Predavanja, Uvod u BPM

1. 1
Predavanje 1
Uvod u upravljanje poslovnim procesima
Upravljanje poslovnim procesima (engl. Business Process Management) je disciplina
koja prati kako se odvija funkcionisanje organizacije u cilju osiguranja konzistentnog izlaza i
primene svih mogućnosti za poboljšanje. Poboljšanje se, u zavisnosti od ciljeva organizacije
moţe odnositi na različite stvari. Najčešće se poboljšanje odnosi na smanjenje cene,
skraćenje vremena izvršenja ili smanjenje grešaka. Aktivnosti koje se vrše u cilju poboljšanja
mogu biti jednokratne, ali mogu biti i kontinualne prirode. Vaţno je napomenuti da se BPM ne
odnosi na poboljšanje pojedinačnih aktivnosti, već na upravljanje celim lancem dogaĎaja,
aktivnosti i odluka koje donose vrednost organizaciji i njenim kupcima. Lanac aktivnosti,
dogaĎaja i odluka se naziva procesom.
Procesi su svuda oko nas
Svaka organizacija, bilo da je u pitanju neko drţavno telo, neprofitna organizacija ili
preduzeće mora da upravlja nekim procesima. Evo nekih od tipičnih procesa koji se javljaju u
većini organizacija:
Od narudžbe do isplate: Ovo su procesi koji se odvijaju kod organizacije prodavca.
Oni počinju u trenutku kada kupac putem narudţbe naručuje neki proizvod ili uslugu i
završavaju kada se proizvod ili usluga isporuče kupcu i kupac uplati odgovarajuću
nadoknadu. Ovakvi procesi obično obuhvataju aktivnosti koje su vezane za proveru
narudţbe, isporuku, transport, definisanje ugovora i plaćanje.
Od predračuna do narudžbe: Ovaj tip procesa obično prethodi procesu naručivanja.
On počinje u trenutku kada snabdevač primi zahtev za predračunom od kupca i završava kad
kupac na osnovu predračuna naruči robu.
Od nabavke do plaćanja: Ovakvi procesi počinju kad se u organizaciji zaključi da
treba da se nabavi neki proizvod. Završava se kad se taj proizvod isporuči i plati. Ovaj proces
obuhvata aktivnosti kao što su dobijanje predračuna, odobravanje nabavke, izbor
snabdevača, slanje narudţbe za nabavku, prijem dobara, provera i plaćanje.
Od problema do rešenja: Ovakvi procesi počinju kad se kupac poţali na neki problem
vezan za isporučeni proizvod ili uslugu. Proces se nastavlja sve dok se kupac i snabdevač ne
sloţe da je problem rešen.
Od prijave do odobrenja: Ovo su procesi koji počinju kada se neko prijavi za nešto i
završava se kad mu se to odobri ili kad bude odbijen. Ovakvi procesi se često javljaju kod
drţavnih agencija, na primer kad se traţi graĎevinska dozvola ili kad poslovni ljudi traţe
dozvolu za pokretanje posla.
Kao što ovi primeri ilustruju, poslovni procesi su ono što organizacije rade kad svoje
proizvode ili usluge isporučuju kupcima. Način na koji su ovi procesi projektovani i kako se
izvršavaju utiče na kvalitet usluga, koje kupci dobijaju, kao i na efikasnost kojom se te usluge
pruţaju. Jedna organizacija moţe da nadmaši drugu, koja pruţa slične usluge, ako ima bolje
procese i ako ih bolje izvršava. Ovo se ne odnosi samo na procese koji komuniciraju sa
kupcem, već i na unutrašnje procese, kao što je proces nabavke, koji se vrši u cilju
zadovoljenja nekih internih potreba preduzeća.

2. 2
Sastavni elementi poslovnog procesa
Primeri koji su ranije pomenuti pokazuju da poslovni proces obuhvata odreĎen broj
dogaĎaja i aktivnosti. DogaĎaji se odnose na aktivnosti koje se dešavaju automatski, što
znači da nemaju trajanje. Primer dogaĎaja moţe biti pristizanje graĎevinske opreme na
gradilište. DogaĎaj moţe da pokrene izvršenje niza aktivnosti. Na primer, kad neka oprema
doĎe na gradilište inţenjer treba da je proveri. Ta provera je aktivnost, koja ima svoje trajanje.
Ako je aktivnost jednostavna i moţe se posmatrati kao jedna jedinica posla, ona se
naziva zadatkom. Na primer, ako je provera koju graĎevinski inţenjer obavlja jednostavna,
kao što je provera da li pristigla oprema odgovara naručenoj, onda ta provera moţe biti
zadatak. Ako bi inspekcija zahtevala više koraka, kao što je provera da li oprema zadovoljava
specifikaciju narudţbenice, provera ispravnosti opreme, kao i provera da li je došla i potrebna
prateća oprema, onda se provera moţe smatrati aktivnošću.
Pored dogaĎaja i aktivnosti tipičan proces obuhvata i tačke donošenja odluka. To su
trenuci u vremenu kad se donosi neka odluka, koja utiče na način na koji se proces izvršava.
