования через вовлечение персонала и
устранение всех видов потерь.
ГОСТ Р 56020 – 2014
БП не требует работать быстрее. БП требует тратить меньше времени на
непроизводительные действия при создании ценности для потребителя.
БП это постоянное улучшение привычек ежедневной работы.
Вывод: им нельзя заниматься раз в месяц. Мероприятия по БП входят в
ежедневую деятельность каждого сотрудника. Иначе нет успеха.
Производственная система – способы управления, присущие
конкретному предприятию.

9
Типы конкурентных преимуществ
Конкурентное
преимущество
Защита от
воспроизведения
конкурентами
Комментарий
Технологическое
оборудование
Слабая Аналоги легко купить у поставщика оборудования. Сроки от
месяца до полугода
Технологии
производства
Слабая В мясопереработке нет по-настоящему уникальных массовых
продуктов и технологий. Срок освоения новой технологии не
более года, чаще существенно меньше
Информационные
системы
Средняя Базовых версий информационных систем немного, их легко
купить, как и услуги консалтинга по внедрению. Однако
настройка ИС на конкретном предприятии требует времени.
Характерный срок внедрения – от года до трех
Квалифицированный
персонал
Средняя По-настоящему уникальных специалистов немного. На их поиск и
адаптацию на предприятии может уйти год-два. По остальным
категориям персонала намного меньше
Присутствие и
господство на рынках
сбыта
Средняя Освоение новых рынков и завоевание там господства может
потребовать два-три года. Однако в кризис этот срок может
сократиться до нескольких месяцев, здесь можно вспомнить
историю конкуренции «Самсона» и «Парнаса-М» в Санкт-
Петербурге в 1998 г.
Система и культура
управления.
Производственная
система
Сильная Копированию со стороны не поддается. Единственный
инструмент по тиражированию – поставить со стороны
руководство, обученное в новой системе, и обязать его соблюдать
новые регламенты, а также сменить существенную часть топ-
менеджмента. Таким образом, тиражирование возможно только в
рамках одной корпоративной структуры, как это делают
иностранные игроки, приходя на наш рынок

Цель развития ПС
Не должна быть самоцелью внедрение
концепций: СМК (9001), БП, ТОС, 6 сигм… Цель –
решение реальных проблем (эффективность,
результативность, скорость…) Инструменты
подбираются под цель!
Необходимо определить амбициозную, но
достижимую цель в конкретный срок (год, два,
пять)…
Если вы недовольны текущими результатами –
измените образ действия!

11
Эволюция научного менеджмента
1900 2000
Ремесленный
тип
Массовое
производство
НОТ
Ф.Тейлор
Л.Гилберт
Г.Гант
Г.Форд
А. Гастев
ПСР
T-TPS
…
APW
IWAYLean
Производственная
система Toyota
У. Деминг
Э. Тойода
Т. Оно
М. Имаи
Д. Вумек
Д. Уэлч
Э. Голдратт
ТОС
6 сигма

Бережливое
Развитие основных
производственных
процессов на основе
инструментов Лин,
6 сигм, ТОС, …
Умное производство
Развитие
производственной
системы
Бережливое развитие
процессов по всему
жизненному циклу,
на основе лидерства и
непрерывного
совершенствования
потоков развития
- Людей (Поток создания
талантливых сотрудников)
- Процессов (Расширенный
поток создания
потребительской ценности)
Устойчивое
развитие
Устойчивое развитие
бизнес-системы
на основе
развертывания
сбалансированной
политики
интеграции трех
макропотоков
- Формирования
лучших рабочих мест
- Создания лучшего
продукта
- Построения
гармоничного
экосоциума 12

13
Хосин Канри
• Словосочетание «Хосин Канри» состоит из
четырех иероглифов:
– Хо - направление,курс;
– Син - игла, стрелка;
• «Хосин» - компас, направление стрелки компаса
– Кан - контроль, управление;
– Ри - логика, причина;
• «Канри» - менеджмент, развертывание, логика
управления
«Хосин Канри» - «Развертывание политики»,
«Управление на основе политики»

Развертывание
политики: Хосин Канри
Стратегический инструмент исполнения
и контроля выполнения при управлении
изменениями в критичных бизнес процессах.
Система развертывания стратегического плана
по всей организации.
Координирует усилия сотрудников и их
деятельность со стратегическими планами.
Делает стратегию понятной и принятой
на всех уровнях => достижимой.

Согласование по вертикали и горизонтали
Поймай мяч (Catch ball)
• Голос клиента
• Внутренние клиенты
• Вовлеченность
• Уважение и терпение
• Конструктивность
• Не забывать,
КТО создает ценность!

16
1
2
3
45
6
7
8
9
10
Развертывание
видения с помощью Х-матрицы

1
3 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3
1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3
1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4
3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8
8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18
долясотрудниковнаправленныхнаобучение
прибыльбезпроектовразвития646,7
ростПТ10%
объемпродаж34665
уровеньвовлеченностии
Прибыль
количествопродуктовнаодногоклиента
пролонгациии
производительностьна1продавца
стоимостьопераций
количествоцентралсервисов
выполнениеграфикареализации
проектадоляпродавцовкотпродали>1вида
показательNPS(поддержки)
Х.ХХХХХХ
ФФФФФФФ
РРРРРРРРРР
ММММММММ
ЖЖЖЖЖЖЖ
ОООООО
Бюджет
2 1 1 1 4 2014
2013-
2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0
1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3
1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1
3 1 3 5 1 3 1
внедренение стандартов точек присутствия и повыыш эфф-ти сбыт сети
Годовыецели
Бизнес-стратегии
РЕСУРСЫ
Генеральный директор 2013-2015Компания А
стандартизация процессов и открытие опер центров
синергия внутри СГ и ФК
любимая компания
Мониторингреализации
Стратегические цели
Команда
прибыль
место в рейтинге
уровень самоосознания
Х-матрица как метод взаимоувязки и
декомпозиции стратегии – до цехаучастка

