Raport Rekrutacja i Employer Branding w Polsce 2014.
Employer Branding jest dziedziną stosunkowo młodą w Polsce. Ponieważ biznes musi nadążać za zmieniającym się rynkiem pracy - warto moim zdaniem sięgać po każdą publikację, która będzie przybliżać specyfikę pokoleń X, Y i Z.
Zapraszamy na nasze szkolenia m.in:
1. Jak budować wizerunek firmy, jako pracodawcy w erze social media?
2. Wojna o najlepszego pracownika czyli jakie skuteczne metody rekrutacji pozostały na polu walki?
Więcej: http://www.wymagamy.pl/?p=3785
Autor raportu: hrstandard.pl
2. RAPORT
REKRUTACJA
EMPLOYER
BRANDING
2014
Rynek pracy znajduje się dzisiaj
w szczególnym momencie. Z jednej strony dużo
mówi się o bezrobociu, zwłaszcza wśród osób
młodych, a z drugiej strony – pracodawcy
mierzą się z ogromnymi trudnościami
w pozyskaniu kompetentnych pracowników.
To specjaliści są dziś najbardziej poszukiwaną
grupą. Jest dla nich praca i jest tej pracy dużo.
Kryzys ekonomiczny nauczył przedsiębiorców
bardzo precyzyjnego definiowania ról pracowników
w organizacjach i ich zadań. W związku z tym nie
tylesąpotrzebnipoprostupracownicy,cospecjaliści.
Z jednej strony oznacza to zapotrzebowanie na
ekspertów w danej dziedzinie z konkretnym,
udokumentowanym doświadczeniem, o których
należy zabiegać, walczyć, angażować. Z drugiej
strony, kiedy pracodawcy poszukują na staż
studentów czy świeżo upieczonych absolwentów,
równieżistotnyjestdlanichichprofil,zainteresowania
zawodowe i około zawodowe doświadczenie.
Przede wszystkim jednak takie organizacje
najpierw muszą wyróżnić się spośród innych
– wzbudzić zainteresowanie i skupić na sobie
uwagę najlepszych spośród studentów. Rynek
pracy stawia, więc wysoko poprzeczkę zarówno
rekruterom jak i specjalistom od employer
brandingu.
W tegorocznym wydaniu Raportu Rekrutacja
będziecie mogli zobaczyć, jakimi sposobami
zdobywa się serca kandydatów, w jaki sposób
wyławia się perełki wśród studentów i jakie
nowinki wprowadzają organizacje, aby zbudować
wizerunek upragnionego pracodawcy.
Mamy nadzieję, że opisane case studies staną się
źródłem inspiracji do codziennej pracy.
REDAKCJA RAPORTU
Redakcja portalu HRstandard.pl
redakcja@hrstandard.pl
REKLAMA
reklama@hrstandard.pl
PROJEKT GRAFICZNY I SKŁAD
Redakcja portalu HRstandard.pl
WYDAWCA
HRstandard.pl
PARTNERZY:
PATRONI:
5. 13 najważniejszych pytań
o employer branding
Najważniejsza zasada to dobra
strategia - dobrze przygotowana
i konsekwentnie wdrażana gwarantuje
efekty. Z naszego punktu widzenia,
to co jest często bagatelizowane,
a krytyczne dla powodzenia, to
zaplanowanasprzedażwewnętrzna.
Dobrze umocowane działania
employer branding to takie, które
wspierane są przez kadrę zarządzającą.
I nie ma być to akceptacja jakiegoś
tam pomysłu HR na ładne ulotki.
Dobryemployerbrandingtostrategiczne
działanie całej organizacji w celu
zwiększenia jej efektywności. Dopóki
employer branding nie jest tak
rozumiany w organizacji to nie ma
szans na realne zmiany. Najlepsze
organizacje jakie znam pod kątem
employer brandingu to firmy
w których zarząd widzi korzyść
finansową z faktu posiadania mocnego
brandu jako pracodawca. Te korzyści
trzeba jednak mu pokazać. I choć
relatywnie łatwo je policzyć, to
z doświadczenia wiem, że w Polsce
wciąż mamy z argumentacją finansową
działań HR problem.
2. Jak bardzo liczy się wizerunek
wewnętrzny firmy dla jej
postrzegania na zewnątrz?
Wizerunek wewnętrzny jest krytyczny.
W naszych badaniach potwierdza się
reguła wiarygodności osób do których
mamy zaufanie, a więc do znajomych
i rodziny. To im najbardziej ufamy
i informacje o pracodawcach pozyskane
od nich, traktujemy jako najbardziej
wiarygodne. Social media jako
otwarte kanały informacji tylko to
źródło wzmacniają zwiększając
dostęp do znajomych naszych
znajomych, którzy mogą
rekomendować albo nie daną
organizację. I na tym poziomie
kontaktu faktycznie odbywa się
budowanie wizerunku naszej
marki. Ma to swoje konsekwencje
– jeśli organizacja jako pracodawca
zaspokaja potrzeby swoich
pracowników, odpowiednio ich
angażuje i prowadzi efektywnie
komunikację wewnętrzną, jest
duża szansa, że zapytany pracownik
poleci naszą firmę znajomemu.
Dlatego w badaniach nad marką
ten właśnie wskaźnik polecania
(określany w marketingu jako net
promotore score – skrót nps) jest
jednymznajważniejszychwskaźników.
Przy czym warto tu uważać na to
jaksięowopolecaniebada.Wyższym
stopniem wtajemniczenia, na które,
co często trudne do uwierzenia,
organizacja ma wpływ, to
umiejętność identyfikacji tego za
co, komu i w jaki sposób polecają
firmę jej pracownicy. Mówiąc
inaczej, praca nad wizerunkiem
zaczyna się więc u podstaw,
wewnątrz organizacji, nad
adekwatnością oferty oraz
wkolejnymetapienadpodnoszeniem
poziomu i jakości poleceń. Często
pracodawcy zapominają że to dwa
niezależne wymiary - nad każdym
z nich trzeba pracować niezależnie
i to w dodatku w inny sposób.
3. Jak stworzyć spójną strategię
employer brandingu?
Z naszej perspektywy spójność
wizerunkowa to jedno
z najważniejszych wyzwań przed
jakimi stoją współczesne organizacje.
Przez ostatnie kilka lat pracowaliśmy
z bardzo dużymi i zróżnicowanymi
markami pracodawców i właśnie
spójność wybrałabym jako jeden
z krytycznych wymiarów w procesie
przygotowywania strategii. Według
naszego modelu pracy spójność
powinna być rozważana na
6 wymiarach.
a. Spójność strategii employer
branding ze strategią
biznesową firmy
Cele employer brandingowe
powinny wspierać realizację misji,
wizji i celów organizacji, poprzez
pozyskiwanie i utrzymanie
odpowiednich kandydatów. Nasze
doświadczenie pokazuje że
optymalnie jest jeśli strategie
employer brandingowe powstają
w wyniku konsultacji przedstawicieli
kadrymenedżerskiejiprzedstawicieli
różnych działów organizacji.
b. Spójność zewnętrznych
działań employer branding
z wewnętrznymi działaniami
employer branding
Zewnętrznedziałaniawizerunkowe
powinny być poprzedzone analizą
sytuacji wewnątrz organizacji, tj.
m.in. analizę procesów
wewnętrznych i danych na temat
ich efektywności, informacje z exit
interviews, dane z ATS, wskaźniki
fluktuacji, wyniki badania
zaangażowania, oceny okresowe.
O ile komunikacja kierowana
1. Jakie są najważniejsze
zasady budowy Employer
Brandingu danej firmy?
O wyzwania związane z budowaniem wizerunku firmy jako pracodawcy
pytamy dr Barbarę Zych, Partnera Employer Branding Institute
5
6. ma być dostosowywana do potrzeb
potencjalnych kandydatów, o tyle
musi być spójna z rzeczywistością
wewnątrz organizacji. Niespełnienie
tego warunku będzie skutkować nie
tylko dużą rotacją pracowników, ale
także wzrostem negatywnego buzz
na temat firmy. Zasada jest prosta
– niezadowolony pracownik lub
kandydat podzieli się swoimi
odczuciami ze swoimi znajomymi
dużo chętniej niż zadowolony.
c. Spójność wewnętrznych działań
employer brandingowych
Z naszych doświadczeń wynika, że
często występuje także brak spójności
pomiędzy działaniami employer
brandingowymi kierowanymi ze
strony różnych osób, za pomocą
różnych kanałów komunikacji
iwreszciedoróżnychgruppracowników
wyróżnianych ze względu na poziom
zaszeregowania (np. specjalista vs
manager), pełnionej funkcji (np. różne
działy organizacji, sieć sprzedaży vs
back-office) itp. Istotnym czynnikiem
wpływającym na wewnętrzną siłę
marki jest poczucie wspólnoty
wszystkich członków organizacji.
d. Spójność zewnętrznych działań
employer brandingowych
Analogicznie, siła marki na zewnętrz
organizacji kreowana jest poprzez
spójność komunikacji kierowanej do
różnych grup kandydatów. Spójna
komunikacja sprzyja wyższej
rozpoznawalności marki, wyższemu
wyróżnieniu się na tle pracodawców
w regionie. Podkreślmy raz jeszcze,
że spójna komunikacja do różnych
zewnętrznych grup docelowych nie
oznacza takiej samej komunikacji.
Spójność dotyczy poziomu wartości
ikomunikowanegoEVP,którenastępnie
powinny być różnicowane dla
poszczególnych grup docelowych.
e. Spójność strategii employer
branding z komunikacją marki
produktowej
Z naszego doświadczenia wynika,
że w większości przypadków siła
marki produktowej jest znacznie
wyższa od siły marki pracodawcy.
Wizerunek marki produktowej jest
często bardzo istotnym elementem
budowania poczucia dumy
pracowników i choćby ze względu
natenfaktniemożebyćzaniedbywany
podczas budowania strategii
employer brandingowej.
f. Spójność strategii employer
branding z globalnym
kontekstem marki
Nasze doświadczenia współpracy
zmarkamimiędzynarodowymi
pokazują na konieczność
uwzględnienia w lokalnej strategii
employer brandingowej strategii
globalnej. Wynika to z co najmniej
dwóch powodów. Po pierwsze:
zapewnia to spójność z działaniami
realizowanymidlacałejorganizacji
(spełnia kryterium spójności
wewnętrznych działań employer
brandingowych), po drugie:
komunikacja spójności z organizacją
globalną wpływa na poczucie
prestiżu odczuwanego przez
pracowników. Oba te czynniki
skutkują wzrostem wewnętrznej
siły marki pracodawcy.
4. Jak wyznaczyć
niepowtarzalny EVP?
Według modelu Employer Brand
Equity Model opracowanego
przez Employer Branding Institute
kluczowe dla sukcesu marki jest
jest kilka wymiarów, w tym oferta
zatrudnienia komunikowana przez
pracodawcę, znaną pod nazwą
EVP (Employement Value
Proposition).
Zgodnie z naszym modelem,
kluczowe dla EVP są dwa
wymiary – adekwatność do
potrzeb i dystynktywność
w stosunku do konkurencji.
Wyznaczanie EVP to w pierwszej
kolejności znajomość potrzeb
naszych targetów, ofert konkurencji
w różnych segmentach i na różnych
rynkach. Następnie to odkrywanie
wspólnego DNA organizacji
i faktycznych atrybutów oferty.
Mając na uwadze cele biznesowe
i pożądaną zmianę, kolejny krok
to redukcja elementów oferty do
kilku wymiarów, a następnie
dobre targetowanie oferty na język
korzyści w grupach docelowych.
Z perspektywy czasu mogę
ocenić, że zakładając, że mamy
wszystkie potrzebne dane,
wyznaczanie EVP to bardzo
logiczna procedura. Patrząc na
nasze doświadczenia z ostatnich lat
największe wyzwania dotyczące
budowania EVP mają marki
pozyskujące pracowników na
poziomie ponadnarodowym,
pracodawcy operujący jako marki
zależne (np. centra rozliczeniowe),
holdingi z rozdrobnionym portfelem
spółek czy pracodawcy operujący
wewnątrz sektorów o silnym
wizerunku (przykładem może
być choćby sektor nowoczesnych
usług biznesowych bardzo rosnący
w Polsce). To wyzwania które
naprawdę wymagają strategicznych
decyzji i spójnego działania całej
firmy.
5. Jaką rolę w działaniach EB
odgrywa kwestia HR-u?
W Polsce cały czas podstawową.
Po pierwsze to tam najczęściej
ulokowane są cele i KPI employer
branding. Po drugie, cały czas
employer branding związany jest
bardzo mocno z celami rekrutacyj-
nymi. To naturalny etap rozwoju
rynku i wyodrębniania się tej
funkcji w organizacji, jednak warto
jak najwcześniej włączać także
inne funkcje biznesowe takie jak
PR, marketing, komunikacja we-
wnętrzna w działania EB.
6. Czy dane z HR-u powinny być
istotnym czynnikiem działań EB?
Jedno z najczęstszych błędnych
skojarzeń związanych z tą młodą
branżą, to kojarzenie jej
z marketingiem i komunikacją,
w dużo mniejszym stopniu
z badaniami, wskaźnikami
i modelami! W rzeczywistości,
6
7. większość employer brandingu, tak
jak zresztą współczesnego
marketingu, opiera się na danych
(w przypadku marketingu dane
dotyczą klientów, w przypadku
employer brandingu dane dotyczą
pracowników i kandydatów).
Oczywiście mamy także część
związaną z kreacją i tworzeniem
przekazu. To fantastyczna sprawa,
jednak duża część pracy polega na
zbieranie i analizowaniu danych aby
ten przekaz był adekwatny, a potem
na badaniu jego efektywności.
Dane z HR są oczywiście kluczowe
w przygotowywaniu strategii – np.
przy identyfikacji kluczowych celów
i KPI, na bieżąco monitorujemy dane
z działań wizerunkowych pochodzące
z obszaru rekrutacji.
7. Jak czytać dane HR i przełożyć
je w konkretne działania?
