Balanced Scorecard e Gerenciamento de Portfólio de Projetos

1. 23 e 24/agosto
São Paulo/SP

2. Balanced Scorecard &
Gerenciamento de
Portfolio de Projetos
HP Software & Soluções
Marcius Rodrigues, PMP, CGEIT
marcius.rodrigues@hp.com
24/08/11
© 2006 Hewlett­Packard Development Company, L.P.
The information contained herein is subject to change without notice

3. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões

4. Hewlett Packard
Unidade de Software & Soluções
Estratégia
Estudos de Definição da
Demandas
Viabilidade de Carteira de KPIs
de Negócio
Propostas Projetos
Gestão Estratégica de Portfólio
Projetos
Custos Recursos Comunicações
Integrações Escopo Tempo Qualidade Riscos Aquisições
Orçamento Humanos
Gestão de Projetos
Aplicações Operações
Configuração
Automação Infraestrutura Incidentes Mudanças SLM Capacidade Ativos
Requisito &
Testes de Testes & & & & &
s Aplicações Problemas
Func. / Perform.
Liberação Continuidade Disponibilidade Contratos
Garantia de Qualidade de Software Monitoração Gerenciamento de Serviços Operacionais Gestão

5. Introdução
Sumário desta apresentação
Justificativa de Negócio Motivações da Área de Governança / PMO
• Definir e manter uma carteira de investimentos • Prover informações com maior confiabilidade e
alinhada com a estratégia de negócio. agilidade, mitigando o risco de falha humana.
• Apoiar a tomada de decisões, com base na • Auditar conformidade com a metodologia definida
consolidação de indicadores, em nível estratégico e pela área de Governança.
tático.
• Garantir o controle orçamentário da carteira de
investimentos, com base no aumento da visibilidade Planejamento Estratégico
sobre alocação de recursos financeiros (planejado e
realizado).
PDCA (Planejamento Tático)
CobIT 4.1
PMBOK
• Reduzir custo operacional para a gestão de
BSC
indicadores, obtido com a automação de rotinas Consolidação de Indicadores
manuais.
Gestão de Portfolio
Ferramentas de Suporte

6. Motivação
Alinhamento entre Negócio, PMO e Projetos
“As únicas coisas que evoluem
por vontade própria em uma
Visão da Missão da
organização são a desordem, o
Organização Organização
atrito e o mau desempenho.”
Peter Drucker
Objetivos de Objetivos de Objetivos do Objetivos do
Negócio Negócio PMO PMO
Projetos e Projetos e
Iniciativas Iniciativas
Investimento Investimento
Estratégicas Estratégicas
s s
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores
Desempenh Desempenh Desempenh Desempenh
o o o o

7. Referência Comparativa
Benchmark 2009 – PMI Brasil
Nível de alinhamento dos projetos à Estratégia
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros
(http://www.pmi.org.br).

8. Escopo da Apresentação
BSC em 1 Slide
Visão
Perspectiva de médio ou longo
prazo
Linha de atuação da
Organização Missão
Princípios e prioridades
comportamentais Valores
O que é Estratégia ?
Portfolio de Projetos e Atividades Objetivos
Chave Estratégicos
Rede de influência entre os
Objetivos Estratégicos Mapa Estratégico
Monitores de desempenho em
nível Organizacional
Metas
Referência de sucesso para o
alcance dos Objetivos Indicadores
Estratégicos
Portfolio de Projetos e Atividades
Iniciativas
Chave

9. Monitoração da Estratégia Execução da Estratégia
Conceito Gestão de Indicadores Gestão de Portfolio
Balanced Scorecard e Gestão de Portfolio
Mapa Estratégico Indicadores Metas Ações
Reduzir CAPEX Lucro operacional Aumento de 20% no Aumento do pontos de
Finanças
lucro vendas
Crescimento do negócio
Controlar custos Aumento de 12% no Expansão do crédito
faturamento
% de retenção de Aumento de 50% na Intensificação da
Clientes
clientes retenção propaganda
Garantir Nível de
Serviço Aumento de 12% nas
% satisfação de clientes vendas Implantação do
atendimento ao cliente
Garantir a continuid.
Internos
Processos
% de retenção de Melhoria de 30% na Programa de qualidade
de serviços
clientes qualidade total
Tornar processos de % satisfação de clientes Aumento de 10% na Programa de
TI eficientes
eficiência produtividade
Futura
Orientação
Competências Produtividade do pessoal Aumento de 10% na Implantação da
Pessoais
produtividade Universidade Corporativa
Melhoria do clima
Disponibilizar organizacional Melhoria clima Aumento do
recursos de TI organizacional treinamento
HP Executive Scorecard HP PPM

10. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões

11. Contexto de Negócio
Do Objetivo Estratégico ao Objetivo de Controle
Objetivos de TI
Fonte: CobIT 4.1

12. Fonte: CobIT 4.1

13. Assessment & Roadmap
Processos e Controles relacionados
Situação
Status quo
Processos Objetivos de Controle desejada
ME1.1 ­ Abordagem de Monitoramento
ME1 ­ Monitorar e Avaliar o Desempenho de
TI
ME1.2 ­ Definição e Coleta dos Dados de Monitoramento
A gestão eficaz de desempenho de TI exige um
processo de monitoramento. Esse processo inclui a ME1.3 ­ Método de Monitoramento
definição de indicadores de
desempenho relevantes, informes de desempenho
ME1.4 ­ Avaliação de Desempenho
sistemáticos e oportunos e uma pronta ação em
relação aos desvios encontrados. (pág. 160).
ME1.5 ­ Relatórios para a Alta Direção
ME1.6 ­ Ações Corretivas
PO1.3 ­ Avaliação da Capacidade e Desempenho Correntes
PO1 Definir um Plano Estratégico de TI
O PETI é necessário para gerenciar os recursos de PO1.4 ­ Plano Estratégico de TI
TI em linha com as prioridades e estratégia de
negócio, sendo refletidas no Portfólio e executadas PO1.5 ­ Planos Táticos de TI
por meio de planos táticos de TI que estabeleçam
objetivos concisos, tarefas e planos bem definidos.
(pág. 33) PO1.6 ­ Gerenciamento do Portfólio de TI

14. Assessment & Roadmap
Mensuração de Maturidade
Processo
Ferramentas
[doc pg. 11]

15. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões

16. Conceito
Contextualização no Ciclo PDCA
Monitoração & Controle Planejamento & Execução
Gestão de Indicadores Gestão de Portfolio e Projetos
Consolidação Automatizada Demandas de Negócio
Comunicação Projetos (Investimentos)
HP Executive Scorecard HP PPM
“Não existe gerenciamento "Evite acidentes. Faça tudo de
sem métricas.” propósito.”
Peter Drucker Tim Maia

17. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões

18. Planejamento & Execução
Modelos de Referência adotados
Nível Estratégico Nível Tático
Direção do Portfolio Controle do Portfolio
PPM Center
Nível Operacional
Automação do Portfolio

19. Planejamento & Execução
Gestão de Portfolio
Proposta de Critério de Priorização
Projeto A
Orçamento
Proposta de
Gestão de Projetos e Programas
Projeto B
Limite de Risco
Proposta de
Projeto C
Objetivos de Negócio
Alinham. Estratégico
Proposta de
Projeto D
Proposta de Projeto B
Projeto E Aprovado
Projeto D
Aprovado
Proposta de Projeto F
Projeto F Aprovado
Projeto H
Proposta de Aprovado
Projeto G “Uma doutrina só é boa se puder
ser colocada em prática”.
Proposta de Confúncio 552 ­ 579 A. C.
Projeto H

20. Planejamento & Execução
Gestão de Portfolio
Orçamento
Disponível
Threshold
Maximizar o
de Risco e
VPL
Valor
Gerenciamento de Portfolio Composição
Maximizar de Classes
Score Total Algoritmo Balanceador de Projetos de Projetos
%
Composição
Maximizar de Objetivos
Valor de Negócio
Recursos %
Disponíveis
Objetivo Restrição Requisito

21. Planejamento & Execução
Automação do PMO
Escopo
Tempo
HP PPM Center
Painéis de Controle
Custos
Demand Portfolio Program Project
Qualidade Management Management Management Management
Resource Time Financial
Recursos Management Management Management
Comunicação Fundação
Processos Administração Segurança APIs para Integração
Riscos
Aquisições

22. Planejamento & Execução
PPM – Análise de Mercado
IDC, IT PPM (11/2010) IDC, IT Financial Management (11/2010)

23. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões

24. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões

25. Balanced Scorecard
Definição
Método focado na execução da estratégia em uma Organização.
Tem como objetivo o aumento da Performance, com base no Planejamento
e Mensuração de processos. O nome deriva de “visão balanceada de
indicadores de desempenho”.
Propõe a formalização do processo de medição do desempenho,
permitindo que todos trabalhem com os mesmos objetivos e sob os
mesmos processos de medição.

26. Balanced Scorecard
Concepção
Resultado do estudo denominado “Measuring Performance in the
Organization of the Future” conduzido em 1990 por David Norton e Robert
Kaplan.
Robert Kaplan é professor de desenvolvimento e liderança da
Harvard Business School.
David Norton é co­fundador e presidente do Balanced Scorecard
Collaborative.