Разверните ваши стратегии УР
по вертикали, горизонтали и во времени
1
3 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3
1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3
1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4
3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8
8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18
ростПТ10%
Прибыль
Х.ХХХХХХ
ФФФФФФФ
ММММММММ
ЖЖЖЖЖЖЖ
ОООООО
Бюджет
2 1 1 1 4 2014
2013-
2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0
1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3
1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1
3 1 3 5 1 3 1
РЕСУРСЫ
Команда
прибыль
1
3 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3
1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3
1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4
3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8
8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18
ростПТ10%
Прибыль
Х.ХХХХХХ
ФФФФФФФ
ММММММММ
ЖЖЖЖЖЖЖ
ОООООО
Бюджет
2 1 1 1 4 2014
2013-
2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0
1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3
1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1
3 1 3 5 1 3 1
РЕСУРСЫ
МониторингреализацииСтратегические цели
Команда
прибыль
1
3 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3
1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3
1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4
3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8
8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18
ростПТ10%
Прибыль
Х.ХХХХХХ
ФФФФФФФ
ММММММММ
ЖЖЖЖЖЖЖ
ОООООО
Бюджет
2 1 1 1 4 2014
2013-
2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0
1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3
1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1
3 1 3 5 1 3 1
РЕСУРСЫ
Команда
прибыль
1
3 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3
1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3
1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4
3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8
8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18
ростПТ10%
Прибыль
Х.ХХХХХХ
ФФФФФФФ
ММММММММ
ЖЖЖЖЖЖЖ
ОООООО
Бюджет
2 1 1 1 4 2014
2013-
2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0
1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3
1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1
3 1 3 5 1 3 1
РЕСУРСЫ
Команда
прибыль
1
3 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3
1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3
1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4
3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8
8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18
ростПТ10%
Прибыль
Х.ХХХХХХ
ФФФФФФФ
ММММММММ
ЖЖЖЖЖЖЖ
ОООООО
Бюджет
2 1 1 1 4 2014
2013-
2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0
1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3
1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1
3 1 3 5 1 3 1
РЕСУРСЫ
Команда
прибыль
1
3 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3
1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3
1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4
3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8
8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18
ростПТ10%
Прибыль
Х.ХХХХХХ
ФФФФФФФ
ММММММММ
ЖЖЖЖЖЖЖ
ОООООО
Бюджет
2 1 1 1 4 2014
2013-
2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0
1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3
1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1
3 1 3 5 1 3 1
РЕСУРСЫ
Команда
прибыль
1
3 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3
1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3
1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4
3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8
8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18
ростПТ10%
Прибыль
Х.ХХХХХХ
ФФФФФФФ
ММММММММ
ЖЖЖЖЖЖЖ
ОООООО
Бюджет
2 1 1 1 4 2014
2013-
2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0
1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3
1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1
3 1 3 5 1 3 1
РЕСУРСЫ
Команда
прибыль
1
3 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3
1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3
1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4
3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8
8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18
ростПТ10%
Прибыль
Х.ХХХХХХ
ФФФФФФФ
ММММММММ
ЖЖЖЖЖЖЖ
ОООООО
Бюджет
2 1 1 1 4 2014
2013-
2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0
1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3
1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1
3 1 3 5 1 3 1
РЕСУРСЫ
Команда
прибыль
1
3 3 3 3 1 13 16 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3
1 3 3 1 1 9 21 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3
1 3 3 3 1 11 12 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 4
3 3 3 3 3 15 23 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 8
8 13 12 10 6 5 5 5 10 2 1 5 5 5 2 1 1 1 1 0 0 18
ростПТ10%
Прибыль
Х.ХХХХХХ
ФФФФФФФ
ММММММММ
ЖЖЖЖЖЖЖ
ОООООО
Бюджет
2 1 1 1 4 2014
2013-
2015 5 4 4 4 1 1 1 4 1 2 0 0 0 0 0 0
1 3 3 1 3 11 1 млрд 84 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3
1 1 3 2 10 33 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1
3 1 3 5 1 3 1
РЕСУРСЫ
Команда
прибыль
Improvement Priority Title: Department/Location: Management Owner: Date:
Review Team: Next Review Date:
Environmental Situation Summary:
Core Objective:
Action Steps Owner Milestone
Planned
Date(s)
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Direct Bottom Line
Timeline Target Improvement
Policy Deployment Action Plan
Видение
-> «Горизонты»
-> Цели долгосрочные
-> Цели годовые
-> Стратегии
-> Стратегические задачи
-> Стратегические проекты
-> Мониторинг Ресурсы Взаимосвязи
-> Бережливая система реагирования по отклонениям
Директор
а
Президен
т
Руководи
тели
подр.

20
Люди
Философия
TPS – производственная система Тойота

21
14 принципов Тойота
1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной
перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным
финансовым целям
 Используй системный и стратегический подходы при постановке
целей,
 Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее
на новый, более высокий уровень.
 Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя,
общества и экономики.
 Будь ответственным.
Процессы
Люди и партнеры
Решение проблем
Философия

22
2.Процесс в виде непрерывного потока
способствует выявлению проблем
3.Используй систему «вытягивания»,
чтобы избежать перепроизводства
4.Распределяй объем работ равномерно
(хейдзунка). Работай как черепаха, а не как
заяц.
5.Сделай остановку производства с целью
решения проблем частью
производственной культуры, если того
требует качество.
6.Стандартные задачи – основа
непрерывного совершенствования и
делегирования полномочий сотрудникам.
7.Используй визуальный контроль, чтобы
ни одна проблема не осталась
незамеченной
8.Используй только надежную, испытанную
технологию.
Процессы
Философия

23
9. Воспитывай лидеров, досконально
знающих свое дело, исповедующих
философию компании и способных
научить этому других.
10.Воспитывай незаурядных людей и
формируй команды, исповедующие
философию компании.
11.Уважай своих партнеров и
поставщиков, ставь перед ними
амбициозные задачи и помогай им
совершенствоваться.
Процессы
Философия

24
Процессы
Философия
12. Чтобы разобраться в ситуации, надо
увидеть все своими глазами (генти
генбуцу).
13. Принимая решение, не торопись, взвесь
все возможные варианты; внедряя его, не
медли (немаваси).
14. Твоя компания должна стать
обучающейся структурой за счет
неустанного самоанализа (хансей) и
непрерывного совершенствования
(кайдзен).