To co jest wyzwaniem to nie ilość
danych, choć ta w dobrze
prowadzonym projekcie bywa
ogromna, ale ich różnorodność.
Złożenie strategii wymaga
analizowania różnych danych z wielu
źródeł, o różnej jakości, oceny ich
rzetelności i trafności, niejednokrotnie
reanalizy danych surowych, a co
najważniejsze, umiejętności ich
syntezy. Na szczęście robiący zawrotną
karierę trend wykorzystania wielkiej
masy danych w zarządzaniu pod
nazwą BigData dociera bardzo szybko
do obszarów HR. Decyzje personalne,
a więc i employer brandingowe,
w coraz większym stopniu oparte
będą na wnioskach wynikających
z przetworzenia ogromnej ilości
danych dostępnych organizacji. Tym
bardziej umiejętność oceny danych
i rzetelności ich źródeł wzrośnie.
To co z naszej perspektywy warto
rekomendować podczas analizy
danych HR, to unikanie traktowania
całej organizacji jako jednego bytu.
Kluczem jest dobra segmentacja
odbiorców naszych działań wewnątrz
organizacji. Często w badaniach
satysfakcji czy zaangażowania ten
wymiar się gubi, a dla employer
brandingu jest bardzo istotny.
8. Na ile intensywnie należy
podglądać„konkurencję”
i próbować„przebić”jej działania?
Nienależypodglądać,tylkotrzeba!
Abysięwyróżniaćtrzebapopierwsze
znać standardy rynkowe i wiedzieć
co jest oferowane kandydatom
o których walczymy. Przebijania
na siłę konkurencji nie polecam,
raczej rekomendowałabym
znalezienie nowej jakości i punktów
przyłożenia komunikacji, które
pozwolą dotrzeć do naszej grupy
z dużo lepszymi efektami.
Na Polskim rynku pracy w zakresie
komunikacji jest naprawdę
jeszcze bardzo wiele możliwości.
9. Czy warto podglądać
zagraniczne brandy pod kątem
dobrych praktyk?
Warto podglądać, ale zawsze trzeba
się zastanowić co z tego jest
atrakcyjne dla naszej grupy
docelowej. Mamy bardzo wiele
przykładów kalek, które się nie
sprawdziły w Polsce z różnych
powodów, nie tylko kulturowych.
To trochę jak z lokalizacją EVP
– nie wystarczy przetłumaczyć
oferty na język ojczysty.
10. Jak dopasować modele
z zagranicy do własnych
potrzeb?
Podstawowa umiejętność to
identyfikacja mechanizmów
angażowania się kandydatów
w daną akcję czy markę
i umiejętność przełożenia jej na
naszą grupę docelową.
Pamiętajmy, że naszym celem nie
jest pozyskanie najlepszych
kandydatów, ale najbardziej
dopasowanych do naszej
organizacji.
11. Czy zawsze należy
dywersyfikować przekaz do
grupy docelowej (jeśli zależy
na dotarciu do różnych i bardzo
odmiennych środowisk)?
To pytanie na ile mamy
zróżnicowanie grupy pod kątem
potrzeb, ale też konkurencji
na rynku lokalnym.
12. W jaki sposób
wykorzystywać candidate
experience do działań EB?
Candidate experience to nie
narzędzie, ale sposób myślenia
o kandydacie jako centralnym
elemencie procesu rekrutacji
i takie budowanie procesu aby
wywołać na nim pozytywne
wrażenie, zwłaszcza jeśli nie
zostanie przez nas zatrudniony.
W praktyce oznacza to
profesjonalny kontakt
z kandydatem na każdym etapie,
ładny wygląd, przyjazność
i prostotę obsługi systemu,
którego używa, sprawne
udzielanie informacji zwrotnej,
możliwość oceny procesu i wiele
innych, które dadzą mu poczucie
bycia traktowanym na tyle
pozytywnie, że chciałby polecić
daną organizację koledze bazując
tylko przebytym procesie
rekrutacji. Co warto zrobić?
W pierwszym kroku złożyć
aplikację na swoje ogłoszenie
i sprawdzić swoje pierwsze
wrażenia.
13. Jak dobierać narzędzia
zewnętrzne do budowania EB?
Kluczowe wymiary doboru
narzędzi to: Efektywność, będąca
pochodną zainwestowanych
zasobów i uzyskanych efektów,
Czas w jakim narzędzie przyniesie
optymalne efekty i spójność
z celami jakie chcemy osiągnąć.
Przygotowujesz strategię employer
branding?
Skonsultuj ją z zespołem Employer
Branding Institute:
wwe.ebinstitute.pl
7
8.
9.
10. REKRUTACJA
NIE MUSI BYĆ NUDNA,
CZYLI JAK SPRAWIĆ,
ŻEBY LUDZIE
MARZYLI O PRACY
U NAS
Rekrutacja od dość długiego czasu
kojarzyła się kandydatom z tym
samym procesem. Zaczynał się
ogłoszeniami, potem spotkania
rekrutacyjne, zatrudnienie,
onboarding wraz z induction
i... koniec. Przy wyższych
stanowiskach dochodziła do tego
agencja rekrutacyjna i czasami
Assesment Center. Rynek
przyzwyczajony był do ustalonych
przez wszystkich zasad. Kandydaci
rutynowo podchodzili do procesu
rekrutacyjnego, traktując każdą firmę
tak samo. Nuda!
Isobar Polska, wchodzący w skład
Dentsu Aegis Network chciał się
wyłamać ze schematów rynkowych.
Powodów było kilka, przedstawię rzecz
jasna te najważniejsze.
Organizacja drenowała rynek ze
specjalistów w swojej dziedzinie. Coraz
trudniej było pozyskiwać nowych,
wykwalifikowanych kandydatów.
Musieliśmy stać się jako firma bardziej
przekonujący dla dobrych kandydatów,
aby zaczęli rozważać zmianę miejsca
pracy. Poszukujemy cały czas
pracowników, a raczej naszych
partnerów w biznesie, którzy są otwarci,
świetnie się czują w świecie nowych
technologii. Dotarcie do tej grupy to
przede wszystkim niestandardowe
i nietypowe działania.
Zmieniają się media, zmienia się także
sposób komunikacji pracodawcy
10
POZYSKANIE
I UTRZYMANIE
KOMPLEKSOWOŚĆ
REKRUTACJI
=
11. Treść ogłoszenia rekrutacyjnego
mówiącą o tym, że jesteśmy młodym
dynamicznym zespołem i pracujemy
w świetnej atmosferze to nie
wszystko. Kandydaci muszą się o tym
przekonać sami...
Zależało nam także na wzmocnieniu
wizerunku Isobar`a jako agencji
innowacyjnej i zaawansowanej
technologicznie, ale jednocześnie
zdolnej angażować konsumentów
fascynującymi historiami.
Chcieliśmy sprawić, by ludzie marzyli
o pracy dla nas, wywołać zazdrość
całej branży i przykuć uwagę użytkow-
ników portali społecznościowych.
Proces od pomysłu do realizacji w agencji
interaktywnej nie trwa długo, dlatego też
w ubiegłoroczne wakacje zbudowaliśmy
robota, którym można sterować online,
aby umożliwić Kandydatom zdalne
zwiedzanie naszej firmy, tak by poznali
miejsce pracy i atmosferę w niej panującą.
Wykorzystaliśmy live-streaming,
robot umożliwiał dwustronną
komunikację pomiędzy pracownikami
Isobaru, a osobą sterującą. Napęd
powstał po prostu z elementów LEGO
NXT i poprzez Bluetooth łączył się
z aplikacją Adobe AIR zainstalowaną na
tablecie przymocowanym do robota.
Przy realizacji łazika korzystaliśmy
z zewnętrznej pomocy tylko przy
tworzeniu jego obudowy. Reszta
pomysłu była nasza – od zbudowania
łazika, oprogramowania, po szeroko
pojętą komunikacje (teaser / media
społecznościowe, ogłoszenie na pracuj.
pl/ blogosfera, PR, plakaty na wyższych
uczelniach). Użytkownicy - kandydaci
mogli łączyć się i sterować robotem
oraz na bieżąco śledzić jego aktywność
poprzez dedykowaną mikrowitrynę
ISOBAREXPLORER.COM,
przystosowaną także do urządzeń
mobilnych, do których teraz należy
też przyszłość.
To, co zaczęło się jako wewnętrzny
projekt wizerunkowy działu Human
Resources zmieniło się w inicjatywę
społeczną.
Zacznijmy od samych aplikacji. Ponad
czterysta w czternaście dni! Przeważały
takie, które nas najbardziej interesowały.
Ważniejsze jest jednak to, że zaistnieliśmy
w świadomości kandydatów, mediów
i wzmocniliśmy naszą pozycje wśród
klientów. Bez nadmiernego chwalenia
się dodam, że do początku 2014 razy
pisano o nas 75 razy w kontekście pro-
jektu, a sam pracuj.pl określił to
wydarzenie celnym:„Kto powiedział,
że rekrutacja musi być nudna?”
Pozyskanie pracownika to
skomplikowany proces, angażujący nie
tylko dział personalny. Jestem głęboko
przekonany, że gdy menedżer poszukuje
pracownika i zleca to działowi HR
- to organizacja nie osiągnie sukcesu
na miarę lidera. Kluczem jest przede
wszystkim współpraca i partnerstwo.
Zaangażowanie po stronie menedżera
to klucz do sukcesu. On sam musi
wiedzieć, że bez ludzi nie osiągnie
celów firmy, w tym patrząc egoistycznie
- swoich. Gdy cele oddalają się, firma
nie rozwija się, dobrostan pracowników
spada, zaczyna się frustracja…
Dalej nie muszę kończyć.
Rekrutując – wiem, że, mogę liczyć
na duże wsparcie menedżerów i ich
zaangażowanie. To menedżerowie
stają na wysokości zadania i kreują
proces rekrutacyjny. Bez ich
dokładnego i dogłębnego briefu
nie znajdziemy doskonale pasującej
do nas osoby.
Budowanie Employer Brandingu
zaczyna się od samych menedżerów.
Zdecydowana większość z nich jest
obecna na portalu LinkedIn budując
networking, ale także jest bardzo aktywna
w fan pagach tematycznych mediów
społecznościowych. Często, zatem sam
menedżer jest w stanie nawiązać relację
z przyszłym kandydatem lub też dostać
od działu HR w szybki sposób search
i ocenić kandydata.
W Dentsu Aegis Network doskonale działa
także system poleceń pracowniczych.
To sami pracownicy będący naszymi
talentami – mają swoich, również
utalentowanych znajomych. Dlatego
polecają do pracy najlepszych. Oczywiście
zgodnie ze staroświeckim przysłowiem:
„jest kij, jest i marchewka”czeka ich
Specjalista HR z doświadczeniem w międzynarodowych korporacjach
(Shell, Ernst&Young, Samsung). Posiada wiedzę i umiejętności zarówno
z twardego, jak i miękkiego HR, uzupełnioną doświadczeniami z zakresu
efektywnej komunikacji, tworzenia rozwiązań biznesowych i działań
w sytuacji kryzysowych. Specjalizuje się w procesach: rekrutacji i selekcji,
oceny i rozwoju pracowników, rozwiązaniach compensation & benefits
oraz szerzeniem kultury feedbacku w organizacjach. Interesuje się
Employer Brandingiem w relacjach wewnątrz organizacji i w kontaktach
z potencjalnymi pracownikami.
Jest absolwentem kierunku Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
na Akademii Leona Koźmińskiego. Ukończył także studia podyplomowe
z oceny i rozwoju pracowników (SWPS), prawo pracy (UW) oraz zdobywał
wiedzę na managerskich specjalistycznych kursach w UC Berkeley.
Prywatnie jest pasjonatem podróżowania, lotnictwa i spottingu.
11
MARCIN ZARĘBSKI, HR MANAGER
DENTSU AEGIS NETWORK W POLSCE
Dociekliwi zapytają o oferty
Pozyskiwanie,
menedżerowie,
pracownicy
12. zatem gratyfikacja. Jednak sama radość
pomocy jest silniejsza od symbolicznego
wynagrodzenia.
Zatem wielopoziomowość partnerstwa
HR – menedżerowie – pracownicy to
podstawa rozwoju firmy nie tylko
w kontekście rekrutacji.
Utrzymanie pracownika to kolejny
ważny etap w działaniach personalnych.
Nie chodzi tu o część socjalną
pracownika. Oprócz pozytywnej
atmosfery w miejscu pracy (spędzamy
tu dużą cześć swojego życia),ważnejest
zaangażowaniepracownika. Tylko dzięki
zaangażowanym pracownikom możemy
zainteresować ich miejscem pracy, a nie
tylko biurkiem i wynagrodzeniem. Służą
ku temu działania CSR. W Dentsu Aegis
Network mamy rozbudowana działkę
CSR’ową – stworzyliśmy lokalny
program Wellbeing Dentsu Aegis.
Zdecydowanie dbamy o pracowników
w aspekcie work – life balance. Wiem,
dla większości firm jest to ważne, ale
oprócz deklaratywności nic za tym
nie idzie.
Program Wellbeing to działania pra-
codawcy w zakresie:
• Warsztatów z ergonomii pracy
• Warsztatów z automasażu
(chwila wytchnienia w pracy)
• Spotkania mówiącego
o ćwiczeniu pracy naszego
umysłu
• Spotkania z dietetykiem
• Kursu ratownictwa medycznego
• Spotkań kształtujących wiedzę
z zakresu zdrowego
odżywiania (śniadanie, lunch)
w kontekście pracy
• wystawa zdjęć LOCAL HEROES
połączona z pokazowym
sparingiem w-ce mistrzyni
świata w kick-boxingu
Wspieramy pracowników i ich pasje,
a LOCAL HEROS to jeden z przykładów,
o którym pokrótce wspomnę. Projekt,
a w zasadzie wernisaż zdjęć naszych
pracowników miał uświadomić nam
wszystkim, że nasi ludzie to nie tylko
pracownicy, ale także osoby z pasjami.