Na primer, kao rezultat provere, graĎevinski inţenjer moţe da odluči da oprema treba da se
vrati ili da treba da se prihvati. Ta odluka utiče na ono što će se kasnije dešavati u procesu.
Procesi obuhvataju odreĎen broj aktera (ljudi, organizacije, softver), fizičke objekte
(oprema, materijal, proizvod, dokumentacija) i nematerijalne objekte (elektronski dokumenti ili
zapisi). Na primer, proces iznajmljivanja opreme obuhvata tri tipa ljudskih aktera (sluţbenik,
graĎevinski inţenjer i inţenjer iz skladišta koje opremu iznajmljuje) i dve vrste organizacionih
aktera (graĎevinsko preduzeće i firma koja iznajmljuje opremu). Proces obuhvata i fizičke
objekte (oprema koja se iznajmljuje), elektronske dokumente (elektronski zahtev za
iznajmljivanjem), kao i digitalne zapise (angaţovanje opreme se prati u excel tabeli).
Izvršenje procesa vodi ka nekim izlazima. Na primer, proces iznajmljivanja vodi ka
tome da graĎevinsko preduzeće koristi neku opremu, kao i da postoje neka plaćanja. Idealno
je da izlaz donosi neku vrednost akterima procesa, što su u našem slučaju graĎevinsko
preduzeće i snabdevač. U nekim slučajevima se ova vrednost ne ostvaruje ili se ostvaruje
samo delimično (kad se oprema vrati, nema nikakvih vrednosti ni za jednog aktera). To su
tzv. negativni izlazi, kao suprotnost pozitivnim izlazima koji uključenim akterima donose
vrednost.
Od svih učesnika u procesu jedan igra specijalnu ulogu – kupac. To je onaj koji prima
izlaz iz procesa. U procesu moţe biti i više kupaca. Na primer, u procesu prodaje kuće,
postoje prodavac i kupac, ali i agencija za nekretnine, kao i beleţnik. U ovom procesu su
kupci i prodavac kuće i kupac, dok ostali akteri pruţaju usluge u odgovarajućem procesu.
Poslovni proces se moţe definisati kao skup meĎusobno povezanih dogaĎaja,
aktivnosti i tačaka odlučivanja, koji obuhvata i odreĎeni broj aktera i objekata i koji kolektivno
vodi ka nekim izlazima koji imaju vrednosti za nekog kupca.
Na slici 1 su opisani sastavni elementi ove definicije, kao i njihove meĎusobne veze.

3. 3
Slika 1
Upravljanje poslovnim procesom se moţe definisati kao niz metoda, tehnika i alata za
otkrivanje, analizu, redizajn, izvršenje i praćenje poslovnih procesa. Iz ove definicije se vidi da
su za BPM najvaţniji poslovni procesi, kao i da se upravljanje poslovnim procesima odnosi na
različite faze i aktivnosti u ţivotnom ciklusu procesa.
Koreni i istorijat upravljanja poslovnim procesima
Funkcionalna organizacija
Iako se čini da su procesi prirodan način posmatranja poslovanja nekog preduzeća,
nije uvek bilo tako.
Početak dvadesetog veka je karakterističan po podeli rada, pri kojoj radnici obavljaju
samo pojedinačne aktivnosti od niza potrebnih. To je postalo način rada ne samo u
proizvodnim organizacijama već i u administraciji. Rezultat je da radnici postaju specijalisti,
koji poznaju samo pojedine delove poslovnog procesa.
Uzgredni efekat ovakvog pristupa je pojava novih specijalista – menadţera. Bilo je
potrebno da neko nadzire produktivnost radnika koji se bave odreĎenim delom procesa.
Menadţeri su odgovorni za ostvarivanje produktivnosti, a trebalo je i da osiguraju da će se
ciljevi ispuniti. Menadţeri ne moraju da obavezno budu eksperti u domenu kojim se aktivnost
bavi. Njihov glavni zadatak je da optimizuju obavljanje posla u skladu sa resursima koji im
stoje na raspolaganju.
Nakon pojave menadţera, organizacije počinju da se organizuju u skladu sa podelom
rada. Postavlja se pitanje kako da se odvoje zaduţenja pojedinih menadţera. Rešenje je
pronaĎeno u formiranju funkcionalnih jedinica, koje grupišu ljude u organizaciji koji se bave
sličnim poslovima. Jedinicama su upravljali menadţeri sa različitim zaduţenjima. Jedinice i
menadţeri su organizovani hijerarhijski. Ovo je bio početak današnje funkcionalne
organizacije, u kojoj postoje odeljenja nabavke, prodaje, skladištenja, finansija, marketinga
itd.
Krajem osamdesetih godina prošlog veka, velike američke kompanije, kao što su IBM i
Ford shvataju da funkcionalna organizacija vodi ka neefikasnosti u njihovom radu. Skupi

4. 4
projekti uvoĎenja novih IT tehnologija ili reorganizacija funkcionalnih odeljenja u cilju
podizanja efikasnosti nisu poboljšali konkurentnost ovih preduzeća.
