Lean project management

GUIDE DES BONNES PRATIQUES
DU
LEAN PROJECT MANAGEMENT
Appliqué à la gestion des projets de transformation
Réalisé par :
Groupe de Réflexion Lean Project Management
Sur les chemins de Grande Randonnée du Management…

GBP-LPM – 1
ÈRE
EDITION – Juin 2012
2
PREAMBULE
M o d e d ’ e m p l o i :
Pour favoriser la compréhension des différents sujets traités et vous permettre de mieux apprécier
les termes et concepts contenus dans ce guide, nous avons choisi de faire des liens vers :
- les annexes : Qui developpement certains contextes en rapport direct avec ce guide ;
- le « Lexique Glossaire du Management » qui renvoie vers d’autres, termes et supports.
L e s V e r s i o n s d u G B P - L P M :
Ce document s’intitule « Guide des Bonnes Pratiques du Lean Project Management » (GBP-LPM
) – Première édition. Nous invitons nos lecteurs à nous faire part de leurs appréciations positives
et/ou de leurs propositions d'amélioration de ce Guide, sachant qu’un site Internet sera dédié à cet
objectif d’interaction et de partage. Grâce à vos contributions, nous espérons qu'un GBP-LPM –
Deuxième édition pourra être publié dans un avenir proche.
Ce Guide a été réalisé par un groupe de bénévoles qui ont œuvré pour en délivrer cette première
édition. Si ce sujet vous intéresse et si vous souhaitez transmettre vos connaissances, n'hésitez pas à
nous contacter via le site Internet. Peut-être pourriez-vous envisager de participer à la prochaine
édition du GBP-LPM, voire de créer, à votre initiative, un nouveau groupe de bénévoles… ?!
Au plaisir de lire vos appréciations et contributions !
.
Pour plus d’information sur les droits de Creative Commons, suivez le lien Creative Commons
Nous vous demandons d’utiliser ce Guide et de le
diffuser selon les droits de Creative Commons :
- gardez toujours la mention des auteurs de la
première édition ;
- ne modifiez le contenu qu’en respectant la
cohérence avec la première édition ;
- ne vendez pas ce premier Guide et les futures
éditions ;
- gardez les mêmes conditions Creative
Commons pour les futures éditions.

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Genèse du GR-LPM (Groupe de Réflexion Lean Project Management)
Le GBP-LPM est l'aboutissement d’une véritable démarche collaborative réalisée par des acteurs
bénévoles, motivés, totalement indépendants les uns des autres, pourtant concepteurs et porteurs
de ce projet. Une telle collaboration s'appuie sur un moteur : l’envie de partager en groupe
(GR-LPM) des expériences et des compétences pour les mettre gracieusement à disposition de tous
ceux qui le souhaitent, notamment sous la forme d’un « Guide des Bonnes Pratiques en Lean Project
Management » (GBP–LPM).
Le 30 mars 2010, à l’issue d’une conférence organisée par Erick ATHIER, fondateur associé d’IQAR,
Dominique GARRET, soutien de l’évènement en qualité de représentant du « PMI-Project
Management Institute France-Sud Chapter », propose de créer un groupe de réflexion sur le « Lean
Project Management ». Cette idée rencontre une écoute favorable et de vraies attentes. Les
membres du groupe s'accordent sur une charte du GR-LPM, qui repose sur les deux principes
suivants :
- le partage des connaissances et leur transmission à un plus large public, notamment à
l’occasion d’une conférence ;
- une équipe de réflexion et de travail constituée de personnes indépendantes, volontaires et
bénévoles, motivées par la pratique du travail collaboratif.
Le Groupe de Réflexion Lean Project Management est constitué :
1. des membres permanents du GR-LPM :
Pendant plus d'un an, les investissements personnels des contributeurs alimentent les travaux du
GR-LPM. Au fil des réunions mensuelles, le croisement des expériences de chacun au travers des
écrits sur les thèmes retenus permet de construire petit à petit le présent GBP-LPM.
Ont contribué à ces travaux :
Marie-France PORTIER Bruno MOUESCA André CHAVEL
Michaël DUCRET Hervé ROUTON Christian GUERIN
2. du Pilote du GR-LPM et expert en la matière - Intervenant bénévole :
Erick ATHIER
Dirigeant Fondateur et associé d’IQar
MBA – Manager de Projet Certifié PMP®
3. de l’initiateur du GR-LPM et observateur – Soutien bénévole :
Dominique GARRET
Dirigeant fondateur d’AXcion
Auteur du «Lexique Glossaire d Management »
Administrateur du PMI Chapitre France-Sud
4. d’organismes parrains :

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AFPI (Association de Formation Professionnelle de
l’Industrie), représentée par Frédéric GAUTHIER,
responsable Pôle Formation continue.
Nous remercions L’AFPI pour les locaux mis à disposition à
l’occasion des réunions physiques et pour la conférence du
24/11/11.
PMI-Project Management Institute – Branche Rhône-Alpes,
représenté par Bruno LAUDE, Président de la branche
Rhône-Alpes et VP du Chapitre France-Sud, et par
Bernard AVRIL, Administrateur PMI Chapitre FS, chef de
projet pour la conférence du 24/11/11
REMERCIEMENTS :
Nous tenons à remercier tout particulièrement Céline GROSJEAN, transcriptrice libérale
(1 rue LUIZET 69130 Ecully), qui nous a apporté, gracieusement, son savoir-faire pour la mise en
forme du GBP-LPM.
Nous remercions également Liying ZHOU pour la création de plusieurs illustrations du GBP-LPM.

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Périmètre d’application du GBP-LPM
Le « Guide de Bonnes Pratiques du Lean Project Management », désigné sous le vocable GBP-LPM, a
pour objectif principal de représenter un support de référence pour les acteurs de la gestion de
projets souhaitant développer leurs connaissances et leurs compétences du Lean appliqué à la
Gestion des Projets de Transformation Organisationnelle.
Parmi ces différents acteurs, se distinguent :
- les Sponsors (promoteurs, maitres d’ouvrage, bénéficiaires) de la démarche Lean Project
Management (LPM) amenés à étudier l’opportunité d’un projet, à promouvoir ou appuyer la
mise en œuvre du LPM dans son environnement ;
- les Managers et membres des équipes de projets, qui, composés principalement
d’opérationnels, sont dans l’obligation d’optimiser leur méthode et outils de gestion de
projets.
Le GBP-LPM aura donc pour but de devenir d’abord un instrument d’acquisition de compétences,
puis de référence méthodologique dans la conduite des projets.
Le GBP-LPM est dédié aux projets de « Transformations Organisationnelles ».
Un projet de transformation organisationnelle est un projet initié au sein d’une organisation
(entreprise, association, service public, etc.) pour faire évoluer les pratiques, les processus, les outils,
les rôles ou les responsabilités, et, au bout du compte, la compétence collective dans le but
d'améliorer ses performances organisationnelles en cohérence avec les objectifs stratégiques fixés.
De tels projets ont en commun les caractéristiques suivantes :
- ils ont à leur tête un Sponsor (propriétaire du processus à créer, à supprimer ou à
transformer) clairement identifié ;
- ils contribuent et s’inscrivent dans une démarche globale d’entreprise ;
- ils intègrent nécessairement une part de conduite de changement et modifient
généralement les périmètres de responsabilités ;
- ils sont limités dans le temps et dotés de contraintes qui peuvent et doivent être établies
relativement tôt dans le processus de gestion du projet.
Plus de détails sont donnés dans les chapitres suivants du GBP-LPM. Voici cependant quelques
exemples de projets de transformations :
- fusion – acquisition – intégration ;
- mise en place d’un nouvel outil de production, de nouvelles méthodes de travail ;
- informatisation d’un processus d’affaires ;
- déploiement géographique d’activités de services ou de production ;
- …

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« Selon IBM et dans le cadre du CEO Study (enquête menée auprès de 1 130 dirigeants de grandes
entreprises dans le monde et publiée en mai 2008), l’entreprise de demain sera avide de
changements. Cependant, la plupart des dirigeants interrogés sont peu confiants dans la capacité de
leur entreprise à mettre en œuvre les changements nécessaires. Le « change gap » (écart entre les
changements attendus par les dirigeants et leur perception de la capacité de leur entreprise à y faire
face) a quasiment triplé depuis 2006, poussant de nombreux dirigeants à lutter pour maintenir la
croissance et la stabilité de leurs entreprises ».
C’est certain, il y aura de nombreux projets de transformation organisationnelle à réussir demain,
peut-être plus qu’aujourd’hui.
Les fondements des principes méthodologiques présentés dans le GBP-LPM concernent la réussite
du changement dans les organisations humaines. Leur cadre d'application est donc plus large que les
projets de transformation organisationnelle. Ces principes se retrouvent par exemple dans l'industrie
à travers la conduite des projets de réduction de coût impliquant de la reconception des produits et
des process. Il appartiendra aux lecteurs de s’en inspirer.
Notre ambition au travers de ce guide est de partager avec les lecteurs et les professionnels de la
conduite du changement notre compréhension de la complémentarité des concepts structurants et
des pratiques de pilotage en mode projet, de la démarche Lean et des méthodes Agile.
Bonne lecture !