Każdy z nas ma przecież zainteresowania
i pasje. Pokazaliśmy w profesjonalnej
sesji zdjęciowej pracowników
zafascynowanych: bieganiem,
paralotniarstwem, koszykówką,
rollerskatingiem, piłką nożną, sportami
walki, a także rowerem. Wszystkiemu
temu towarzyszył sparing wicemistrzyni
świata w kickboxingu – połączony
z zaangażowaniem pracowników do
ćwiczeń, a także profesjonalny sportowy
dietetyk opowiedział nam o tym, jak po
pracy uprawiając sport dbać o siebie.
Rekrutacja dziś to metody, które
zainteresują kandydatów i przełamią
schematy. Pokolenie Y nie chce sztampy
i nieustannie tego samego podejścia.
Skoro sami kolekcjonują różne
doświadczenia, przygotowują
niestandardowe CV, dlaczego chcieliby
aplikować w miejsce gdzie siedzi
Pan / Pani od rekrutacji w garniturze
i zadaje sakramentalne pytanie:„Jak
widzisz siebie za 5 lat?”.
Rekrutacja to zaangażowanie, każdej
osoby w firmie – od pracownika,
poprzez menedżera, do HR.
Zaangażowanie to utrzymanie.
Pracownicy wspierani przez nas w pracy
i w pasjach, traktują miejsce pracy nie
jako„fabrykę”, ale jako swoją pozytywna
przestrzeń życiową. Pracownik
zadowolony, zaangażowany, doceniany
to taki, który chce być z nami i budować
przyszłość.
PodsumowanieUtrzymanie pracownika
12
13. ETAP 1
Rozpoczynając kilka lat temu
rekrutację obcokrajowców w Infosys
BPO Poland, nowoczesnym centrum
usług dla biznesu, jako dział HR
musieliśmy otworzyć się na nowe
rynki pracy, aby pozyskać
kandydatów o profilach
trudno dostępnych w Polsce.
Dynamiczny rozwój firmy rozszerzającej
swoje usługi o bardzo rzadkie języki,
wymógł konieczność wyjścia poza
granice kraju. Okazało się bowiem,
że praktycznie niemożliwym jest
znalezienie w Polsce kandydatów
posługujących się j. hebrajskim,
arabskim czy norweskim posiadających
dodatkowo doświadczenie z obszaru
księgowości. Musieliśmy więc rozszerzyć
rekrutację na kraje Unii Europejskiej,
a później również na te
pozaeuropejskie. O ile na początku
wystarczające były pojedyncze
działania ze strony HR, o tyle przez
kolejne lata, z uwagi na gwałtowny
wzrost ilości wakatów zakładających
bardziej zaawansowane umiejętności
językowe, proces ten wymógł
konieczność strukturalnego podejścia
do zatrudniania obcokrajowców.
Dziś, mając za sobą już przeszło 4 lata
działań rekrutacyjnych prowadzonych
na rynkach międzynarodowych, a co za
tym idzie zrekrutowanie kilkuset
pracowników z zagranicy, korzystamy
z wypracowanego przez nas
i sprawdzonego modelu zarządzania
różnorodnością kulturową w procesie
rekrutacji, który pozwala na efektywne
pozyskiwanie kandydatów na rynku
międzynarodowym.
W momencie podjęcia decyzji
o rozszerzeniu działań rekrutacyjnych
poza granice kraju konieczne było
przygotowanie zaplecza
formalno-prawnego, proceduralnego
i logistycznego, aby proces
przebiegał sprawnie i zgodnie
z prawem. Po pierwsze, rekruter musi
posiadać wiedzę dotyczącą prawnych
aspektów zatrudniania
obcokrajowców. Zatrudnienie
kandydata spoza UE wymagać będzie
bowiem spełnienia szeregu procedur,
aby zalegalizować pobyt
i możliwość pracy obcokrajowca
w Polsce. Rozwiązaniem może okazać
się nawiązanie współpracy
z wyspecjalizowanymi firmami
konsultingowymi wspierającymi
proces zatrudnienia pracowników
spoza Polski. Niemniej jednak kwestie
związane z pozwoleniem o pracę,
wizą, kartą pobytu czy zatrudnianiem
obcokrajowców spoza UE już
obecnych w Polsce, wymagać będą
od rekrutera podstawowej wiedzy
dotyczącej spełnienia określonych
procedur i zebrania niezbędnej
dokumentacji.
Po drugie, wewnętrzne procedury
i polityka powinny uwzględniać
możliwość zatrudnienia kandydata
z zagranicy. Pakiet relokacyjny, wsparcie
w zakwaterowaniu czy formalnościach
związanych z legalizacją pobytu to
kwestie wymagające uwzględnienia
w wewnętrznej strategii firmy. Może
się okazać, że niezbędne będzie
również powiększenie zespołu
o dodatkową osobę dedykowaną
wyłącznie do koordynacji procesu
zatrudniania obcokrajowców.
W końcu, zaplecze powinno
obejmować również takie praktyki,
jak pomoc w zameldowaniu się,
założeniu konta bankowego czy
zapewnienie pracownikowi opieki
medycznej w języku angielskim.
Takie działania wpływają na prestiż
firmy i jej konkurencyjność na
rynku, a pracownik nie zostaje
pozostawiony bez wsparcia, co
pozytywnie wpływa na budowanie
jego zaangażowania i motywację
do pracy.
To, co odgrywa najistotniejszą rolę
w procesie selekcji i kontaktu
z kandydatem, czyli wiedza dotycząca
różnic kulturowych i komunikacyjnych,
musi także znaleźć się w obszarze
zainteresowań przed przystąpieniem
do procesu rekrutacji. W takim
przypadkujednaktrudnookompendium
wiedzy. Co więcej doświadczenie
pokazuje, że nie jesteśmy w stanie
przygotować się na wszystkie sytuacje
na tle różnic kulturowych, z którymi
przyjdzie nam się zmierzyć.
Fakt, że kandydat z kraju Afryki
Środkowej nie pojawiasięna
spotkaniurekrutacyjnym, lecz
przychodzi na nie dzień później,
pytanie o miejsce do modłów
ze strony kandydatów
arabskojęzycznych czypomoc
wrelokacjipsatosytuacje,
z którymi jako dział HR musimy
zmierzyć się w codziennej pracy.
W takich przypadkach staramy się być
elastyczni i indywidualnie traktować
każdego kandydata, prowadząc z nim
równocześnie jasną komunikację na
temat możliwości, jakie oferujemy
oraz wymagań, które stawiamy
w procesie rekrutacji.
Przygotowanie
odpowiedniego
zaplecza
ETAP 2
Odpowiedź
na oczekiwania
klienta
13
Rekrutacja na rynkach
międzynarodowych
14. Ewelina Ciechanowska
Recruitment Consultant
– Infosys BPO Poland Sp. z o.o.
Socjolog, ekonomista, od 5 lat
praktyk HR z doświadczeniem
w międzynarodowych firmach.
Od 2011 roku pracuje w firmie
Infosys BPO Poland. Specjalizuje
się w prowadzeniu projektów
rekrutacyjnych w obszarze
finansowo-księgowym oraz
językowym, w szczególności
rekrutacji obcokrajowców.
Certyfikowany asesor AC/DC,
HR Business Partner, posiada
doświadczenie w tworzeniu
narzędzi rekrutacyjnych i ocen
pracowniczych. Prowadzi
szkolenia i warsztaty z obszaru
miękkiego HR.
14
15.
16. 16
Zarządzanie różnorodnością
kulturową w procesie rekrutacji
obejmuje nie tylko relacje
z kandydatem, ale też zklientem
zagranicznym,zgłaszającym
nietypowe bądź czasem wręcz
niemożliwe do spełnienia wymogi
względem kandydatów.
Dla przykładu, wiele krajów jako
jeden z etapów selekcji stosuje tzw.
background check, czyli konieczność
uzyskania zaświadczenia
o niekaralności od kandydata.
Klient, mając takie doświadczenia,
wymaga od nas zebrania
dokumentacji o niekaralności
w sytuacji, gdy prawo polskie ściśle
określa listę zawodów, gdzie taka
weryfikacja jest możliwa.
Zdarzają się także klienci
zgłaszający preferencje dotyczące
płci przyszłego pracownika.
Działania, które w Polsce są
dyskryminacją, w krajach arabskich
wynikają z akceptowanego
społecznie podziału ról kobiet
i mężczyzn.
Proces rekrutacji wymaga w tym
przypadku prowadzenia dojrzałej
i otwartej komunikacji z klientem
zagranicznym w zakresie możliwości,
jakie oferujemy w ramach przepisów
polskiego prawa.
Oczekiwania klienta definiowane
potocznie jako komunikat„język obcy
potrzebny od zaraz”w odniesieniu do
wymaganych wolumenów, wymagają
od działu HR kreatywności w procesie
pozyskiwania kandydatów.
Poszukując np. pracownika z językiem
francuskim i doświadczeniem
w controllingu finansowym wiemy,
że nie tylko Francjapowinnabyć
obszaremposzukiwań kandydatów.
Wyjście na rynki pozaeuropejskie,
np. do byłych kolonii francuskich,
rozszerza możliwość dotarcia wysoko
wykwalifikowanych kandydatów.
Konieczne oczywiście wtedy staje się
dopełnienie formalności związanych
z pozwoleniem o pracę i wizą bądź
odpowiednim dokumentem
legalizującym pobyt w Polsce. Taki
model kreatywnego podejścia do
procesu pozyskania kandydatów
stosowany w Infosys pokazuje, że
warto rozważyć przy rekrutacji rzadkich
języków nie tylko kraje europejskie.
Dzięki wdrożeniu tego modelu
rekrutujemy osoby z krajów Afryki
Północnej, RPA, Ameryki Środkowej
czy krajów Ameryki Południowej mimo,
że to języki europejskie są
podstawowym wymogiem wobec
kandydata.
W ciągu kilku ostatnich lat
przekonaliśmy się, jak istotny dla
sukcesu rekrutacji może być wizerunek
Polski na arenie międzynarodowej.
Okazuje się, że news medialny,
wypowiedź na forum internetowym
dotycząca bezpieczeństwa w kraju
czy konflikt na sąsiedniej Ukrainie,
mogą stać się powodem, dla którego
kandydat nie zdecyduje się
na przeprowadzkę do kraju, mimo
zainteresowania samą ofertą pracy.
Oczywiście nie mamy wpływu na te
sytuacje, ale jako firma możemy
uczestniczyć w budowaniu wizerunku
firmy, miasta i kraju w oczach samego
kandydata. Stworzenie filmu
brandingowego, poradnika dla
obcokrajowców czy przygotowanie
pakietu informacji, który będzie
dostarczał wiedzę na temat warunków
życia i pracy w Polsce w oparciu
o wiarygodne dane źródłowe będą
z pewnością eliminować wątpliwości
i mogą pozytywnie wpłynąć na decyzję
o przyjęciu oferty pracy.
Badania przeprowadzone wśród
pracowników zagranicznych firmy
Infosys BPO Poland zwróciły uwagę
Specjalistów HR na proces zatrudnienia
obcokrajowca jako sekwencji pewnych
etapów. W momencie zatrudnienia
pracownik charakteryzuje się zwykle
ETAP 3
Rekrutacja a wizerunek
Polski
ETAP 4
Rekrutacja – i co dalej ?
bardzo wysokim poziomem
motywacji do pracy oraz
entuzjazmem do poznawania
nowego otoczenia i angażowania się
w dodatkowe inicjatywy. Etap ten
obejmuje chęć socjalizowania się
i poznawania lokalnych atrakcji.
W późniejszym okresie, pod wpływem
pewnych doświadczeń (np. trudności
wporuszaniusiępopolskichinstytucjach,
poczuciu wyobcowania w zespole
instytucjach, poczuciu wyobcowania
w zespole czy niemożności
porozumienia się) pracownik może
zacząć odczuwać wątpliwości
związane ze słusznością podjętej
przez siebie decyzji. Czuje się
wyalienowany, niezrozumiany
i zagubiony w zupełnie obcym
mieście, wśród ludzi innej
narodowości. Na tym etapie jego
poziom zaangażowania i motywacji
do pracy zaczyna spadać aż do
momentu, kiedy stanie się
zdemotywowany i zdecyduje się
na odejście z firmy z przyczyn
niezwiązanych z samym
stanowiskiem i wykonywaną przez
siebie pracą. Znając przebieg tego
procesu, możemy poprzez
różnorodne działania stymulować
efektywną adaptację pracownika,
aby utrzymać jego odpowiedni
poziom motywacji i zapewnić
poczucie przynależności.
Specjaliści w programie Career Ahead
realizują specjalnie dla nich określone
projekty o różnej tematyce, m.in.
w obszarze zarządzania
projektami, analiz i finansów,
marketingu, wsparcia sprzedaży,
HR czy PR.
Zakresy indywidualnych projektów
wyznaczane są przez coachów, czyli
dyrektorów departamentów,
będących bezpośrednimi
przełożonymi uczestników.
Dodatkowo, każdy uczestnik
programu posiada mentora, którego
rolę pełnią wybrani członkowie
zarządu lub dyrektorzy pionów.
Codzienna, bieżąca współpraca
z uczestnikami programu jest
zadaniem coachów, natomiast za
nadawanie szerszego kontekstu
i kierunku rozwoju odpowiadają
mentorzy.
17. 17
W firmie Infosys wspieramy ten
proces poprzez takie inicjatywy
jak np. stworzenie Diversity Team
- grupy skupiającej pracowników
zagranicznych, która kanalizuje
napięcia i odpowiada na ich
potrzeby poprzez reprezentowanie
interesów na forum firmy.
Kierownicy zespołów przechodzą
szkolenia przygotowujące do
zarządzania zespołami
multikulturowymi, a każdy nowy
pracownik w procesie wdrożenia
otrzymuje wsparcie ze strony
tzw. buddy’ego, czyli
współpracownika-opiekuna.