Jedan od prelomnih dogaĎaja u razvoju BPM sistema je kupovina delova mazdine
fabrike automobila od strane američkog Forda. Prilikom posete Mazdinim fabrikama Fordovi
rukovodioci su uočili da u Mazdi radi mnogo manje zaposlenih u poreĎenju sa
odgoavarajućim jedinicama u Fordu.
Studija koja je analizirala ovaj slučaj, a koju je uradio Majk Hammer, je postala poznata
širom sveta. Studija je analizirala proces nabavke kod Forda. Na slici 2 je prikazan prvobitni
proces nabavke u Fordu.
Slika 2: Prvobitni proces nabavke u Fordu
Svaka kupovina je morala da proĎe kroz odeljenje nabavke. Nakon donošenja
konačne odluke da treba kupiti odreĎenu količinu proizvoda, ovo odeljenje je slalo narudţbu
odgovarajućem proizvoĎaču. Kopija narudţbe se slala i do odeljenja za regulisanje obaveza
prema dobavljačima. Nakon što bi snabdevač poslao robu, primljena roba se smeštala u
prijemni magacin. Zajedno sa robom dolazila je otpremnica iz špedicije, koja se prosleĎivala
odeljenju za regulisanje obaveza prema dobavljačima. Snabdevač je ovom odeljenju direktno
slao i primerak ugovora.
Na osnovu ovog objašnjenja je jasno da je osnovni zadatak odeljenja za regulisanje
obaveza prema dobavljačima da proveri konzistentnost tri različita dokumenta (kopije
narudţbe, otpremnica i ugovor), pri čemu je svaki dokument sadrţao 14 tipova podataka (tip
proizvoda, količina, cena itd.). Nije iznenaĎenje da su svakodnevno otkrivane razlike izmeĎu
ovih dokumenata. Na regulisanju tih razlika je u Fordu radilo nekoliko stotina ljudi.
Za razliku od Forda u Mazdi je u tom odeljenju radilo samo pet ljudi, iako Mazda nije
bila 100 puta manja od Forda. Razlika je bila u tome da su u Fordu otkrivali probleme i
rešavali ih jedan po jedan, dok su se u Mazdi potrudili da izbegnu nastajanje razlika. Nakon
detaljne analize, Ford je u svom procesu nabavke napravio nekoliko promena, koje su
ilustrovane na slici 3.

5. 5
Slika 3: Proces nabavke u Fordu nakon redizajna
Sa slike se vidi da je pre svega napravljena centralna baza podataka u kojoj su se
nalazili svi podaci o narudţbama. Baza podataka je zamenila papire koji su se ranije koristili.
Pored toga su u magacinu instalirani novi računari, pomoću kojih je dobijen direktan pristup
do te baze. Kad bi roba pristigla, osoblje magacina je moglo da direktno proveri da li isporuka
odgovara onom što je naručeno. Ako to ne bi bio slučaj roba nija prihvatana. Na taj način je
pred snabdevača postavljena obaveza da isporučuje samo ono što je naručeno i ništa više. U
slučaju da isporuka odgovara naručenom, registrovan je prijem robe. Jedino što je odeljenju
za regulisanje obaveza prema snabdevačima ostalo da uradi je da isplati ono što je originalno
dogovoreno. Na ovaj način, Ford je smanjio broj zaposlenih u ovom odeljenju od 500 na 120
ljudi.
Osnovno što se moţe videti iz ove studije je da se problem posmatrao kao proces. U
ovom slučaju odeljenje za regulisanje obaveza prema dobavljačima ima vaţnu ulogu, ali su u
proces uključeni i ljudi iz odeljenja nabavke, iz magacina, kao i osoblje snabdevača. Promene
koje su se desile su se odnosile na različite oblasti: informacione promene (različita razmena
informacija), tehnološke promene (baze podataka, terminali), kao i strukturne promene
(provere i politika provere).
Ovakav način razmišljanja je dalje razraĎen u poznatom članku Devenporta i Shorta
(The new industrial engineering: information technology and business process redesign), u
kojem autori traţe od menadţera da tokom poboljšanja poslovanja posmatraju ceo proces, a
ne pojedinačne zadatke ili poslovne funkcije. Prilikom tih analiza je uočeno da je jedan od
ključnih elemenata koji vode ka napretku primena informacionih tehnologija.
Reinženjering poslovnih procesa
Istraţivanja Devenporta i Shorta, ali i mnogih drugih u tom periodu (devedesete godine
prošlog veka) dovode do opšteg prihvatanja koncepta poznatog pod imenom Busines
Process redesign ili Business Process Re-Engineering – BPR. U tom periodu se pojavio veliki
broj članaka, studija i knjiga, što je dovelo do toga da većina preduzeća kreira timove koji će
redizajnirati njihove procese.

6. 6
Krajem devedesetih, meĎutim, opada entuzijazam u vezi BPR-a. Mnoge kompanije
prekidaju svoje BPR projekte i zaustavljaju dalju podršku ovim incijativama. Šta se desilo?