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SOMMAIRE
1 - LE LEAN MANUFACTURING 9
1.1 – Historique et définition 9
1.2 - Objectifs 10
1.3 – Les facteurs de succès ou niveaux d’analyse 11
2 – L’AGILE 12
2.1 – La gestion de projets « Agile » 12
2.2 – Les limites et l’ouverture vers le Lean Project Management 14
3 – LEAN PROJECT MANAGEMENT 15
3.1 - Les 10 causes de pertes d’efficacité en gestion de projets 15
3.2 – L’efficacité par la maîtrise de la valeur 18
4 - LES FACTEURS DE SUCCÈS POUR RÉUSSIR UN PROJET DE TRANSFORMATION 19
5 - FORMALISER L’IDÉE DU PROJET 23
5.1 – Vue d’ensemble de la phase 23
5.2 – Les outils associés 24
5.3 – Rôles et responsabilités 24
6 - INNOVER ET S’ENGAGER 25
6.1 - Vue d’ensemble de la phase 25
6.2 - Les outils associés 28
6.3 - Rôles et responsabilités 28
7 - METTRE EN ŒUVRE 30
8 - TRANSFÉRER LES RESPONSABILITÉS 33
9 – CLÔTURER ET FAIRE LE BILAN 36
ANNEXE 1 38
ANNEXES 2 À 7 38
INTRODUCTION AUX ANNEXES-OUTILS (ANNEXES 7 À 23) 38

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APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS 38
ANNEXE 1 : MÉTHODOLOGIES DU LEAN MANUFACTURING 39
ANNEXE 7 : MANAGEMENT DE RISQUE (RISK MANAGEMENT) 42
ANNEXE 8 : TDC - THÉORIE DES CONTRAINTES (TOC) 45
ANNEXE 9 : OUTILS DE LA MESURE ET DE L’ANALYSE QUALITÉ 47
ANNEXE 10 : MODELE DE COTATION (SCORING MODEL) 52
ANNEXE 11 : SMART (AIDE À LA DÉFINITION D’UN OBJECTIF OU D’UN INDICATEUR) 54
ANNEXE 12 : QPQQCOC 55
ANNEXE 13 : LE PROCESSUS DE CRÉATIVITÉ 57
ANNEXE 14 : REMUE MÉNINGES (BRAINSTORMING) 58
OUTILS DE PLANNIFICATION & PILOTAGE APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS 59
ANNEXE 15 : PLANIFICATION PAR VAGUES (ROLLING WAVE PLANNING) 60
ANNEXE 16 : DERNIER PLANIFICATEUR (LPS - LAST PLANNER SYSTEM) 62
ANNEXE 17 : SDP - STRUCTURE DE DÉCOUPAGE DU PROJET (WBS) 63
ANNEXE 18 : PERT - PROGRAM EVALUATION & REVIEW TECHNIQUE 66
ANNEXE 19 : GANTT 68
ANNEXE 20 : CHAINE CRITIQUE 70
ANNEXE 21 : MVA – MANAGEMENT PAR LA VALEUR ACQUISE (EVM - EARNED VALUE MANAGEMENT) 72
ANNEXE 22 : MODÈLE DE PILOTAGE PROJET SCRUM 75
ANNEXE 23 : ESPACE COLLABORATIF (OBEYA ROOM / WAR ROOM) 77
ANNEXE 24 : PARALLÈLE ENTRE LES SOURCES DE GASPILLAGES DU LEAN ET LES PERTES EN GESTION DE
PROJETS 79
ANNEXE 2 : CYCLE DE VIE, PHASE : « FORMALISER L’IDÉEE DU PROJET » 80
ANNEXE 3 : CYCLE DE VIE, PHASE : « INNOVER ET S’ENGAGER » 81
ANNEXE 4 : CYCLE DE VIE, PHASE : « METTRE EN ŒUVRE » 83
ANNEXE 5 : CYCLE DE VIE, PHASE : « TRANSFÉRER LES RESPONSABILITÉS » 85
ANNEXE 6 : CYCLE DE VIE, PHASE : ‘CLÔTURER, FAIRE LE BILAN’ 87

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1 - LE LEAN MANUFACTURING
1.1 – Historique et définition
Toyota a développé, au sortir de la Seconde guerre mondiale, un système de production
remarquablement efficace qui prenait à contre-pied les principes de production de masse utilisés
jusqu’alors (prolongement du Taylorisme). Ce système de production, le TPS (Toyota Production
System), repose sur la base de « la stabilité des pratiques » et deux piliers : le « juste à temps »
(produire le juste nécessaire au moment où le besoin est exprimé) et le « jidoka » = Autonomation
(maîtrise efficace de la qualité).
Le TPS s'articule autour de l'idée d’identifier le client, la valeur ajoutée et, par déduction, d'éliminer
les gaspillages et les pertes. Ce système a évolué et propose de nombreux outils et concepts. Le TPS
s'inspire largement des idées de William Edwards DEMING. (Roue de DEMING/PDCA : Amélioration
continue).
En synthèse, Le système de production Toyota (TPS) a donné lieu au déploiement de plusieurs outils
et méthodologies spécifiques à la production industrielle (voir annexe 1). Il est généralement
représenté par un « temple » comme celui ci-après :
Figure 1 – Maison TPS
Source : « graphique original GR LPM » 2012

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Le Lean manufacturing est un terme inventé en 1987 par James P. WOMACK et Daniel T. JONES,
deux chercheurs du MIT (Massaschussetts Institute of Technology). Ces deux chercheurs ont créé la
méthodologie Lean en utilisant le TPS comme exemple de production tout en conceptualisant la
culture Toyota.
Lean signifie littéralement « maigre », « svelte », mais aussi « ajusté » (ex. : une carburation « Lean »,
ni trop riche, ni trop pauvre). Cette dernière traduction semble plus dans l’esprit du mot que
voulaient exprimer WOMACK et JONES.
1.2 - Objectifs
 Le premier objectif poursuivi par la démarche de Lean manufacturing est de générer la valeur
ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite.
Pour atteindre un tel objectif, le Lean donne beaucoup d’importance à la formation des personnes et
en particulier à leur aptitude à résoudre des problèmes (voir TRIZ).
C’est un mode de fonctionnement permettant à l'entreprise d'améliorer fortement sa productivité et
sa réactivité par une division des tâches, non pas suivant une logique par nature, mais par un
découpage des produits ou des processus. L'efficacité est la résultante des compétences et des
responsabilités de chacun des acteurs impliqués.
Suivant P. WOMACK et D. JONES (cf « Lean Thinking »), 5 étapes sont nécessaires pour assurer une
démarche Lean :
1. Déterminer la valeur du produit, c’est-à-dire spécifier ce qui crée de la valeur pour le client.
2. Identifier la chaîne de la valeur pour chaque produit : mesurer toutes les étapes du
processus en termes de performance et identifier les étapes inutiles.
3. Favoriser l’écoulement du flux : mettre en place des flux continus et assurer le mouvement
continu des produits, des services et des informations tout en éliminant le gaspillage.
4. Passer du flux poussé au flux tiré, c'est-à-dire laisser le client orienter (tirer) la valeur du
produit.
5. Viser la perfection : mettre en œuvre une dynamique d’amélioration continue pérenne.
 Le second objectif poursuivi par la démarche de Lean manufacturing est d’éliminer toutes les
sources de gaspillages. « Gaspillages » est la traduction pour muda en japonais. Voici les 7 sources
identifiées :
1. La SURPRODUCTION : fait de produire en avance sans besoin exprimé, qui engendre des
stocks, des surplus de main d’œuvre, machines et marchandises, …
2. L’ATTENTE : arrêts de production…
3. Les TRANSPORTS et MANUTENTIONS INUTILES : déplacements et manutentions inutiles des
produits
4. Les MOUVEMENTS INUTILES : tout mouvement n’ajoutant aucune valeur, déplacement
inutiles
5. Les STOCKS : ils engendrent des frais de stockage, avec nécessité d’espace de stockage,
d’assurance.
6. Les TÂCHES INUTILES : ces tâches incorrectes ou non nécessaires n’apportent aucune valeur
au produit.
7. La PRODUCTION DEFECTUEUSE (rebus et déchets) : défauts sur des produits fabriqués.

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1.3 – Les facteurs de succès ou niveaux d’analyse
Les deux objectifs précités de développement de la valeur et de réduction des sources de gaspillages
impliquent les facteurs de succès suivants du système de pensée Lean :
1. Formuler une stratégie à long terme : baser ses décisions sur le long terme même si cela
peut nuire à l’atteinte de certains objectifs à plus court terme.
2. Développer un schéma productif à travers ces différentes étapes (les bons processus
produiront les bons résultats) :
 mettre en place des processus avec flux continus ;
 mettre en place les flux tirés pour éviter la surproduction ;
 lisser la charge de travail par une production constante ;
 obtenir la qualité du premier coup : construire cette culture avec résolution immédiate
des problèmes ;
 standardiser les processus et les activités, viser l’amélioration continue et responsabiliser
les employés ;
 mettre en place le contrôle visuel pour identifier tous les problèmes ;
 garantir la robustesse de l’appareil de production au service des employés.
3. Former des employés et partenaires :
 former des responsables qui connaissent parfaitement le travail pour transmettre la
philosophie et former les équipes ;
 former des personnes et des équipes exemplaires qui appliquent cette nouvelle culture ;
 respecter et motiver ses partenaires (leur faire aussi intégrer l’amélioration continue).
4. Intégrer l’amélioration opérationnelle par la résolution continue de problèmes :
 visites de terrain (gemba Walk) ;
 prendre des décisions en s’inscrivant dans une démarche consensuelle et mettre en
œuvre rapidement les plans d’actions choisis ;
 intégrer l’amélioration continue par des pratiques de type Hansei (auto-réflexion)
corrective et Kaizen (amélioration permanente)

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2 – L’AGILE
2.1 – La gestion de projets « Agile »
Parallèlement aux avancées du Lean Manufacturing, les méthodologies de gestion/Management de
projet ont aussi sensiblement évolué dans les années 1990, notamment par l’apport de la gestion de
projet AGILE concernant, dans un premier temps, les projets de développement de logiciels
informatiques.
Il faut cependant attendre les années 2000 pour voir l’idée se structurer autour du « Manifeste
agile » (Agile Manifesto, 2001), qui établit les 12 principes fondamentaux suivants :
1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des
fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les
processus Agile exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
3. Livrez fréquemment avec des  cycles de quelques semaines à quelques mois et
une préférence pour les plus courts.
4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les contributeurs doivent travailler ensemble
quotidiennement tout au long du projet.
5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le
soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe et à
l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
7. Un résultat opérationnel est la principale mesure d’avancement.
8. Les processus Agile encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les
commanditaires, les contributeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir 
indéfiniment un rythme constant.
9. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.
10. La simplicité - c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile - est essentielle.
11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-
organisées.
12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et
modifie son comportement en conséquence.
Le tableau ci-après permet d’apprécier le parallèle qui existe entre l’approche « Agile » et les
facteurs de succès du Lean Manufacturing.