25
＊КЛИЕНТ ПРЕЖДЕ ВСЕГО（ПОСЛЕДУЮЩАЯ ОПЕРАЦИЯ - ЭТО КЛИЕНТ）
＊СЕБЕСТОИМОСТЬ СОЗДАЕМ МЫ САМИ
＊УВАЖЕНИЕ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ К РАБОТЕ
• УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ
КЛИЕНТА
• ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ
• УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ
ПЕРСОНАЛА
４S
４S
４S
４S
４S
УВАЖЕНИЕ
ПРАВИЛ
УЧАСТВУЮТ
ВСЕ ４S
УЧАСТВУЮТ
ВСЕ
автономизация
КАНБАН
ВЫТЯГИВАНИЕ
ПРЕДЫДУЩЕЙ
ОПЕРАЦИЕЙ
ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ 柔軟性
ГЕНТИ
ГЕНБУЦУ
УВАЖАЕНИЕ
ПРАВИЛ
ВЫЯВЛЕНИЕ ОТКЛОНЕНИЙ, МУДА, ЗАДАЧ
Высокое
качество
Высокая
выработка
Постоянный КАЙДЗЕН
(УСТРАНЕНИЕ МУДА, РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ, ПОВЫШЕНИЕ МАСТЕРСТВА
Быстрая
поставка
ОБСЛУЖИВА
НИЕ
ОБОРУДОВА
НИЯ
РАЗДЕЛЕНИ
ЕРАБОТЫ
ЧЕЛОВЕКАИ
МАШИНЫ
ОСТАНОВКА
ОТКЛОНЕН
ИЙ
СТАНДАРТНЫЕ
ОПЕРАЦИИ
ПРОИЗВ-ВОПО
ВРЕМЕНИ
ТАКТА
ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
УПРАВЛЕНИЯ
КАЧЕСТВО
ВСТРОЕНОВПРОЦЕСС
Почва
Основа
фундамент
опора
балка
крыша
Структура
здания
Показатели
контроля
ГЕМБА
ТОЧНОВОВРЕМЯ
СИСТЕМА
ПРОВЕРКИ
КАЧЕСТВА
ОТВЕТНЫЕ МЕРЫ ПРИ
БОЛЬШИХ
ОТКЛОНЕНИЯХ
ГЕНТИ
ГЕНБУЦУ
УВАЖАЕНИЕ
ПРАВИЛ
УЧАСТВУЮТ
ВСЕ ГЕНТИ
ГЕНБУЦУ
УЧАСТВУЮТ
ВСЕ
УЧАСТВУЮТ
ВСЕ
ГЕНТИ
ГЕНБУЦУ
УВАЖАЕНИЕ
ПРАВИЛ
Дворец TPS

26
От TPS к T-TPS
Производственная система Тойота (TPS) – это система, направленная
на обеспечение максимального качества, минимизации затрат и
времени выполнения заказа путем устранения потерь.
Её основа – «точно во-время», «автономизация», устранение потерь.
В 80-х годах произошёл переход к Total-TPS
В развитие предыдущих принципов улучшения производятся за счёт:
- активизации персонала через кайдзен-работу с участием всех
сотрудников;
- стимулирования трудовой мотивации,
- визуализации ситуации на рабочих местах,
- проведение опережающего совершенствования при проектировании
новой продукции.

27
От T-TPS к TMS -
Всеобщей системе менеджмента
TDS
Всеобщая система
проектирования
TMMS
Всеобщая система
маркетинга и продаж
T-TPS
Всеобщая производственная
система Тойота
Активизация персонала
(основа TMS)
TMS

28
Основной принцип активизации персонала –
формирование естественного желания работать!
Любой человек в любой
стране мира благодаря
работе способен чувствовать
свою значимость,
испытывать радость и имеет
возможность наслаждаться
достигнутым результатом.

29
В чём заключается главная задача менеджмента?
Активизация рабочего процесса, создание
динамичных, автономных (способной
самостоятельно добиваться поставленных
целей) рабочих коллективов.

30
Базовая единица активизации персонала – рабочий коллектив

31
Концепция потока
Любую деятельность можно представить в виде потока.
Только в потоке можно добиться наивысшей
эффективности производства.
Обвалка
Фарше-
составление
Варка
Фасовка и
упаковка
Доставка

32
Источники проблем с эффективностью
МУРА
непостоянство
500 Kg
1000 KgМУРИ
чрезмерная перегрузка
1000 Kg
200 Kg
МУДА
потери

33
Потери II рода
(обеспечение)
Потери I рода
Создающие
ценность
СОКРАЩАТЬ
ИСКЛЮЧАТЬ
Виды деятельности
Не создающие
ценность
Распределение времени при работе

34
«Все, чем мы занимаемся, - это следим за временем между
размещением заказа потребителем и получением денег
за выполненную работу.
Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя
потери, которые не добавляют ценности»
(Ohno, 1988г.), Тайити Оно – основатель TPS

35
Брак и исправление
Ожидание (задания, материала,
инструмента, ремонта, погрузчика)
Хранение НЗП
Поиски
инструмента
Отходы
Контроль качества
Транспортировка
Повторная обработка
Переналадка
оборудования
Смена инструмента
Подноска заготовок
Установка в
оборудование
Снятие после обработки
Укладка для
транспортировки
Резка, формовка,
термообработка, сборка…
Классификация операций и состояний
по признаку добавления стоимости
1 рода
2 рода

36
8 видов потерь
1. Запасы
2. Транспортировка
3. Простои
4. Ненужные движения
людей
5. Лишние этапы обработки
6. Переделка и брак
7. Перепроизводство
8. Потери творческого
потенциала
Ожидание
Запасы
Лишние этапы обработки
Движения
Переделка и брак
Перепроизводство
Наличие потерь – возможность для улучшения, повышения
эффективности, достижения целей предприятия с
минимальными затратами.
Научитесь видеть, измерять и сокращать ПОТЕРИ!