1. Zloupotreba koncepta: U nekim organizacijama je svaki program promene ili
poboljšanja bio označen kao BPR, čak i kad poslovni procesi nisu bili osnovni element tih
projekata. Devedesetih godina su mnoge kompanije smanjile svoje osoblje, što je upakovano
u redizajn procesa, što dovodi do netrpeljivosti operativnog osoblja i srednjeg menadţmenta
prema BPR konceptu.
2. Preterani radikalizam: Neki od ranih zagovornika BPR- a, kao što je i Majk Hammer,
su isticali da svaka promena treba da bude radikalna, u smislu da novi dizajn mora da ispita
način na koji je proces ranije bio organizovan. Njegova deviza je bila: Nemojte automatizovati,
uništite i krenite od početka. Iako je radikalan pristup u nekim situacijama opravdan, postoji
puno situacija u kojima je mnogo bolje primeniti postepeni pristup.
3. Nedostatak adekvatne podrške: Čak i kod projekata koji su bili orijentisano ka
procesima od samog početka i koji su prihvatili postepeni pristup poboljšanju, došlo je do
problema da nije bilo potrebnih alata i tehnologija koji bi omogućili implementaciju novog
dizajna. Na primer, jedan od problema je predstavljala činjenica da je veći deo logike
odvijanja procesa bio čvrsto kodiran u postojeće IT aplikacije. Ljudi bi često bili frustrirani
činjenicom da njihov trud na poboljšanju procesa ne moţe da se ostvari zbog neadekvatne
infrastrukture.
Dva su dogaĎaja dovela do oţivljavanja ideja BPR-a i istovremeno postavili osnovu za
pojavu BPM-a. Pre svega, pojavio se veliki broj empiriijskih studija koje su pokazale da
procesno orijentisane organizacije (one koje pokušavaju da poboljšaju procese i time
postignu veću efikasnost) rade bolje od onih koje nisu procesno orijentisane. Iako su i ranije
postojale studije (poput one o Fordu i Mazdi) koje su pokazivale prednosti procesne
orijentacije, ostalo je nejasno da li su ti primeri izuzeci ili pravilo. U jednoj od prvih empirijskih
studija Kevin MekKormak je istraţio uzorak od 100 proizvodnih organizacija u SAD i zaljučio
da procesno orijentisane organizacije imaju bolje performanse i manje unutrašnjih koflikata. I
kasnije studije su potvrdile ovaj zaključak, što je dalo novi kredibilitet procesnom načinu
razmišljanja.
Drugi dogaĎaj je po svojoj prirodi bio tehnološki. Pojavili su se različiti tipovi IT sistema,
od kojih su najvaţniji ERP (Enterprise resource Planing) i Workflow Management System
(WfMS). ERP sistemi su sistemi koji sve relevantne podatke za preduzeće skladište na
konzistentan način, tako da svi zaposleni kojima su ti podaci potrebni mogu i da ih dobiju.
Ideja jedinstvene i deljive baze podataka omogućila je optimizaciju upotrebe i razmene
informacija, što je i najvaţniji element poboljšanja procesa.
WfMS sistemi su sistemi koji distribuišu posao do različitih učesnika u procesu u
preduzeću, na osnovu unapred definisanih modela procesa. Na taj način ovi sistemi
omogućavaju da se jednostavno implementiraju promene u poslovnim procesima (da se
promeni redosled kojim se poslovi izvršavaju). Sada je jednostavno promene modela
primeniti u praksi, za razliku od situacije kad su pravila za izvršenje procesa bila kodirana
unutar sloţenih softverskih sistema i skrivena izmeĎu desetina hiljada linija koda. WfMS
sistemi po prirodi podrţavaju rad na procesno orijentisan način.
Na početku su se WfMS sistemi koristili uglavnom za prosleĎivanje posla izmeĎu
ljudskih aktera. Malo po malo, ovi sistemi su proširivani novim modulima za praćenje i analizu
izvršenja poslovnih procesa. Pojava veb servisa je dalje pojednostavila povezivanje WfMS

7. 7
sistema sa drugim sistemima, posebno sa ERP sistemima.WfMS su postali sofisticiraniji i
bolje integrisani sa drugim sistemima, pa je počelo da se primenjuje novo ime za ovakve
sisteme – Business Process Management Systems (BPMS) (sistemi za upravljanje poslovnim
procesima).
Istorijski pregled koji je ovde dat ukazuje na to da je BPM nastao iz BPR-a, ali treba
izbegavati njihovo poistovećivanje. Njihova veza se moţe objasniti pomoću slike 4.
