Présentation de Marc-André Eggimann lors de la Causerie du jeudi 21 novembre 2013

1. Innovation Management
& New Product Development
Co-création ! Et après ?
La Muse 2, Genève, le 21 novembre 2013
Marc-André EGGIMANN
eggimann@inneo-consulting.com
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2. Agenda
1. Introduction
2. Co-création et passage à l’action, retour
d’expérience
3. Identification des pistes à explorer
4. Projet d’exploration
5. Pour aller plus loin
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3. Agenda
1. Introduction
2. Co-création et passage à l’action, retour
d’expérience
3. Identification des pistes à explorer
4. Projet d’exploration
5. Pour aller plus loin
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4. Introduction
Comment vous parler de l’après Co-création ?
Une leçon théorique
Un recueil de
recettes magiques
Présenter une
approche
Partager réflexions
et expériences
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5. Introduction
Formation
Expérience professionnelle
Spécialisation en innovation
DCNS
Cartier-CPA
Renault
SNCF
Thales
GTT-GdF
Nicomatic
Selfrag
Royal Canin
Marc-André EGGIMANN
Inneo Consulting
depuis 1997
Références de conseil en
innovation
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Un réseau d’indépendants
de la conception innovante
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6. Agenda
1. Introduction
2. Co-création et passage à l’action, retour
d’expérience
3. Identification des pistes à explorer
4. Projet d’exploration
5. Pour aller plus loin
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7. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Questions
Pourquoi certaines initiatives créatives ont été suivies avec succès
par des réalisations concrètes
Pourquoi d’autres se sont embourbées ou n’ont pas décollé à l’issue
de l’idéation?
• Intention
Mettre en évidence les difficultés et les conditions propices au
passage à l’action
• Petit échantillon de cas vécus …
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8. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … voués à l’échec
Le BS fédérateur, en remerciement, un bon moment partagé
Connectique
Malgré les déclarations du patron, pas vraiment de volonté de
poursuivre : pas de responsable, pas de suivi, …
BS : Brainstorming, et toutes autres démarches de co-création
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9. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … voués à l’échec
Le BS pour montrer que l’on est innovant
Energie
Implication des partenaires, accent sur la forme
Implication du management (yc celui des partenaires)
pour sélectionner
Finalement pas de suite
BS : Brainstorming, et toutes autres démarches de co-création
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10. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … voués à l’échec
Le BS associatif qui doit améliorer la vie de la société
Données publiques
Beaucoup de bonnes volontés, des talents
Pas d’intérêt à concrétiser au-delà d’une maquette
Pas de leadership suffisant pour tirer une suite
BS : Brainstorming, et toutes autres démarches de co-création
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11. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … avec difficulté
Le BS individuel du chef : 1 idée indiscutable
Automobile
« Mon idée sera la prochaine révolution de l’entreprise ! »
Des composantes intéressantes (déclencheur) mais des
a priori business (hypothèses valeur et jeu d’acteurs) se
révélant rédhibitoires a posteriori
« Rien n’est plus dangereux qu’une
idée quand on n’en a qu’une. »
Paul Claudel
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12. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … avec difficulté
Le BS pour trouver le nouveau produit / service qui déchire
Opérateur de téléphonie mobile
Des idées trop banales ou trop décalées
Un enlisement puis un rebondissement
conceptualisation + exploration
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13. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … avec difficulté
Des BS générant trop d’idées, trop de pistes intéressantes
Transport et mobilité
Trop de pistes, quelle idée choisir ?
Si 1 idée = 1 projet, c’est la loterie !
