Статья о планировании, управлении и контроле в проекте разработки ПО

1. Управление проектом: планирование, выполнение, контроль
Данная статья предназначена для руководителей проектов, специализирующихся в различных
областях.
Общие принципы организации проектных работ
Любая деятельность, имеющая результатом некий продукт (или разработанную услугу),
обладающий набором уникальных качеств, может быть отнесена к проектной деятельности. Как
проект можно рассматривать запуск нового телешоу, покупку и ремонт нового дома, выпуск
новой модели автомобиля, разработку и запуск web-сайта компании и множество других видов
деятельности, имеющих конечный результат. Этот результат можно оценить с точки зрения
суммарных затрат на его получение и качества продукта или услуги, которые мы получили в
результате.
Каждый проект выполняется в течение определенного времени (имеет конечную длительность) и
имеет определенный, проверяемый результат. При переходе к проектной организации работ
важно помнить, что для эффективного проектного управления нельзя ставить перед собой
неопределенную цель. Результаты, которые мы хотим получить, должны быть достаточно хорошо
определены. В этом состоит главное отличие проектного подхода от научно-исследовательской
деятельности: в проектном подходе мы изначально уже достаточно четко представляем себе
результат, который мы получим в результате выполнения проекта. Конечно, множество
технических деталей и других подробностей еще предстоит выяснить в ходе реализации проекта,
но в самом начале проекта мы уже уверены в том, что цель проекта достижима, и кроме того,
достаточно ясно представляем себе результат, который мы должны получить, или продукт,
который мы должны разработать.
То, что мы должны получить в результате, а также качество этого результата и критерии, по
которым мы будем проверять качество, мы определяем заранее, в самом начале проекта или до
его начала. В процессе выполнения проекта мы уточняем эти требования.
Выполняя проект, мы заинтересованы получить качественный результат при разумных затратах.
Чтобы не получилось так, что в самом начале мы задумывали получить определенный результат с
высоким качеством, а в конце проекта оказалось, что мы получаем совсем не то, что хотели, мы
разбиваем проект на временные отрезки различной протяженности – этапы, итерации. Для
каждого из этих временных отрезков мы определяем требования к результату, которого мы хотим
достичь за указанное время.
Этапы проекта связаны с завершением определенного вида работ (проработка требований,
проектирование всего продукта или отдельных его подсистем и узлов, производство опытного
образца или опытной серии, тестирование полученного образца в лаборатории и приемка
результатов, пользовательское тестирование, доработка при необходимости и повторная
приемка, подготовка к запуску в производство). Этапы проекта могут иметь длительность
несколько месяцев и более.
Итерации – это более короткие промежутки времени, на которые мы ставим перед собой менее
глобальные цели. При планировании и определении требований к итерации менеджер проекта
прибегает к более детальному определению перечня работ, которые необходимо выполнить.

2. Общая эффективность проекта и достижение поставленных на каждом временном отрезке целей
зависят от того, насколько эффективно организованы три важнейших составляющих реализации
проекта: планирование, выполнение и контроль. Об этом будет рассказываться в следующих
разделах статьи.
Планирование в проекте
В управлении проектами, пожалуй, самая важная задача руководителя проекта – это организовать
во вверенной ему команде правильное планирование работ и научиться контролировать
выполнение этих работ. В этом разделе мы рассмотрим, как выполняется планирование в
проекте.
В предыдущем разделе мы уже говорили о том, что обычно проект разбивается на несколько
временных отрезков, в рамках которых выполняется планирование. Продолжительность каждого
из этих отрезков устанавливается исходя из времени, необходимого для завершения
определенного этапа работ (для этапов), или же планом проекта на определенный календарный
промежуток времени – неделю, месяц (для итераций).
Под планированием в проекте подразумевают определение объемов работ, которые нужно
выполнить для достижения целей, определение сроков для выполнения всех необходимых работ,
и назначение ответственных за выполнение этих работ. При планировании на более долгий срок
состав работ определяется крупными блоками, а при краткосрочном планировании (неделя,
месяц) определяется список конкретных задач и назначение конкретных исполнителей,
ответственных за их выполнение.
Планирование включает в себя декомпозицию определенных этапов проекта на конкретные
работы и задачи. Хорошо продуманный план проекта должен включать в себя список всех задач,
которые необходимо выполнить в определенное время с требуемым качеством. Составление
такого детального плана называется декомпозицией; в его составлении менеджеру проекта
обязательно должны помогать технические специалисты и исполнители работ: они дополняют
списки работ теми работами, которые менеджер мог упустить при составлении плана и
оценивают продолжительность каждой из работ, включенных в план.
Любой план – это не однократное определение сроков и состава работ для этапов и итераций, но
регулярное обновление плана на основании достигнутых результатов. При отставании от графика
запланированных работ говорят о корректировке плана, или перепланировании. При
перепланировании в план проекта включаются все необходимые работы, которые не были
включены в него изначально, а также те работы, которые не были завершены к
запланированному времени. Важной характеристикой хорошо продуманного плана является
отсутствие необходимости частого перепланирования.
Обычно перепланирование выполняется в конце каждого периода планирования (неделя, месяц,
срок завершения этапа проекта). В обновленный план проекта включаются задачи, упущенные из
виду во время предыдущего сеанса планирования, и обновленные сроки задач, с которыми мы не
справились вовремя. Задачи, которые признаются ненужными во время перепланирования,
удаляются из плана работ.
Необходимость в перепланировании в проекте может также возникать из-за внешних причин,
таких как изменение бюджета проекта или его сроков. В этом случае менеджеру проекта
необходимо пересматривать не только планы работ на ближайшие итерации, но и сроки