Proces zatrudniania pracowników
zagranicznych wymaga od działu HR
nie tylko strukturalnego podejścia
do kwestii proceduralnych
i formalno-prawnych, ale też
świadomości kulturowej
uwzględniającej wiedzę dotyczącą
różnic kulturowych, społecznych
i religijnych, różnych kontekstów
komunikacyjnych czy określonych
zachowań wynikających z owych
różnic. W Infosys BPO Poland, firmie
zatrudniającej obecnie przeszło
2000 pracowników, w tym kilkuset
obcokrajowców, jesteśmy świadomi
jak ogromny potencjał kryje się
w różnorodności kulturowej naszej
organizacji, z równoczesnym
uwzględnieniem wynikających z niej
zagrożeń. A jednak mimo kilku lat
doświadczenia, cały czas uczymy się,
jak efektywnie zarządzać
różnorodnością, tak aby w pełni
pozytywnie wpływała ona na
relacje międzypracownicze
w zespołach multikulturowych.
czy niemożności porozumienia się)
pracownik może zacząć odczuwać
wątpliwości związane ze słusznością
podjętej przez siebie decyzji. Czuje się
wyalienowany, niezrozumianyCase study Infosys
BPO Poland
18. 1018
RPO Concept Manager
Randstad Polska
DOROTA ZABŁOCKA
Od ponad 10 lat związana z sektorem
HR, dzięki czemu posiada szeroką
wiedzę na temat rynku rekrutacyjnego
i panujących na nim trendów.
Jej zawodową pasją jest budowanie
rozwiązań HR, rozwój biznesu,
zarządzanie zespołem i projektami.
W codziennej pracy managerskiej,
aktywnie uczestniczy w działaniach
swojego zespołu, wspierając go
w dostarczaniu najwyższej jakości
usług klientom firmy.
19. Niedobór talentów to wyzwanie,
z którym mierzy się obecnie wiele
organizacji. Aby mu sprostać, nie
wystarczy już zastosowanie
dotychczasowych metod. Dlatego też
firmy na całym świecie zwracają się do
Randstad jako doświadczonego
partnera, który posiada zaawansowane
rozwiązania i umiejętności, kluczowe dla
rozwoju organizacji w czasach
obfitujących w zmiany i szanse. Takim
rozwiązaniem jest Outsourcing
Procesów Rekrutacyjnych (RPO).
Ta mocno rozwinięta usługa to
kompleksowe zarządzanie procesem
pozyskiwania i zatrudniania
pracowników dla klienta.W idealnym
modelu polega na wieloletniej
współpracy, w ramach której dostawca
usług rekrutacyjnych staje się częścią
organizacji klienta, reprezentując go
i budując jego markę na rynku pracy.
RPO poza samą rekrutacją obejmuje też
szereg dodatkowych elementów, takich
jak budowanie procesów rekrutacyjnych
dla klienta, zwiększenie ich efektywności
i ujednolicenie praktyk rekrutacyjnych
i tych dotyczących zatrudnienia,
optymalizacja kosztów, wdrożenie
technologii wspierających procesy
rekrutacyjne i wiele innych. Outsourcing
Procesów Rekrutacyjnych to również
zarządzanie i realizacja masowych
projektów rekrutacyjnych, które są
bardziej ograniczone w czasie.
Wymagają jednak odpowiedniego
podejścia do rynku kandydatów , jak
i realizacji celów biznesowych klienta.
Największymi zaletami tego rozwiązania
jest skalowalność procesów
(dostosowywanie liczby i przebiegu
procesów rekrutacyjnych tak, aby
zaspokajać zmieniające się potrzeby
biznesu ), jakość pozyskanych talentów
(dzięki najlepszym na rynku źródłom
pozyskiwania talentów, stosowanym
procesom, a także rozwiniętej
technologii, docieramy do najbardziej
wykwalifikowanych kandydatów
niezbędnych do realizacji celów
organizacji) oraz kontrola kosztów
(wysoko wyspecjalizowany proces
rekrutacji zapewnia przejrzystość
i kontrolę wydatków). Najczęściej
korzystają z tego rozwiązania duże
firmy, głównie w sektorze finansowym,
IT, SSC i BPO. telekomunikacyjnym, ale
również firmy produkcyjne,
farmaceutyczne i handlowe. Często
zainteresowani są inwestorzy, których
potrzeby rekrutacyjne są ogromne
i chcą zapewnienia, że rozwiązanie
dedykowane tylko dla nich, pozwoli im
osiągnąć sukces i na czas zatrudnić cały
personel.
Usługa Outsourcingu Procesów
Rekrutacyjnych na świecie od wielu lat
rok do roku rosła nawet do 60%, w 2013
roku jej wzrost określa się na poziomie
12-17%. Jest to nowy, szczególnie
w Polsce, trend w HR. Po raz pierwszy
pojawił się w USA kilkanaście lat temu.
Najbardziej rozwinięty jest właśnie
w Stanach Zjednoczonych oraz
Wielkiej Brytanii. Firmy istniejące
w krajach Europy Zachodniej oraz
Centralnej w najbliższych latach coraz
częściej będą korzystały z tej usługi,
czasem adoptując to rozwiązanie już
wprowadzone w ich firmie w innym
kraju, ale często też sięgając niezależnie,
lokalnie po dedykowane rozwiązanie.
W Polsce Outsourcing Procesów
Rekrutacyjnych będzie naszym zdaniem
kierunkiem rozwoju na 2014 rok dla firm,
dla których pozyskiwanie najlepszych
pracowników ma kluczowe znaczenie
w budowaniu przewagi konkurencyjnej.
Outsourcing procesów
rekrutacyjnych, jako
odpowiedź na niedobory talentów
JAK WYBRAĆ, POZYSKAĆ I ZATRZYMAĆ
NAJLEPSZYCH KANDYDATÓW JUŻ NA POCZĄTKU
ICH KARIERY ZAWODOWEJ
19
20. Wmarketingu koncepcja
„marketing mix”w uproszczeniu
oznacza zbiór narzędzi marketingowych,
za pomocą których firma realizuje
założone cele w najważniejszych
obszarach.
Ze względu na złożoność procesów
narzędzia te obejmują różne aspekty
oferowanych produktów. Podobna
złożoność oraz wielowymiarowość
procesów zaczyna tworzyć się także
w dziedzinie HR. W obecnych czasach
nie wystarczają już same ogłoszenia
o pracę, by pozyskać odpowiednich
kandydatów. Rekruterzy coraz częściej
muszą wychodzić poza swą
dotychczasową strefę komfortu i działać
interdyscyplinarnie - przede wszystkim
muszą stać się równocześnie
headhunterami i marketingowcami.
Stąd coraz częściej mówi się
o koncepcji„recruitment mix”, czyli
zestawieniu narzędzi rekrutacyjnych
pozwalających zadbać o różnorodne
aspekty rekrutacji i komunikacji
z kandydatami. Ich wdrożenie stanowić
będzie najważniejsze wyzwanie dla HR
w 2014 roku.
Od 2010 roku stopa bezrobocia w Polsce
utrzymuje się na poziomie ok. 13%-14%.
Oznacza to potencjał ponad 2,2 miliona
osób, które mogą zostać zatrudnione
w trybie natychmiastowym. Jednak
rekruterzy są zgodni, że z roku na rok
coraz trudniej pozyskać pracowników
o odpowiednich kwalifikacjach.
Wytworzyła się zatem paradoksalna
sytuacja - mimo wielu dyspozycyjnych
osób na rynku pracy, pracodawcy nadal
mają problem ze znalezieniem
odpowiednich kandydatów.
Podstawowym źródłem tego paradoksu
jest niedopasowanie kwalifikacji
kandydatów do zapotrzebowania
rynku pracy. Mimo poprawy sytuacji
w ostatnich latach, polskie uczelnie
wciąż najwięcej studentów kształcą
na kierunkach, które nie gwarantują
zatrudnienia po ich ukończeniu. Brak
także realnego przygotowania do pracy,
np. szkoleń z zarządzania projektami
czy wykorzystania narzędzi popularnych
w danej branży.
Z drugiej strony, postęp technologiczny
i cywilizacyjny wymagają posiadania
coraz większej liczby kompetencji,
często również bardzo niszowych.
Na rynku pojawiają się także całkiem
nowe stanowiska, np. Social Media
Manager czy Content Manager.
Zbyt młode, by na rynku pracy było już
dostępnych wielu specjalistów
w tych dziedzinach. Okazuje się zatem,
że realny zasób kandydatów drastycznie
kurczy się do paru tysięcy lub nawet
zaledwie kilkuset kandydatów, którzy
mają odpowiednią wiedzę
i doświadczenie. Dlatego sukces
rekrutacji tkwi obecnie w zrobieniu
kroku naprzód i wyjściu naprzeciw
najlepszym kandydatom.
Według raportu„Aktywność
specjalistów i menedżerów na rynku
pracy 2013”(Antal International) tylko
39% specjalistów i menedżerów
poszukuje pracy aktywnie, podczas gdy
aż 46% wybiera poszukiwania bierne.
Innymi słowy - czekają aż to rekruterzy ich
znajdą. Dla takich kandydatów znacznie
szybszym i łatwiejszym sposobem jest
np. założenie profilu na GoldenLine
i oczekiwanie na kontakt ze strony
rekrutera. Dzieląc się informacjami na
swój temat już na tym etapie, mają też
większe zaufanie, że finalnie zaaplikują
na dopasowane do ich kwalifikacji
stanowiska. O wiele chętniej też dzielą
się bardziej szczegółowym opisem
swoich umiejętności. Dzięki profilom
w mediach społecznościowych
kandydaci nie czują się już zobligowani
do zmieszczenia wszystkich informacji na
maksymalnie 2 stronach CV. Z kolei
dzięki większej ilości dostępnych
informacji, rekruterom łatwo dotrzeć
do tych kandydatów, którzy posiadają
najbardziej pożądane umiejętności.
Większość serwisów oferuje im do tego
specjalistyczne narzędzia, jak choćby
Wyszukiwarka Kandydatów w przypadku
GoldenLine.
Przedsiębiorcy i rekruterzy bardzo chętnie
korzystają z takiego sposobu dotarcia do
najodpowiedniejszych kandydatów.
„Możemy precyzyjnie dotrzeć do
interesującej nas grupy docelowej.
W odpowiedzi na ogłoszenia które
zamieszczamy na różnych portalach
mamy spływ ludzi z różnymi
kompetencjami, z różnym doświadczeniem
i umiejętnościami.
A używając Wyszukiwarki docieramy
bezpośrednio do ludzi, do których chcemy
dotrzeć.”- Damian Wrzesień, Connectis.
Taka precyzja już na początku rekrutacji
znacznie podnosi jakość aplikacji.
Zgadza się z tym Marta Hoppe
z Positionly:„To, w jaki sposób możemy
wyszukiwać Kandydatów, pozwala nam
na wyszukiwanie najlepszych osób na
dane stanowisko. Kandydaci
z GoldenLine wypadają zdecydowanie
najlepiej w porównaniu z Kandydatami
z innych źródeł.”Dodatkowo, podnosi się
także efektywność pracy rekrutera.
A jak postrzegają takie działania sami
kandydaci? Z badania GoldenLine
jasno wynika, że takich działań
Recruitment mix 2014
- najważniejsze instrumenty,
które w tym roku trzeba
wykorzystać do rekrutacji
Houston,
mamy problem! Kandydat
na horyzoncie
20
21. oczekują. Aż 82% użytkowników
GoldenLine profil na portalu założyło,
aby zostać znalezionym przez rekrutera,
a prawie 90% deklaruje, że
odpowiedzieliby na ofertę pracy
skierowaną bezpośrednio do nich.
Nawet w przypadku osób o mniejszym
doświadczeniu, studentów
i absolwentów, oczekiwaną formą jest
docieranie do kandydata. W badaniu
„Kandydat 2.0”opublikowanym w 2011
roku przez Employer Branding Institute
aż 18% badanych wskazało, że
najchętniej otrzymywałoby dopasowane
oferty drogą smsową. Zatem już
w przypadku osób dopiero wchodzących
na rynek pracy pojawia się jasne
oczekiwanie - to praca szuka dobrego
kandydata, a nie kandydat pracy.
Teoretycznie istnieje wiele możliwości
dotarcia do kandydatów
i powiadomienia ich o rekrutacji.
Można zamieścić ogłoszenie w gazecie,
próbować kontaktować się telefonicznie
z osobami pracującymi na podobnych
stanowiskach u konkurencji czy nawet
wywiesić informację na słupie
ogłoszeniowym. Jednak takie
metody nie spełniają już swojego celu
i nie pozwalają na dotarcie ani do
odpowiednio wielu kandydatów, ani tym
bardziej odpowiednio
wykwalifikowanych. Takie poszukiwania
specjalistów lub menedżerów,
którzy - jak wynika z raportu„Aktywność
specjalistów i menedżerów na rynku
pracy 2013”- nie szukają aktywnie pracy,
są przykładem błędu w doborze kanałów
w kampanii rekrutacyjnej. Z całą
pewnością miejscem, w którym należy
szukać kandydatów, jest internet.
Według badań NetTrack internauci
stanowią w Polsce ponad 60%.
Dominują wśród nich osoby w wieku
25-39 lat (40%) oraz w wieku 40-59
lat (28%). Są to zatem głównie osoby
aktywne zawodowo, które posiadają
już pewne kwalifikacje. Czyli właśnie ta
grupa, do której zaliczają się poszukiwani
przez nas specjaliści i menedżerowie.
Jeśli dodatkowo nałożyć na ten obraz
badania We Are Social, według których
przeciętny polski internauta spędza
w internecie 4 godziny i 59 minut
dziennie, to trudno wyobrazić sobie inne
miejsce na spotkanie z kandydatem niż
właśnie świat wirtualny.
Ze wspomnianego czasu połowa
przypada na aktywność w mediach
społecznościowych. Wynika to też
z faktu, że 90% internautów założyło
konto na przynajmniej jednym
serwisie społecznościowym. Widać
zatem wyraźnie, że żadne inne medium
nie pozwoli tak szybko i precyzyjnie
dotrzeć do odpowiednich osób.
Konieczność przeszukania mediów
społeczościowych ma jeszcze jedną
przyczynę - brak czasu kandydatów.