50 pistes c’est trop
Paralysie, difficulté de prioriser
Problème de structuration et de stratégie
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14. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … avec succès
Le BS pour trouver une solution à un problème précis (CdC)
Catering aérien
Une équipe commando
Un véritable enjeu de différenciation produit
Un sponsor « business + industrie »
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15. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … avec succès
Le BS dans un contexte de structuration de champ d’innovation
Automobile
Des enjeux forts identifiés en amont, des thématiques claires
et bien cadrées
Des pistes majeures sélectionnées
Mais quelques problèmes de transformation pour un projet
dans un territoire inconnu (réticences)
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16. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas vécus … avec succès
Le BS dans un contexte de structuration de champ d’innovation
Energie
Des ouvertures vers de nouvelles pistes bien cadrées
Des actions de développement de connaissances, de
validation d’hypothèses, dans le cadre d’explorations
« bien » définies
Une piste en rupture rejetée car trop « folle », finalement
reprise suite à échange client
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17. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas … en cours
Le BS dans un contexte de structuration de champ d’innovation
et en pleine conscience de pénétrer en territoire inconnu
Alimentation
Des enjeux forts identifiés en amont
La conscience de partir en territoire inconnu
Des attentes fortes du management en terme de valeur
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18. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Petit échantillon de cas …
Vos expériences …
Vos enseignements …
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19. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Conditions propices à la transformation
(mes enseignements)
Des enjeux forts et clairs
Des attentes de résultats concrets associés à des enjeux
Un commanditaire impliqué
Un chef projet, une équipe pouvant
• évoluer dans l’incertitude
• entreprendre
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20. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Conditions propices à la transformation
(mes enseignements)
Ne pas se focaliser sur une seule idée
Ne pas chercher à sélectionner une seule idée parmi 50 – 100
Ne pas espérer réaliser directement « la » solution à partir d’une
idée retenue
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21. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Conditions propices à la transformation
(mes enseignements)
L’idéation est précédée par
• La définition d’enjeux
• L’identification d’un leader
Définition
Co-création
- Des enjeux
- Du leader
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22. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Conditions propices à la transformation
(mes enseignements)
L’idée n’est qu’un déclencheur, et ne contient souvent qu’une
partie de la solution
« Selon le regard, l’idée est tout ou
elle n ’est rien. »
Guy Aznar
Définition
Co-création
- Des enjeux
- Du leader
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23. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Conditions propices à la transformation
(mes enseignements)
L’idée n’est qu’un déclencheur, et ne contient souvent qu’une
partie de la solution
Partir de l’idée (ou l’idéation) ne suffit pas
La réalisation part souvent du principe qu’il n’y a pas
d’incertitude majeure
Définition
Co-création
Réalisation
- Des enjeux
De la solution
- Du leader
1 idée
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1 solution
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24. Co-création et passage à l’action,
retour d’expérience
• Conditions propices à la transformation
(mes enseignements)
La co-création :
un passage (répété) d’un long
voyage en territoire inconnu
Définition
Identification
Exploration
- Des enjeux
- Des champs
d’exploration
- Des nouvelles
pistes
- Des attentes
- Du leader
- Du cadrage
- Des pistes à
investiguer
Co-création
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Co-création
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25. Agenda
1. Introduction
2. Co-création et passage à l’action, retour
d’expérience
3. Identification des pistes à explorer
4. Projet d’exploration
5. Pour aller plus loin
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26. Identification des pistes à explorer :
principes de base
• Deux points de départs extrêmes possibles
Le cockpit du futur
Niveau d’abstraction
un thème stratégique ou
porteur de valeur
Le cockpit des futures installations
aéroportuaires
Le cockpit qui dialogue
intelligemment avec le sol
Piste(s)s à investiguer
Le cockpit en réseau avec
le sol
Accès direct au sol de données
maintenance avion
une idée concrète
porteuse de valeur
Visualisation au sol de l’information
x pour la fonction maintenance y
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27. Identification des pistes à explorer :
principes de base
• Deux points de départs extrêmes possibles
Niveau d’abstraction
un thème stratégique ou
porteur de valeur
Piste(s)s à investiguer
Le bon niveau
d’abstraction ?
Le cockpit en réseau avec
le sol
une idée concrète
porteuse de valeur
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D’autre piste plus
intéressantes ?
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28. Identification des pistes à explorer :
une réponse la conception innovante
La Conception Innovante, une démarche structurée
pour
Définir de nouvelles offres inédites,
Apporter de nouvelles réponses à des attentes et à des
besoins (pas forcément explicites !)
Un mode de raisonnement, la théorie C – K
Développée par l’Ecole des Mines de Paris
Mis en œuvre et perfectionné depuis plus de 15 ans
Tout n’est que
CONCEPT ou CONNAISSANCE
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D’autre piste plus
intéressantes ?
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29. Théorie C – K : les concepts
Les Concepts (C)
Des « objets » à caractère indécidable
Qui n’ont pas de statut logique (ni vrai ni faux)
Indécidable
Ça n’existe pas mais on
ne peut pas dire que ça
n’existera jamais
Exemples de concept
Toute une vie de musique sur soi !
Le caddy intelligent, générateur de vie sociale !
Le bâtiment qui a un rez-de-chaussée à tous les étages !
La voiture qui n’est la propriété de personne !
L’implantation éolienne offshore créatrice de biodiversité !
La source d’énergie qui fait l’événement !