27. Indicadores
Qualidade do Dashboard do Escritório de Projetos
“O primeiro sinal de que
não sabemos o que
estamos fazendo é a
obcessão pelos números”.
J. W. Goethe

28. Indicadores
Qual o significado dos 80% ?
Indicador Executivo Questionamento Executivo
(estamos a 80%) (e daí ?)
Contextualização de Negócio
Específico (S):
c = 375, a = 300, b = 75; portanto, 80% alocado
Muito Mensurável (M):
b cheio ? Mililitros (ml)
Orientado à Ação Corretiva (A):
c Esvaziar ou encher mais
80%
Ainda
a vazio ?
Realista (R):
Muita gente gosta de cerveja
Vinculado ao tempo (T):
Terça feira, 12/04, período matutino: Meta de
10%
Sexta feira, 15/04, período noturno: Meta de
90%

29. Indicadores
Considerações para o Planejamento de KPIs
What – O que medir ?
Processo / função / objeto a ser monitorado.
Who – Quem são os envolvidos com cada indicador ?
Matriz RACI.
When – Quando medir ?
Frequência de atualização adequada.
Where – Onde medir ?
Fontes de dados, para obtenção das informações.
Why – Porque medir ?
Benefício em empregar esforço com a manutenção do indicador.
How – Como medir ?
Método de coleta e atualização do indicador.

30. Business Intelligence
BSC – Cascateamento de Objetivos & Métricas
“As coisas da vida são mais
belas quando vistas de cima.”
Santos Dumont
Scorecard de Negócio
Indicadores
(Demandas, Receita, Compliance, etc.)
Estratégicos
Indicadores
Scorecard PMO Scorecards Departamentais
Táticos (Projetos, Programas) (TI, Engenharia, etc.)
Analítico
Métricas
Operacionais
Transacional Transacional Transacional

31. Business Intelligence
Adequação de Indicadores
Definição e cascateamento de Objetivos
alinhados à Missão e Visão. Estratégico
(Objetivos)
Correlação dos fatos (KFM) com o Tático
contexto de negócio (Metas
quantitativas e temporais). (KPI – Key Performance Indicators)
Métricas coletadas das fontes Operacional
transacionais ou operacionais. (KFM – Key Facts Metrics)

32. Business Intelligence
Adequação das Ferramentas de Automação
Estratégico
HP Executive Scorecard
(Indicadores
Acesso a um Data Warehouse, resultante
Executivos)
da consolidação de dados de múltiplas
bases transacionais.
Tático
(Relatórios Analíticos)
HP PPM
Operacional
Acesso direto à base transacional, em
(Relatórios Operacionais)
tempo real.

33. Business Intelligence
Custos dos Projetos
Datawarehouse – Integração de Dados
HP PPM
Corporativos
KCRT_FG_PFM_ASSE
T
KCST_CURRENCY_LI
NES
KCRT_FG_PFM_PROJ
KRSC_ORG_UNITS
ECT
KCRT_REQUESTS KNTA_REGIONS Datawarehouse
HP Executive Scorecard
PM_PROJECTS
KCST_BUDG_LINE_CE
KNTA_USERS
LLS
AMPROJECT LOCATION_DIM
KCST_BUDG_PERIOD
PM_PROJECTS
_SUM
PROJECT_DIM APPLICATION_DIM
KCST_BUDGET_LINES PM_PROJECT_TYPES
KCST_BUDGETS
ACTUALCOST_FAC
PROJECT_DIM T
Custos dos Ativos
HP Asset Manager ORG_DIM CONTRACT_DIM
AMASSET AMCOUNTRY
Mecanismo de ETL ITFUNCTION_DIM BUSSERVICE_DIM
AMBUDGCENTER AMLOCATION Integração de Dados
AMBUDGET AMPROJECT
AMBUDGLINE AMMODEL
AMCOMPANY AMCOSTCENTER
AMCONTACT AMEXPENSELINE
AMCONTRACT AMPORTFOLIO

34. Indicadores Executivos
(KPIs)
Datawarehouse
HP Executive Scorecard
PROJECT_DIM LOCATION_DIM
Depto. Categoria de Custo
PROJECT_DIM APPLICATION_DIM
Consultas Analíticas Projetos Serviços de Negócio
(Cubos)
OPEX CAPEX ACTUALCOST_FAC
Realizado Planejado T
ORG_DIM CONTRACT_DIM
ITFUNCTION_DIM BUSSERVICE_DIM
Base Analítica
(DW)

35. Business Intelligence
Arquitetura da Solução
Scorecards KPIs
Relatórios Analíticos Benchmarking
Projetos Org Clientes Custos Defeitos Teste
Demandas Tarefas Recursos Tempo
DW para TI
Integração de Dados
CMDB BSM SM PPM SM AM

36. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões

37. Agenda
1 Introdução
1.1 Contexto de Negócio
2 Proposta Conceitual
2.1 Planejamento & Execução
2.1.1 Gestão de Portfolio de Projetos
2.1.2 Demonstração – HP PPM Center
2.2 Monitoramento & Controle
2.2.1 BSC – Balanced Scorecard
2.2.2 Demonstração – HP Executive Scorecard
3 Business Case & Conclusões

38. Conclusão
Benefícios Quantitativos – Case
B1 ­ Geração de Relatórios (Status Report)
A geração de relatórios automatizados que previamente eram manualmente preparados significam uma redução significativa na carga de
trabalho administrativa para os PMs.
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total VP
Quantidade de PMs 10
Taxa HH para PM 87,50
Projeção de horas economizadas / semana 4
Projeção de horas economizadas / ano 208
Percentual capturado 50%
Saving 91.000,00 91.000,00 91.000,00 273.000,00 226.303,53
B2 ­ Padronização
A centralização e padronização de documentos e fluxos de trabalho é uma das metas desta proposta de projeto. Desta forma, é esperado que
os recursos gastem menos horas com a busca e gestão dos documentos.
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total VP
Quantidade de Analistas (Recursos) 100
Taxa HH para Analistas 75,00
Projeção de horas economizadas / semana 1
Projeção de horas economizadas / ano 52
Percentual capturado 50%
Saving 195.000,00 195.000,00 195.000,00 585.000,00 484.936,14

39. Conclusão
Benefícios Quantitativos – Case
B3 ­ Apontamento de Horas
O apontamento de horas em um ambiente com multiplas bases e sistemas distintos demanda maior esforço. Esta proposta tem como meta
simplificar o esforço requerido para o lançamento de horas trabalhadas em projetos e atividades de rotina.
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total VP
Quantidade de Analistas (Recursos) 100
Taxa HH para Analistas 75,00
Projeção de horas economizadas / semana 0,05
Projeção de horas economizadas / ano 2,6
Percentual capturado 50%
Saving 487,50 487,50 487,50 1.462,50 1.462,50
B4 ­ Economia com Múltiplos Contratos de Suporte
A consolidação de múltiplas ferramentas em um sistema único trará savings de Contratos de Suporte para a (CLIENTE).
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total VP
Contrato de Suporte com outros fornecedores 95.000,00
Contrato de Suporte com a HP 85.208,52
Saving 9.791,48 9.791,48 9.791,48 29.374,44 24.349,97

40. Conclusão
Benefícios Quantitativos – Case
B5 ­ Prevenção de Investimentos em Projetos Não Estratégicos
Com base na melhor priorização de projetos, investimentos não estratégicos e que não tragam retorno deverão ser gradualmente reduzidos
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total VP
Orçamento alocado em projetos N.E. / ano 300.000,00
Projeção de redução 10%,15%,20%
Saving 30.000,00 45.000,00 60.000,00 135.000,00 109.541,70
B6 ­ Redução de Custos e Atrasos, decorrentes de Mudanças de Escopo
A melhoria do processo de Controle de Escopo apoia no cumprimento de prazo dos projetos, trazendo como resultado a redução de atrasos e
custos, causados por adições de escopo desnecessárias.
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total VP
Custos incorridos pelo alto volume de
solicitações de mudança de escopo 50.000,00
Projeção de redução 15%,20%,25%
Saving 7.500,00 10.000,00 12.500,00 30.000,00 24.474,08

41. Conclusão
Benefícios Quantitativos – Case
B7 ­ Gestão de Portfolio
No cenário atual, a coleta e consolidação de informações para reuniões executivas de comitê demandam alto esforço operacional. Adicionalmente,
este processo manual é suscetível à falhas em função de erro humano. Por esta razão, esta proposta tem como objetivo automatizar a consolidação
de informações para a definição da Carteira de Projetos, embasada pela simulação de cenários de investimentos, que de forma automatizada
aponta as implicações (consequencias) da aprovação ou reprovação de Demandas.
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total VP
Quantidade de recursos envolvidos 5
Taxa HH para PM 87,50
Projeção de horas economizadas / semana 4
Projeção de horas economizadas / ano 208
Percentual capturado 50%
Saving 45.500,00 45.500,00 45.500,00 136.500,00 113.151,77
B8 ­ Gestão de Projetos
No cenário atual, o controle gerencial dos projetos (desconsiderando Status Reporting, já contabilizado em B1) demanda alto esforço operacional.
devido à necessidade de monitoramento disperso em múltiplas planilhas, cronogramas, emails e documentos.
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total VP
Quantidade de recursos envolvidos 10
Taxa HH para PM 87,50
Projeção de horas economizadas / semana 4
Projeção de horas economizadas / ano 208
Percentual capturado 50%
Saving 91.000,00 91.000,00 91.000,00 273.000,00 226.303,53

42. Conclusão
Benefícios Quantitativos – Case

44. Informações
(11) 5502­5796
marilia.hansen@hp.com