Specjaliści oraz menedżerowie ze
względu na swoje wysokie
kompetencje mają ciągłość
zatrudnienia i płynnie zmieniają
miejsca pracy. Nie mają zatem czasu na
przeglądanie codziennie kilkudziesięciu
stron ofert na job boardach. W ich
poczuciu oznacza to marnowanie
czasu. Tym bardziej, iż obecnie w Polsce
zwłaszcza specjalistów w wąskich
dziedzinach rekrutuje się głównie
poprzez tzw. direct search, czyli
bezpośrednie dotarcie do kandydatów.
Tradycyjne ogłoszenia przestały
zdawać egzamin.
Direct search to najważniejszy kierunek,
w którym już teraz zmierza polski HR.
Jeśli zaniechamy szukania
bezpośredniego, to najlepsi
specjaliści nigdy do nas nie trafią, nawet
nie dowiedzą się o trwającej rekrutacji.
Dowiedzą się natomiast o rekrutacjach
prowadzonych przez innych rekruterów,
którzy wykorzystali potencjał mediów
społecznościowych.
Sam direct search to jednak za mało.
Ważne jest także, by zadbać
o odpowiedni przekaz i dopasować się
do oczekiwań kandydata. Przykładem
jest choćby jedna z kampanii
rekrutacyjnych prowadzonych na
GoldenLine. Firma LGBS Polska,
poszukując programistów z terenu
Śląska, komunikację prowadziło...
w gwarze śląskiej. W ten sposób firma
dopasowała się do swoich kandydatów
i wytworzył się bardzo pozytywny
wizerunek firmy. Przy obecnych
problemach z pozyskaniem świetnych
pracowników coraz bardziej liczy się
właśnie wizerunek pracodawcy. Tak
samo jak rekruterzy dokonują selekcji
CV kandydatów, kandydaci dokonują
selekcji pracodawców. Nie tylko w ujęciu
marki produktów oferowanych przez
firmę konsumentom, ale przede
wszystkim w kontekście wizerunku firmy
jako dobrego pracodawcy, czyli
employer brandingu.
Obecnie rekruter staje się zatem już nie
tylko headhunterem, ale także
marketingowcem dbającym o spójną
komunikację i dobry wizerunek.
Na długiej liście wyzwań HR
w nadchodzących latach taka
multidyscyplinarność zajmuje czołowe
miejsce. O sile tego trendu świadczy
także fakt, że w 2013 i 2014 powstały
nawet kierunki studiów poświęcone
tylko employer brandingowi. Coraz
popularniejsze jest też wydzielanie
w strukturach HR firmy stanowisk
dedykowanych właśnie kwestiom
postrzegania firmy jako dobrego
pracodawcy. Zarówno przez
potencjalnych, jak i obecnych oraz
byłych pracowników.
Obecny employer branding kładzie
nacisk przede wszystkim na aspekt
komunikacji w mediach
społecznościowych.„Firmy coraz większa
uwagę zwracają na obecność w social
media. Dla nas jest to też istotny kanał,
którym możemy komunikować się
z rynkiem”- zauważa Bartosz Kruszewski
z Gi Group.
Komunikacja dotyczy głównie byłych,
obecnych i przyszłych pracowników.
Jeśli chcemy wykorzystać ją głównie
do zainteresowania nowych
kandydatów, to ważne, by zawierała
elementy dla tej grupy istotne. Według
raportu GazetaPraca.pl z 2013 roku pt.
„Social media w rekrutacji”kandydaci
szukają informacji przede wszystkim o:
• potencjalnych sytuacjach
problemowych
• warunkach pracy
• wynagrodzeniu.
W przypadku przytoczonego wcześniej
badania dotyczącego Kandydata 2.0
w czołówce pojawiają się informacje
o możliwościach rozwoju,
wynagrodzeniach i atmosferze pracy.
Najbardziej wiarygodnymi źródłami tych
informacji są obecni i byli pracownicy
firmy, a także znajomi. Stąd powstaje
coraz więcej serwisów dedykowanych
opiniom.
Jaką drogę wybrać?
21
Cała naprzód!
22. Także na Profilach Pracodawców na
GoldenLine istnieje specjalna sekcja
poświęcona właśnie opiniom zweryfi-
kowanych byłych i obecnych pracown-
ików. O jej przydatności świadczą też
słowa samych kandydatów:
„Mój były współlokator powiedział
mi, że jest nowa firma poszukująca
programistów .NET. Przed wysłaniem
[przyp. autora: CV] sprawdziłem profil na
GoldenLine, kto tam pracuje i znalazłem
kolegę.”- mówi Arek, Software Engineer
w firmie z branży IT outsourcing.
W obliczu wielu różnych obszarów,
którymi zajmują się rekruterzy, istotą jest
zadbanie o ich spójność. Tylko wtedy uda
się w pełni skorzystać z efektu synergii
i osiągnąć pełny sukces. Przykładem
takich działań jest wejście na polski
rynek firmy EPAM w 2011 roku. Cel był
trudny - w ciągu paru miesięcy
zrekrutować 100 osób w dwóch
lokalizacjach. W następnym roku firma
miała powiększyć się o kolejne 150 osób.
Zespół EPAM tworzą głównie doświadczeni
specjaliści IT. Było to zatem zadanie tym
trudniejsze, że są to kandydaci pasywni,
o których na rynku pracy trwa zacięta
walka. Firma do swojej strategii
rekrutacyjnej od razu włączyła zarówno
direct search, jak i działania employer
brandingowe. W ten sposób stworzyła
kompleksowy zestaw narzędzi
rekrutacyjnych. M.in. dzięki ogłoszeniom
i rozbudowanemu Profilowi Pracodawcy
na GoldenLine, a także Wyszukiwarce
Kandydatów pozwalającej na
odnalezienie odpowiednich specjalistów,
udało się założony cel zrealizować.
Istotny okazał się kompleksowy
charakter narzędzi, które nawzajem się
uzupełniały i promowały, a także ich
spójność. Komunikaty w każdym z nich
stwarzały odpowiedni wizerunek firmy
i dostarczały najbardziej pożądanych
przez kandydatów informacji.
Dodatkowo, pojawiąjące się na profilu
firmowym oceny pracowników przy
kolejnych rekrutacjach przekonywały
potencjalnych kandydatów do
aplikowania na oferty pracy EPAM.
Kluczem do sukcesu okazał się fakt, że
kandydaci w jednym miejscu
uzyskali zarówno możliwość kontaktu
z rekruterami, jak i najbardziej ich
interesujące informacje o firmie.
Pozwoliło to także znacznie skrócić czas
prowadzenia rekrutacji i podnieść ich
efektywność.
Rok 2014, podobnie jak w poprzedni,
upłynie w HR pod hasłem„walka
i utrzymanie talentów”. Wielu rekruterów
zrozumiało, że tradycyjne metody
rekrutacji zawodzą, więc muszą znaleźć
inne rozwiązania. Stali się zatem head-
hunterami, szukali narzędzi dotarcia
do kandydatów. Jednak samo ich
odnalezienie już nie wystarczy.
Kandydaci, zwłaszcza świadomi swoich
kompetencji specjaliści, przykładają
coraz większą wagę do komunikacji
i wizerunku pracodawcy. Stąd obecnie
rekruterzy muszą nauczyć się, jak być
równocześniedobrymimarketingowcami.
Nie jest to wcale łatwe zadanie,
zwłaszcza w kontekście świadomości
swoich oczekiwań w przypadku
kandydatów - czego dowodzą
przytoczone w tym artykule
badania. Dlatego właśnie połączenie
tych wszystkich wymiarów i zadbanie
o kompleksowość narzędzi
rekrutacyjnych będzie najważniejszym
wyzwaniem dla polskiego HR w 2014
roku.
Success study EPAM
56
Alicja Arndt
Z wykształcenia ekonomistka - ukończyła Stosunki Międzynarodowe w Szkole Głównej
Handlowej, obecnie kontynuuje naukę na studiach doktoranckich w dziedzinie nauk
ekonomicznych. Z GoldenLine związana od 2,5 roku. Odpowiada m.in. za materiały edu-
kacyjne i badania nt. HR oraz szkolenia dotyczące employer brandingu i direct search.
Współpracowała w tym zakresie z takimi firmami jak Antal, Aviva, Gi Group, HAYS czy
Natek Polska. Prywatnie uzależniona od podróży do Indii.
22
25. Biorąc pod uwagę
ogólnoświatowe trendy, a także
analizę wzrostu jeśli chodzi
o polską gospodarkę
stawiam na trzy obszary, które
moim zdaniem będą wiodące
w bieżącym roku. Są to:
inżynieria, finanse i nowoczesne
technologie (IT
i telekomunikacja). W tych
sektorach z całą pewnością rynek
będzie należał do kandydatów.
Będziemy potrzebować
wyspecjalizowanej kadry,
a rynek na pewno będzie
kształtował się tak, aby zachęcić
kandydatów do podejmowania
pracy.
O rekrutacjach specjalistycznych,
trendach w rekrutacji w 2014
rozmawialiśmy z Leszkiem
Kurycynem, Randstad
Professionals Operations Director.
JAK PANA ZDANIEM BĘDZIE
WYGLĄDAŁ RYNEK REKRUTACJI
W 2014 ROKU?
Biorąc pod uwagę ogólnoświatowe
trendy, a także analizę wzrostu jeśli
chodzi o polską gospodarkę stawiam
na trzy obszary, które moim zdaniem
będą wiodące w bieżącym roku. Są to:
inżynieria, finanse i nowoczesne
technologie (IT i telekomunikacja).
W tych sektorach z całą pewnością rynek
będzie należał do kandydatów.
Będziemy potrzebować
wyspecjalizowanej kadry, a rynek na
pewno będzie kształtował się tak, aby
zachęcić kandydatów do podejmowania
pracy. Poza nowymi technologiami z
pewnością pojawią się obszary tzw.
schodzących technologii. Jest wiele
technologii, które przestają być
użytkowe, ale są nadal użytkowane,
problemem jest to, że coraz mniej osób
się nimi zajmuje, a specjaliści w tych
5025
Rekrutacje specjalistyczne
dziedzinach szybko orientują się na
wszelkie nowości. W ten sposób może
nastąpić duży niedobór kadr.
A JAK BĘDZIE SIĘ
KSZTAŁTOWAŁA SYTUACJA
W INNYCH SEKTORACH?
Obiecująco wygląda sektor produkcji
przemysłowej związany coraz częściej
z rosnącym udziałem eksportu.
Dobrze doświadczony inżynier
pracujący od wielu lat w branży to
potencjalnie dobry kandydat do
zatrudnienia, ale i wchodzący na ten
rynek będą mieli całkiem ciekawe
perspektywy. Zatrudnienie
w sektorze produkcji może się jednak
wiązać z potrzebą relokacji, co może
być wyzwaniem dla kandydatów.
W obszarach finansów świetnie
rozwija się sektor usług wspólnych
SSI/BPO. Co prawda nie obserwujemy
już takiego popytu na bankowość
detaliczną jak jeszcze kilka lat temu,
ale od kliku lat rozwija się część back
office. Rośnie obsługa kredytów,
a jest to praca manualna, więc
obszar ten będzie z pewnością
pochłaniać kadry. Kolejny bardzo
ciekawy jest obszar logistyki, który
obecnie bardzo ściśle wiąże się
z inwestycjami w infrastrukturę.
Widzimy rozwój dróg, kolei, wzrost
ładunków przewożonych po terenie
Polski. Obserwujemy też duży popyt
na specjalistów ds. logistyki, zarządzania
i optymalizacji transportu. Oczywiście
nie możemy zapomnieć o branży
turystycznej, która ma się dobrze
i wykazuje tendencję wzrostową.
Powstaje coraz więcej obiektów
klasy turystycznej, a to wiąże się
z zatrudnianiem personelu,
w którym oprócz specjalistów
tzw.„białych kołnierzyków”będzie
potrzebna też cała armii specjalistów
techników, ale bardzo dobrze
wykwalifikowanych.
KTO WIĘC MA SZANSĘ
NA ZATRUDNIENIE?
Na rynku pracy obserwujemy
obecnie, że największą szansę na
znalezienie atrakcyjnej pracy mają
dobrze wykwalifikowanispecjaliści
znający dwa języki obce. Nie da się nie
zauważyć, że obserwujemy bardzo
duże bezrobocie wśród absolwentów,
spowodowane jest ono tym, że
ci młodzi ludzie nie mają jeszcze
doświadczenia, które pomogłoby
im znaleźć zatrudnienie. Spójrzmy
jednak na absolwentów uczelni
technicznych, tutaj bezrobocie jest
marginalne podczas gdy na uczelniach
humanistycznych ogromne.
Jestem ogromnym zwolennikiem
tego, aby dyskusje„kim chce zostać
w przyszłości”z uczelni przenosić do
liceów i dyskutować o tym z pozoru
z mało dojrzałymi osobami, które
właśnie wtedy podejmują decyzję
o kierunku studiów. Dzięki temu
poprzez system edukacyjny
moglibyśmy przygotować młodych
ludzi na to co czeka ich na rynku
pracy, pozwoliłoby im to bardziej
świadomie wybierać kierunki studiów,
co być może przełożyło by się na
łatwiejsze znalezienie pracy po
zakończeniu edukacji.
NA CO NAJWIĘKSZĄ UWAGĘ
ZWRACAJĄ PRACODAWCY
ZATRUDNIAJĄC?
W podejściu do zatrudniania powinno
dominować poczucie, że zatrudniamy
osobępoto,abyzwiększyćefektywność
własnego biznesu. To klient wie co
chce zrobić, poprawić, rozwinąć
np.: jeśli szuka dobrego sprzedawcy
to wie, że chce zwiększyć sprzedaż
o20%,ajeśliszukadobregoksięgowego
to wie, że chce zmniejszyć liczbę
popełnianych błędów. Jeśli klient
ma takie podejście wtedy jest nam o
wiele łatwiej dopasować daną osobę
26. do organizacji co pozwoli nam uniknąć
wzajemnych rozczarowań. Gdybyśmy
spojrzeli na to czym
kierują się obecnie pracodawcy
w czasie rekrutacji, zauważymy,
że najważniejsze są umiejętności
kandydata, następnie osobowość
i doświadczenie zawodowe, a na samym
końcu kwalifikacje, ukończona szkoła,
dyplomy itd.