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FACTEURS DE SUCCES DU LEAN PRINCIPES AGILE
1. La formulation d’une stratégie à long terme ou
philosophie à long terme
- Accueillez positivement les changements de besoins, même
tard dans le projet. Les processus Agile exploitent le
changement pour donner un avantage compétitif au client.
2. Le développement d’un schéma productif
caractéristique : les bons processus produiront les
bons résultats
Mise en place de processus avec flux continus.
- Livrez fréquemment avec des cycles de quelques semaines à
quelques mois et une préférence pour les plus courts.
Mise en place de flux tirés pour éviter la surproduction.
- Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant
rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande
valeur ajoutée.
Lisser la charge de travail par une production constante.
- Les processus Agile encouragent un rythme de
développement  soutenable. Ensemble, les commanditaires,
les contributeurs et les utilisateurs devraient être capables de
maintenir indéfiniment un rythme constant.
Obtenir la qualité du premier coup : construire cette
culture avec résolution immédiate des problèmes.
- Un résultat opérationnel est la principale mesure
d’avancement.
Standardisation des processus et des activités : base de
l’amélioration continue et responsabilisation des
employés.
- La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de
travail inutile – est essentielle.
Mise en place du contrôle visuel pour identifier tous les
problèmes.
- Une attention continue à l'excellence technique et à une
bonne conception renforce l’Agilité.
Robustesse de l’appareil de production au service des
employés.
- Accueillez positivement les changements de besoins, même
tard dans le projet. Les processus Agile exploitent le
changement pour donner un avantage compétitif au client.
3. Le développement des employés et partenaires :
Former des responsables qui connaissent parfaitement
le travail pour transmettre la philosophie et former les
équipes.
- Les utilisateurs ou leurs représentants et les contributeurs
doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long
du projet.
- Réalisez les projets avec des personnes
motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont
ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les
objectifs fixés
Former des personnes et des équipes exemplaires qui
appliquent cette nouvelle culture.
Respecter et motiver ses partenaires (leur faire aussi
intégrer l’amélioration continue).
4. Intégrer l’amélioration opérationnelle par la
résolution continue de problèmes
Aller sur le terrain (Visites de terrain = gemba Walk).
- La méthode la plus simple et la plus efficace pour
 transmettre de l’information à l'équipe et à l’intérieur de
celle-ci est le dialogue en face à face.
Prendre des décisions en s’inscrivant dans une
démarche consensuelle + mettre en œuvre rapidement
les plans d’actions choisis.
- Les meilleures architectures, spécifications et conceptions
émergent d'équipes auto-organisées.
Intégrer l’amélioration continue : réflexion et
amélioration en continu (Hansei et Kaizen).
- À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de
devenir plus efficace, puis règle et modifie
son comportement en conséquence
Figure 2 – Correspondances AGILE – LEAN MANUFACTURING

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Dès lors, l’approche « Agile » est considérée comme une alternative aux méthodes de management
de projets dites « Prédictives » ou « définies » plus classiques. Elle s’est avérée comme une option
d’adaptation dans la gestion de certains projets, le plus souvent dans les systèmes et technologies de
l’information (IT maintenant désigné sous le vocable TICC).
C’est en effet dans le domaine de l’informatique que l’Agile a été et demeure le plus largement
documenté et mis en œuvre. GARTNER avait même prédit en 2009 que « 80% des projets de
développement des logiciels utiliseraient les méthodes Agile en 2012 ».
Dans ce secteur, la méthode de développement dite «Agile», vise essentiellement à réduire le cycle
de vie du projet de réalisation en accélérant la phase de production. A ce titre, elle rejoint les
objectifs principaux du Lean : augmenter la valeur et diminuer les pertes. En employant la méthode
Agile, le client obtient très vite une première version mise en production sur le périmètre prioritaire.
Ainsi, il est possible d'associer les utilisateurs dès le début du projet.
Grâce à la mise en œuvre d'une méthodologie de conduite de projet fondée sur les principes Agile, à
savoir :
 le développement d’une première version avec les fonctionnalités prioritaires ;
 l’intégration des fonctionnalités complémentaires par un processus itératif ;
 la réalisation de tests tout au long des cycles de réalisation ;
 l’implication forte du client.
Le client d'un projet met très vite en exploitation un produit partiel pour tester ces performances.
Dans ce processus court, les exploitants sont impliqués dans la définition du produit : dès réception
du produit, il est important d’identifier et de transmettre toutes les suggestions à envisager
concernant la version proposée. Les modifications nécessaires sont ainsi intégrées sans remise en
cause de tout ou partie du produit comme ce serait le cas pour un projet piloté en cascade (comme
dans le Développemet Dirigé par les Tests) ou en V (méthodes classiques).
2.2 – Les limites et l’ouverture vers le Lean Project Management
Le domaine d’application de l’Agile, souvent limité à ce secteur IT, a certainement constitué un frein
à son déploiement plus large. La plupart des entreprises qui utilisent l’Agile définissent et analysent
des critères préalables au choix de la méthode de gestion, à savoir :
 Organisation et gouvernance : avoir la disponibilité du client dans la gestion des priorités et
des changements ainsi que son implication effective dans le quotidien du projet.
 Qualification du projet (périmètre, délais, spécifications techniques, etc.) : pouvoir
développer par itération la solution visée par le projet.
 Équipe de projet : avoir ou faire évoluer le rôle des acteurs vers un mode Agile (rôles et
responsabilités, disponibilité des acteurs, niveau d’adhésion à l’Agile, etc.). Certains rôles
sont même créés (scrum manager). Leur relation à la planification, à la gestion de la valeur, à
la gestion des risques, mais aussi au management de l’équipe évolue très fortement au
passage d’une méthode dite prédictive/conventionnelle à une méthode dite « Agile ».
 Environnement de travail et production : pouvoir allouer des moyens spécifiques à l’équipe
de projet (configuration des locaux et de l’équipe, interface avec le système de production,
etc.).
Dès lors, il était tentant d’explorer autrement le rapprochement des principes et valeurs de
la gestion de projet « Agile » d’une part, et de ceux du « Lean manufacturing » d’autre part.

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3 – LEAN PROJECT MANAGEMENT
Claude EMOND (http:///www.qualiscope.ca) a été un précurseur de la formalisation de cette
approche de management des projets (qu’ils soient chaordiques ou pas) à travers ses démarches de
« Change Boxing » qui consistent à appliquer les principes clefs du Lean manufacturing et de l’Agile
aux projets de transformations. Claude EMOND, avec plusieurs consultants, a proposé une
transcription intéressante des 7 sources de gaspillage du Lean manufacturing vers la gestion de
projets en rajoutant 3 autres sources pour déterminer les 10 causes de pertes d’efficacité en
conduite de projets.
Ces 10 causes de pertes en management de projets sont orientées par la valeur, donc par le client, et
constituent les fondements du Lean Project Management.
3.1 - Les 10 causes de pertes d’efficacité en gestion de projets
Ces 10 causes de pertes d’efficacité du Lean Project Management sont présentées dans le tableau ci-
dessous (figure 3), dont une version plus détaillée est proposée en annexe 24.
Il existe un parallèle entre les 7 sources de gaspillage du Lean Manufacturing et les 10 causes de
pertes en projet à partir desquelles le chef de projet et toutes les parties prenantes devront
s’entendre pour optimiser les chances de succès du projet (figure 3), ainsi que les pratiques à
valoriser (figure 4 et annexe 24).
L’annexe 24 complète finalement ces deux tableaux par un listage des outils les plus appropriés pour
chacune de ces sources de gaspillage.

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Les GASPILLAGES dans le
LEAN MANUFACTURING
(gestion flux matériel)
Commentaires pour éclairer et
« traduire » vers le mode projets
Source de GASPILLAGE en GESTION
DE PROJETS
SURPRODUCTION
(travail réalisé trop en
avance, engendrant surplus
de main d’œuvre, machines,
marchandises, etc.)
Réaliser des tâches qui ne sont pas
forcément demandées (pas de
demande « aval ») et qui risquent fort
de ne plus être nécessaires. Souvent
lancées pour « occuper » des
ressources (talents) surabondantes.
REALISER LE PROJET DANS UN
MAUVAIS TIMING, REALISER UN
PROJET OU DES LIVRABLES SANS
VALEUR AJOUTEE
ATTENTE
(Arrêts de production, etc.)
L'opérateur attend des pièces, ou les
pièces doivent attendre avant d'être
traitées
ATTENTE DE DONNEES D'ENTREES /
MANQUE D'EFFICACITE DANS
L'EXPLOITATION DES DONNEES DE
SORTIE
TRANSPORTS ET
MANUTENTIONS INUTILES
(déplacements et
manutentions inutiles du fait
du manque de fonctionnalité
de l’espace de travail)
L'objet fabriqué est déplacé
inutilement et doit passer
typiquement à des endroits sans
valeur ajoutée ...
TRANSFERT DEFICIENT DE
L'INFORMATION / PROBLEMES DE
COMMUNICATION (***)
MOUVEMENTS INUTILES
(Tout mouvement qui
n’ajoute aucune valeur)
Celui qui fabrique doit effectuer des
mouvements ou déplacements inutiles
pour effectuer son travail : il n'a pas
tout sous la main.
MOYENS, PROCESSUS ET
DOCUMENTATION IMPARFAITS
STOCKS INUTILES
(engendrant des frais de
stockage, avec nécessité
d’espace de stockage,
assurance, etc.)
Faire des stocks pour optimiser
localement un processus ou parce que
le processus de fabrication n'est pas
assez réactif.
DECISIONS QUI ATTENDENT /
PROCESSUS DE PILOTAGE et
D'ACCEPTATION TROP COMPLEXES
TÂCHES INUTILES
(tâches n’apportant aucune
valeur au produit)
Tâches n’apportant aucune valeur au
produit
REALISATIONS INUTILES (« gold
platting »)
PRODUCTION DEFECTUEUSE
(rebus, déchets et défauts sur
produits fabriqués =>
invendus)
Non Qualité
REALISATIONS NON APPRECIEES PAR
LES CLIENTS
Principes ajoutés par Claude EMOND (*), M. BOBEK (**) et M. HOWELL
MACOMBER (***)
SITUATIONS OU L'ON S'ARRANGE
AVEC LES MOYENS DU BORD
(« Making do »)
RESISTANCE AU CHANGEMENT (**)
NON GESTION DES PERCEPTIONS (*)
Figure 3 – Sources de gaspillage en conduite de projets