3. выполнения этапов проекта. Особое внимание при перепланировании, вызванном внешними
причинами, нужно уделять наличию и доступности ресурсов. При отсутствии ресурсов, первое, что
необходимо сделать в такой ситуации – начать переговоры об изменении объема работ.
При планировании проекта, и в частности, при планировании работ в проекте, очень важное
место отводится определению и документированию требований к результатам работ, и в
особенности – требованиям к качеству. Для каждой из работ, включенной в план, у нас должны
быть определены критерии приемки результата. Критерии приемки могут разрабатываться как
для групп задач, включенных в план, так и для отдельных задач. Например, для задачи разработки
эскизного чертежа детали критериями приемки результата могут являться результат проверки
эскизного чертежа экспертной группой и соблюдения правил соответствующей серии ГОСТ при
разработке чертежа. Важно помнить, что задача может считаться выполненной только тогда,
когда соблюдены все требования к результатам работ для этой задачи. В случае если эти
требования не выполняются, необходимо отвести определенное время на доработку, в
результате которой будет достигнут нужный результат.
Составляя план проекта, менеджер проекта должен обязательно закладывать необходимый
временной резерв времени для выполнения определенных групп задач и отдельных задач.
Величина этого резерва зависит от рисков проекта, связанных с данными задачами. Источником
информации о рисках в проекте является анализ результатов и хода выполнения аналогичных
проектов, анализ хода самого проекта, а также экспертные мнения членов проектной команды.
Выполнение проекта
На первый взгляд может показаться, что выполнение поставленных задач всеми участниками
проекта – это сфера, где менеджер проекта принимает минимальное участие. Однако это не так.
Во-первых, менеджер проекта должен своевременно убедиться в том, что исполнитель,
выполняющий поставленную перед ним задачу, правильно понял ее, и выполнял работу таким
образом, чтобы результат соответствовал установленным критериям приемки. Для этого
необходимо корректно и достаточно подробно определить требования к результату.
Во-вторых, менеджер проекта должен поддерживать и обеспечивать правильную и
своевременную коммуникацию между всеми участниками проекта, работающими над
совместными задачами. В-третьих, менеджер проекта на этапе выполнения должен следить за
тем, чтобы все необходимые для выполнения задач ресурсы были доступны. Это касается как
человеческих ресурсов, так и материальных ресурсов (необходимая инфраструктура, материалы и
информация, которая должна использоваться при выполнении задач).
Часто в проектах случается так, что в процессе выполнения задач становится необходим какой-то
новый ресурс, не учтенный при первоначальном планировании. Задача менеджера проекта – как
можно быстрее сориентироваться, убедиться в необходимости этого ресурса и предоставить его
исполнителям.
В процессе выполнения проекта менеджер проекта должен предпринимать шаги к обеспечению
качества результата. Такими мерами могут быть внеплановые проверки результатов с
последующими рекомендациями исполнителям, аудиты создаваемых артефактов проекта (такие
как проверки чертежей в процессе работы с целью выявить недостатки на ранних этапах),
внедрение процессного подхода к выполнению задач и меры, направленные на повышение
уровня профессионализма и ответственности исполнителей. Задача менеджера проекта –
выбирать и применять эти меры своевременно и сообразно ситуации.

