1. Безнадежные проекты:
темная и светлая стороны
пути самурая
Дмитрий Новоселов
Наталья Желнова

2. Об авторах доклада
• Дмитрий Новоселов:
– Более 15 лет опыта руководства командами,
специализирующимися на разработке ПО, в роли
руководителя отдела и департамента разработки
ПО.
– 7 лет опыта руководства масштабными проектами
по разработке ПО и консалтинговыми проектами
по внедрению комплексных систем у
государственных заказчиков и коммерческих
компаний.
• Наталья Желнова

3. Об авторах доклада
• Дмитрий Новоселов
• Наталья Желнова:
– С 1997 года занимается сбором, систематизацией и
управлением требованиями в проектах по
разработке ПО.
– 6 лет участия в консалтинговых проектах
(постановка процессов разработки ПО).
– Автор нескольких курсов по управлению
требованиями, управлению рисками в проектах по
разработке ПО.
– Редактор сайта Software People.

4. Статистика
IT-проекты (исследования Standish Group, 2011)
Успешно завершенные
(32%)
Выполненные с трудом и
с большими
отклонениями от плана
(44%)
Завершившиеся полным
провалом (24%)

5. Тезисы доклада
• Безнадежный проект: в чем отличия от обычных
проектов?
• Риски безнадежных проектов
• Безнадежный проект и ситуация кризиса. Признаки
кризиса в проекте
• 7 смертных грехов менеджера
• Методы кризис-менеджмента, используемые в
управлении безнадежными проектами
• Что мы приобретаем и что теряем, участвуя в
безнадежных проектах
• Пример одного безнадежного проекта

6. Безнадежный проект: отличия от
обычных проектов

7. Безнадежный проект:
характеристики
• Сжатый календарный план проекта
• Бюджет и связанные с ним ресурсы
урезаны
• Количество персонала, занятого в
проекте, сильно уменьшено по сравнению с
действительно необходимым
• Квалификация персонала недостаточна
для выполнения проекта
• Завышенные требования к качеству
результата

8. Безнадежный проект: признаки
• Политические цели, существующие в компании
– «внешняя политика»: завоевание новых клиентов, выполнение
договорных обязательств любой ценой
– «внутренняя политика»: внутренняя конкуренция в компании,
амбиции отдельных лиц, принимающих решения
• Бессмысленность проекта
– отсутствие заинтересованности в конечном результате у
клиента
– неразрешенный конфликт целей и интересов у
заинтересованных сторон
• Обреченность на неудачу
– срабатывание нескольких разнородных факторов риска
одновременно
– невозможность достичь компромисса за счет оптимизации
параметров объем работ – сроки – качество

9. Риски безнадежных проектов

10. Безнадежный проект: риски
• Политические факторы
• Ограничения по срокам/бюджету/времени
• Текучесть кадров
• Недостаточный уровень технической
экспертизы в команде
• «Несыгранность» команды
• Низкий уровень организационной зрелости в
компании
• Ухудшение отношений с заказчиком

11. Оценка рисков: на что обращать
внимание?
• Размер проекта (крупный / средний / небольшой)
• Административные проблемы
• Наличие проблем в коммуникации с заинтересованными лицами
• Доступность ресурсов, указанных в проектном плане
• Опыт и экспертиза членов проектной команды
• Проблемы проектирования: концептуальная неполнота и
противоречивость
• Проблемы разработки:
– повторное изобретение колеса;
– использование новых технологий, которые не освоены командой
– игнорирование требования удобства использования;
– проблемы с документацией;
– плохо налаженное тестирование

12. Кризис в проекте

13. Кризис в проекте: признаки
• Отсутствие единого видения целей у
заинтересованных лиц (в т.ч. у проектной
команды)
• Нереалистичные цели проекта
• Низкий уровень организации работ в проекте
• Ослабление/отсутствие системы управления и
контроля
• Неэффективное использование ресурсов
• Фрустрация членов проектной команды
• Конфликты в команде

14. На что обращать внимание? /1
• Отсутствие/неэффективность регулярных встреч
между ключевыми участниками, ответственными за
ход проекта
• Ключевые заинтересованные лица выключены из
процесса принятия решений или перекладывают
ответственность друг на друга
• Неактуальность артефактов проектного управления:
– план проекта
– документация проекта
– отчетность по проекту

15. На что обращать внимание? /2
• Отсутствие дисциплины в проектном управлении
– отсутствие стандартов проектного управления
– отсутствие налаженного контроля за ходом
проекта
– отсутствие измеримых показателей, позволяющих
определить степень прогресса в проекте и
контролировать достижение целей
– плохая обратная связь менеджер – участники
проекта
– частое и хаотическое изменение проектных планов

16. 7 смертных грехов менеджера

17. Для менеджера: путь в ад
• Игнорирование проблем
– «Позитивный» подход: не говорим и не думаем о
плохом
– «Лакировка» действительности, боязнь
ошибок, приукрашивание результатов
• Бездействие в критических ситуациях
• Перенос ответственности, поиск «крайнего»
• “Yes” – менеджмент
• Наказание невиновных и награждение непричастных
• Давление на команду («мАтивация»)
• Манипулирование людьми: двойные
стандарты, интриги, дезинформация

18. Картина ада
• Недовольство команды
• Отсутствие инициативы
• Цинизм и равнодушие
• Снижение производительности
• Итальянская забастовка
• Нелояльность членов команды
• «Бунт на корабле»

19. Что делать?
• Думать
• Получать и оценивать обратную связь от участников
• Искать причины проблем, а не пытаться устранить
их симптомы
• Не ограничиваться решениями, дающими эффект
лишь в краткосрочной перспективе
• Устранять причины проблем, а не «разбираться» с
исполнителями
• Помнить, что управление проектами – это в первую
очередь управление людьми