GBP-LPM – 1
ÈRE
17
Source de GASPILLAGE en
GESTION DE PROJETS
PRATIQUES et COMPETENCES A VALORISER afin de diminuer les sources de gaspillages
en mode projets
REALISER LE PROJET DANS UN
MAUVAIS TIMING, REALISER UN
PROJET OU DES LIVRABLES SANS
VALEUR AJOUTEE
Vérifier la pertinence de la transformation souhaitée (origine, but, enjeu)
Avoir un Sponsor clairement identifié et impliqué
Evaluer le couple « valeur/risques » du projet, aussi en rapport avec d'autres projets en
cours ou à démarrer
Vérifier le niveau réel de priorité du projet dans le portefeuille
Maîtriser parfaitement les hypothèses, limites et contraintes du projet
Exprimer le projet en termes de niveau de performance à atteindre
Maîtriser les changements et réévaluer régulièrement le couple « valeur/risques »
ATTENTE DE DONNEES
D'ENTREES / MANQUE
D'EFFICACITE DANS
L'EXPLOITATION DES DONNEES
DE SORTIE
Remettre le PERT au centre de la planification
Impliquer les ressources réalisant les tâches ainsi que leurs managers dans la définition
des « entrées/sorties »
Avoir les ressources compétentes et disponibles au bon moment
Savoir anticiper
TRANSFERT DEFICIENT DE
L'INFORMATION / PROBLEMES
DE COMMUNICATION (***)
Communication efficace et directe s'appuyant sur un minimum de relais
Un bon équilibre entre communications formelles et informelles
Espaces de travail collaboratif, points fréquents et réguliers
Style de management adapté à l'autonomie des équipes (fonction des compétences et de
la motivation)
Valorisation des comportements efficaces pour le fonctionnement de l'équipe
MOYENS, PROCESSUS ET
DOCUMENTATION IMPARFAITS
Optimiser les processus et la documentation liés à la gestion des projets (documents
autoporteurs)
Optimiser le SI projets
Optimiser le reporting
Accès rapide aux ressources (organisation matricielle réelle)
Environnement de travail collaboratif
DECISIONS QUI ATTENDENT /
PROCESSUS DE PILOTAGE et
D'ACCEPTATION TROP
COMPLEXES
Clarifier, optimiser les délais, outils et instances de prise de décision et le système
d'arbitrage
Impliquer le client et le Sponsor, tout comme les experts clefs dans le projet
COPIL opérationnel et ayant le pouvoir de décider
REALISATIONS INUTILES (« gold
platting »)
Découper le projet en phases et en livrables
Remettre la SDP/WBS au centre de la planification
Exprimer le projet en termes d'exigences et de performances
REALISATIONS NON APPRECIEES
PAR LES CLIENTS
Depuis l'opportunité jusqu'à la clôture, collaborer étroitement avec le client et le sponsor
du projet
Faire exprimer le projet en termes d'exigences, de niveau de performance à atteindre
Définir une stratégie de test / validation / acceptation avec le client
Viser une livraison par « version »
SITUATIONS OU L'ON S'ARRANGE
AVEC LES MOYENS DU BORD
(« Making do »)
Obtenir les moyens proportionnés aux enjeux du projet
Accepter le changement et le maîtriser
Trouver et gérer la compétence et l'expertise
RESISTANCE AU CHANGEMENT
(**)
Communiquer sur l'origine, les enjeux, les objectifs. Relier le projet à la stratégie
Intégrer la gestion du changement à la gestion du projet (activités concrètes et réelles)
Etablir des objectifs pour toutes les parties prenantes
NON GESTION DES PERCEPTIONS
(*)
Etablir des limites, des contraintes et des hypothèses collectivement au démarrage du
projet
S'assurer en permanence des équilibres entre les exigences, les besoins, les objectifs
Être à l'écoute et communiquer
Intégrer au plus tôt toutes les parties-prenantes au projet
Figure 4 – Pratiques à valoriser pour diminuer les pertes d’efficacité en conduite de projets

GBP-LPM – 1
ÈRE
18
3.2 – L’efficacité par la maîtrise de la valeur
Conduire un projet ne peut se résumer à minimiser ou éliminer des pertes d’efficacité.
Par essence, un projet se réussit aussi dans l’animation d’un flux de création de valeur. C’est le rôle
du cycle de vie que d’encadrer la création de la valeur dans un projet. Le cycle de vie est
généralement spécifique à chacun des projets. Il peut être schématisé, à très haut niveau, de la
manière suivante : Lancer, Planifier, Exécuter, Clôturer (concept IPECC du PMI®)
Dans un projet de transformation, les étapes encadrant la création de valeur sont les suivantes :
 formaliser l’idée (voir détails dans chapitre 5)
 innover et s’engager (voir détails dans chapitre 6)
 mettre en œuvre (voir détails dans chapitre 7)
 transférer les responsabilites (voir détails dans chapitre 8)
 clôturer, faire le bilan (voir détails dans chapitre 9)
Ainsi, après les bases de réflexion spécifiques aux projets de transformation (voir chapitre 4), les
chapitres subséquents (5 à 9) du GBP-LPM reprennent chacune des étapes du projet en suivant la
démarche ci-dessous :
- comprendre les bénéfices et réalisations attendues à chacune des phases pour créer de la
valeur ;
- repérer et agir sur les sources de pertes d’efficacité de la phase ;
- s’appuyer sur des outils spécifiques permettant de diminuer les risques de pertes d’efficacité et
d’augmenter la valeur attendue à l’issue de la phase.
=> Efficacité VS Efficience

GBP-LPM – 1
ÈRE
19
4 - LES FACTEURS DE SUCCES POUR REUSSIR UN PROJET DE TRANSFORMATION
Comme défini en introduction dans la section « Périmètre d’application du GBP-LPM », les projets de
transformation recouvrent des caractéristiques et conditions de succès particulières.
Ce chapitre a pour objectif de déterminer les éléments prérequis (ou à renforcer) dans l’entreprise
pour qu’un projet de transformation puisse atteindre son objectif principal, à savoir :
« Augmenter la capacité à produire de la valeur » (voir figure 5).
Figure 5 : Projets VS opérations courantes
Source : « graphique original société IQar : http://smp2.org et http://iqar-france.fr »
En effet, l’entreprise est un ensemble de ressources, d’opérations et de stratégies gérées dans
l’optique de Produire de la valeur + Augmenter de manière continue la capacité à produire de la
valeur.
Tout système de management efficace prend en compte ces deux aspects, parfois « concurrents »
dans l’utilisation des ressources de l’organisation. La réalisation d’un projet de transformation
s’inscrit dans ce contexte et vise à augmenter la capacité de l’entreprise à produire de la valeur en
minimisant les perturbations opérationnelles qui créent cette valeur au quotidien.
Les premières conditions favorables pour la mise en œuvre de ce type de projet se résument
probablement dans la figure 6 suivante, c'est-à-dire dans la justification consensuelle du projet que
l’on pourrait résumer par « Faire le bon projet et le faire au meilleur moment ».
Figure 6 - Se transformer : Vision, Décision, Action

GBP-LPM – 1
ÈRE
20
Pour créer le consensus sur la transformation, il faut concrètement veiller à :
- Impliquer les utilisateurs : c’est un principe d’habilitation, fondamental dans les « Méthodes
Agile » et du LEAN Manufacturing. Il faut placer l’individu et notamment le client au centre du
développement. Ceci permet de limiter l’opposition au changement. Il est donc important de
choisir des personnes « clés » dans l’équipe de projet. L’utilisateur, s’il est partie-prenante
dans l’équipe de projet, ne pourra qu’adhérer puisqu’il aura participé à l’élaboration collective
des livrables à chaque étape.
- S’assurer du support de la Direction Générale : son implication est essentielle. C’est elle qui
exprime le besoin de changement d’organisation et qui est à l’origine du projet. Celui-ci ne
peut pas débuter tant que les moyens financiers et humains demandés par le chef de projet ne
sont pas accordés. La Direction nomme le chef de projet et approuve la constitution de
l’équipe projet. Elle approuve également le calendrier de réalisation du projet proposé par
l’équipe projet.
Dès qu’elle a avalisé le démarrage du projet, son soutien doit être sans faille. Elle doit aider le
chef de projet à faire « sauter » les freins en particulier auprès de la hiérarchie et des
décideurs à chaque jalon.
- Faire consensus sur la production de valeur avec les acteurs de la transformation, mais aussi
avec les acteurs de sa future gestion récurrente. Quel que soit le domaine d’affaires, la taille
de l’entreprise ou sa culture, il est indéniable qu’il y a une constante dans les projets de
transformations : Ils offrent aux différents acteurs des intérêts et des opportunités
divergents. Chacun accorde en effet à la transformation une valeur ou une contre-valeur qui
détermine largement son implication dans le projet.
Même quand la transformation semble s’imposer à l’entreprise, le moment choisi pour réaliser
la transformation est presque systématiquement discutée. La notion de bénéfices doit alors
être mise au centre de toutes les décisions pendant le projet.
La gestion de la transformation doit apporter des réponses à long terme (la valeur de la
transformation), mais aussi à plus court terme, c'est-à-dire les bénéfices pour chacun des
acteurs impliqués en tant qu’expert dans le projet (figure 7).
Figure 7 – Le projet de transformation est un lien entre la stratégie et les bénéfices attendus

GBP-LPM – 1
ÈRE
21
Découper le projet en petites étapes cohérentes est donc un des points importants de la
conduite de projet Agile. Le morcèlement de la transformation s’avère être généralement une
excellente stratégie pour la recherche d’adhésion au projet. Il s’agit d’obtenir des étapes
autoportantes et courtes (Sprint), avec une définition claire, comprise et approuvée de tous les
acteurs. Aussi, des livrables sont nécessaires pour avancer sans perte de temps sur le projet. Il
est également indispensable que le chef de projet nomme un responsable pour chacune des
tâches élémentaires identifiées.
Ce responsable est le «porteur» de la tâche et la réalise et/ou la coordonne au sein de
l’équipe projet. Ainsi, au-delà du découpage de chacune des étapes de la mise en œuvre, il est
essentiel de remettre le PERT au centre du projet et de sa réalisation.
Plus que dans tout type de projets, les projets de transformation organisationnelle méritent
de viser un maximum de bénéfices en un minimum de temps. Ceci est nécessaire pour ne pas
perdre l’adhésion de certains acteurs.
D’autres clefs de succès sont garantes de l’optimisation du déroulement du projet. Elles
concernent naturellement les notions de performance et de compétence.
- Choisir le bon chef de projet : son rôle est essentiel. Il doit maîtriser les outils de la conduite
de projet, avoir de grandes qualités d’écoute et la capacité de comprendre et de faire passer
des messages à des publics aussi variés que la direction générale, l’encadrement (middle
management), ou l’opérateur utilisateur ou sachant. Il doit savoir s’imposer auprès de tous par
ses qualités et non par la fonction qu’il occupe. Il est le garant du respect du cahier des
charges, du projet et de sa réussite.
- Obtenir le personnel compétent : cela va sans dire, c’est évident. En phase d’avant-projet, s’il
est déjà nommé par la direction générale, c’est au chef de projet de constituer son équipe de
projet. Il doit être en mesure d’en choisir les membres en fonction de leurs compétences
techniques sur le sujet concernant le projet. Il doit pouvoir faire ce choix aux frontières des
contraintes hiérarchiques. Cependant, in fine, la validation de la constitution de l’équipe projet
est de la responsabilité de la direction générale.
- Avoir une équipe autonome dans sa prise de responsabilité : dans l’item précédent, nous
avons parlé du choix des membres de l’équipe projet en fonction de leurs compétences eu
égard au sujet du projet. Le chef de projet doit s’assurer que chaque membre de son équipe a
la liberté de ses prises de responsabilité dans le cadre de son détachement au sein de l’équipe
projet. Il doit être informé par un membre susceptible de subir des pressions de la part de sa
hiérarchie de nature à changer ses décisions ou ses orientations dans le cadre de la conduite
du projet.
Finalement, il apparait déterminant de rendre la transformation totalement concrète dans
l’esprit des personnes qui vont contribuer à la réaliser ou plus tard à l’opérer. Les principes
d’intégration et de réalité donneront du corps à la transformation.
- Planifier de manière réaliste : entre la phase d’avant-projet et la validation du lancement du
projet par la direction générale, le chargé de projet doit s’assurer que le planning général de
déroulement du projet est cohérent avec les allocations de moyens humains consacrés au
projet. Il ne doit pas céder, a priori, aux pressions de la direction générale tentant de lui
imposer des délais non réalistes. Les délais doivent être négociables avec les moyens humains
et financiers accordés au projet. Le rôle du chef de projet, en cours de projet, est d’identifier
les sources de glissement de planning et de proposer des actions correctives. Un reporting
régulier doit être fait à la direction générale. Une approche de la planification par vague
déferlante (voir annexe 15) semble tout à fait appropriée.