37
Улучшается путем
планирования каждого шага и
сокращения перемещений оператора
Излишняя ходьба,
перемещение
или манипуляции
Передвижения

38
разгрузка
склад
сокращения физического расстояния
прохождения материалов и информации
Движение информации и
материалов, которое не
добавляет ценности

39
Бесполезные для заказчика свойства
(там могут скрываться дефекты)
Ненужные затраты для производителя
Излишняя обработка
пересмотра требований к обработке

40
сокращения всех видов простоев оборудования и
персонала;
выравнивания плановой рабочей нагрузки и
синхронизации операций
Простой работников
или машин в ожидании
предыдущей или последующей
операции, материалов
или информации
Простои

41
Перепроизводство
производства только по заказу;
сокращения времени перенастройки
и наладки оборудования;
выравнивания производства
Производить больше
или раньше,
чем востребовано
заказчиком/следующим
процессом

42
Дефекты
Дефектные изделия или
услуги
перерабатываются или
выбрасываются
совершенствования качества выполнения
операций

43
Излишние запасы
Способы устранения:
Минимизация размеров партий;
Супермаркеты и вытягивание;
Выравнивание производства
методами Точно Вовремя и Канбан;
Реализация ТРМ
Скрывают проблемы
и обслуживания,
сокращают оборачиваемость
капитала, требуют
финансирования

44
Море запасов скрывает
массу проблем
Проблемы
качества
Низкая
производительность
Простои
Плохое
планирование
Проблемы
взаимодействия
с поставщиками
запасы

45
Потери творческого потенциала
Кто способен наиболее
эффективно устранять потери в
процессах, максимально включив
внутренние резервы?
– Разработчик процессов?
– Руководство?
–Исполнители –
РАБОТНИКИ ! (80%)

46
Какие потери вы видите?

47
5 принципов ЛИН
ценность
потери
1. Определите ценность (полезность) конкретного продукта
[товара, услуги, группы однородных продуктов] с точки зрения
Потребителя (внутреннего заказчика). Ц. определяется только конечным
потребителем, который за опр. цену и в опр. время удовлетворяет свою потребность.
ЛИН начинается с точного определения ценности в терминах конкретного продукта,
имеющего опред. характеристики и стоящего опред. цену.
2. Составьте точную схему потока создания этих ценностей на
предприятии.
3. Устраните потери, чтобы по потоку непрерывно создавалась
ценность.
4. Создайте поток позволяющий «вытягивать» ценность клиенту
5. Постоянно совершенствуйтесь.

48
Ценность
Что является ценностью в потоке?
Когда ценность создаётся?

49
Операционные потоки
Информационный и финансовый
поток
Материальный поток

50
Выбор семейства(1)
Составление карты текущего состояния(2)
Составление карты будущего состояния (3)
Рабочий план(4) и реализация(5)
Цель
Цель КПСЦ(1)
Алгоритм совершенствования потоков
с использованием КПСЦ

51
11 дней 15 сек. 30 сек 54 сек. 100 сек 18 сек10,9 дней 2,0 дней 2,2 дней 2,9 дней 7,0 Days
Добавленная ценность
Время = 217 Сек.
Время процесса
производства =
36 дней
Логистика
Еженедельный график
90
Дневный прогноз
Ежедневный
заказ
4 недельный-
прогноз
Еженедельный
Fax
график отгрузки
1x день
Melte Ltd
2x недели
2000кг контейнер
слитки
11 дней
В/Ц = 30 Сек.
C/O = 0
Доступностьy=80%
2 смены
27.600 Сек. дост
EPE = 2 смены
В/Ц = 15 Сек.
C/O = 3 часа
Доступность=90%
В/Ц = 54 Сек.
C/O = 1 час
3 смены
В/Ц = 50 Сек.
C/O = 0
3 смены
В/Ц = 18 Сек.
C/O = 0
1 смена
6200 A
3400 B
Толк.
2500 A
1450 B
Толк.
1920 A
1080 B
Толк.
1740 A
980 B
Толк.
9600 A
5400 B
Толк.
Parts & Co. Ltd
27.600 шт /месяч
17.600 „тип A“
10.000 „тип B“
20 шт в коробке
2 смены
Карта текущего состояния-
вычисление производительного времени
и времени действий, добавляющих ценность
Литье Сварка Мех.Обработка Сборка Упаковка Отгрузка
Совмещение потоков на
единой карте

52
11 дней 15 сек. 30 сек 54 сек. 100 сек 18 сек10,9 дней 2,0 дней 2,2 Days 2,9 дней 7,0 дней
Логистика
Еженедельный график
90
Дневный прогноз
заказ
прогноз
Еженедельный
Fax
план отгрузки
1x День
Поставщик сырья
2x недели
Ingots
11 days
В/Ц = 30 Сек.
П/O = 0
2 Смены
EPE = 2 Недели
В/Ц = 15 Сек.
C/O = 3 Часа
Availability=90%
В/Ц = 54 Сек.
П/O = 1 Час
3 Shifts
В/Ц = 50 Сек.
П/O = 0
3 Смены
В/Ц = 18 Сек.
П/O = 0
1 смена
6200 A
3400 B
Толк.
2500 A
1450 B
Толк.
1920 A
1080 B
Толк.
1740 A
980 B
Толк.
9600 A
5400 B
Толк.
Заказчик
27.600 шт /месяц
17.600 „Type A“
10.000 „Type B“
20 шт. в коробке
2 смены
Карта текущего состояния
Определите кайдзен-возможности
Пере-
Большие
партии
Излишние
транспортировки
Перевозки
согласно заказу
клиента
Поломки
Добавленная
ценность
Время = 217 сек.
Время процесса
производства =
36 дней
Литье Сварка Мех.обработка Сборка Упаковка Shipping
Изолированные
островки
производства Управление
«в пожарном
порядке»
Брак и пере-
работка

