Caso UniCredit: Controllo di gestione negli istituti di credito
1. Il Controllo di gestione negli Istituti di credito
Luca Maida – Head of Global Consolidaton Tool & Modeling Luca.Maida@unicredit.eu
Rome, 18th February 2011
2. AGENDA
I principi di base del Controllo di Gestione
Il controllo di gestione negli anni ’80: la ricerca dell’Efficienza
Il controllo di gestione oggi: la ricerca dell’Efficacia
Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito
Il margine di interesse
Il margine di intermediazione
Il risultato di gestione
ANNEXES
3. Il controllo di gestione: un’esigenza naturale
I principi base del controllo di gestione
Controllo *
Esercitare un’azione e risultato del controllare
Esercitare un’azione disciplinatrice e di regolamentazione
Avere padronanza e dominio
Il controllo non garantisce il buon fine di un’azione,
se esercitato bene potrebbe aiutare nel raggiungimento di buoni risultati in tempi più brevi
* Tratto dal Dizionario della Lingua Italiana - Gabrielli
4. Il controllo di gestione: un’esigenza naturale
I principi base del controllo di gestione
Il controllo in azienda
Il compito del controllo di gestione in azienda è quello di aiutarla verso il
raggiungimento dell’efficienza, dell’efficacia...
…e secondo le tecniche più innovative verso il corretto perseguimento della strategia.
5. Anni ‘80
Il controllo di gestione: un’esigenza naturale
I principi base del controllo di gestione
EFFICIENZA
Come produrre l’ennesima operazione a costi unitari decrescenti, sostituendo il
lavoro dell’uomo per le componenti ripetitive
INNOVAZIONE = INNOVAZIONE DI PRODOTTO
ORGANIZZAZIONE EFFICIENTE E’ QUELLA CHE MINIMIZZA IL CAMBIAMENTO
CAMBIAMENTO = FATTORE DI DISORGANIZZAZIONE
6. Anni 2000
Il controllo di gestione: un’esigenza naturale
I principi base del controllo di gestione
EFFICACIA
Non solo riduzione dei costi ma massimizzazione della soddisfazione del CLIENTE
EFFICACIA = livello di servizio
INNOVAZIONE = innovazione di processo
L’organizzazione efficiente è quella che anticipa il cambiamento
7. Le principali funzioni del controllo di gestione in un Istituto di Credito riguardano l’indirizzo
strategico da parte della holding per le società del gruppo, ed il supporto al raggiungimento dei
risultati da parte dei singoli CdG delle società.
Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito
1. Il CDG in Holding deve sviluppare l’attività di supporto all’indirizzo strategico del gruppo:
supportare lo sviluppo del piano strategico (triennale);
supportare lo sviluppo del Budget annuale e dei piani operativi di Area;
sviluppare previsioni periodiche sull’andamento previsto dei fenomeni oggetto di budget e 3YP.
2. Il CDG nelle singole società deve sviluppare l’attività di controllo gestionale per la banca sulla base
delle strategie, delle metodologie e della strumentazione definite dalla Holding, attraverso:
l’analisi dell’evoluzione delle condizioni patrimoniali, finanziarie e reddituali;
il monitoraggio dell’attuazione del Budget e dei piani operativi di Area;
la gestione del Sistema Informativo Direzionale e la produzione dei relativi report.
3. Fornire consulenza e supporto:
al Vertice della Banca attraverso l’elaborazione di analisi gestionali e di supporti informativi;
alle Linee/ Aree della Banca nella determinazione delle priorità e delle azioni da intraprendere, coordinando le
azioni interfunzionali e assicurando coerenza tra le attività svolte.
8. Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione.
Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico.
Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico.
Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito
CONTO
ECONOMICO
9. Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione.
Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico.
Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico.
Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito
CONTO
ECONOMICO
E’ costituito dalla sommatoria degli interessi attivi per operazione di
impiego a breve e medio e lungo termine verso clientela e Banche (o
Holding per le Legal Entity), e degli interessi passivi per operazioni di
raccolta a breve verso clientela e Banche (o Holding per le Legal
Entity). Agli interessi attivi e passivi sono poi aggiunte le altre poste,
ovvero i dividendi ed i proventi da partecipazioni
10. Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione.
Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico.
Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico.
Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito
CONTO
ECONOMICO
E’ ottenuto sommando al margine di interesse come sopra descritto, le
commissioni attive generate dalla Banca (comprensive delle commissioni
nette) al netto delle commissioni passive.
11. Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione.
Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico.
Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico.
Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito
CONTO
ECONOMICO
E’ il risultato ottenuto depurando il margine di intermediazione
del totale dei costi della Banca distinti per le tipologie indicate.
12. ANNEXES
Diversi attori del controllo di gestione
Il valutatore esterno
Il controller
le tecniche tradizionali
Le tecniche innvative
Il Total Quallity Controller
13. Un buon sistema di controllo di gestione è disegnato ed applicato in modo
differente a secondo dei diversi attori che lo utilizzano
Diversi attori del controllo di gestione
Valutatore esterno
Utilizzare dati di dominio pubblico per valutare un’azienda
Comunicare con l’esterno utilizzando dati e terminologie comuni
Controller
Fornire tutte le informazioni necessarie a spingere l’azienda verso il raggiungimento dell’efficacia e
dell’efficienza
Total Quality Controller
Fornire tutte le informazioni necessarie ai vertici per capire se tutte le funzioni aziendali siano impegnate
verso il raggiungimento della strategia
14. La riclassificazione di bilancio come strumento di controllo di gestione
Il valutatore esterno
Riclassificazione del Conto Economico e dello
Stato Patrimoniale
Analisi della redditività operativa
Analisi della gestione finanziaria
Analisi della gestione straordinaria
Incidenza della gestione tributaria
15. La riclassificazione di bilancio come strumento di controllo di gestione
Il valutatore esterno
Riclassificazione per aree di gestione*
operativa
ordinaria
finanziaria
gestione straordinaria
tributaria
* Oggi le società quotate adottano questo schema
16. La riclassificazione di bilancio come strumento di controllo di gestione
Il valutatore esterno
Analisi della redditività operativa
Redditività Capitale Investito
ROI RAOF
CIN
Redditività patrimonio netto
ROE
REDDITO NETTO
PATRIMONIO NETTO Costo debiti finanziari
ROD
ONERI FINANZIARI
DEBITI FINANZIARI
Incidenza gestione straordinaria
gestione S
REDDITO ANTE IMPOSTE
REDDITO ORDINARIO
Grado Leva Finanziaria
D/E
DEBITI FINANZIARI
PATRIMONIO NETTO
Incidenza gestione tributaria
T
REDDITO NETTO
REDDITO ANTE IMPOSTE
17. Le tecniche tradizionali
Il Controller
Imputazione capillare dei costi e dei ricavi
Analisi della redditività delle singole funzioni
Analisi della redditività dei singoli prodotti
Analisi della redditività di particolari
clienti/segmenti di mercato
18. Le tecniche tradizionali
Il Controller
Pianificazione, budgeting e controllo
Classificazione dei costi
Logiche Direct Cost
Logiche Full Cost
19. Le tecniche tradizionali
Il Controller
Direct Cost
Sola imputazione dei costi Variabili
Il risultato economico messo in evidenza è il solo MARGINE DI CONTRIBUZIONE
20. Le tecniche tradizionali
Il Controller
Direct Cost
AREE GEOGRAFICHE
NORD CENTRO SUD
Ricavi di vendita
Costi variabili
Margine di Contribuzione
MARGINE DI
CONTRIBUZIONE
COMPLESSIVO
COSTI FISSI
AZIENDALI
REDDITO OPERATIVO
21. Le tecniche tradizionali
Il Controller
Full Cost
Imputazione di tutti i costi
Imputazione dei costi indiretti su base unica o su base multipla
22. Le tecniche tradizionali
Il Controller
Full Cost
Coefficiente di Commesse
Elementi di Costo
Imputazione (#) o Prodotti
Manodopera
PRODOTTO A
Materie Prime Commessa A
Costi indiretti
PRODOTTO B
Commessa B
+
+ #
PRODOTTO C
Commessa C
... +
24. La Balanced Scorecard
Il Total Quality Controller
Stiamo lavorando tutti per concorrere al
raggiungimento della strategia aziendale?
Gli aspetti economico-finanziari sono il punto di
partenza della mia analisi o rappresentano la
logica conseguenza di una serie di variabili che
dovrei tenere sotto controllo?