GBP-LPM – 1
ÈRE
22
- Prendre en compte tous les facteurs liés à l’environnement du projet : ce sont des facteurs
qui peuvent être liés à l’environnement de l’entreprise : taille de l’entreprise, type
d’organisation, modifications majeures affectant l’entreprise en cours de réalisation du projet,
etc.
La figure 8 ci-après résume l’ensemble des leviers prérequis à la bonne réalisation d’un projet de
transformation.
Figure 8 – Prérequis à la réalisation d’un projet de transformation organisationnelle

GBP-LPM – 1
ÈRE
23
5 - FORMALISER L’IDEE DU PROJET
5.1 – Vue d’ensemble de la phase
C’est la toute première phase du projet. Dans certaines organisations, cette phase est précédée
d’une phase d’opportunité ou de cotation (scoring) du projet (voir outils en annexe 10), c’est-à-dire
de caractérisation de l'apport de valeur versus les contraintes de réalisation entre plusieurs axes de
solutions possibles. Cette hiérarchisation facilite le choix par le sponsor du projet. On parle alors
souvent d’un avant-projet. Lorsqu’une telle phase n’existe pas en tant que tel, l’opportunité est une
« donnée de sortie » de la phase « Formaliser l’idée du projet ».
L’opportunité du projet permet de faire établir, par les principaux acteurs, un consensus sur le
couple « valeur ajoutée/risques encourus » à s’engager dans le projet. La phase d’opportunité
détermine aussi naturellement les objectifs assignés, tout comme l’existence d’un budget pour
formaliser le projet, les échéances principales, les hypothèses, les contraintes, les conditions de
réussite et toute autre exigence.
Dans un projet de transformation, les principaux acteurs veilleront à ne pas court-circuiter cette
phase, au risque de voir les ressources consommées se trouver gaspillées par des résultats en fort
écart avec les attentes. Cette phase a aussi comme objectif de déterminer le niveau d’engagement
qui doit être partagé et porté par un sponsor (payeur et membre de la direction) et par un client
et/ou des utilisateurs.
Un des pièges majeurs d'un projet de transformation serait de partir d'emblée dans l'application
d'une solution poussée avec influence et/ou autorité par certains sans en avoir réellement apprécié
l'adéquation avec le rapport « valeurs/risques ».
En résumé, il s'agit à ce stade de s'abstenir de la facilité des solutions toutes faites mises en avant.
Certains acteurs pourraient influencer le choix des solutions à leur avantage spécifique sans
nécessairement mesurer l‘impact et, surtout, l’effort de mise en œuvre.
La phase « Formaliser l’idée du projet » vise à poser LA bonne question que le projet tentera
ensuite de résoudre. L’objectif principal de la phase « Formaliser l’idée du projet » est donc bien
d’établir la non-performance actuelle et de définir l'objectif de performance visé.
A l’issue de la phase « Formaliser l’idée du projet », les parties prenantes disposent :
- d’un constat objectif sur la non-performance (justification) ;
- d’une analyse des « sachants » à propos des causes, des pistes de solutions (attentes et
exigences) ;
- d’ordre de grandeur pour le projet (coûts, délais, contenu, qualité, etc.) ;
- d’un plan d'actions précis pour la phase suivante.
Cette première phase doit être approuvée formellement par le sponsor et le client dans la charte du
projet.
Pour voir plus en détails comment s’appliquent les principes du Lean Project management à cette
phase, voir l’annexe 3 (« Cycle de vie : formaliser l’idée du projet »).

GBP-LPM – 1
ÈRE
24
5.2 – Les outils associés
Voir fiches-outils suivantes en annexe :
- Cotation (Scoring) en annexe 10, pour évaluer l’idée du projet afin de s’engager ou pas dans
le projet ou encore pour prioriser le projet dans la « pile » des projets de l’entreprise.
- Management de risque (Risk-Management) en annexe 7, pour anticiper les principaux
risques et mettre en perspective la valeur du projet avec les risques encourus.
- SDP ou WBS en annexe 17, pour découper le projet en étapes à forte valeur ajoutée.
- SMART en annexe 11, pour la qualité de définition des objectifs à atteindre.
5.3 – Rôles et responsabilités
La première phase d’un projet représente une collaboration entre le sponsor et les clients.
Le chef de projet est nommé durant cette première phase.
Le sponsor est celui qui a le plus intérêt à ce que le projet se réalise. Dans le cadre de projets de
transformation organisationnelle, il est un des membres dirigeant. Il peut être nommé
« commanditaire » ou « propriétaire » du projet. Il donne les moyens au projet de fonctionner et le
représente auprès de la direction. Il est responsable de l’atteinte des objectifs du projet. Il valide les
hypothèses, les contraintes et les limites à la réalisation de celui-ci lors de la phase « Formaliser
l’idée du projet ».
La dénomination de « client » est généralement utilisée pour décrire au moins 2 types de clients, le
payeur et l’utilisateur. Dans le cadre des projets de transformation, le client payeur est souvent
interne à l’organisation (représenté par le sponsor). Le client utilisateur doit être, lui aussi,
clairement identifié et impliqué dans toutes les phases, y compris la première phase de formalisation
de l’idée du projet. Les utilisateurs doivent exprimer leur besoin en termes d’exigences
fonctionnelles. Une dérive fréquente réside dans l’absence d’implication réelle des clients, alors
simplement représentés par le sponsor.
Le chef de projet est nommé par le sponsor. Il est responsable du « voyage » si l’on considère que la
transformation consistera à aller d’une situation « A » non performante vers une situation « B »
visée. Sa responsabilité au cours de ce « voyage » consiste concrètement à :
- identifier tous les acteurs et les impliquer ;
- déterminer des scénarii de réalisation et conduire le sponsor et le client à n’en retenir qu’un ;
- prévoir la réalisation du projet sur l’ensemble des domaines de gestion (coûts, délais,
contenus, risques, RH, communication, qualité, etc.) et faire approuver les plans d’actions
associés ;
- assurer un suivi du projet pour maîtriser et gérer les écarts, maîtriser et faire approuver les
changements, le cas échéant.

GBP-LPM – 1
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6 - INNOVER ET S’ENGAGER
6.1 - Vue d’ensemble de la phase
La phase de formalisation terminée, le projet de transformation a pris sens et est devenu opportun.
La nature des performances à changer et les niveaux de gaps (écarts) à combler ont été identifiés et
clairement caractérisés par l'équipe de projet. Le sponsor et le client les ont validés.
L a v i s i o n s y s t é m i q u e p a r t a g é e
Au cours de ce processus de diagnostic approfondi, l'équipe de projet s'est approprié la situation
d'insatisfaction liée à l'existence de ces écarts (gaps) et s'est bâti une culture commune des sujets.
Entre eux, les acteurs partagent, plus que tout autre, une représentation commune de l'écosystème
organisationnel concerné, de ses fonctionnalités, de ses limites, de son identité, et probablement de
ses mythes fondateurs et de ses valeurs. En tout cas, s'agissant d'un projet de transformation
organisationnelle, la bonne compréhension de ces différents aspects peut être recommandée tant il
est vrai que la mise en œuvre des changements pour atteindre un nouvel état de performances
accrues passe par de l'adhésion partagée.
L e l a n g a g e c o m m u n
Ce parcours initiatique se concrétise en particulier dans la construction d'une codification partagée
entre les équipiers projet au premier niveau et, d'une façon moins précise, avec leurs proches dans
leurs réseaux directs. C'est le langage commun du projet.
L a r e c h e r c h e d e s o l u t i o n s
Dès lors, l'équipe projet dispose de tous les éléments et des atouts pour trouver les solutions
d'amélioration opérationnelles et pragmatiques qui permettront d'atteindre le nouveau palier de
performances organisationnelles visé.
Deux démarches complémentaires sont, en général, mises en œuvre en parallèle.
1. Pour les solutions "préexistantes", repérées lors de la phase de diagnostic : une rapide
évaluation de leurs réels enjeux et des conditions de leur faisabilité est conduite. Si la
pertinence de ces solutions est démontrée, la barrière à l'adhésion et à la mise en œuvre est
moins difficile à franchir. Si les niveaux d'amélioration sont en dessous du niveau visé, l’équipe
devra commencer une recherche pour de nouvelles solutions.

GBP-LPM – 1
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2. Pour les axes de progrès sans piste de solution identifiée : L'équipe de projet va devoir faire
preuve de créativité opérationnelle. Il existe de nombreuses méthodes de créativité, plus ou
moins complexes à mettre en œuvre. La plus connue est le ‘’Remue méninges’’ (brainstorming)
(annexe 14). Simple à mettre en œuvre, c'est la méthode de référence et elle convient bien en
particulier dans les projets de transformation organisationnelle à condition de la mettre en
œuvre correctement. L'efficacité d'un processus de créativité dépend dans l'ordre de :
a. La qualité de sa préparation
Rappelons-nous "qu'un problème bien posé est à moitié résolu". Le processus sera
véritablement créatif s'il se donne la possibilité d'accéder à des solutions réellement
innovantes, en rupture. Pour cela, il est recommandé de reformuler le sujet en termes
fonctionnels. Cette approche méthodologique présente de multiples avantages parmi
lesquels :
- s'extraire du cadre restreint de la solution existante ;
- poser le problème à résoudre en termes neutres de besoins et d'objectifs ;
- intégrer facilement des apports et des benchmarks externes.
b. L'organisation et la conduite du processus créatif. Il s'agit en particulier d'être exigeant
sur :
- le choix des participants ;
- la neutralité et la dynamique de l'animateur ;
- le respect des participants ;
- l'alternance des étapes de divergence et de convergence ;
- le déroulement en 7 étapes (cf. annexe 14).
c. L'exploitation des idées produites. Il peut sembler curieux que cette étape, qui est
l'aboutissement recherché du processus, soit en dernier par ordre d'importance. Pour
se convaincre de la pertinence de cette façon de voir, il suffit de s'interroger sur la
qualité de solutions construites sur des propositions en décalage par rapport aux
niveaux des enjeux et de la complexité. Sans paraphraser, rappelons certaines phrases
célèbres d'Einstein :
- « Un problème sans solution est un problème mal posé » ;
- « Si je disposais d'une heure pour résoudre un problème et que ma vie en dépende,
je consacrerais les 55 premières minutes à définir la question appropriée à poser,
car, une fois cela fait, je pourrais résoudre le problème en moins de 5 minutes"
L a q u a l i f i c a t i o n d e s s c é n a r i i
Les idées produites par l'équipe de projet en groupe de créativité sont assemblées en scénarii de
solutions sur une base de cohérence et de compatibilité. Chacun des scénarii est évalué en termes de
potentiel sur le référentiel cible construit au départ et en termes de faisabilité. Pour la rapidité et la
qualité de l'évaluation, l'équipe projet doit travailler de façon participative en s'appuyant sur une
implication des acteurs potentiellement fortement impactés par la mise en œuvre de la solution. La
méthode de cotation (« scoring ») sera partagée. La plus simple est le diagramme 4 carrés, bien
connu, croisant l'axe des bénéfices avec celui de la faisabilité.