Slika 4: Poslovne funkcije menadţera odgovornog za proces (vlasnika procesa)
Slika pokazuje da menadţer koji je odgovoran za poslovni proces (vlasnik procesa)
treba da se bavi sa jedne strane planiranjem i organizovanjem procesa, a sa druge
praćenjem procesa. To je ujedno i osnovna razlika izmeĎu BPR-a i BPM-a. Dok se
reinţenjering poslovnih procesa uglavnom fokusira na planiranje i organizovanje procesa, to
se BPM bavi konceptima, metodama i tehnikama koji pokrivaju sve aspekte upravljanja
procesom, počev od planiranja, preko organizovanja, praćenja i kontrole, a naravno i
izvršenja procesa. Ovo ukazuje na to da se BPR moţe posmatrati kao podskup tehnika koje
se koriste u kontekstu BPM-a.
Ova diskusija ističe da se BPM bavi celokupnim ţivotnim ciklusom poslovnog procesa.
Životni ciklus BPM-a
Prvo pitanje koje tim koji pokreće BPM inicijativu treba da razjasni je "koje poslovne
procese nameravamo da poboljšamo?". Pre nego što se počne sa razmišljanjem o primeni
BPM-a, verovatno već postoji ideja o tome koje probleme tim treba da rešava i koji procesi
dovode do tih problema. Drugim rečima, tim neće krenuti od početka. Na primer, ako je
problem da se graĎevinski inţenjeri ţale da je njihov posao oteţan usled teškoća u
obezbeĎivanju graševinske mašine u trenutku kad je potrebna, i ako se zna da je veći deo te
opreme iznajmljen, onda je jasno da rešenje problema treba traţiti u poboljšanju procesa
iznajmljivanja opreme. Neko treba da taj proces ograniči. Da li proces počinje u trenutku kad
se izabere snabdevač od kojeg se iznajmljuju mašine? Da li se završava kad se iznajmljena
oprema dopremi na gradilište ili kad se ta oprema vrati nazad snabdevaču, ili se nastavlja sve
dok se iznajmljivanje ne plati?

8. 8
Na ova pitanja je lakše ili teţe odgovoriti u zavisnosti od toga koliko se procesno
razmišljalo ranije. Ako je organizacija i ranije imala BPM incijativu, onda je verovatno da
postoji odreĎeni broj poslovnih procesa koji su već otkriveni, da je njihov domen već definisan
do neke granice. Ako to nije bio slučaj, onda BPM tim mora da počne od početka i da
identifikuje procese koji su relevantni za problem, da odredi domen tih procesa i da
identifikuje veze izmeĎu njih (na primer, da li je jedan proces deo drugog procesa).
Početna faza uvoĎenja BPM-a je identifikacija procesa. Ova faza vodi ka arhitekturi
procesa, koja je obično u obliku niza procesa i veza izmeĎu njih. Cilj uvoĎenja BPM-a je da se
osigura da poslovni procesi stalno daju pozitivne izlaze i da isporučuju maksimalnu vrednost
organizaciji. Merenje vrednosti koju proces isporučuje je vrlo vaţan korak u uvoĎenju BPM-a.
Postoji izreka "Ne moţete kontrolisati ono što ne moţete da izmerite". Zbog toga pre analize
procesa mora da se definišu mere performansi procesa, koje će se koristiti za ocenu da li je
proces dobar ili ne.
Najčešće se koriste mere vezane za troškove. Na primer, ako se vratimo procesu
iznajmljivanja graĎevinske opreme, moguće mere performansi bi bili ukupni troškovi sve
opreme koja se iznajmljuje u odreĎenom vremenskom intervalu. Druga klasa mera koje se
primenjuju su mere vezane za vreme. Na primer, mera moţe biti srednje vreme proteklo od
trenutka ispostavljanja zahteva za nabavkom opreme do trenutka kad oprema stigne na
gradilište. Ovo je obično ciklusno vreme. Treća grupa mera su one vezane za kvalitet,
odnosno za stopu grešaka.
Stopa grešaka je procenat vremena kada izvršenje procesa donosi negativan izlaz. U
slučaju procesa iznajmljivanja graĎevinske opreme, takva mera bi bila broj komada opreme
koja je vraćena jer ne odgovara, ili zbog defekata tokom transporta. Identifikacija ovih mera je
vrlo vaţna kod uvoĎenja BPM-a. Ova identifikacija se generalno smatra delom faze
identifikacije procesa, premda se ponekad moţe protezati i na kasnije faze.
Nakon što se odredi koji su procesi koji se analiziraju i koje će se mere koristiti, sledi
naredna faza uvoĎenja BPM-a – detaljna analiza procesa. Ova faza se naziva fazom
otkrivanja procesa. Izlaz iz ove faze je obično jedan ili više modela procesa, koji opisuju
trenutno stanje. Ovi procesu odraţavaju znanje koje ljudi u preduzeću imaju o svom poslu.
Modeli procesa treba da olakšaju komunikaciju izmeĎu učesnika u procesu. Zbog toga
treba da je moguće da se lako čitaju. Model bi se mogao napraviti i kao tekstualni opis, ali se
takav opis teško čita i moţe se lako desiti da se pogrešno interpretira. Zbog toga se za
modeliranje najčešće koriste dijagrami. Dijagrame je lakše shvatiti, a za njihovo kreiranje se
koristi notacija koju svi razumeju, tako da se smanjuju mogućnosti nastanka nesporazuma.