Co ciekawe jeśli tą hierarchię przyłoży
się do tworzonych przez pracodawców
ogłoszeń rekrutacyjnych okazuje się,
że ok. 90% z nich pokazuje dokładnie
odwrotnie kogo i czego poszukują
pracodawcy, np.: w pierwszym zdaniu
ogłoszenia czytamy, że firma potrzebuje
osoby, która ukończyła daną szkołę,
a o umiejętnościach czytamy na samym
końcu i to zazwyczaj w jednym zdaniu.
Skąd ten błąd wynika? Być może to błąd
mechaniczny, wynikający z tego,
że większość firm tak właśnie tworzy
ogłoszenia. Tego typu ogłoszenia
oddala dyskusję, któratoczy się
pomiędzy kandydatem a firmą
w procesie rekrutacji. Może też rodzić
rozczarowanie kandydata, od którego
finalnie wymaga się czegoś zupełnie
innego niż się go o tym informuje
w ogłoszeniu.
OD PEWNEGO CZASU
OBSERWUJEMY ZJAWISKO,
W KTÓRYM PRACODAWCY ZA
WSZELKĄ CENĘ STARAJĄ SIĘ
POZYSKAĆ NAJLEPSZYCH
PRACOWNIKÓW, ALE JEST TO
ZADANIE TRUDNE, PONIEWAŻ
JAK SIĘ OKAZUJE NAJLEPSI
PRACY NIE SZUKAJĄ?
To czy rynek jest mniej czy bardziej
widoczny zależy w dużej mierze od
kandydatów. Jeśli poszukujemy pracy to
jest to nasza decyzja czy aktywnie
poszukujemy pracy czy pozycjonujemy się
w taki sposób, że to nas należy znaleźć.
I tu rzeczywiście wyróżnia się trend,
który głosi, że kandydaci coraz częściej
w procesie rekrutacji oczekują od
pracodawców indywidualnego
podejścia do nich jako do człowieka.
Istotne staje się więc, aby ofertę
dostosować do indywidualnych potrzeb
kandydatów – bez względu na to czy
rekrutację prowadzi firma usługowa,
produkcyjna czy finansowa. Kiedyś
26
podejście firm było inne i opierało się
na stwierdzeniu„mamy tutaj różne
produkty proszę sobie któryś z nich
wybrać, jeśli żaden z nich nie
odpowiada prawdopodobnie nie uda
nam się porozumieć”. Obecnie firmy
coraz częściej funkcjonują zgodnie
ze stwierdzeniem:„powiedz nam jak
ten produkt ma wyglądać żeby Ci się
podobał, a my sprawdzimy czy jest-
eśmy w stanie taki stworzyć”.
To zupełnie inne podejście, zupełnie
inaczej wyrobione postawy.
I te postawy wyrabiają też
kandydaci. Na rynku specjalistycznym
kandydaci poznali swoją wartość,
wiedzą już ile rynek jest w stanie za
nich zapłacić. Druga rzecz to to,
że mają świadomość wyboru:
albo sam będę szukać albo praca
znajdzie mnie. Problem pracodawców
z pozyskaniem pracowników pojawia
się właśnie wtedy jeśli kandydat nie
szuka firmy.
WSPOMNIAŁ PAN O DYNAMICE
WZROSTU RYNKU REKRUTACJI
SPECJALISTYCZNYCH?
Jeśli chodzi o wzrost rynku rekrutacji
specjalistycznych można zaryzykować,
że jest on przynajmniej dwucyfrowy.
Jest to rynek, który może rosnąć do
15-20% rocznie. Trzeba mieć
jednak na uwadze fakt, że taki stan
nie będzie trwał wiecznie. Starsi
koledzy z krajów Europy zachodniej
mawiają, że zaczynając pracę w roku
1975 należało się spodziewać
wkarierzezawodowejtrzechkryzysów.
Teraz trzeba się spodziewać, że te
zwroty koniunktury mogąmiećwyższą
amplitudęizmniejszy się okres.
Dlatego też nie ferujemy prognoz
dalekosiężnych, staramy się je
umiejscowić w krótszym okresie
ponieważ zmienność jest obecnie
większa.Skądoptymizmcodowzrostu?
Powodem są przede wszystkim
pieniądze z UE, fundusz spójności,
który wiemy jak będzie wyglądać,
wiemy jak wygląda ta perspektywa
inwestycji z tym związanych. Wiemy,
że poprawi się koniunktura
gospodarcza, nastąpi ustabilizowanie
bezrobocia i parametrów
makroekonomicznych: rośnie
konsumpcja, sprzedaż detaliczna
i wynagrodzenia. To te elementy
stymulują wzrost i pozytywnie
wpływają na rynek pracy. Oczywiście
część ekonomistów będzie zapewne
wręcz odmiennego zdania.
JAK PRACODAWCY MOGĄ
WYŁOWIĆ TALENTY
W OBSZARACH
SPECJALISTYCZNYCH?
JAK JE ZNALEŹĆ? JAK
JE ZACHĘCIĆ DO ZMIANY
PRACY?
Każdy pracodawca może wybrać dwie
drogi, albo sam posiada wiedzę na
temat danego rynku i rozpoczyna
rekrutację metodą tradycyjną
zamieszczając ogłoszenie i korzystając
z pomocy działu HR albo zleca taką
rekrutacje firmom zewnętrznym.
Zazwyczaj jeżeli pojawia się potrzeba
aktywnego poszukiwania kandydatów
najczęściej takie zlecenie trafia do
firmy rekrutacyjnej, która w oparciu
o profil osoby poszukiwanej, opis
stanowiska, opis kompetencji
konfrontuje to oczekiwanie z rynkiem.
GłównyaktywRandstadtobezsprzecznie
baza danych kandydatów, w której
znajduje się kilkadziesiąt tysięcy
kandydatów opisanych w sposób
właściwy, tak, że bez problemu
potrafimy do nich dotrzeć. Taka baza
danych to bardzo żywy organizm,
w związku z ruchliwością kandydatów
na rynku pracy baza szybko się
dezaktualizuje, dołączają też do
niej nowe osoby. W poszukiwaniu
kandydatów dla naszych klientów
korzystamy z wyników badania
atrakcyjności pracodawcy, które
rokrocznie wykonujemy. Aby pozyskać
danego kandydata musimy mu pokazać,
że firma jest dla niego atrakcyjna,
anastępniepracujemynaddopasowaniem
go do danej organizacji. Obecnie na
czoło wysunął się czynnik: stabilność
finansowa pracodawcy. Krok za nim
pracownicywymieniająangażowanie
w ciekawe projekty, przyjazna
atmosfera pracy (to ciężko mierzalne
odczucia, że w organizacji dominują
zdrowe elementy) i wynagrodzenie.
Przy całym rozwoju nowoczesnych
technologii prędzej czy później musi
dojść do spotkania kandydata
z pracodawcą. Ważne, żeby taka
27. 5027
rozmowa miała pewną strukturę, aby
wszystkie rozmowy dało się porównać.
Nie da się ukryć, że ludzie, którzy
zmieniają prace chcą zazwyczaj
podnieść swoje wynagrodzenie. O ile?
To już bardzo indywidualna kwestia.
Ważneabywczasierekrutacjikandydat
dowiedział się jak najwięcej o danej
organizacji. Im więcej przyszły kandydat
dowie się w czasie rozmowy o firmie
tym trudniej o późniejsze rozczarowania.
Zdarzają się oczywiście nietrafione
rekrutacje, po których ludzie są
zawiedzeni. Musimy pamiętać, że
wyobrażenie ludzi o danej firmie jest
wyobrażeniem o brandzie, szczególnie
jeśli jest to znana marka. Mało ludzi
wie jak pracuje w wiodących firmach,
niektórzy pojęcia nie mają jak pracuje
się w branży kosmetycznej, ale znają
dokładnie jej wszystkie produkty.
Wydaje im się, że to świetne miejsce
pracy, a tymczasem pojawia się wiele
elementów, o których nie wiedzieli
i czują się oszukani. To kwestie, które
obowiązkowo trzeba poruszyć i my
o to dbamy. Z drugiej strony
pracodawcama możliwość ocenienia
w jaki sposób kandydat reaguje na
poszczególne zasady i elementy
współpracy.
28. Jak PwC buduje historie,
których każdy chciałby
stać się częścią
Umiejętność zainteresowania ich firmą,
pozyskania uwagi i utrzymania
zainteresowania jest zadaniem
trudnym, ponieważ jest to grupa bardzo
wymagająca, obyta z różnymi kanałami
komunikacji, formami reklamy
i promocji.
Młode pokolenie, potocznie
zwane również pokoleniem
„Milenium”lub„pokoleniem
klapek i iPodów”, to grupa
doskonale poruszająca się
w świecie nowych technologii,
dla której Internet to nieodłączny
element codzienności.
Rozumiejąc potrzeby młodego
pokolenia, w PwC stosujemy różnorodne
działania pozwalające skutecznie się
komunikować oraz utrzymywać
zainteresowanie marką.
Wspomniany wcześniej Internet jest
jednym z głównych kanałów dotarcia do
grupy docelowej. Dzięki mediom
społecznościowym budujemy relację
z aktywnymi odbiorcami, którzy śledzą
na bieżąco, co dzieje się w naszej firmie.
Działania dzielimy na promocyjne jak
np. konkursy na facebooku, quizy, gry,
relacje z przeprowadzonych konkursów
lub podsumowania specjalnych
programów praktyk oraz edukacyjne
tj. publikacja raportów, filmowe porady
rekrutacyjne, zaproszenia na warsztaty
i prezentacje biznesowe. Ze względu na
potrzeby i priorytety młodego pokolenia
głównym kanałem komunikacji jest
facebook, z którym powiązane są inne
narzędzia jak np. strona internetowa
PwC. Na facebooku działamy od 2009r.
Spełnia on zarówno funkcje promocyjne
i informacyjne, jak również pomaga nam
w utrzymywaniu stałego kontaktu z
grupą docelową.
Dzięki fanpage PwC możemy
rozpowszechniać informacje na
temat aktualnie prowadzonych
rekrutacji na praktyki oraz
organizowanych dni otwartych,
warsztatów pośród ponad 17000
osób.
Firma to również to, czym żyją na co
dzień nasi pracownicy i o tym także
opowiadamy naszym kandydatom
podczas spotkań twarzą w twarz,
targów pracy lub warsztatów oraz
umieszczając w mediach
społecznościowych zdjęcia z naszego
biura lub informacje niezwiązane
z prowadzonym biznesem, lecz
codziennym życiem biurowym.
W ten sposób osobom
zainteresowanym pracą w naszej firmie
łatwiej jest sobie wyobrazić, jak
wygląda u nas praca i jaka atmosfera
panuje na co dzień.
Nasze działania to również
aplikacje, które pozwalają na
znalezienie nas na imprezach
targowych lub podczas
specjalnie organizowanych
wydarzeń na uczelniach.
Budowanie wizerunku firmy to złożony proces, w którym
dużą rolę odgrywają zarówno działania na zewnątrz jak
i wewnątrz firmy. Szczególnym wyzwaniem jest
budowanie wizerunku najbardziej pożądanego
pracodawcy wśród młodych ludzi.
Wizerunek pracodawcy, to przede
wszystkim skojarzenie, wspomnienie
związane z firmą, które powstaje
w głowach kandydatów, pracowników
i które zawsze będzie im towarzyszyć.
Dlatego budując nasz wizerunek staramy
się również, aby nasi pracownicy,
praktykanci dzielili się swoimi
doświadczeniami z pracy w PwC i w ten
sposób pomagali nam w budowaniu
marki najbardziej pożądanego
pracodawcy.
Pozwala nam to na zbudowanie
w mediach historii, której każdy
chciałby stać się częścią.
Realizujemy to poprzez publikację
wywiadów z pracownikami, praktykantami,
spotkania ze studentami, reportaże
zkonkursówiprojektów,któreumieszczamy
na kanale PwC na YouTube. Spotkania
znaszymipracownikamimająszczególne
znaczenie dla budowania marki PwC,
ponieważdająonemożliwośćzachowania
autentyczności w komunikowaniu się
z naszą grupą docelową.
Studenci mogą dowiedzieć się o plusach
i minusach pracy w naszej firmie, dzięki
czemu wiedzą, że wizerunek naszej firmy
niejestsztuczną,idealniewygładzona laurką.
Takie podejście to również ogromna
korzyść dla firmy, ponieważ osoby, które
składają aplikacje mają świadomość
czekających ich wyzwań.
W naszych działaniach
sięgamy również po środki
28
29. przekazu typowe dla reklamy
produktowej jak np. OOH
(out of home) czyli billboardy,
reklamy na przystankach
komunikacji miejskiej
czy na rowerach Veturilo.
Wykorzystujemy je zwłaszcza w okresie
wzmożonej działalności rekrutacyjnej.
Celem haseł typu„Sprawdź co cię kręci
na www.pwc.pl/kariera”czy„Zerwij się
ze studiów! Aplikuj do 31 marca br.”jest
dostarczenie krótkich informacji
o rozpoczęciu procesu rekrutacji do
konkretnych miejsc, w których może
pojawić się nasza grupa docelowa.
Zwykle są to okolice uczelni wyższych
oraz miejsc najbardziej popularnych
wśród młodych ludzi. Dzięki temu,
mamy możliwość skutecznie dotrzeć
w zróżnicowany sposób do naszych
odbiorców.
Istotną zaletą tego typu działań, jest
również szeroki zasięg odbiorczy oraz
wzbudzenie zainteresowania naszą
firmą, które staramy się uzyskać dzięki
stosowaniu krótkich, intrygujących haseł
zwracających uwagę i zachęcających
odbiorców do wykonania kolejnego
kroku jakim jest wejście na naszą stronę
internetową, zapoznanie się z informacjami
o PwC i złożenie aplikacji do naszej firmy.