GBP-LPM – 1
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Les paramètres de faisabilité peuvent être multiples, surtout dans le cadre d'un projet de
transformation organisationnelle. En effet, la faisabilité peut être à décliner par exemple sur :
- le délai compatible ou non avec le cadrage du sponsor ;
- les moyens physiques à mettre en œuvre en cohérence ou non avec le budget prévu par le
sponsor ;
- les parties prenantes obligatoirement associées au processus de décision comme les
partenaires sociaux et les instances représentatives dans l'entreprise ;
- la capacité d'adhésion des salariés (motivation), la culture d'entreprise, etc. ;
- la remise en cause de processus informels existants, mais stratégiques dans la création de
valeur de l'entreprise ;
- ...
Certains de ces critères peuvent être destructeurs d'une solution. L'évaluation moyenne de faisabilité
n'est alors pas suffisante. Attention à ne pas prendre ses désirs pour des réalités !
Pour les scénarii aux enjeux les plus forts avec une faisabilité jugée « accessible », une analyse de
risque (cf. annexe 7) est réalisée et un pré-planning de mise en œuvre construit sur la base d'un plan
d'action de mise en œuvre et de déploiement.
L a v a l i d a t i o n p a r l e s p o n s o r e t l e ( s ) c l i e n t ( s )
Les scénarii qualifiés à la hauteur des enjeux du projet avec une faisabilité suffisante et des risques
clairement identifiés sont alors présentés aux Sponsor et client(s) pour discussion et choix.
L e c o n t r a t d ' o b j e c t i f
Le sponsor décide de confier le pilotage de la mise en œuvre de la solution de changement retenue à
l'équipe projet. En fonction de la nature des transformations à réaliser, le choix des membres
constituant cette équipe peut être adapté. L'équipe projet est alors mandatée par le sponsor dans un
contrat d'objectifs pour déployer le scénario choisi.
La fin de cette phase doit faire l'objet d'un plan de communication officiel. La transparence sur l'objet
de la mission et les clauses de son déroulement ainsi que l'engagement de la direction sont des
conditions nécessaires à la réussite du projet dans les phases suivantes.
Pour plus de détails sur cette phase et pour apprécier les sources d’efficacité et de gaspillage,
consulter l’annexe 4 (voir aussi les termes : Contrats et management de contrats ; Objectifs )

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6.2 - Les outils associés
Voir fiches outils suivantes en annexe :
- processus de créativité en annexe 13 pour assurer sa cohérence avec le problème posé et sa
richesse de production ;
- cotation = scoring en annexe 10 pour évaluer les scénarii ;
- management de risque = risk-management en annexe 7 pour anticiper les principaux
risques, mettre en perspective les conditions de réussite du développement des solutions,
construire un plan d'action et un planning pertinents ;
- GANTT en annexe 19 pour construire le planning prévisionnel du développement et du
déploiement des scénarii qualifiés.
6.3 - Rôles et responsabilités
L e S p o n s o r
L'équipe de projet conduit sa démarche sur la base du mandat que le sponsor lui a confié. Le
référentiel d'appropriation et de mise en situation pour la créativité de l'équipe est validé avec le
sponsor. L'objectif est de s'assurer de la bonne compréhension du périmètre du sujet. A l'issue du
processus de créativité et de sélection des scénarii probables sur la base des dossiers argumentés
présentés par le chef de projet et son équipe, le sponsor choisit le scénario à développer. Il contribue
à la construction du plan de communication sur le projet qui va être mis en œuvre, le valide et
apporte officiellement son cautionnement. Il missionne l'équipe de projet pour la phase de
déploiement et signe les contrats d'objectif.
L e m a n a g e r d e p r o j e t
Avant tout, il est le garant du bon déroulement de la phase et du processus de créativité. Il est acteur
comme ses équipiers de la construction du référentiel de créativité. Il s'assure de sa bonne
compréhension par chacun des membres de l'équipe. En fonction de ses compétences, il peut être
l'animateur des séances de créativité, ou déléguer ce rôle à une personne plus adaptée.
Pour certains sujets de créativité, il peut être nécessaire de faire appel à la présence de personnes de
l'équipe de projet pour des séances de créativité. Il se charge alors d'obtenir leur disponibilité et leur
explique les raisons de leur implication et l'importance.
Il participe activement et pilote les séances de croisement des idées pour la construction et des
scénarii, ainsi qu'aux séances d'évaluation. Il entérine le choix de son équipe projet concernant les
propositions présentées pour validation au sponsor.

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ÈRE
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L ' a n i m a t e u r d e s s é a n c e s d e c r é a t i v i t é
Son rôle est primordial pour la qualité du travail de production d'idées en séance. Il explique aux
membres de l'équipe de créativité et s'impose à lui-même les attitudes fondamentales nécessaires à
la créativité :
- écoute de soi pour laisser émerger les éléments préconscients et les livrer spontanément
sans autocensure ;
- disponibilité aux autres pour intégrer ce qui est proposé sans critique ;
- l'expression spontanée et l'expression par les images ;
- la fluidité pour privilégier la quantité à la qualité ;
- la flexibilité de la démarche en fonction des occasions qui se présentent, sans lourdeur.
Dans son rôle, l'animateur assure trois fonctions :
- participer à la production d'idées au même titre que les autres membres ;
- faciliter la tâche de chaque participant (libérer les timides, réguler discrètement les bavards,
faire s'exprimer les silencieux, etc.) ;
- réguler le fonctionnement du groupe (resituer, reformuler et positiver, relancer, ré-
impliquer, etc.).
L ' é q u i p e p r o j e t
Le client fait totalement partie de l’équipe et précise ses exigences tout au long de la phase
d’innovation et d’engagement. Avec ses exigences, il affine les contraintes, les hypothèses de travail
et les risques. Les membres de l'équipe s'approprient la démarche par leur implication dans la
construction du référentiel préalable aux séances de créativité. Ils font partie de l'équipe de
créativité, de la génération des idées jusqu'à la construction des scénarii et leurs évaluations. En
séance, ils mettent en application les attitudes fondamentales propices à la qualité de production
des séances de créativité. Le croisement des idées et la construction des scénarii est de leur
responsabilité, de même que tous les travaux nécessaires à l'évaluation de celles-ci.
L e s i n v i t é s « n a ï f s » a u x s é a n c e s d e c r é a t i v i t é
En nombre très limité (1 à 2 personnes), l'association de ce type de profil à une séance de créativité
peut s'avérer très profitable pour accroître la richesse des propositions, surtout si les membres de
l'équipe projet sont très imprégnés de l'existant.
De manière générale, les critères à retenir pour le choix des profils sont :
- la neutralité par rapport au sujet ;
- une bonne culture générale ;
- une capacité à s'intégrer et à s'exprimer dans un univers nouveau tout en respectant les
règles d'attitude fondamentales pour la créativité ;
- l'apport d'une expérience décalée tout en présentant des parallèles avec le sujet à traiter.

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ÈRE
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7 - METTRE EN ŒUVRE
La phase « mettre en œuvre » intègre deux sous-ensembles importants, à savoir : planifier et
réaliser.
Elle est spécifique à chacun des projets, dont la mise en œuvre reste unique. De ce fait, elle se
décompose en étapes de création de valeur, chacune d’entre elles étant jalonée par des décisions
relatives à l’acceptation du plan de management de projet tout d’abord (fin de la planification), puis
des livrables (tout au long de la réalisation). La phase de mise en œuvre intègre donc nécessairement
des activités de tests et d’acceptation des livrables.
Les étapes de la phase « Mettre en œuvre » sont généralement envisagées à l’issue de la phase
« Innover et s’engager ». En effet, l’engagement se matérialise à ce moment-là par le choix d’un
scénario de réalisation qui sera donc découpé en étapes de création de valeur. Les étapes sont
ensuite confirmées au début de la phase « Mettre en œuvre », c’est-à-dire à l’issue de l’exercice de
planification.
Pendant la phase « Mettre en œuvre », les enjeux sont donc de prévoir et de maîtriser la création
de valeur. Typiquement, au cours de la réalisation, l’équipe de projet s’attachera à maîtriser les
écarts et les dérives potentielles du projet, la gestion des changements étant au centre des
préoccupations des acteurs tout au long de cette phase.
Pour réaliser la phase « Mettre en œuvre », les acteurs du projet devront s’appuyer sur l’ensemble
des outils proposés en annexe du GBP-LPM.
OUTILS UTILISATION POTENTIELLEMENT RECOMMANDEE
- ANNEXE 7 - OUTILS –
Management de risque =
Risk management
En phase de planification dans l’évaluation, la qualification,
la quantification et le suivi des risques inhérents à la
réalisation de tout projet.
En phase de réalisation si les risques se présentent.
- ANNEXE 8 - OUTILS – Théorie
des Contraintes = TOC
Essentiellement au moment de la planification, mais aussi
pour le suivi de la mise œuvre et de ses délais/ressources, en
particulier.
QUALITÉ
Essentiellement au moment de la planification et de
l’acceptation.