20. Методы кризис-менеджмента в
безнадежных проектах

21. Антикризисное управление в
безнадежном проекте /1
• Постановка целей
– необходимость достижения поставленной цели
– формирование долгосрочной перспективы
– формулирование критериев достижения целей
• Планирование шагов по достижению цели
– планирование на основе достигнутых
результатов
– эффективное использование имеющихся
ресурсов

22. Антикризисное управление в
безнадежном проекте /2
• Контроль за достижением поставленных целей
– наличие количественных и качественных критериев
достижения целей
– регулярная обратная связь со всеми участниками
проектной команды
– эффективная коммуникация с ключевыми
заинтересованными лицами проекта
• Эффективное управление рисками
– анализ ситуации и выявление проблем
– формирование «плана Б» для каждого из значимых
шагов плана

23. Что делать?
• Наладить отношения с заказчиком
• Наладить коммуникации внутри проектной команды
• Сформулировать основные «законы», по которым будет
жить проектная команда
• Выделить критические функции (принцип 20/80)
• Ставить цели на основе их критичности для успеха проекта
• Поддерживать моральный дух команды
• Эффективно разрешать конфликты
• Быстро принимать решения
• Доводить начатое до конца

24. Что мы приобретаем и что
теряем, участвуя в безнадежных
проектах

25. (+) 5 навыков самурая
Смелость: подлинный самурай не думает о победе и поражении.
Он бесстрашно бросается навстречу неизбежной смерти.
Лидерство: самурай должен вести себя так, словно ему нет
равных. Он должен лелеять свою смелость и чувствовать себя
достойнее других.
Решительность: самурай должен принимать решение в течение
семи вдохов и выдохов. Если размышления длятся
долго, результат будет плачевным. Если не размышлять
вовсе, семь из десяти дел будут сделаны плохо.
Умение слушать: нужно стремиться к тому, чтобы высказываться
и выслушивать мнения других благожелательно.
Не говори, если дело можно уладить без слов.
Опыт: в своих действиях самурай должен проявлять все
лучшее, что он унаследовал от предков.

26. (-) Силы, время, деньги
Безнадежные проекты:
• Очень выматывающие мероприятия
• Признак кризиса в организации
• Могут затягиваться надолго и в конце концов
превращаться в «трясину»
• Могут не оправдать ожиданий участников
проектной команды
• Повторятся еще не раз на протяжении всей
вашей карьеры

27. (+) Слава
• В случае успеха вы приобретаете авторитет
• Команды, которые участвовали в успешно
завершенных безнадежных проектах,
отличаются большой степенью
сплоченности
• Безнадежный проект – отличная «проверка
боем»
• Безнадежный проект – «карьерная
ступенька»

28. Путь участника безнадежного
проекта

29. Пример одного безнадежного
проекта
• Где, как и когда это было
• Процесс
• Команда
• Best Practices
• Итоги
• Заключение

30. Где, как и когда это было
• 2011-2012 г., Россия, Москва
• Команда, насчитывающая около 30 человек
• Разработка информационной
аналитической системы, позволяющей
проводить оценку рисков и угроз
чрезвычайных ситуаций на объектах
транспортной и промышленной
инфраструктуры (для силового ведомства).
• Fixed time, fixed budget

31. Проблемы
• Отсутствие в компании установленного
процесса разработки (CMMI level 0 )
• Сильные ограничения в принятии кадровых
решений и решений относительно бюджета
• Невозможность использовать методы
материального стимулирования
• Кадровый дефицит

32. Построение команды
• Создание команды:
– расширение штата
– адаптация новых людей
– обучение «в бою»
• Формирование отделов:
– системного анализа,
– разработки,
– тестирования,
– внедрения
• Организация эффективной работы команды
– эффективное взаимодействие между всеми
проектными ролями

33. Процессы
• Постановка процессов разработки в
департаменте ПО «с нуля»
• Разграничение зон ответственности между
отделами
• Организация планирования и контроля за
реализацией ключевого функционала
• Контроль требований заказчиков и
промежуточные релизы

34. Best Practices
• Кадры решают всё (И. В. Сталин)
• Каждый солдат должен знать свой
маневр (А. В. Суворов)
• Обязанность градоначальника -
помогать проезжающим (А. А.
Сквозник-Дмухановский)

35. Кадры решают всё
• Fool with a tool is still a fool
• Подбор кадров – задача руководителя
• Материальное стимулирование
• Нематериальное стимулирование

36. Каждый солдат должен знать свой
маневр
• Регламент разработки
• Система учета заданий
• Конвейер обработки входных заданий

37. Обязанность градоначальника
помогать
• Не занимайтесь микроменеджментом
• Будьте готовы помочь
• «Похвала так же необходима
писателю, как канифоль смычку
виртуоза»
• Заботьтесь о подчиненных

38. Best Practices
• В данный момент времени текущий
объем работ не должен быть
больше, чем возможности команды
• Применение методологии kanban
• Итерации оптимального размера
• Регулярные поставки и демонстрации
результатов работы

39. (+) Итоги
• Создана эффективная команда
• Построен действующий процесс разработки
ПО
• Созданная система внедрена и используется
заказчиком
• Создана платформа для разработки
приложений аналогичного типа.
• На базе этой платформы выполнен еще ряд
проектов

40. Спасибо
Наталья Желнова
nzhelnova@teamcit.ru
http://www.linkedin.com/in/nzhelnova
Дмитрий Новоселов
dnovoselov@mail.ru
http://www.linkedin.com/pub/dmitry-novoselov/60/498/966
http://dgnovoselov.livejournal.com/