Korzystając z takich form budowania
wizerunku, nie staramy się wykorzystywać
środków OOH, jako miejsca na
umieszczenie wyczerpujących informacji
o naszej firmie, lecz używamy ich jako
instrumentu pobudzania potrzeb
i zachęcenia do samodzielnego
poszukiwania wiedzy na temat naszej
firmy i oferowanych przez nas
możliwości.
Budowanie wizerunku pracodawcy
w obecnych czasach to zadanie
niezwykle trudne. Wraz z dynamicznym
rozwojem nowych technologii,
nieprawdopodobnie szybko zmieniającym
się stylem życia, skończył się czas tworzenia
strategii działania na 5, czy nawet 3 lata.
Aby skutecznie działać i utrzymać się
w zasięgu wzroku potencjalnych
kandydatów, jako pracodawca,
jedyną strategią jest obserwować
rynek, być uważnym i wrażliwym
na trendy oraz pogodzić się
z myślą, że nic nie jest„na stałe”.
Czy warto w takich warunkach wkładać
wysiłek w budowanie wizerunku
pracodawcy? Odpowiedź jest oczywista,
a najlepiej brzmi ona w formie jednej
z maksym guru zarządzania Petera
Druckera:„Budowanie marki nie jest
możliwością, to konieczność. Jeżeli firma
tego nie zrobi, ktoś inny zrobi to za nią”.
Roma Głowacka
Pracuje w zespole Rekrutacji i Budowania
Wizerunku Pracodawcy w PwC.
Jest odpowiedzialna za działania
wizerunkowe skierowane do studentów
oraz innowacyjne formy obecności PwC
na uczelniach.
Posiada bogate doświadczenie w obszarze
marketingu, media i public relations, event
management i human resources, które
zdobywała pracując m.in. w firmach takich
jak Aviva, Randstad, Arval (grupa BNP
Paribas). Prywatnie jest pasjonatką biegania,
nurkowania i filmów Woody’ego Allena.
Prywatnie jest pasjonatem podróżowania,
lotnictwa i spottingu.
30. 30
Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego
na Wydziale Stosowanych Nauk Społecznych
oraz podyplomowych studiów z zarządzania
zasobami ludzkimi w Wyższej Szkole
Psychologii Społecznej w Warszawie.
Od kilku lat związana z branżą HR w zakresie
budowania wizerunku pracodawcy, rekrutacji
i rozwoju pracowników w międzynarodowych
korporacjach.
Przygodę z MARS Polska rozpoczęła we
wrześniu 2011 roku. Obecnie odpowiada
za kreowanie wizerunku MARS Polska jako
pracodawcy.
Make It Mean It More
– storytelling
w budowaniu
wizerunku
pracodawcy
Katarzyna Pękacka
Employer Branding Specialist
MARS Polska
Każda firma, która poważnie myśli
o budowaniu wizerunku
pracodawcy, w pewnym momencie
staje przed ważnym zadaniem
– zbudowaniem kampanii, która
najlepiej pokaże z trudem
budowane EVP (Employer Value
Proposition). A przy okazji będzie na
tyle uniwersalna, żeby jej hasło
i założenia można było wykorzystać
na całym świecie. Jak przeprowadzić
taki proces? Czasem to zadanie jak
z kosmosu… albo z Marsa.
DEFINIOWANIE KLUCZOWYCH
ELEMENTÓW KAMPANII
Stając przed zadaniem stworzenia
globalnej kampanii EB, na początku
trzeba było zidentyfikować kluczowe
wyróżniki MARS jako pracodawcy,
które pozwolą mu zdystansować się
od oferty innych pracodawców na
rynku. Najważniejsze z nich to:
RODZINNA STRUKTURA
BIZNESU:
MARS jest wyjątkową firmą,
jednocześnie globalną korporacją
i firmą rodzinną, od ponad 100 lat
pozostającą w rękach rodziny Mars.
Na całym świecie zatrudnia
kilkadziesiąt tysięcy osób. W Polsce
istnieje od 1992 roku i w sumie
zatrudnia prawie 1500
współpracowników. O wyjątkowości
firmy decyduje jednak nie tylko jej
ciekawa historia, czy skala
działalności, ale również wyjątkowa
kultura organizacja.
KONCEPCJA
WSPÓŁPRACOWNIKA:
osoby pracujące dla firmy nazywają
się współpracownikami (z ang.
associates). Wynika to z założenia,
że każdy powinien brać
odpowiedzialność za firmę tak, jakby
był jej współwłaścicielem. Podejście
to oznacza, że wszyscy w równej
mierze współtworzą idee, przyjazne
środowisko pracy i swoimi
działaniami przyczyniają się do
sukcesu firmy MARS. A rozwój firmy
przekłada się na większe korzyści dla
wszystkich współpracowników.
31. z całego świata. W ten sposób
powstała kampania, którą w spójny
sposób wprowadzono w całej
korporacji. Mimo, że jej założenia
pozostają globalne – kampania
adaptowana była na każdym lokal-
nym rynku.
PRACA KTÓRA ZNACZY„COŚ”
WIĘCEJ
Wychodząc z założenia, że wszyscy
dobrzy pracodawcy posiadają
w swoje ofercie rekrutacyjnej
elementy niezbędne do
przyciągnięcia najlepszych
kandydatów, MARS zdecydował się
pokazać, co więcej może
zaproponować swoim
współpracownikom.
Głównym hasłem kampanii
zostało :„Make It Mean More”.
Ma ona innowacyjny i bardzo
ciekawy charakter – MARS
opowiada o sobie jako
o pracodawcy, przedstawiając
inspirujące historie swoich
współpracowników (tzw.
storytelling).
Dzięki tej metodzie narracji pokazuje,
że praca w MARS oznacza więcej,
niż tylko zwykłe wywiązywanie się
z obowiązków służbowych, ale
wprowadzanie prawdziwej zmiany
i realizacja pasji. Wykorzystane
przykłady mają na celu zilustrowanie,
że dzięki wyjątkowej kulturze
organizacyjnej,modelowibiznesowemu
oraz zasadom panującym w MARS,
współpracownicy mogą naprawdę
„rozwinąć skrzydła”i rozwijać się
zawodowo, tworząc jednocześnie
wartość dodaną nie tylko dla siebie,
swoich rodzin, ale również dla
swojego otoczenia.
Kampania została przygotowana
z dbałością o najmniejszy szczegół
i posiada wyjątkową oprawę
wizualną. Tworząc lokalne
materiały, wykorzystano historie
polskich współpracowników, np.:
Przemka, który stworzył program
MARS Wellnes, czy Teresy, która
Wypadkową koncepcji
współpracownika jest również
egalitaryzm i przejrzystość procedur.
Wszyscy współpracownicy
traktowani są w ten sam sposób,
unika się barier w komunikacji
i codziennych relacjach. Dyrektorzy
nie zamykają się w gabinetach,
a samochód służbowy to jedynie
narzędzie pracy, a nie wyznacznik
prestiżu.
PIĘĆ ZASAD MARS: tym, co łączy
Współpracowników w korporacji
MARS są wyjątkowe wartości
związane z firmą i sposobem, w jaki
powinna być zarządzana. Dla MARS
ważne jest osiąganie celów, ale
jeszcze ważniejszy jest etyczny
sposób ich realizacji. Główne Pięć
Zasad istnieje od początku istnienia
firmy. Są to: Jakość,
Odpowiedzialność, Wzajemność,
Wydajność i Wolność. Nie są to
puste frazesy, ale faktycznie
istniejące wskazówki wcielane
w praktyce w każdym aspekcie
funkcjonowania firmy.
ROZWÓJ: wspieranie potencjału
współpracowników jest na stałe
wpisane w strategię biznesową firmy.
Firma jest nastawiona na
wieloaspektowy i długofalowy
rozwój współpracowników.
Współpracownicy uczą się przede
wszystkich poprzez praktykę zgodnie
z indywidualnym planem rozwoju,
a MARS posiada swoje własne cen-
trum wiedzy – Mars University.
JAK POKAZAĆ JAKIM
PRACODAWCĄ JEST MARS?
MARS od lat był wyróżniany jako
jeden z najlepszych globalnych
pracodawców, z bogatą ofertą
benefitów, programami
prozdrowotnymi oraz organizacją
bardzo mocno wspierająco rozwój
współpracowników. Jak ująć to
w jednej kampanii? Tworzenie jej
koncepcji trwało ponad rok
i polegało na serii strategicznych
warsztatów z udziałem
przedstawicieli rodziny MARS oraz
członków globalnej rady Employer
Branding z różnych lokalizacji
zaangażowała się w pomoc
bezdomnym psom. Wszystkich
bohaterów tych historii łączy to,
że ich pasje, zainteresowania oraz
umiejętności zyskały wsparcie
pracodawcy i dzięki temu zamieniły
się w wartościowe (zarówno
biznesowo jak i społecznie) inicjatywy.
EFEKTY
Miarą skuteczności inwestycji
w działania Employer Branding jest
przede wszystkim liczba i jakość
spływających aplikacji, a tym
samym minimalizacja kosztów, które
generuje proces rekrutacji. Z kolei
miernikiem działań wewnętrznych są
wyniki badań zaangażowania
realizowanych we współpracy
z Instytutem Gallupa, obserwowanie
rozwoju już zatrudnionych
współpracowników oraz niski
wskaźnik rotacji w firmie.
Dowodem na to, że rozwój
współpracowników to jeden
z głównych elementów strategii
Employer Branding, jest fakt, że
około 80% rekrutacji na
nowotworzone stanowiska lub
wyższe stanowiska obsadzanych jest
wewnętrznie. Podejście takie buduje
przywiązanie współpracownika do
firmy,jegozaangażowanieiprocentuje
tym, że wyznawane przez nich
wartości są sprzężone z wartościami
firmy.
MARS Polska to jeden z najbardziej
pożądanych pracodawców, co
potwierdzają liczne nagrody
i wyróżnienia. Firma plasuje się
w czołówce polskich pracodawców
w prestiżowych rankingach takich jak
Idealny Pracodawca Universum czy
Pracodawca Roku AIESEC. MARS
wyróżniany jest również w skali
międzynarodowej. Firma znalazła się
wśród 25 najlepszych
międzynarodowych miejsc pracy
według prestiżowego rankingu Great
Place to Work Institute. Już drugi rok
z rzędu MARS trafił też na listę
najbardziej pożądanych
pracodawców w Stanach
Zjednoczonych„FORTUNE 100 Best
Companies to Work For”.
31
33. Obecny rynek ofert pracy skierowany
jest głównie do Generacji Y. Proces
rekrutacji powinien zostać zatem
wsparty przez branding, który pozwala
zwiększyć świadomość marki wśród
kandydatów i zbudować
rozpoznawalny oraz pożądany
wizerunek pracodawcy. Renoma firmy
ma przecież znaczny wpływ na
politykę personalną i oddziałuje
na jakość relacji z otoczeniem.
Dynamiczny rozwój telefonii
komórkowej, social media i Internetu
sprawił,żeosobyposzukującepracy stały
się bardziej mobilne pod względem IT.
Dlatego pracodawcy zaczęli sięgać po
innowacyjne narzędzia rekrutacyjne,
stosując elementy gier w procesie
selekcji przyszłych pracowników. Gra
rekrutacyjna nie tylko promuje branże
wśród młodych i kreatywnych ludzi,
lecz także przeprowadza wstępną
selekcję kandydatów. W czasie
zaangażowania w grywalizację, która
jest pewną formą intelektualnej
rozrywki, gracze łatwiej ukazują swoje
oblicze i naturalne zachowania oraz
cechy charakteru, co tym samym
przekłada się na większą skuteczność
prawidłowego zweryfikowania
predyspozycji i umiejętności
kandydatów niż tylko na podstawie
nadesłanych dokumentów
z aplikacyjnych, takich jak tradycyjny
życiorys czy nawet klasyczna rozmowa
kwalifikacyjna. Gra pozwala zbadać
nie tylko motywację kandydatów do
pracy na danym stanowisku, lecz także
uzyskać ich satysfakcję i zadowolenie
z ciekawie przeprowadzonej
rekrutacji. Pozytywna opinia
kandydatów z pewnością zostanie
przekuta na pożądany wizerunek
pracodawcy na rynku pracy, a firma
będzie traktowana jako przyjazna
Generacji Yinastawionananowoczesne
rozwiązania. Celem gry jest także
marketing samego produktu.
W momencie, gdy powstaje gra na
przykład o nazwie“Fabryka czekolady”,
gdzie kandydat przechodzi przez
kolejne etapy produkcji tabliczek cze-
kolady w firmie, polepsza się
świadomość marki tego produktu.
Kiedy informacja na temat gry zostanie
opublikowana w mediach, publicity
uzyskarównieżkonkretnanazwaczekolady.
Rekonesans zastosowania grywalizacji
w procesie rekrutacji już na samym
wstępie odsyła do popularnego przykładu
gry“My Marriot Hotel”dostępnej na
portalu Facebook, gdzie uczestnik
wcielał się w rolę menedżera kuchni,
podejmując konkretne decyzje
w prowadzeniu hotelu. Inną ilustracją
nowoczesnej formy selekcji pracowników
jest firma Saatchi&Saatchi z Izraela, która
wykorzystała znaną grę Diablo III, aby
zweryfikować umiejętności informatyczne
kandydatów. Pomysłem pozyskania
kadetów za pomocą gry online
posłużyła się także amerykańska armia,
tworząc symulację kariery wojskowej
żołnierza. Gra taktyczna FPS pod
szyldem“America’s Army”wydana
została krótko po wydarzeniach
z 11 września i 4 milinów użytkowników
przekonałosięwówczas,jakskutecznie
przeprowadzić swojego awatara przez
ćwiczenia,szkoleniaiakcjęwterenie.