Le transport public individuel !
Le cockpit d’avion déporté au sol
Le forage en réseau
L’arrêt de nuit
Le voyage d’une semaine pour 4 personnes à 150.Aucune reproduction, même partielle ne peut être faite sans l'autorisation expresse des auteurs
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30. Petit atelier de conception innovante
Des voyages innovants
Vous en avez assez des offres standard des grands voyagistes généralistes
et vous ne pouvez pas vous offrir les propositions sur mesure et hors de
prix de http://www.terreautentik.com/
Vous n’êtes certainement pas seul dans cette situation et avez l’idée de
développer une offre innovante, de qualité, très décalée, mais à bas prix
Oui, mais quelle offre ?
• Des sites de réservation à meilleur prix existent déjà !
• Des voyages à la « Saint-Jacques de Compostelle » : peut-être …
• Mais vous n’allez pas de partir tête baissée sur cette seule idée !
Vous voulez identifier les pistes potentielles à tester et décidez d’organiser
un petit atelier de conception innovante entre amis
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31. Petit atelier de conception innovante
Un « jeu de l’oie » en territoire C-K
Règles du jeu
1.
Le terrain est divisé en deux territoires qui sont à construire , à peupler :
un arbre « généalogique » à gauche
2.
un archipel à droite
Dans chaque territoire, on ne parle que sa langue spécifique
• On parle Concept dans l’arbre C
• On parle Connaissance dans l’archipel K
3.
Chaque territoire se construit de manière spécifique
• On précise les Concepts en créant des branches dans
l’arbre C
• On identifie les connaissances utiles en créant des îles de
Connaissance dans l’archipel K
4.
5.
6.
La partie commence en haut de C avec la définition du concept initial assez abstrait
Suivez les indications de l’animateur qui vous aidera à structurer vos constructions et
demandera de changer réguièrement de sous-territoire
La partie se termine quand on estime que vous avez dégagé des pistes innovantes à
investiguer
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32. Petit atelier de conception innovante
On parle Concept
C
Un voyage
innovant d ’une
semaine pour 4
personnes avec
150.- CHF maxi
K
On parle Connaissance
Voyager
c’est …
Le budget d’un
voyage se
décompose en …
Les critères de
performance d’un
voyage sont …
Piste(s)s à investiguer
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33. Petit atelier de conception innovante
On parle Concept
C
K
On parle Connaissance
Un voyage
innovant d ’une
semaine pour 4
personnes avec
150.- CHF maxi
Piste(s)s à investiguer
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34. Identification des pistes à explorer :
principes de base
• Deux points de départs extrêmes possibles
Niveau d’abstraction
un thème stratégique ou
porteur de valeur
Piste(s)s à investiguer
une idée concrète
porteuse de valeur
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35. Structuration d’une nuée d’idées et
conceptualisation
Etat final
EtatEtat initial
intermédiaire
Idées
Concept
Knowledge
Le
connecteur
robuste
Connecteur avec
une coque …
Le connecteur
qui …
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36. Identification des pistes à explorer
• Les questions clés
Les branches C ont une pertinence par rapport aux
• Enjeux
• Caractères novateurs et stratégie
• Valeur proposés
Les connaissances associées sont-elles :
• Disponibles, mobilisables en interne ou en externe
• A développer, facilement – difficilement, avec quelles moyens, seul ou
avec d’autres
• Inaccessibles à court terme, à moyen terme
• Potentiellement exclusives
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37. Identification des pistes à explorer :
exemple de démarche en entreprise
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38. Identification des pistes à explorer :
exemple de démarche en entreprise
• Premier livrable : les concepts structurés sous
forme brute
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39. Identification des pistes à explorer :
exemple de démarche en entreprise
Les concepts au regard des initiatives internes et
concurrentes
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40. Identification des pistes à explorer :
exemple de démarche en entreprise
Une vision synthétique
Aide à la décision pour un comité de direction
Partage et visibilité lors du pilotage d’équipes, de partenariats
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41. Agenda
1. Introduction
2. Co-création et passage à l’action, retour
d’expérience
3. Identification des pistes à explorer
4. Projet d’exploration
5. Pour aller plus loin
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42. Projet d’exploration
Après l’identification des pistes à investiguer
• Une piste
Ex. Accès direct au sol de données
maintenance avion
Ex. Visualisation au sol de l’information
x pour la fonction maintenance y
• Un champ
Ex. Le cockpit en réseau avec le sol
Dans tous les cas, on entre en territoire inconnu !