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ÈRE
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OUTILS (suite) UTILISATION POTENTIELLEMENT RECOMMANDEE (suite)
Modèle de cotation = Scoring
model
Doit être mis à jour au fur et à mesure de l’avancement du
projet (à ses grands jalons de mise en œuvre) afin de
permettre à la direction de prioriser le projet dans le
portefeuille.
- ANNEXE 11 - OUTILS - SMART
(Aide à la définition d’un
objectif ou indicateur)
Essentiellement au moment de la planification pour
déterminer les délais, les coûts ou encore le niveau
d’exigence du projet. Permettra aussi de cadrer les relations
entre le chef de projet et les autres parties prenantes.
- ANNEXE 12 - OUTILS -
QPQQCOC (Questionnement
générique organisé = Matrice
de Quintilien)
Essentiellement au moment de la planification pour
déterminer les activités, les délais, les coûts ou encore le
niveau d’exigence du projet. Potentiellement pour gérer
certaines « crises » pendant la mise en œuvre et prendre du
recul sur les situations ainsi que sur les rôles et
responsabilités.
Planification par Vagues =
Rolling Wave Planning
particulier.
- ANNEXE 16 - OUTILS -
Système dernier planificateur
= Last Planner System (LPS)
Essentiellement dans la planification, mais aussi au plus près
du terrain lorsqu’il est nécessaire de replannifier des tâches
ou livrables au regard de changements ou évènements
spécifiques.
Structure de Découpage du
Projet (SDP= WBS)
pour le suivi de la mise œuvre et la maîtrise de l’envergure
en particulier.
- ANNEXE 18 - OUTILS – PERT
particulier.
- ANNEXE 19 - OUTILS - GANTT Essentiellement au moment de la planification, mais aussi
pour le suivi de la mise œuvre et de ses délais en particulier.
Chaine Critique
pour le suivi de la mise œuvre et de ses délais en particulier.

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ÈRE
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OUTILS (suite) UTILISATION POTENTIELLEMENT RECOMMANDEE (suite)
Management de la Valeur
Acquise = Earned Value
Management (EVM)
Essentiellement en mode suivi et pour apprécier les
tendances du projet sur les volets coûts et délais. Permet de
calculer des indicateurs de pilotage.
Modèle agile de pilotage de
projet : SCRUM
Pour mener à bien certaines phases du projet nécessitant
une gestion plus collective ou pour répondre à des situations
de crise. Pilier du mode Agile.
Pour plus de détails sur cette phase « Mettre en œuvre » et pour apprécier les sources d’efficacité et
de gaspillage, consulter l’annexe 5.
Le sponsor donne les moyens au projet de fonctionner et représente le projet auprès de la direction.
Comme il est imputable de l’atteinte des objectifs et des exigences fixés pour le projet, il suit la mise
en œuvre de près. Le sponsor est le plus souvent le client payeur des projets de transformations
organisationnelles. Comme il a fixé au moment du démarrage les hypothèses, contraintes et limites,
il assume pendant la « mise en œuvre », le lien entre les livrables et les objectifs. Il reste le garant
de la performance, c’est-à-dire de la capacité du projet à minimiser ses sources de gaspillage tout en
augmentant au maximum la satisfaction du client et la valeur du projet pour ce dernier.
Le client utilisateur doit être, lui aussi, clairement impliqué, mais aussi canalisé dans ses velléités de
changement et ses responsabilités sur la priorisation. S’il a déterminé des exigences fonctionnelles
(préalablement dans les étapes de lancement du projet), il contribue à arbitrer les priorités au
moment de la mise en œuvre. Dans le cas de changements (initiés par lui ou pas), ou simplement de
décisions ou d’options à prendre pendant le projet, il canalise l’expertise des contributeurs/experts.
Il oriente le chef de projet et le Sponsor dans l’organisation générale du projet. Il est
particulièrement présent pour cautionner la planification proposée et accepter les livrables.
Le chef de projet est clairement l’artisan principal de cette phase de mise en œuvre. On le nomme
souvent « le pilote ». Au moment de la planification, il est responsable de prévoir les plans d’actions
et les « vases communicants » entre les différents leviers de la planification (délais, budget, contenu,
niveau de qualité, risques, Ressources, etc.). Il propose des options de réalisation et assume les plans
d’actions opérationnels qui accompagnent ces options. Au moment de la réalisation, il maîtrise les
écarts et évalue/propose des changements. Il est le lien entre toutes les parties prenantes du projet
sans toutefois monopoliser le leadership.
Dans le cas d’une gestion de projet en mode Agile selon le concept le plus utilisé actuellement :
SCRUM, le rôle de « Scrum manager » est déterminant. Parfois, il peut être confondu avec celui de
chef de projet, même si cela ne représente pas la « Bonne pratique » (voir outils en annexe 22).

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ÈRE
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8 - TRANSFERER LES RESPONSABILITES
C’est au cours de cette phase que la transmission de la responsabilité de l’application des résultats
du projet entre l’équipe de projet et le client sera réalisée. Elle doit donc être formalisée, parce
qu’elle constitue la fin de la mission de l’équipe projet.
Il ne s’agit pas de la clôture ni du bilan du projet, mais bien d’une phase concrète de travail qui
consiste à remettre au(x) client(s) les « clefs » du projet, à lui donner les moyens d’exploiter la
transformation souhaitée. Cette phase doit être considérée comme « la réception » des résultats du
projet par le client et le sponsor. Elle intègre le plus souvent des volets « formation » et
« communication » assez présents.
Cette phase est essentielle pour la finalisation du projet et pour la pérennisation des résultats
souhaités par le client (utilisateur). Dans un projet de transformation, la tendance classique serait de
limiter cette phase et de « zapper » vers un autre projet.
Si elle se déroule correctement, cette phase sera une garantie d’atteinte des résultats du projet et
de leur appropriation au sein de l’entreprise. Sa réussite de cette phase est fortement facilitée si le
client est intégré à l’équipe projet ou si un rapport (reporting) périodique est effectué auprès de lui
par le chef de projet au cours des phases précédentes. Il est fortement conseillé, en fonction de la
nature, de la complexité et de l’incidence des résultats du projet sur le fonctionnement de
l’entreprise, d’effectuer le transfert des responsabilités de l’équipe projet au client par briques
successives.
Plus le projet inclura « d’agilité », plus il sera morcelé en livrables courts et définis et plus la phase
de transfert de responsabilités sera aisée et efficace.
Lors de cette phase, la tentation est grande d’améliorer toujours et encore les livrables et d’aller « un
peu plus loin ». Pourtant, ce n’est pas son objectif. A priori, la phase de transfert de responsabilité
n’est pas une phase de production, mais plutôt d’installation, comme pour un projet industriel. Il
n’est en général pas conseillé d’exploiter cette phase pour améliorer les livrables. Il est important
pour l’ensemble des acteurs de se concentrer sur l’objectif de transfert de responsabilité et de ne pas
se disperser.
A priori, si nous avons atteint cette étape du projet, cela signifie que les livrables ont été réalisés et
acceptés lors de la phase précédente et qu’il est nécessaire de les transférer, de les intégrer au
quotidien de l’entreprise et du client qui a souhaité que le projet se réalise.

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A l’issue de la phase « transférer les responsabilités » le client dispose des éléments essentiels
suivants :
- un document de synthèse sur la réalisation du projet rappelant les attendus de celui-ci
(données d’entrée et de sortie), les motivations de choix effectués lors du déroulement du
projet permettant, si d’autres développements ultérieurs sont envisagés, d’avoir un retour
d’expérience de l’équipe qui a conduit le projet ;
- un cahier de procédures détaillées aidant le client et ses équipes pour la phase
d’appropriation des résultats du projet et la mise en place des modifications d’organisation
induites par le projet dans l’entreprise ;
- des indicateurs de performance permettant de mesurer les gains apportés par la mise en
œuvre des préconisations issues des résultats du projet sur l’organisation, sachant que les
valeurs de référence sont celles constatées avant la mise en œuvre des modifications
d’organisation, donc antérieures au projet ;
- une information des différents intervenants (sponsor, client, hiérarchie, etc.) ainsi qu’un
programme de formation et d’accompagnement des équipes d’utilisateurs du client.
En fonction de la complexité du changement d’organisation induit par les résultats du projet, le
manager de projet devra prévoir un « Service Après-Vente » de la mise en œuvre du projet adapté
au mode de fonctionnement de l’entreprise sous forme de réunions périodiques pendant quelques
mois, ou sous forme de téléassistance (hot-line).
Voir fiches outils suivantes en annexe :
- modèle de cotation (Scoring model) en annexe 10 : pour reboucler sur la valeur attendue et
imaginée du projet à son lancement ;
- SDP (Structure de Découpage du Projet) en annexe 17 : pour s’assurer que l’ensemble des
livrables ont bien été transférés.
Au cours de cette phase, les rôles et responsabilités de chacun des intervenants sont les suivants :
Chef de projet : comme dans toutes les autres phases du projet, son rôle est essentiel. Il s’agit ici
essentiellement d’un rôle « pédagogique ». Le chef de projet doit savoir donner l’autonomie
suffisante à son client pour que ce dernier intègre les livrables dans son environnement opérationnel
et se les approprie.

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Client et/ou utilisateur : son rôle est prépondérant puisqu’il devient, à l’issue de cette phase, celui
qui va officiellement utiliser les livrables. Il s’engage à mettre en œuvre les résultats de projet auprès
de ses équipes, qu’il sensibilisera si nécessaire. Il échange avec le chef de projet sur les activités de
transfert et d’accompagnement proposées par celui-ci. Il enregistre les valeurs des indicateurs de
mesure des résultats issus de la mise en œuvre du projet et tient à jour un état des éventuelles
dérives ou non-performances constatées.
Sponsor : Il doit s’assurer essentiellement de la réalité du transfert opérationnel et de la satisfaction
du client à ce moment précis du projet. Il doit veiller à ce que cette phase ne dure pas trop
longtemps et ne soit pas l’occasion de « refaire » le projet.

