1. Differentes situations

2. Differentes situations (fin)

3. ENVIRONNEMENT DES O.F

4. Types de conflits
- constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter
les futurs conflits. Ce qui
• entraine un climat coopératif lorsqu'il :
• place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore
le niveau des évaluations
• il est source de production d'idées créatives il permet le réexamen
des opinions et des buts
• Il permet l'accroissement des prises de risque il augmente la
cohérence du groupe
- destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance.
• On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation,
inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le
moins visible pour l'extérieur

5. Types de conflits (suite)
2°/ LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ.
- Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir...
- Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel,
l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente en tant que
personne physique ou en tant que personne morale
3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR
Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent
suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la
nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit
assez souvent observable.
4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE
Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat
et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut
rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point.
5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION
Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec
l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques

6. Types de conflits (fin)
6°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE
Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va
apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le
théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une
activité pratique assidue et maîtrisée.
7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE
Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à
solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.
8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ
Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par
intérêt.
Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des
autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons
(non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, nonqualité…)
Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour
l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit
déclaré.
9°/ LE MALENTENDU
C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une
erreur d’interprétation.

7. Les conflits internes: exemples
 prise de décision.
La
Quand la prise de decision ne respecte pas les regles, cree des frustrations ou
n’est pas adaptee a la realite.
 comportement incorrect.
Un
S’il est réalisé en vue d’un avantage personnnel non conforme avec les regles
etablies et la morale societale. Un abus de pouvoir en est un.
 effort non récompensé.
Un
Si malgré tous ses efforts un individu ne parvient pas à obtenir une promotion,
Il réduira l’ampleur de son effort ou relativisera la réussite escomptée.
 Une situation subie.
Quand un invidu agi malgre sa volonte et accepte une situation qui ne
l’arrange pas
 conflit de rôle.
Un
Un individu jouant plusieurs rôle peut vivre un conflit interne,
particulièrement si les rôles peuvent créer un conflit d’interet.

8. Influences positives (role) d’un conflit
dans une organisation
La résolution d’un conflit permet de :
– Mieux se connaître et se comprendre.
– Surmonter les préjugés.
– Trouver des manières nouvelles de travailler
ensemble.
– Renforcer la communication et la cohésion.
– Réaliser des changements positifs dans
l’organisation du travail.

9. Les sources de conflits
1°/ LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGASNIATION
• a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision
• – Absence de diagnostic portant sur les réalisations de
l’organisation
• – Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
• – Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles
et collectives.
• b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation
• – Mauvaise définition des tâches,
• – Mauvaise répartition des tâches,
• – Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du
travail d’une autre)
• – Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper -
hiérarchisées.

10. Les sources de conflits (suite)
c) Dysfonctionnement concernant la fonction de
coordination
– Absence de valorisation des efforts et des résultats
obtenus,
– Absence d’information concertée,
– Absence de participation aux décisions,
– Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
d) Dysfonctionnement concernant la fonction de
contrôle
– Absence de suivi des résultats de l’unité,
- Absence de suivi des performances individuelles.

11. Les sources de conflits (fin)
e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources
– Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources
limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et
financières
f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs
– Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents
objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le
personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par
des livraisons rapides de marchandises alors que le service de
production pourraient trouver que les productions en petites
quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction
des coûts)
g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication
– Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication
(réunion, intranet…)

12. Attitudes face au conflit
• Face à un conflit, l’individu peut avoir différents
comportements :
1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est
l’évitement)
2. Il nie les faits (c’est la dénégation)
3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la
manipulation)
4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le
compromis)
5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de
soumission)
6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse
autoritaire ou oppressive)

13. Les conflits avec les C.L et l’Etat
Conflits politiques :
1. l’appartenance à des partis politiques antagonistes peut faire
naitre des favoritismes de la part des gouvernants et de la
suspicion de la part des leadeurs des O.F.
2. Les gouvernants mettent en place des politiques qui ne
répondent aux priorités des femmes
3. Les gouvernants ne respectent ne mettent pas en place des
cadres qui favorisent la participation effective et efficace des
femmes aux processus de prise de décision
4. Non respect des engagements des gouvernants
5. Il y a absence de communication entre gouvernants et O.F
6. Les O.F ignorent les textes régissant leurs rapports aux
gouvernants
7. Les demandes des O.F sont mal formulées,
8. Attitudes non collaboratives

14. Les conflits avec les C.L et l’Etat (suite)
Conflits légaux
– Les O.F ignorent leurs obligations légales
– Les O.F ne donnent pas la bonne information à
l’administration concernant leurs activités,
– Tentatives de corruption/corruption de la part des
O.F ou des agents de l’administration

15. Les conflits avec les Partenaires
• Les conflits contractuels
– Il n’y a pas de contrat qui régissent les rapports
entre les partenaires ou il est verbal
– Les rapports de collaboration sont mal définis au
départ
– Les contrats entre les différents partenaires ne
sont pas clairs
– Les contrats ne sont pas flexibles pour prendre en
considération les changements possibles,

16. Les conflits avec les partenaires (suite)
• Les biais d’opportunité et de position
• Les O.F, pour profiter des financements,
acceptent les conditions des partenaires sans
bien analyser leur pertinence,
• Les O.F prennent des engagements qu’elles ne
peuvent pas respecter
• Biais d’hiérarchie : les O.F prennent pour parole
d’évangile tout ce que propose l’ONG et ont
honte de bien exprimer leur point de vue
• Les agents des partenaires abusent de leur
position pour imposer des points de vue