Początkowo planowana jako narzędzie
do kształtowania pozytywnego
wizerunku wojska w USA stała się
wkrótce sztafażem rekrutacji nowych
kadetów. Analogiczny temat wprowadziła
również francuska armia, udostępniając
całą serię gier“Enter Marin”. Dlatego moc
angażowania gier stała się niezwykle
silna i zaczęła oddziaływać także na
branże,którychdotejporyzmechanizmami
znanymi ze świata gier nigdy nie
kojarzono, między innymi: marketing,
szkolenia korporacyjne i wojskowe czy
rekrutacja. Tego typu technikę stosują
również duże koncerny. Gra“Reveal”
firmy Lorea’l pozwoliła młodym
kandydatom zarządzać procesem
wprowadzenia na rynek nowego
produktu z branży kosmetycznej.
Z kolei“Unilevergame”firmy Unilever
miała kreować wizerunek firmy jako
atrakcyjnego pracodawcy z biznesowym
know-how. Przykładem jest także firma
Siemens, która implementowała
w środowisko rekrutacji“Plantville”(klona
“Farmville”), czy Kompania Piwowarska
która posłużyła się interaktywną grą
o nazwie“Gra o Bro, gdzie uczestnik
miał za zadanie stworzyć własną
postać i nadać jej cechy osobowości.
FirmaTalent Bridge stworzyła natomiast
grę rekrutacyjną, która umożliwia
personalizację i adaptację do kultury
organizacyjnejdanejfirmy,dopasowując
scenariusze do indywidualnych potrzeb
pracodawcy. Możemy wyróżnić grę
nastawionąnapozyskaniekandydatów,
która opiera się na wirtualnym spacerze
pograficzniezaprojektowanym biurze,
podczas którego kandydat musi
udzielić odpowiedzi na pytania
dotyczące jego edukacji i zdobytego
doświadczenia. Drugi rodzaj gry
wykorzystywany jest na potrzeby
selekcji przyszłych pracowników.
Kandydat uczestniczy w spotkaniu
biznesowym, podczas którego
odpowiada na pytania merytoryczne
orazrozwiązujetestpsychometryczny.
Modyfikacje gier umożliwiają
stworzenie własnej wizualizacji biura
czy sali konferencyjnej, konstrukcję
pytań (np. pytania wielokrotnego
lub jednokrotnego wyboru) czy też
personalizację postaci. Aplikacja
z grą rekrutacyjną została połączona
z innowacyjnym systemem do
rekrutacji, który pozwala na prosty
i szybki sposób komunikowania się
z kandydatami.
Dzięki grze rekrutacyjnej dotrzemy
do kandydatów z większości grup
wiekowych, a przede wszystkim
wyróżnimysięnarynkuniesztampowym
procesemrekrutacji,który zpewnością
zostanie zapamiętany przez
kandydatów. Jak to zrobić? Wystarczy
podjąć odpowiednie działania PR,
a zwłaszcza nawiązać relacje
z mediami, w których pojawią się
publikacje na temat oferowanej
gry. Zachętą może być dystrybucja
próbnej gry do mediów, z informacją
o tym, jak innowacyjnie dana firma
pozyskuje talenty. Warto również
rozpocząć komunikacje w mediach
społecznościowych, co pozwoli na
interakcję ze strony zainteresowanych.
Gra rekrutacyjna jako narzędzie
kreowania marki pracodawcy
33
34. Osoby z tego pokolenia
charakteryzowane są jako egoiści,
hedoniści, ale też osoby niepewne
przyszłości, pracy i stabilizacji,
żyjące pod presją, a nawet
- w kontekście obecnej sytuacji
ekonomicznej i związanego z tym
wysokiego bezrobocia wśród
młodych - jako pokolenie stracone.
Są też tacy, którzy opisują ich jako
osoby bardzo ambitne, bystre
i twórcze, nie bojące się wyzwań,
które potrafią robić kilka rzeczy
na raz, ale też trudno skupić im się
dłużej na jednej czynności, a ich
uwaga jest rozproszona.
Dodatkowo, jeżeli chodzi
o podejście do pracy, nie wiążą
swojej kariery z jednym tylko
zakładem pracy, szukają swojego
miejsca na ziemi, a pracę będą
zmieniać ok. 12-14 razy w ciągu
swojej całej kariery zawodowej.
Mówi się też, że to pokolenie bę-
dzie mieć duże trudności
z wejściem na rynek pracy.
ich wymarzonym pracodawcą
i zostaną u nas na dłużej.
Bardzo ważna będzie również
sama rozmowa kwalifikacyjna.
Powinna być dociekliwa
i szczegółowa. I nie chodzi tu
tylko o doświadczenie zawodowe
kandydata, ale o zbadanie jego
oczekiwań, a nawet o wspólne
zaplanowanie jego ścieżki
rozwoju i kariery. Dzięki
wypracowaniu wspólnego
działania być może ograniczymy
przewidywany przez specjalistów
wzrost rotacji w firmie. Nie
wykluczone też, że jeżeli
rzeczywiście wystąpi problem
częstej wymiany pracowników,
to coraz chętniej będziemy mło-
dym ludziom proponować kon-
trakty.
Dział HR będzie z kolei
odpowiedzialny za zatrudnianie
i szkolenie takich managerów,
Wyzwania
przyszłości
w rekrutacji
Obecnie na rynek pracy zaczyna wchodzić
tzw. pokolenie Z. W różnych źródłach podawane są różne
informacje. Niektórzy twierdzą, że pierwsi przedstawiciele
tego pokolenia to osoby urodzone nawet w 1991 roku,
inni, że po 1995 roku, a jeszcze inni, że pod koniec lat
90-tych XX wieku. Niemniej jednak ich cechą wspólną
i charakterystyczną jest dorastanie w świecie technologii,
biegła umiejętność posługiwania się Internetem
i czerpania z niego informacji.
Pierwsze kroki warto już teraz
kierować do szkół i uczelni,
z których chcemy pozyskać
kandydatów do pracy. Poprzez staże
i praktyki możemy nie tylko
zaprezentować swoją firmę, ale
również zacząć wpajać kulturę
organizacyjną i kulturę pracy
przyszłym pracownikom.
Powinniśmy pokazywać im, jak
wygląda ścieżka kariery w firmie,
jakie oczekiwania są stawiane
pracownikom w pierwszych
miesiącach i latach, oraz jak
kształtują się wynagrodzenia. Takie
podejście sprawi, że na rozmowę
rekrutacyjną trafią osoby, które będą
świadome swojego wyboru, będą
znały firmę i będą utożsamiały się
z jej ideami. Istnieje również
prawdopodobieństwo, że będziemy
34
Ewa Janas specjalizuje się w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Przez kilkanaście lat pracowała na stanowiskach menedżerskich
w międzynarodowych korporacjach. Jest ekspertem HR i trenerem biznesu. Założycielka Krakowskiej Grupy Trenerów.
Specjalizuje się w szkoleniach z zakresu ZZL. Prowadzi również warsztaty rozwojowe dla kobiet i dla kadry menedżerskiej.
Jakie wyzwania niesie
to dla rekruterów?
35. którzy poradzą sobie
z wyzwaniami stawianymi przez
młode pokolenie. Menedżerów,
którzy będą uświadamiać, jaka jest
misja firmy i jakie są jej oczekiwania,
cierpliwie wdrażać nowego
pracownika i poświęcać mu
czas. Menedżerów którzy będą
dostrzegać i rozwijać potencjał
pracownika, oraz będą zauważać
i eliminować złe nawyki. W końcu
menedżerów, którzy będą
nastawieni na częste interakcje,
a na rozmowach podsumowujących,
czy oceniających będą razem
z pracownikiem omawiali również
jego plany na przyszłość. Jeżeli
pracownik będzie miał inną wizję
swojego rozwoju, wykraczającą
poza nasze możliwości, to
z wyprzedzeniem powinniśmy
o tym wiedzieć.
No i na koniec, aby nie tylko
zapobiegać rotacji ale i zatrzymywać
u siebie talenty, będziemy musieli
zwrócić większą uwagę na rolę
motywacji w firmie, badać potrzeby
pracownika, kontrolować poziom
jego zadowolenia i zaangażowania
i umiejętnie i szybko reagować
na wszystkie otrzymane sygnały.
Czy to oznacza, że nowe pokolenie
nie ma nic wartościowego do
wniesienia? Wręcz przeciwnie.
Trzeba ich bacznie obserwować
i jak najbardziej uczyć się od nich
dobrych praktyk. Jeżeli potrafią
wykorzystać potencjał i siłę
Internetu w bardziej skuteczny
sposób niż do tej pory – bierzmy
z nich przykład. Jeżeli mają więcej
kreatywnych i innowacyjnych
pomysłów – weźmy je pod uwagę.
Zauważmy, że w ten sposób
efektywniej trafimy do ich
rówieśników, czyli konsumentów
i odbiorców z pokolenia Z.
Przyjmujmy młodych z odwagą,
uczmy się i czerpmy wiedzę tak,
aby móc wypracować strategię
i procedury na kolejny rok, trzy,
pięć lat. Jeżeli będziemy
przygotowani na zmiany, to nie
mamy się czego obawiać.
35
36. Kandydat przyszłości
– wyzwania dla rekrutera
głównie z pracownikiem, który musiał
się do pracodawcy dostosować często
wbrew własnym interesom.
Niewątpliwie takie pragmatyczne
podejście jest„zdrowsze”dla pracownika
i w efekcie dla pracodawcy, ale od
pracodawcy wymaga stworzenia nowego
systemu zachęt, nowego, intelektualnie
wymagającego i niezwykle elastycznego
środowiska pracy.
Generacja Y to także generacja, która
przede wszystkim zwraca uwagę na
tzw.„work – life balance”. Kandydat
przyszłość„bez zmrużenia oka” zada
pytanie o godziny pracy, liczbę
nadgodzin i upewni się, że są one
dodatkowo płatne lub możliwy jest ich
odbiór w formie dni wolnych od pracy.
Co więcej, nie przyjmie oferty, jeżeli nie
będzie ona zgodna z jego wizją.
Asertywnie odmówi także wykonania
zadania po godzinach lub w weekend,
o ile nie będzie miał przekonania, że jest
to absolutnie konieczne i będzie miał
z tego konkretną korzyść materialną
lub rozwojową.
Rynek rekrutacji w kolejnych latach będzie się znacząco zmieniał.
Trendy tych zmian obserwujemy już obecnie, ale w kolejnych latach
będą się one nasilały i coraz wyraźniej krystalizowały. Te zmiany będą
odczuwalne zarówno dla firm rekrutacyjnych, dla kandydatów, jak
i pracodawców i wymuszą drastyczną zmianę dotychczasowego
podejścia do rekrutacji pracowników.
Pracodawca przyszłości, ale także
zewnętrzny i wewnętrzny rekruter
będzie musiał się zatem przyzwyczaić do
pytań o godziny pracy i nie wnioskować
na tej podstawie, że ma do czynienia
z mało zaangażowanym kandydatem.
W firmach nastawionych na rekrutację
talentów oraz ludzi młodych ten trend
już obserwujemy. Zgodnie z badaniem
trendów wynagrodzeń, które Randstad
przeprowadził w mienionym roku
wynika, że pracodawcy starając się
sprostać tym oczekiwaniom, stawiają na
oferowaniu pracownikom urozmaiconego
zakresu obowiązków (58% odpowiedzi),
czy oferują indywidualne programy
szkoleniowe (46% odpowiedzi). Z kolei
56% badanych firm w swoich strategiach
motywacyjnych oferowało pracownikom
generacji Y elastyczne godziny pracy.
Na co dzień również obserwujemy,
że firmy rozbudowują swoje pakiety
socjalne i inwestują w budowanie
wizerunku przyjaznego pracownikowi
pracodawcy. W efekcie tego trendu
w kolejnych latach„zagęści”się naszym
zdaniem przestrzeń dla firm oferujących
10
Sylwia Sadalska posiada 14 letnie doświadczenie zawodowe wyniesione z międzynarodowych firm doradztwa personalnego, od początku
swojej kariery specjalizuje się w rekrutacji kadry managerskiej w ramach działu finansowego.
Od 10 lat związana z firmą Randstad z linią Randstad Professionals wyspecjalizowaną w rekrutacji kadry menedżerskiej oraz specjalistów
w obszarze finansów, IT oraz stanowisk o profilu inżynieryjnym.
Sylwia specjalizuje się w rekrutacji na stanowiska menedżerskie w obszarze szeroko pojętych finansów, audytu i księgowości. Realizuje
projekty dla firm komercyjnych reprezentujących rozmaite sektory, głównie poszukując Dyrektorów Finansowych, Głównych Księgowych,
Dyrektorów Audytu, Podatków czy Kontrolingu. Współpracuje z instytucjami finansowymi koncentrując się na rekrutacji kadry zarządzającej
do wyspecjalizowanych projektów z obszaru ryzyka, skarbu, bankowości korporacyjnej i prywatnej, bankowości inwestycyjnej, corporate
finance, nadzoru czy kontrolingu.
Od 8 lat współpracuje z nowymi inwestorami planującymi wejście na polski rynek, zarządza projektami związanymi z budową
międzynarodowych centrów usług wspólnych w zakresie takich procesów, jak finanse, HR, IT czy zakupy (SSC/BPO).
Od 6 lat zarządzą pracą zespołu konsultantów wyspecjalizowanych w rekrutacji kadry zarządzającej oraz specjalistycznej dla działów
finansowych.
Absolwentka Wydziału Slawistyki na Uniwersytecie Warszawskim.
36
Zmiany te wymusi
przede wszystkim
kandydat przyszłości
i Klient wewnętrzny,
którzy będą głównym
wyzwaniem dla
rekrutera.
Kandydat przyszłości to kandydat
reprezentujący generację Y. Jest
to bardzo wymagający partner dla
rekrutera oraz pracodawcy, ponieważ
wymusza na obu drastyczną zmianę
przyzwyczajeń, zmusza do zmiany
dotychczasowego systemu wartości
panujących na rynku pracy.
Kandydaci reprezentujący generację Y
to grupa przede wszystkim
nastawiona na własny rozwój i korzyści.
Zwykle o tyle jej„po drodze”
z pracodawcą, o ile jest to zbieżne z jej
indywidualnymi celami. Jest to duże
zderzenie z przyzwyczajeniami
pracodawcy dotąd stykającym się