(valeur, fonctions, usages, mise en œuvre, business model, …)
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43. Projet d’exploration
• Après l’identification l’exploration
Définition
Identification
Exploration
- Des enjeux
- Des champs
d’exploration
- des nouvelles
pistes
- Des attentes
- Des pistes à
investiguer
- Du leader
- Du cadrage
Une piste très
précise
Un champ assez
ouvert
Co-création
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Co-création
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44. Projet d’exploration
• L’exploration, c’est
Avancer dans l’inconnu sur la base d’hypothèses
Apprendre vite et à moindre coût pour
• Valider/réviser les hypothèses
• Confronter ses propositions naissantes au monde réel
Tirer parti des apprentissages pour orienter les pas suivants
• Attention
Ne pas être vouloir proposer des réalisations parfaites trop tôt
Explorer si nécessaire plusieurs pistes simultanément
Garder en tête les enjeux majeurs du projet (les enjeux leader)
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45. Projet d’exploration : au démarrage il faut …
• Des acteurs avec un état d’esprit particulier
Des équipes « Star Trek »
Un esprit d’ « explorateur-entrepreneur » :
curieux, courageux, disciplinés
Prêts à partir dans l’inconnu pour
découvrir de nouveaux mondes
Une direction « Isabelle de Castille »
Pour piloter en fonction de la valeur révélée
à chaque pas de l’exploration
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46. Projet d’exploration : au démarrage il faut …
• Des acteurs avec un état d’esprit particulier
Tous motivés par les enjeux
Tous conscients de partir vers l’inconnu et de devoir
découvrir en marchant
Our mission: to explore strange new
worlds, to seek out new life and new
civilizations, to boldly go where
no man has gone before
(JamesTiborius Kirk)
« Hic sunt dracones »
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47. Projet d’exploration : au démarrage il faut …
• Des acteurs avec un état d’esprit particulier
Dans notre monde hyper réglé, ce n’est pas courant
de partir vers l’inconnu de prendre des risques et de
devoir découvrir en marchant
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48. Projet d’exploration : au démarrage il faut …
• Un organe de pilotage mis en place
Piloter la valeur en cours de route
Garder le cap des enjeux
Régler les conflits de ressources
• Des enjeux co-définis par les acteurs
(chef projet, commanditaire, équipes)
Des enjeux principaux (finalités stratégiques du projet) définis
et partagés
Des enjeux amont définis et attribués
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49. Projet d’exploration : au démarrage il faut …
• Des enjeux
Des enjeux amont qui
découlent des enjeux leader
Un ou plusieurs enjeux
leader
= finalité du projet
≠ tâche
Enjeu
Enjeu
Enjeu
leader
Enjeu
Enjeu
Enjeu
Enjeu
leader
Enjeu
Enjeu
to
Causalité et chronologie
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Enjeu :
un processus
maintenance à
la portée de X
Tâche : faciliter le
processus
tf
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50. Projet d’exploration : au démarrage il faut …
• Des enjeux
Exemple tiré de l’ouvrage «Le manager explorateur »
F. Touvard, (2013) avec l’autorisation de l’auteur
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51. Projet d’exploration : le cheminement
a)
Concrétiser
b)
Tester
c)
Valider
d)
Piloter la valeur
e)
Rester agile
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52. Projet d’exploration : le cheminement
a)
Concrétiser
b)
Tester
c)
Valider
d)
Piloter la valeur
e)
Rester agile
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53. Projet d’exploration : concrétiser
• Concrétiser sous forme de
Dessins
Maquettes
•
•
•
•
Carton
Dessins 3D, impressions 3D
Maquette logiciel, appli Smartphone
…
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54. Projet d’exploration : concrétiser
• Concrétiser sous forme de
Story boards
Mini théatre « tranche de vie »
Canevas de Business Model
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55. Projet d’exploration : concrétiser
• Garder en tête 6 composantes
1. Les composants
2. L’architecture
3. La chaine de valeur
4. Les usages
5. Les critères de performance
6. Les règles (explicites et implicites)
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56. Projet d’exploration : le cheminement
a)
Concrétiser
b)
Tester
c)
Valider
d)
Piloter la valeur
e)
Rester agile
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57. Projet d’exploration : tester
• Savoir ce que l’on veut valider, tester
montrer avant de réaliser
Similitudes avec les principes d’Eric Ries de la
« Lean Startup »
Similitudes avec le principe de Test Driven
Development (TDD cf. Agile software Development)
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58. Projet d’exploration : le cheminement