53
1.5 дня 1 день 116 Сек. 2 дней Время процесса
производства= 4.5 дней
20 сек
Повторно вычислите время
90 дневный
прогноз
ежедневный
заказ
заказ
заказ
Такт = 60 Сек.
В/Ц= 20 sec
П/O = 15 min
1 смены
Поставщик
сырья
Закачик
27.600 шт /месяц
17.600 „Тип A“
10.000 „Тип B“
20 шт в коробке
2 смены
Такт = 60 Сек.
В/Ц= 58 sec
П/O = 10 min
3 смены
прогноз
Логистика
Ежедневная
поставка
1 день
1x день
Время добавленной
ценности = 136 сек.
2 дня ОтгрузкаОбработка +
сборка +
Упаковка
Литье +
Оконч.обработка
КПСЦ будущего состояния

54
Параметры процесса (типовые)
На примере: Время цикла в шесть раз короче
времени прохождения по процессу
• Время такта
Как часто необходимо изготавливать продукцию для
потребителя
• Время цикла
Время между двумя деталями, производимыми последовательно
в ходе процесса

55
Параметры процесса (типовые)
• Число вариантов продукта
• В/Ц (время цикла)
• Переналадка (время переналадки оборудования)
• Готовность (готовность оборудования начать работу в любой
момент, нужен разогрев, подготовка?)
• КДК – Каждая Деталь Каждые (через какое время
снова изготавливается эта продукция)
• Число операторов
• Объем упаковки
• Рабочее время (все время минус перерыв)
• Процент брака

56
Итоговая таблица КПСЦ
Наименование
параметра
Ед.
измерения
Текущее
состояние
Будущее
состояние
Изменение
в %
Время добавления ценности
(ВДЦ)
сек
Время выполнения заказа
(ВВЗ)
сек
Эффективность потока (ЭП) %
Суммарные запасы (ЗП) Руб.
Суммарные транспортировки
(ТП)
М
Суммарное время
переналадки
сек
Суммарное время
контрольных операций
сек
Уровень внутренних дефектов %

57
Содержание плана улучшения
• Дата составления
• Авторы плана
• Цели по каждому семейству продуктов
• Области потока создания ценности
• Задачи для каждой области ПСЦ
• Измеримые цели для каждой задачи
• График выполнения работ в месяцах (январь-март, …)
• График проверок по каждой области ПСЦ
• Согласующие и утверждающие подписи
(исполнитель, соисполнители, специалисты, топ-
менеджер, проверяющий)

59
СИСТЕМА 5С
Seiri
Seiso
Seiton
Seiketsu
Shitsuke
1 Сортировать
4 Стандартизировать
5 Самодисциплина
2 Создать «свои места»
3 Содержать в чистоте

60
Начало работы по 5с
Определите нужные и ненужные предметы
Сохраните то, что нужно, и удалите
бесполезное
Ненужные предметы пометьте бирками 5С и
поместите в область временного хранения для
дальнейшего пересмотра
(макс. 30 дней)
Определите методы по предотвращению
возврата ненужных предметов в рабочую зону
Дата____________
Состояние _______
Местоположение__
Предмет__________
Подпись _________
Сортировать – 1С

61
Правила «карантина»
• Помещаем туда все предметы,
помеченные красной биркой
• Все знают, где находится наше «бюро
находок»
• Если что-то надо взять – обоснуй!
• Все храним не более 30 дней
• Не нужно никому – продадим, подарим,
выбросим!

62
Определите потребности в необходимом
Определите лучшее расположение.
Попросите рабочих помочь определить безопасное и легко
доступное расположение инструмента
Обозначьте место расположения, с учетом принципов
визуализации.
Проинструктируйте всех операторов во всех сменах,
чтобы помочь им понять и соблюдать.
Разработайте контрольный лист 5С
для каждого участка и рабочего места
Включите проверку рабочих мест в контрольный лист проверки
участка
Создание «своих мест» - 2С

63
Убедитесь, что Ваше оборудование достаточно очищено,
чтобы провести инспекцию
Найдите места, где имеется излишняя смазка и
определите, что можно сделать для предотвращения этой
ситуации
Очистите поверхности рабочего места, инструмент и
расположите его в соответствующих (закрепленных за
ним) местах
Установите график регулярной чистки и проверки с
целью поддержания вновь наведенного порядка
Создаем чистоту – 3С

64
Стандартизировать - 4С
Создайте правила поддержания порядка
Определите регулярные меры по поддержанию рабочей зоны в
чистоте и порядке
Определите частоту, с которой должен выполняться каждый
пункт. Пункты должны классифицироваться как ежедневные,
еженедельные, ежемесячные и полугодичные
Определите ответственных за каждый контрольный список.
Включите содержание контрольных списков в стандартные
описания должностных обязанностей ответственных сторон

65
Выработайте привычку
работать согласно правилам и
регламентам
Используйте несоответствия
для генерации новых идей по
улучшению рабочих мест
Используйте оценку для
мотивации и вовлечения
персонала
Самодисциплина – 5С

66
Теория разбитых окон
Сформулирована Джеймсом Уилсоном
и Джорджем Келлингом в 1982 году. Согласно
данной теории, если кто-то разбил стекло в доме и
никто не вставил новое, то вскоре ни одного целого
окна в этом доме не останется, а потом
начнется мародёрство.
Явные признаки беспорядка и несоблюдения людьми
принятых норм поведения провоцируют
окружающих забыть о правилах!
«Разруха не в клозетах, разруха — в
головах.»
М.А. Булгаков устами проф.
Преображенского

67
Зачем нам 5 С?
• Повышает эффективность и безопасность
рабочих мест.
• Изменяет восприятие.
• Обучает работе в команде.
• Обучает и создает систему выявления и
решения проблем.
• Формирует новую производственную
культуру.