Dijagrami mogu biti dopunjeni tekstualnim opisom, što se vrlo često koristi.
Postoji puno jezika za modeliranje procesa pomoću dijagrama. Jedan od najstarijih je
svakako dijagram toka. Ovi dijagrami se sastoje od pravougaonika koji predstavljaju aktivnosti
i rombova koji predstavljaju tačke u kojima se donose odluke. Bez obzira na konkretnu
notaciju koja se koristi, model procesa prikazan dijagramom obično sadrţi dve vrste čvorova:
aktivnosti i kontrolne čvorove. Aktivnosti opisuju jedinice posla koje obavljaju ljudi ili
softverske aplikacije (ili neku kombinaciju). Kontrolni čvorovi pokrivaju tok izvršenja izmeĎu
aktivnosti. Iako ih ne podrţavaju svi jezici, postoji i treća grupa čvorova – dogaĎaji. DogaĎaj
nam govori da nešto treba da se desi, da to nešto zahteva reakciju, kao što je na primer,
pristizanje poruke od kupca da ţeli da otkaţe narudţbu.

9. 9
Postoje i varijacije dijagrama toka, kao što su oni sa stazama (engl. swimlane), gde
jedna staza predstavlja jednu organizacionu jedinicu.
Za modeliranje procesa mogu da se koriste i dijagrami aktivnosti koji postoje u jeziku
UML (Unified Modelling Language). Ovi dijagrami omogućavaju da se definišu i organizacione
jedinice, ali i objekti podataka, signali, kao i da se označi paralelno izvršenje.
Još jedan jezik koji se koristi kod modeliranja procesa je Lanci procesa upravljani
dogaĎajima. Ovaj jezik ima odreĎenih sličnosti sa dijagramima toka, ali je razlika u tome da
se dogaĎaji smatraju najvaţnijim. Pored ovih jezika postoje i dijagrami toka podataka, IDEF3
itd.
I pored ove raznolikosi u jezicima koji se koriste za modeliranje procesa, danas postoji
standard, čija je to prvenstvena namena. U pitanju je standard BPMN (Business Process
Modeling Notation). Standard je 2011-e godine publikovala OMG (Object Management
Group). Kod ovog standarda su aktivnosti predstavljene pravougaonicima, sa zaobljenim
uglovima. Kontrolni čvorovi (gateway) se predstavljaju pomoću rmobova. Aktivnosti i kontrolni
čvorovi su povezani lukovima (tokovi) koji odreĎuju redosled izvršenja procesa.
Na slici 5 je prikazan model koji opisuje početni deo procesa iznajmljivanja opreme, do
trenutka kad inţenjer u skladištu prihvata ili odbija zahtev za iznajmljivanjem. U ovom modelu
postoje dve tačke donošenja odluka. Kod prve proces kreće jednim ili drugim tokom u
zavisnosti od toga da je oprema koja se traţi na raspolaganju ili ne. Kod druge tačke je
iznajmljivanje odobreno ili odbijeno. Proces takoĎe prikazuje i učesnike u procesu koji se
javljaju u ovom delu procesa. To su graĎevinski inţenjer, sluţbenik i inţenjer u skladištu.
Svaki od učesnika ima svoju stazu u kojoj se nalaze aktivnosti koje on obavlja.
Slika 5: Model procesa za inicijalni deo procesa iznajmljivanja graĎevinske opreme

10. 10
Model procesa sa slike 5 je napravljen na visokom nivou apstrakcije. On u najboljem
slučaju moţe da pokaţe šta se generalno dešava u procesu. U nekim slučajevima je
potreban model sa više detalja. Koji detalji će se uključiti zavisi od namene modela. Često
modeli procesa sluţe kao dokumentacija o načinu na koji preduzeće funcioniše. U tom
slučaju je za model najvaţnije da bude jednostavan i razumljiv. Na model se mogu dodati
tekstualne napomene koje će dodatno objasniti neke stvari, ali se za takve modele ne dodaje
puno toga. Ako će model procesa biti korišćen za detaljnu analizu, na primer, u cilju merenja
performansi procesa, onda je potrebno da se u njemu naĎe više detalja, kao što je na primer,
prosečno vreme trajanja zadatka. Ako se model procesa koristi za dalju ugradnju u BPMS
sistem, u cilju koordinacije izvršenja procesa, onda je potebno dodati još puno detalja vezanih
za ulaz i izlaz iz procesa i njegovih aktivnosti.
Nakon što je postojeći proces razjašnjen do detalja, naredni korak je identifikacija
potencijalnih problema. Na primer, jedan od potencijalnih problema kod iznajmljivanja
graĎevinske opreme, moţe biti predugačko ciklusno vreme. Rezultat je da graĎevinskom
inţenjeru oprema ne stigne na vreme. To vodi ka odlaganju posla, što moţe dovesti do
kašnjenja celog projekta. U cilju analize takvih problema, analitičar treba da prikupi
informacije o vremenu trajanja svakog zadatka, uključujući i vreme koje se provede na
stvarnom obavljanju posla, kao i vreme čekanja. Ovde takoĎe treba prikupiti i podatke o
ponavljanju posla, koje se dešava ako se nešto ne uradi kako treba.