a)
Concrétiser
b)
Tester
c)
Valider
d)
Piloter la valeur
e)
Rester agile
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59. Projet d’exploration : valider
• Être capable de valider
Moyens
Indicateurs fiables
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60. Projet d’exploration : le cheminement
a)
Concrétiser
b)
Tester
c)
Valider
d)
Piloter la valeur
e)
Rester agile
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61. Projet d’exploration : piloter la valeur
• Pilotage de la valeur
Hypothèses
Enjeux
Pilotage
Itération
d’exploration
Itération
d’exploration
Itération
d’exploration
Autre projet
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62. Projet d’exploration : piloter la valeur
Un véhicule
100% de gain avec
commercial
une motorisation
« consommation »
alternative
Un produit
commercial
pour le JAPON
• Pilotage de la valeur
Le véhicule
du futur
Vision du
véhicule du
21ème Siècle
Etude pour un
véhicule avec
50% de gain
de rendement
énergétique
Concept Car
hybride pour
le salon de
Tokyo
Ingénierie avancée :
motorisation alternative avec
Hybride
Amélioration et
déclinaison
Objectif sortie
en 1997
points clefs :
supervision
batteries,…
II
I
Prius
Etudes de
fiabilité
(usages) et
dev US
Prius
Toyota Hybrid
(cf. Magnusson & Berggren, 2001)
Autres technologies
pour voitures propres
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63. Projet d’exploration : le cheminement
a)
Concrétiser
b)
Tester
c)
Valider
d)
Piloter la valeur
e)
Rester agile
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64. Projet d’exploration : rester agile
Cf. Roger S. Pressman
• Agilité
Au sens propre
Au sens de « Agile Software Development »
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65. Projet d’exploration : rester agile
• Méthode de développement agile
Des lots de travail de petite taille
Permettre aux équipes de se réorienter très vite
Fonctionnement souple et léger pour être réactif aux
changements demandés par le « propriétaire du produit »,
l’organe de pilotage
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66. Projet d’exploration : en conclusion
• Explorer c’est
Apprendre vite et pas cher
Développer ses capacités d’apprentissage, de recherche de
connaissances
Disposer de capacités de maquettage rapide
Confronter ses réalisations (maquettes, …) aux usagers et
aux usages, au monde réel
Etre capable de remettre en question (piloter la valeur)
Rester focalisé sur les enjeux leader, la valeur à découvrir
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67. Agenda
1. Introduction
2. Co-création et passage à l’action, retour
d’expérience
3. Identification des pistes à explorer
4. Projet d’exploration
5. Pour aller plus loin
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68. Pour aller plus loin
Introduction à la conception
innovante - éléments théoriques et
pratiques de la théorie C-K
M. Agogué et all, (2013)
• Les règles de construction d’un C-K
• Des exemples d’application
• Par de jeunes docteurs des Mines de Paris
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69. Pour aller plus loin
Le manager explorateur , le
management de projet par enjeux,
un catalyseur d’innovation
F. Touvard, (2013)
• Une philosophie, des principes
• La méthode déroulée de manière très
pédagogique avec un processus et des outils
• Le développement de thèmes sur le coaching
et la psychologie
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70. Pour aller plus loin
Lean Startup
Eric Ries (2012)
•
•
•
•
Des exemples éloquents de startups
C’est du vécu
Une philosophie, des principes
Pas de processus ni d’outils détaillés
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71. Pour aller plus loin
Les processus d’innovation
P. Le Masson & all (2006)
• L’ouvrage des pères fondateurs de C-K
• Des histoires industrielles de la vraie vie
(Tefal, l’Outil Malin, …)
• Le C-K en situation
• La théorie
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72. Pour aller plus loin
La fabrique de l’innovation
E. Mock et G. Garel (2012)
• L’histoire de la Swatch racontée par son
créateur et expliquée en C-K par un
universitaire
• Le C-K vulgarisé
• Attention :
• C-K utilisé uniquement comme outil d’analyse
« post mortem »
• Promotion de l’entreprise Creaholic de E.Mock
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73. Pour aller plus loin
Business Model Nouvelle
Génération
A. Osterwalder et Y. Pigneur, (2010)
• Comment (ré)inventer son Business Model
• La clarté, les exemples
• La méthode déroulée de manière très
pédagogique
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74. Innovation Management
& New Product Development
MERCI !
La Muse 2, Genève, le 21 novembre 2013
Marc-André EGGIMANN
eggimann@inneo-consulting.com
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