70
Если руководители компании не
могут реализовать систему 5С,
значит, они не могут
эффективно управлять!

71
83% Через зрительный процесс
11% через слух
3.5% через обоняние
1.5% через осязание
1% через вкус
Визуализация
• нельзя совершенствовать то, чего не видим
• визуализация позволяет быстро оценить состояние дел на производстве

72
Управление
потоком
Управление
производительностью
• Постановка целей и задач
(стенд)
• Зонирование
• Визуальные стандарты
взаимодействия
• Управление запасами
• 5С
• Визуальные стандарты действий
для скорости, качества, обучения
• Сигналы «андон»
• Мотивация – стенды на участке
• Безопасность

73
Применение визуальных инструментариев
Корректирующие
меры
Пользователи – люди, работающие на этом
участке, работники смежных служб, руководители
• Параметры
процесса
• Индикаторы
состояния
• Статус
мероприятия
• Сравнение с
планом
• Сигнал о
проблеме
• Все ли на
месте?
видеть
мгновенно
(за 5 секунд)
НОРМАЛЬНО
НЕНОРМАЛЬНО
ВАШИ примеры?

74
Доска
производственного анализа

77
Техника безопасности
Качество
Персонал
Себестоимость
Производство
Количество дней без травм
1233 дня
Состояние травматизма
План мероприятий
Объем реализованной продукции Прочая,З/ч, коооперация
Запасы
Рекламации Дефекты выявленные у заказчика Внутренние дефекты Дефекты поставщика
Численность Заработная плата на 1
работающего
Выработка на 1 ПР % невыходов
Оборотный капитал, млн.руб
Цель
Задание по снижению себестоимостиСтруктура себестоимости
Точка безубыточности по выручке от реализации
Отношение суммарной
численности РСС и РПП
численности ПР
№№ п/п Проблема Мероприятия Ответственный Срок Эффект

78
Потери на брак в месяц
4
2
1
0
3
0
2
4
6
8
10
12
Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Месяц
Штуки
Металл Инструмент Оборудование Наладка Персонал
СТРУКТУРА
стенда производственного процесса
УТВЕРЖДЕНА
Приказом генерального директора
ОАО «Автодизель»
от 26.12.2005 № 439
Приложение 2
Текущее состояние на 01.08.05г План по результатам проверки и
установленные цели в 2005г.
Результаты
Расстановка оборудования, операторов,
направление потоков материалов
Расстановка оборудования, операторов,
направление потоков материалов
Количество оборудования –
Количество операторов в смену-
Объем НЗП-
Характеристика:
Количество оборудования –
Количество операторов в смену-
Объем НЗП-
Характеристика:
Объем НЗП за июль 2005г.
2,30
2,16
2,69
2,39
2,53
2,38 2,44
2,84 2,772,20
2,46
2,51 2,43
2,56
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
01.07 04.07 05.07 06.07 07.07 08.07 11.07 12.07 13.07 14.07 15.07 18.07 19.07 20.07 21.07 22.07 25.07 26.07 27.07 28.07 29.07
дата
дни
Простои оборудования 2005г.
198 70 25 42 125
310305
120
310
550
730 330
120
770
295
585
828
2755
60
145
35
200
145
60
105
330
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь
дата
минуты
Механик Энергетик ШИХ Краны Материал Организация
П р о с то и о б о р у д о в а н и я в д е н ь
6 0
2 0
7 5 7 5
1 4 5
4 2 5
9 5
1 6 5
4 5
0
1 0 0
2 0 0
3 0 0
4 0 0
5 0 0
6 0 0
7 0 0
1 2 3 4 5 8 9 1 0 1 1 1 2 15 1 6 1 7 18 19 2 2 2 3 24 2 5 2 6 2 9 30 3 1
Д н и м е с я ц а
Минуты
М ех а н и к Э н ер гети к Ш И Х К р ан ы М ате р иа л О рга н и за ц ия
Д ет.№ 3 3 02 -5 4 01 0 71
П ов тор и ла с ь н е и с п ра в н о с ть у те ч к и аз ота
и з га зо в ы х п ру ж и н .
П ро в ед е н а к ор р ек ци я р егл ам ен та и
с тан д а рта о б с л у ж ив а н и я и р аб о та п о
у в е л ич е н и ю р ес у рс а р ез ь б ов ы х
с ое д и н е н ий
Р е м о н т ре ж у щ е й к р о м к и м а тр и цы .
А н ал и з с той к о с ти .
Простои оборудования за месяц
120 100
50
100 103
34
25
142
25
19
45
50
56
10
24
79
12
67
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Месяц
Минуты
Мех. Энергетик Ших Материал Краны Организация
Цель -
Пояснение: С помощью каких
мероприятий.
Отчет по каждому
простою с
указанием потерь в
штуках и рублях.
Анализ и меры по
исключению.
Перечень
основных
причин
простоев с
указанием
общих потерь
в штуках и
рублях.
Цель –
мероприятий
Перечень основных причин
потерь на брак с указанием
общих потерь в штуках и
рублях.
Потери на брак в 2005г.
10
5
8
4 5
9 7
2
3
4
7 3
4
2
4
5
9
7
8
4
8
12
6
2
2
3
6 5
1
4
6
8
3
8
4
0
5
10
15
20
25
30
35
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль
Месяц
Штуки/рубли
Потери на брак в день Август 2005г.
5
2 2
1
3 2
1
1
5
1
0
14
5
1
0
2
4
6
8
10
12
14
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31
Дни месяца
Штуки/рубли
Отчет по каждой
детали с указанием
потерь в штуках и
рублях. Анализ и
меры по
Затраты на обслуживание оборудования и
инструмента в 2005г.
12000
260400
560 34000 356 34000
256000
30000
56000
23000
379000
23000
169000
349000
100456
123000
100000
136570
56000
346000
321000
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
1000000
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль
Месяц
Рубли
Механическая часть Энергетическая часть Инструмент
Затраты на обслуживание оборудования и
инструмента по месяцам 2005г.
234000 210000
138000
23000
136000
16000
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Месяц
Рубли
Затраты на обслуживание оборудования и инструмента в
Августе 2005г.
12000
3500
48000
3000
5200
26000
13600
17000
290
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31
Дни
Рубли
Перечень затрат в 2005 году на
ремонт оборудования и оснастки
(какая работа была выполнена и
сколько стоит).
Цель –
мероприятий
Отчет по всем
статьям затрат на
обслуживание и
ремонт. Анализ и
меры по
Линия 1
Составные части времени работы
24%
13%
27% 36%
Машинное время Ручное время Время переналадки Простои
Линия 2
33%
18%
22% 27%
Номенклатура деталей участка –
Загрузка оборудования (учитывается
только машинное время) –
Плановое задание на месяц –
Суточный темп –
План себестоимости –
Линия 1
11%
9%
25%
55%
Линия 2
10%
9%
21%
60%
Номенклатура деталей участка –
Загрузка оборудования (учитывается
только машинное время) –
Плановое задание на месяц –
Суточный темп –
План себестоимости –
Количество операторов в смену (Август 2005г.)
63
49
64
83
81
53
58
64
68
58
72
55
88
55
64 63
79
58
66
69
65
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29
Дни
Чел.
Выполнение суточного задания
1
80
66
53
67
80
67
81
64
75
69
75
75
71
65
66
67
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31
Дни
Штуки
Выполнение задания по себестоимости в Августе 2005г.
34
80
66
53
67
80
67
81
64
75
69
75
75
71
65
66
67
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31
Дни
млн.руб.
Анализ выполнения
задания по
количеству деталей и
себестоимости.
Выполнение суточного задания Выполнение задания по
себестоимости (август 2005г.)
Объем НЗП (август 2005г.)