Na primer, ako sluţbenik utvrdi da u katalogu snabdevača postoji oprema koja mu je
potrebna, ali kasnije zaključi da ta oprema nije na raspolaganju u potrebno vreme, onda je
potrebno da sluţbenik ponovo potraţi alternativu, od drugog snabdevača. Na ovo ponavljanje
pretrage i kontaktiranje snabdevača je potrošeno odreĎeno vreme. Da bi ovo moglo da se
analizira mora da se pronaĎe procenat slučajeva kada pretraga nije uspela, kao i koliko često
sluţbenik mora da to ponovo radi. Sa tim informacijama analitičar moţe da zaključi šta su
uzroci duţeg ciklusnog vremena i da eventualno predloţi rešenje.
Drugi potencijalni problem sa iznajmljivanjem opreme je da ponekad dobijena oprema
ne odgovara, tako da graĎevinski inţenjer mora da je vrati. Ovo je primer negativnog izlaza. U
tom slučaju analitičar mora da pronaĎe koliko se to često dešava, kao i da dobije informacije
na osnovu kojih moţe da zaključi zašto se dobija negativan izlaz. Ponekad negativan izlaz
moţe da nastane usled nesporazuma u komunikaciji, ili zbog netačnih podataka (opis opreme
koja je potrebna nije dobar). Identifikacijom, klasifikacijom i shvatanjem potencijalnih
problema se moţe pronaći najbolji način da se problemi reše. Identifikacija i procena
problema i mogućnosti se naziva fazom analize procesa.
Prethodno pomenuti problemi su često vezani sa merenjem performansi. Na primer,
problem duţeg čekanja na pristizanje opreme je vezan sa ciklusnim vremenom i vremenom
čekanja, što su tipične mere performansi procesa. Drugi problem je vezan sa procentom
odbijene opreme, što je vezano sa stopom greške, što je još jedna tipična mera performansi.
Nakon što se uoče i pronaliziraju potencijalni problemi, naredna faza je da se pronaĎe
rešenje tih problema. U ovom trenutku se analiziraju moguće različite opcije za rešenje
problema. Ovde treba imati na umu da promena procesa u cilju rešavanja jednog problema
moţe dovesti do pojave drugih problema. Na primer, ako ţelimo da ubrzamo proces
iznajmljivanja opreme, jedna od mogućnosti je da se odbaci aktivnost odobravanja od strane
inţenjera u skladištu. Ovo ponekad moţe dovesti do toga da iznajmljena oprema nije
pogodna, jer nije uzeto u obzir mišljenje ovog stručnjaka. Ovi inţenjeri imaju globalni pogled
na graĎevinske projekte i mogu biti u stanju da predloţe alternative, koje će biti efikasnije.

11. 11
Promena procesa nije tako jednostavna kao što izgleda na prvi pogled. Ljudi su navikli
da rade na odreĎeni način i mogu da odbiju promene. Ako promene traţe i promene
informacionog sistema koji prati proces, moţe se desiti da te promene budu skupe i da traţe
promene ne samo unutar organizacije već i u drugim organizacijama. Na primer, jedan od
načina da se eliminiše ponovno pretraţivanje raspoloţive opreme je da snabdevač obezbedi
informacije i o raspoloţivosti te opreme. Na taj način sluţbenik koristi isti interfejs i za proveru
raspoloţivosti opreme. Ta promena, meĎutim, traţi da snabdevač promeni svoj informacioni
sistem, što nije pod kontrolom osnovnog preduzeća. Radikalnije rešenje bi bilo da se omogući
pristup pretraţivanju opreme preko mobilnih ureĎaja, u kom slučaju graĎevinski inţenjer
moţe da to uradi sa gradilišta, čime se izbegava mogućnost nesporazuma sa sluţbenikom
koji bi opremu naručivao. Da li je to odgovarajuće moţe se zaključiti tek nakon detaljnije
analize cene promene procesa i prednosti koje promena donosi.
Na osnovu shvatanja potencijalnih problema i mogućih rešenja tih problema analitičar
moţe da predloţi novu verziju procesa, onako kako bi on trebalo da izgleda u budućnosti.
Ovo je osnovni izlat iz faze redizajna procesa. Ovde treba imati na umu da su analiza i
redizajn uzajamno povezani. Moţe se desiti da postoji više varijanti redizajna, što znači da
svaku od njih treba proučiti.
Nakon ovog sledi faza implementacije procesa. Novi redizajnirani proces treba da
bude implementiran. U prethodnom primeru, to bi moglo da znači da treba početi sa
upotrebom novog informacionog sistema. Postavljanje novog IT sistema ne znači da njega
treba samo napraviti. Tu je potrebno i izvršiti obuku osoblja, tako da oni svoj posao obavljaju
u skladu sa novim procesom, da bi na najbolji način iskoristili novi IT sistem.