17. Les conflits avec les partenaires (suite)
• Les biais de connaissance et de communication
– L’ONG ne maitrise pas la localité,
– les agents de l’ONG ou partenaire ne communiquent pas bien
avec les O.F en ne s’assurant pas que l’information est bien
passée,
– Les O.F ne donnent pas la bonne information à leurs partenaires,
juste pour attirer le financement ou des services,
– L’ONG ne maitrise pas la localité,
• les biais relationnels
– Des relations affectives entre des membres de l’OF et des
agents des partenaires qui créent des confusions entre travail et
sentiment
– Des relations peu collaboratives basées sur l’intérêt d’une seule
partie

18. Les conflits avec les partenaires (fin)
• Les biais de programmation
– les partenaires amènent leurs produits ou projets sans
consultation préalable des bénéficiaires (ce qui peut
amener des conflits sur les objectifs et les biais
d’opportunité)
– les partenaires sont plus soucieux de leur rapport à
présenter
– le temps est compté pour les projets des ONG
– les délais de livraison pour les clients
– les produits/services proposés ne sont pas conformes
aux réalités

19. Les conflits avec les societe
• Les biais familiaux
– conflits d’intérêts,
– immixtion de la famille dans les affaires du
groupement
– le groupement a une dépendance vis-à-vis de la
famille d’un membre
– les travaux domestiques des femmes
– les charges financières familiales
– les sollicitations financières des membres de la
famille ou amis

20. Les conflits avec la societe (suite)
• les conflits culturels
– le groupement a des activités contraires à la
culture dominante
– les obligations fondées ou non pour les
cérémonies
– la place de la femme dans la société,
– la stratification sociale selon les ethnies et les
castes
– les classes sociales
– les croyances et superstitions

21. La transformation des conflits
• D’abord analyser la situation comme dans le
cadre d’un arbre a problemes qui consiste a:
• Identifier le probleme principal et le
differencier des symptomes et consequences
• Identifier les causes de ce probleme
• Identifier les solutions possibles et choisir la
plus faisable et plus pertinente en adoptant
des criteres consensuels.

22. Les demarches possibles
1. Le recours hiérarchique
• Il permet de résoudre un problème rapidement et sans
discussion.
• Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher
de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de
manière définitive. Ce type de résolution de conflit est
nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le
problème de la durée de son effet.
• La plupart du temps ces recours hiérarchique imposent
une solution sans résoudre le problème de l’animosité
entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un
conflit latent.

23. Les demarches possibles (suite)
2. L’arbitrage
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique
les parties en leur demandant de choisir chacune un
arbitre qui, généralement, désignera lui-même un
troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent
impliquées dans la résolution du problème et le conflit
peut trouver une fin apaisée sans rebondissement.
Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne
soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur
consentement ce qui est en soi un premier pas vers la «
réconciliation ».

24. Les solutions possibles (suite)
La médiation
• Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant
extérieur désigné par les deux parties est
unique ce qui nécessite une véritable volonté
de négociation dès le départ.
• Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais »
qui facilite la discussion, guide la conversation
ou la provoque

25. Les solutions possibles (fin)
La négociation
• La négociation est la prise en charge du conflit ; c'est une
solution pour concilier les points de vue opposés.
1°/ Les différents types de négociation :
• - La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant)
C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des
individus existent ou lorsque les intérêts semblent
totalement opposés.
• La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant).
C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion
commune à une solution satisfaisant les deux personnes),
une concession (renoncement à une partie de ses
prétentions par l’une des personnes) ou un compromis
(concession réciproque des personnes).

26. La Prevention
• Dans la vie du Groupe
• Ne pas utiliser d’insultes ou de propos infamants,
• Individualisme : Ne pas passer trop de temps en individuel !
• Création de groupe : Encourager les expressions de chacun, mais éviter les
leadeurs d’opinion , les clans et favoriser un esprit d’equipe!
• Ne jamais penser que les autres sont à priori de mauvaise foi, mais
admettre qu'ils ont une vue différente de la nôtre et que nous devons
d'abord essayer de comprendre pourquoi
• Savoir tout écouter et « faire vider les sacs » sans porter de jugement
• Informer et ne jamais tromper
• Mettre les cartes sur la table,
• Etre prudent sur les attitudes d'influences
• Mettre en place les conditions d’une bonne gestion organisationnelle
• Mettre en place un comite de sage si possible

27. Prevention (suite)
Avec l’Etat et les Collectivites Locales
• Mettre en place un cadre de dialogue et de
participation
• Prendre les initiatives en allant vers eux
• Mettre en place avec un systeme de suivi
participatif
• Mettre en place des systemes de gestion
transparente et participative des projets pour
les femmes

28. Prevention (suite)
Avec Les Partenaires
• Avoir des contrats clairs et justes
• Faire les previsions, les planifications et la
mise en oeuvre des activites sur la base de
criteres consensuels et qui respectent les
realites du groupe
• Mettre en place un systeme de
communication et de suivi participatif

29. Prevention (fin)
Avec la societe:
• Mettre en place des reglements qui eliminent
les facteurs culturels negatifs
• Mettre en place des regles de gestion qui
eliminent les conflits d’interets,
• Reduire les dependances par rapport a un
groupe, une personne ou une famille