79
Визуализация vs. IT?

80
Стандартизация – это практика установки, доведения до
сведения, исполнения и совершенствования
стандартов.
Когда вы совершенствуете какой-либо процесс, вы
должны его стандартизировать, т.е. описать
улучшенный процесс, чтобы все могли понять суть
улучшений и следовать новому стандарту.
Стандартизация действий

81
«Там, где нет стандарта, не может
быть Kaizen - непрерывного
совершенствования»
Taiichi Ohno

82
Что такое стандарт?
Стандарт
Качество
Время
Осознание высокого
качества
Колесо
улучшений
Наилучший, простой и безопаснейший способ
достижения и сохранения определенного уровня
качества.

83
Убедиться, что найдено постоянное решение
Составить очень простые правила для
стандартизации
Использовать привлекательную, визуальную
технику
Объяснить правила на рабочем месте, научить
Соблюдать правила и улучшить при
необходимости
Каждые 1-3 месяца проверять, что правила
выполняются и эффективны
Алгоритм стандартизации

84
SDCA / PDCA
Время
Улучшения
Путь Кайдзен
S: Стандартизируй
D: Делай
C: Проверяй
A: Воздействуй
S
S
S

85
Основа для обучения
Сохранение существующего ноу-хау
Создание возможности эффективного
делегирования
Предотвращение ошибок
Управление изменчивостью
Цель стандарта

86
Стандарт (Лин), стандартная операционная карта (СОК) –
согласованный набор рабочих процедур, где закреплены наиболее
рациональные и надежные методы по каждому процессу и по
каждому работнику.
Цель - максимальное увеличение
производительности при максимальном
сокращении потерь на каждой операции.
• Выпускается отдельным документом (СОК)
• Встраивается в СТП, технологическую инструкцию,
рабочую инструкцию (методики)
Что такое
стандартизованная работа?

87
Должны быть:
достаточно крупными
понятны рабочим и инженерам
сначала проверены на рабочем месте
согласованы со службой качества
Включать:
Действительное время цикла
Состав производимых операций
Необходимое оснащение
Стандартные Операционные Карты
(СОК)

89
Поломки оборудования
Я ремонтирую это
оборудование,
Вы на нем работаете
Я работаю на этом
оборудовании,
Вы его ремонтируете
Операторы Ремонтники
Всеобщая Эксплуатационная Система
Total Productive Maintenance (ТРМ)

90
Календарное рабочее время
A Операционное время (теоретическое) ППР
Б Доступное время
простои,
поломки,
перенелад
ки
Б / A = К-т Доступности
В Теоретическая производительность
Г Фактическая производительность
низкая
производительность,
короткие остановки
Г / В = К-т Производительности
Д Фактическая производительность
Е
Выход годного с первой
попытки
дефекты,
переделки
Е / Д = К-т Выхода годного
К-т ПЭО = Б/А * Г/В * Е/Д *100
Общая Эффективность Оборудования
Overall Equipment Effectiveness (OЕЕ)

91
«Три кита» ВЭС
1. Автономное обслуживание
2. Навыки раннего обнаружения проблем
3. Навыки настройки и мелкого ремонта
Ремонтник? ОПЕРАТОР!!!