4. Одна из важнейших задач менеджера проекта в ходе выполнения работ – организация и
выполнение мониторинга проектных работ с целью определить скорость работы проектной
команды для более точного планирования. В мониторинг проекта входят следующие активности:
 Определение текущего состояния дел в проекте;
 Определение невыявленных требований и работ в проекте;
 Определение рисков проекта на текущем этапе его выполнения.
О каждом из этих пунктов можно много рассказывать, однако их детальное рассмотрение
выходит за рамки данной статьи.
Контроль в проекте
В данной статье мы будем иметь в виду четыре аспекта контроля: контроль за ходом выполнения
проекта, контроль за достижением поставленных целей, контроль планирования, контроль
ресурсов.
Говоря о контроле, мы подразумеваем не ряд временных формальных мероприятий, но
постоянную деятельность менеджера проекта, направленную на достижение конечного
результата – качественное выполнение всех запланированных работ в срок.
Выполнять общий контроль за ходом проекта, особенно большого и сложного, помогают метрики
проекта. Метрики – это измеримые (количественные) показатели, которые позволяют нам судить
о положении дел в проекте. Их набор может быть разным в зависимости от целей и масштабов
выполняемого проекта. Они регулярно измеряются и обновляются на протяжении всего проекта.
Как правило, информация, которую мы получаем, анализируя значения метрик, позволяет нам
ответить на следующие вопросы:
1. Наблюдаем ли мы в настоящий момент превышение сроков и бюджета проекта, и каков
прогноз относительно сроков и бюджета на будущее?
2. Насколько полно мы достигаем поставленных целей? Определены ли у нас однозначные
критерии достижения поставленных целей? Соответствуют ли эти критерии
действительным требованиям к результатам? Не изменялись ли эти критерии в процессе
работы над текущими задачами?
3. Насколько полно мы утилизируем ресурсы проекта? Нет ли у нас недостатка в ресурсах, и
каковы прогнозы относительно потребности в ресурсах на будущее?
4. Обеспечиваем ли мы необходимое качество результатов, и как мы можем повысить
качество при необходимости?
5. Как быстро мы движемся к завершению проекта, и что нужно сделать при необходимости,
чтобы завершить проект быстрее?
Все данные, используемые для контроля проекта, собираются на основании анализа
выполненных работ, обновленных планов проекта, требований и проектной документации.
Если анализ собранных данных говорит нам о том, что дела в проекте идут хорошо, и отставаний
по срокам каких-либо работ не наблюдается, все необходимые ресурсы доступны и не
наблюдается существенных расхождений между планом назначения и использования ресурсов в
проекте и фактической их утилизацией, это говорит о том, что менеджер проекта блестяще
справляется со своими обязанностями (и, кроме того, ему сильно везет). Однако на практике
такое встречается крайне редко. Обычно в проекте не хватает ресурсов, отставания по срокам

5. выполнения работ наблюдаются очень часто, а качество полученных результатов не
удовлетворяет предъявляемым требованиям. По результатам исследований компании Standish
Group, опубликованным в 2011 году, только 32% всех проектов считаются успешно
завершенными, 44% выполняются с большими отклонениями от планов, и 24% проектов
завершаются полным провалом. Поэтому своевременный и тщательный контроль состояния дел в
проекте - одна из ключевых составляющих хорошей работы менеджера проекта.
Контроль в проекте должен выполняться тщательно и с установленной периодичностью. В идеале
в проекте, который вошел в фазу активного выполнения запланированных работ, контроль
должен осуществляться ежедневно. Для хорошо налаженного проектного контроля можно
использовать инструменты планирования и отчетности, позволяющие отслеживать прогресс и
результаты работ, регулярные неформальные отчеты участников проекта о выполненной работе и
достигнутых результатах, а также инспекции и анализ предъявляемых результатов работы.
Контроль работ должен обязательно выполняться в конце каждой запланированной итерации.
Результаты контроля должны явно показывать, удачно ли были спланированы работы на данную
итерацию, а также сумели ли мы получить в ее конце ожидаемый результат. На основании этих
выводов обычно корректируются дальнейшие проектные планы.
Результаты контроля дают менеджеру проекта ясную картину положения дел, на основе которой
менеджер проекта принимает дальнейшие решения. В случае выявления отклонений в проекте
(несоблюдения сроков и требований к качеству результатов работ) менеджер проекта обязан
спланировать корректирующие действия, которые позволят улучшить ситуацию. Например, в
случае серьезного отставания по срокам можно увеличить число ресурсов проекта, а в случае
несоблюдения требований к качеству – назначить опытного куратора, который будет помогать
участнику проекта добиться желаемого результата. Важно, однако, не только спланировать
подобные действия, но и оценить их результат. В случае если желаемого результата не
наблюдается, нужно пересмотреть план выхода из сложившейся кризисной ситуации.
Заключение
Планирование, выполнение и контроль – три кита проектного менеджмента. Менеджер проекта
должен постоянно помнить об их взаимосвязи и принимать все меры к тому, чтобы не допустить
ошибок на всех этапах проекта.