Implementacija procesa generalno, moţe imati dva komplementarna lica: upravljanje
promenama u organizaciji i automatizacija procesa. Upravljanje promenama u organizaciji se
odnosi na aktivnosti potrebne da bi se promenio način rada učesnika u procesu. Tu, na
primer, spadaju aktivnosti:
Objašnjavanje promena učesnicima, tako da shvate kakve su promene, kao i
razloge zbog kojih su promene uvedene.
Definisanje plana promena, tako da učesnici znaju kada će promene početi da
se primenjuju.
Obuka korisnika za novi način rada, kao i praćenje promena da bi se obezbedio
nesmetan prelaz na novi proces.
Sa druge strane automatizacija procesa obuhvata konfigurisanje i implementaciju IT
sistema, tako da on moţe da podrţi novi proces. Tu spada dodela zadataka učesnicima u
procesu, omogućavanje definisanje prioriteta posla, obezbeĎivanje potrebnih informacija za
izvršenje posla, kao i automatska provera gde god je to moguće. Postoji više načina da se
implementira takav IT sistem. Jedan od načina su BPMS sistemi.
Tokom vremena su potrebna odreĎena prilagoĎavanja, u slučaju da implementirani
proces ne zadovolji očekivanja. Zbog toga proces treba da se prati i analizira. Ove aktivnosti
spadaju u fazu praćenja i kontrole. Ova faza je vrlo vaţna, pošto rešavanje jednog ili nekoliko
problema nije kraj priče. Upravljanje procesom je kontinutalan rad. Izostajanje kontinuiranog
praćenja i poboljšanja procesa vodi ka opadanju performansi procesa. "Svaki dobar proces
moţe potencijalno da postane loš proces". To je razlog što se faze u ţivotnom ciklusu BPM-a
posmatraju ciklično, izlaz iz praćenja i kontrole je ulaz u ponovno otkrivanje procesa i tako
redom.

12. 12
Slika 6: Ţivotni ciklus BPM-a
Faze u životnom ciklusu BPM-a
Identifikacija procesa: U ovoj fazi se postavlja poslovni problem koji se rešava,
identifikuju se procesi koji utiču na taj problem i definišu se veze izmeĎu tih procesa. Izlaz iz
identifikacije procesa je nova ili aţurirana arhitektura procesa. Ona treba da obebedi opšti
pogled na procese u organizaciji i njihove veze.
Otkrivanje procesa: Ovde se dokumentuje trenutno stanje relevantnih procesa, obično
u obliku jednog ili više modela procesa.
Analiza procesa: U ovoj fazi se identifikuju problemi vezani za postojeće procese. Ove
probleme treba kvantifikovati pomoću nekih mera performansi. Problemi se obično poreĎaju
na osnovu njihovog uticaja na poslovanje, a ponekad i na osnovu truda koji treba uloţiti u
njihovo rešavanje.
Redizajn procesa (poboljšanje procesa): Cilj ove faze je da se identifikuju promene
procesa koje mogu rešiti probleme identifikovane u prethodnoj fazi. Ovde se moţe predloţiti
više opcija, koje treba uporediti preko izabranih mera performansi. Ovo ukazuje na to da
redizajn procesa i analiza procesa idu zajedno. Izlaz iz ove faze je obično model novog
procesa.

13. 13
Implementacija procesa: U ovoj fazi se izvršavaju promene koje su potrebne za
prelazak na novi model. Implementacija procesa obuhvata dva aspekta: upravljanje
organizacaionim promenama i automatizaciju procesa. Organizacione promene se odnose na
aktivnosti koje su potrebne za promenu načina rada učesnika u procesu. Automatizacija
procesa se odnosi na razvoj i postavljanje IT sistema (novih ili poboljšanih verzija), koji će
podrţani novi proces.
Praćenje i kontrola procesa: Nakon što se počne sa upotrebom novog procesa, treba
pratiti relevantne podatke, koji se dalje analiziraju da bi se odredilo koliko se dobro proces
odvija sa obzirom na ţeljene performanse. Treba otkriti eventualna uska grla i odstupanja od
ţeljenog ponašanja. Moţe se desiti da se jave novi problemi, što traţi da se ciklus stalno
ponavlja.
Ţivotni ciklus BPM-a omogućava da se shvati uloga tehnologije u BPM-u. Tehnologije,
a posebno informacione tehnologije, predstavljaju ključni instrument za poboljšanje poslovnog
procesa. Ovde značajnu ulogu imaju specijalisti iz oblasti IT-a. Da bi se postigla maksimalna
efikasnost, treba imati na umu je tehnologija samo instrument u upravljanju i izvršenju
procesa. Inţenjeri sistema treba da rade zajedno analitičarima procesa da bi shvatili koji su
osnovni problemi u procesu. Ovde je interesantna jedna misao Bila Gejtsa – "Prvo pravilo u
upotrebi tehnologije u poslovne svrhe je da automatizacija koja se primeni na efikasnu
operaciju povećava efikasnost. Sa druge strane automatizacija primenjena ne neefikasnu
operaciju povećava neefikasnost. ".