92
простои
поломки, переналадки
низкая производительность
короткие остановки
дефекты, переделки
потери на запуск
Потери на оборудовании

93
Элементарная чистка
станков и завода
Профилактика загрязнения,
улучшение ухода
Стандарты чистоты и
обслуживания
Обучение работников
самостоятельному обслуживанию
Самостоятельное
обслуживание оператором
Стандарты для обеспечения
процесса
Осуществление
Самостоятельного Обслуживания
* Элементарная чистка,
смазка
* Маркировка дефектов
* Восстановление
первоначального вида
* Устранить течи
* Улучшить доступность точек проверки
* Устранить источники загрязнения
* Использование листов и планов проверок
* Визуальный контроль за оборудованием
* Окружающие условия (стандарты чистоты и аккуратности)
*Развивать знания о конструкции и работе машин
*Обучать навыкам самостоятельного
обслуживания
*Независимое обслуживание согласно
листам и планам проверок
*Углублять знания об
обслуживании и ремонте
Полное
осуществление
Чистка есть проверка !1
2
3
4
5
6
7
Автономное
обслуживание
и уход оператора
за оборудованием
7 шагов ВЭС

94
Техническая документация к стану РВ -1400. Руководство по
эксплуатации. Регламент обслуживания стана РВ -1400
Примеры стандартов технического обслуживания:

95
Контрольный лист
ТРМ

96
SMED
Система быстрой переналадки
менее чем за 10 минут

97
внутренни
е
1. Отделите «внешние»
операции от внутренних»
2. Переведите возможно
большую часть
«внутренних» операций
во «внешние»
3. Оптимизируйте и
сократите во времени все
операции с помощью
концепций СМЕД
SMED:
Фазы совершенствования

98
Функциональные зажимные устройства

99
Процесс из
25 шагов
Занимает
2.5 ч.
с 1 оператором
1 (25)
12(14)
(11)
Процесс из
25 шагов
занимает
1 ч.
с 2 операторами
Результат:
Высвобождение времени под производство в объеме 1,5
ч. после переоснастки
Ускорение внутренних операций
(распараллеливание)

100
Выгоды SMED
• Гибкость
• Сокращение сроков поставки
• Улучшается качество
• Повышение производительности
• Сокращение НЗП
• Не требуются
высококвалифицированные наладчики
• Повышение лояльности персонала

101
Основные инструменты встроенного качества
1. Возможность остановки конвейера
работником при возникновении брака или
поломке оборудования (Jidoka).
2. Проектирование оборудования таким
образом, чтобы выявление отклонений и
остановка происходили автоматически.
3. Использование системы оповещения о
проблемах на производственной линии
(Andon).
4. Использование методов предотвращения
непреднамеренных ошибок операторов или
недостатков технологии (Poka-Yoke).
5. Стандартизация процедур контроля качества
и возложение обязанностей по контролю на
операторов оборудования.
Встраивание качества

102
Автономизация
Управляющая система -
независимо от оператора
останавливает
оборудование, когда что-
то происходит
Сигнальная система -
показывает оператору
сигнал остановки или
местонахождение
проблемы
Примеры???

103
1
2
3
4
5
6
Инспекции в источнике,
выявление и фиксация.
Фокусируемся на операторе
и автоматизируем.
Это предотвращает ошибки.
Предотвращение ошибок – Poka -Yoke

104
Встраивание качества
принимать,
создавать,
передавать дефекты.НЕ

105
Хейдзунка (Heijunka) - выравнивание производства по видам
и объему продукции в течение фиксированного периода
времени.
Хейдзунка позволяет эффективно удовлетворять спрос клиента,
избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов,
капитальных затрат, рабочей силы и времени
производственного цикла по всему потоку создания ценности.
Для чего?
Для того, чтобы ключевые ресурсы, которые, используются для
удовлетворения спроса, были загружены более равномерно. В
производстве это чаще всего несколько видов оборудования, в
сфере услуг - это специалисты определенного профиля, т.е.
люди.
Хейдзунка

107
TWI
• Производственный инструктаж
(JI - Job Instruction)
• Методы работы
(JM - Job Methods)
• Трудовые взаимоотношения
(JR - Job Relations)

108
Бережливое производство не ЦЕЛЬ, а
средство достижения ЦЕЛЕЙ компании!
ЦЕЛИ
бизнеса
БП
Программа
действий
Команда
Вовлечена и
мотивирована
БП
Обучение
действием
РЕЗУЛЬТАТ
Команда
Обучение
Программа
Лидерство
руководителей на
всех уровнях

109
Сценарии развёртывания ПС

Учимся
Осваиваем на практике
Реализуем Программу РПС
время
+ рубли
-- рубли
0
12 мес.
Затраты и окупаемость
Варианты развития событий
Ваше решение на данном этапе?

111
Сценарии развёртывания ПС
Действия руководства Отношение персонала
Локальное и несистемное
применение Lean
Посмотрю, что у них получится…
«Внедрение» в подразделения и в
компанию в целом
Участвую по приказу.
И это переживем…
Построение производственной
системы на Lean-принципах с
применением методик и
инструментов
Надо участвовать, меня заметят,
наконец-то менеджеры делом
занялись
Вовлечение персонала: знаю, умею, применяю, могу обучить, живу этим!
«Топтание» на старте
Авторитарный подход
Системное, последовательное улучшение процессов

112
Форми-
рование
Шторм
Приход
в норму
Производи
тельность
Первые 6
месяцев
Год 1 – 2 Год 3 – 4 5-й год и
дальше
Стадии успешного
Лин-преобразования (модель Такмена)

113
«Вы можете не
изменяться.
Выживание – дело
добровольное.»
Уильям Эдвардс Деминг.
«Выход из кризиса»
www.leanforum.ru
www.orgprom.ru Тел. +7 (343) 2222-120
Контактная информация:
Карбаинов Александр
kav@orgprom.ru
+7 (904) 613-09-01

введение в развитие производственных систем

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (14)

Similar a введение в развитие производственных систем

Similar a введение в развитие производственных систем (20)

Más de mechanic-magazine

Más de mechanic-magazine (20)

введение в развитие производственных систем