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9 – CLOTURER ET FAIRE LE BILAN
Cette phase termine le projet. Le client doit bien entendu y être associé. Il s’agira d’effectuer un bilan
sur l’ensemble des livrables prévus incluant les modifications prises en compte en cours de projet et
de mesurer les écarts par rapport aux livrables réalisés.
Avant la célébration des réussites et la dissolution effective de l’équipe projet, ses dernières
réalisations seront de terminer les documents et d’évaluer le processus réellement suivi par le projet
(appelé communément REX pour « retour d’expérience » ou « post-mortem »).
Vous trouverez ci-dessous, classées par ordre chronologique, les étapes clés de la phase « clôturer et
faire le bilan » et les risques envisagés en cas de non application :
- Décider de clôturer le projet. Cette décision se prend en association avec le client, sur la
base d’un bilan des livrables prévus et des livrables à terminer.
Risque : paradoxalement, vouloir à tout prix réaliser l’intégralité des livrables prévus
initialement ou satisfaire de façon exhaustive les demandes complémentaires du client
peut amener l’équipe projet à s’épuiser sur des reliquats de « reste-à-faire », se
décourager et perdre en efficacité, en lucidité par rapport au bienfondé des requêtes. En
effet, certaines demandes résiduelles peuvent s’avérer très longues et/ou coûteuses, et
garder l’équipe projet trop longtemps encore mobilisée sous le prétexte de « terminer »
le projet n’est pas la réponse adaptée. Mieux vaut clore le projet et éventuellement
ouvrir un autre projet dans la foulée, en repassant par les 5 phases du cycle de vie si
nécessaire. L’approche « Agile » des projets évite en général cette situation, car elle
permet de se poser la question de l’intérêt d’un nouveau sprint en « objectivant » son
rapport « bénéfices/efforts ».
- Effectuer un bilan complet. Le bilan portera tant sur les livrables que sur les aspects
budgétaires et délais, ainsi que sur le processus suivi pour réaliser le projet. Ce bilan est
constitué d’un état des lieux général du projet et d’un ensemble de « leçons apprises ». Le
bilan devra enfin intégrer un chapitre sur la satisfaction du client. Les questions à se poser :
• Quels documents garder/archiver pour le futur ? Qui, quand, comment, …
• Les objectifs du projet ont-ils été atteints ? Quels objectifs ne l’ont-ils pas été ?
• Quels ont été les coûts réels du projet, les bénéfices et les dépenses futures ? Quelle est
la rentabilité réelle ?
• Quels délais ont été tenus, lesquels ne l’ont pas été et pourquoi ?
• Comment s’est déroulé le processus du projet ? Quelles difficultés particulières, quelles
réussites ?
• Quelle est la satisfaction du client ? Comment cela est-il mesuré ?
• Quelles leçons en tirer pour le futur ?
Risque : si ce bilan n’est pas fait, chacun va se faire une opinion subjective et les faits ne
seront pas respectés. De plus, il n’y aura pas de capitalisation de l’expérience ni
d’amélioration pour les futurs projets semblables. Il est important de bien prendre en
compte les retours des différentes parties prenantes.
- Célébrer la fin du projet consiste à marquer l’événement par un moment particulier entre les
protagonistes.

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Risque : ne pas prendre le temps de célébrer la fin de projet pourrait nuire à la
remobilisation des équipes sur les futurs projets. C’est en effet une façon de reconnaitre
la contribution de chacun et un formidable moyen de souder les équipes par la prise de
conscience de réalisation d’une « œuvre » commune. La célébration permettra
également de communiquer lisiblement à toutes les parties prenantes que le projet n’est
désormais plus porté par l’équipe l’ayant développé. La célébration doit donc être
proche de la dissolution de l’équipe projet, qui clôt définitivement le projet.
Le bilan du projet est la dernière occasion de mettre à jour le Gantt, l’analyse de risque, le suivi
budgétaire (cf. « Earned Value » Management de la valeur acquise).
La qualité a un rôle prépondérant dans cette phase en s’assurant qu’elle est réellement pratiquée et
en recueillant les éléments à suivre dans le futur en termes de management de la qualité en
fonctionnement courant.
Les principaux acteurs intéressés :
Le sponsor du projet doit s’assurer que ce bilan est préparé et fait dans de bonnes conditions. Il aura
en général la responsabilité de décider et mettre en œuvre les préconisations remontées lors du
bilan.
Le chef projet coordonne ce bilan et s’assure de l’implication de tous, en particulier de celle du ou
des clients (internes ou externes). Les acteurs clefs du projet, comme le client, sont associés à ce
bilan.
Le représentant du service qualité doit s’assurer que le processus « bilan de projet » soit bien
réalisé, il doit enregistrer les besoins d’évolution, les mettre en œuvre au sein des processus et
veiller à leur bon fonctionnement au quotidien. Il s’assure aussi du transfert de responsabilité auprès
des nouveaux responsables.

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ANNEXE 1
L’annexe 1 présente l’historique du Lean Manufacturing.
ANNEXES 2 A 7
Pour des raisons de mise en page en paysage et sous forme de tableaux, vous trouverez les annexes
2 à 7 à la fin de notre guide (à partir de la page 84).
INTRODUCTION AUX ANNEXES-OUTILS (ANNEXES 7 A 23)
L’ensemble du GBP-LPM a été écrit pour les lecteurs qui souhaitent développer leurs connaissances
et compétences sur le Lean, appliqué à la Gestion des Projets de Transformation Organisationnelle.
Pour rappel, de tels projets sont initiés afin de faire évoluer les pratiques, les processus, les rôles ou
les responsabilités dans le but de corriger une non performance ou bien d’anticiper et d’atteindre un
niveau de performance souhaité.
Selon le lecteur concerné, ces annexe-outils vont permettre de :
- faire découvrir ou approfondir des outils souvent utilisés en gestion de projet,
- choisir l’outil le plus adapté à la situation, selon l’étape du cycle ou selon le type de projet,
- mettre en valeur les possibilités et les limites de ces outils.
Elles ont été créées afin d’être accessibles à tous nos lecteurs quel que soit leur niveau de
connaissance initiale.
APPROPRIATION ET UTILISATION DES OUTILS
Nous avons choisi, par expérience, de présenter ces outils dans un ordre chronologique optimal à
leur utilisation.
Néanmoins nous soulignons le fait qu’ils peuvent être utilisés séparément, et qu’il n’y a aucune
nécessité de tous les utiliser, et ceci pour plusieurs raisons :
- ils requièrent différents niveaux de maturité ;
- ils requièrent différents délais de mise en œuvre ;
- ils sont adaptés à des projets plus ou moins agiles, plus ou moins définis.

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ANNEXE 1 : METHODOLOGIES DU LEAN MANUFACTURING
Le Lean Manufacturing est une méthode visant à atteindre l’excellence industrielle pour tous les
processus de l’entreprise. Elle est basée sur le principe de l’amélioration continue. Elle consiste en
une logique d’amélioration continue en progressant par petits pas (KAIZEN) et en utilisant « l’effet
cliquet », c'est-à-dire sans retour en arrière.
Plusieurs méthodes itératives peuvent être employées, par exemple :
Le DMAIC est une méthode itérative.
A la fin de chaque projet il est possible de s’en fixer un nouveau afin de tendre vers l’excellence.
Figure 9 –Cycle DMAIC
D : Définir : Définition du projet et du périmètre d’action du processus à améliorer..
M : Mesurer : Mise en place d’indicateur de mesure de la performance du processus.
A : Analyser : Identifier les causes de dérive du processus.
I : (Improve) Améliorer : Mise en place d’un plan d’actions d’amélioration du processus.
C : Contrôler : Vérification de l’atteinte des objectifs, formalisation du nouveau processus et clôture
projet.

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Le Kaizen : Principe d’amélioration continue impliquant tous les salariés (et nécessitant donc
l’adhésion de tous) dont la démarche cohérente, procède étape par étape, par sous-groupes de
travail, afin d’atteindre les objectifs suivants :
- rendre le travail plus motivant et plus efficient
- améliorer l’environnement de travail
- mettre à jour les procédures
Le PDCA ou Roue de Deming est aussi une méthode itérative d’amélioration continue
Figure 10 –PDCA et la roue de Deming
P : Planifier : Définir le projet sur lequel on va travailler.
D : Développer : Réalisation du projet.
C : Contrôler : Contrôle des prestations réalisées avec mesure de la performance.
A : Ajuster : Actions correctives et décision de lancer un nouveau projet.
La cale sous la roue de Deming évite de revenir en arrière, il s’agit de la formalisation de la
capitalisation de l’expérience, du Système Qualité, des audits de performance, …

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Voici quelques exemples d’outils fréquemment utilisés dans le Lean Manufacturing :
Le 5S : Une sous-étape habituelle du kaizen est la méthode 5S où l’on procède en 5 étapes à
améliorer l’espace de travail. Il s’agit aussi bien du poste de travail d’un atelier que d’un bureau ou
encore du bureau virtuel d’un ordinateur.
- Seiri : Supprimer => Se ébarrasser de tout ce qui est inutile de l’espace de travail
- Seiton : Situer les objects, => Organiser de façon efficace le nouvel espace de travail
avec définition de nouvelles règles de rangement, …
- Seiso : Saleté à proscrire => Nettoyer et laisser systématiquement propre
- Seiketsu : Suivi des règles => Standardiser, mettre en place des consignes permettant
de respecter et faire perdurer les 3 étapes en amont. Identification de zones visuelles
de placement, formation du personnel, …
- Shitsuke : Satisfaire => Progresser : Cette dernière étape est une étape
d’amélioration continue où les salariés s’approprient les actions : responsabiliser
chacun, mise en place de contrôles, …
Les 5 « pourquoi » : La pratique des 5 pourquoi est la base d'une méthode de résolution de
problèmes proposée adaptable à tous les processus d’une entreprise. Il s'agit de poser la question
pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la
défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problème
rencontré. Avec 5 questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus
importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale et aider l’éradiquer.
Le Kanban : Un kanban (terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette ») est une simple fiche
cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou
une zone de stockage. Ceci est devenu une méthode qui consiste à mettre en place des affichages
pour éviter la constitution d'en-cours trop importants.

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ANNEXE 7 : MANAGEMENT DE RISQUE (RISK MANAGEMENT)
L’objectif /Plus-value de l’outil
 Gagner en efficacité dans la réalisation d'un projet de transformation par une démarche
d'anticipation et de prévention des risques de non atteinte des objectifs.
Cette démarche se doit d’être construite, simple et orientée vers l’action.
Description
Un projet se définit par ses finalités exprimées en fonctionnalités et performances, objectivées par
les niveaux des prestations à atteindre. La phase de conception a pour but de choisir des principes de
solutions, et la phase de développement / implantation concrétise la transformation grâce aux plans
d'action.
Ces plans d'action engendrent des activités (et/ou processus) collectives et/ou individuelles,
lesquelles consomment des ressources humaines, matériels, financières, … (cf. activity based costing
= Méthode des coûts par activité ).
Les risques de non aboutissement des objectifs d'un projet de transformation ont donc trois sources
potentielles, à savoir :
A. Les objectifs et les niveaux de prestations inaccessibles aux dispositifs opérationnels
disponibles,
B. Des activités (et/ou processus) inopérantes,
C. Des ressources défaillantes.
Démarche
Etape 1 "Le calage"
 Vérifier l'adéquation entre le niveau d'ambition et les activités et ressources nécessaires.
Celui-ci peut s’avérer nécessaire mais paraître inaccessible en fonction des moyens
disponibles. Dans ce cas, la solution est de décomposer l’ambition initiale en étapes
successives, fondées sur des activités (et/ou processus) et l’emploi de ressources réalistes.
L'absence de conséquences de nature stratégique doit être vérifiée, les délais et coûts
supplémentaires du projet doivent être évalués précisément.
L'ensemble doit être formellement accepté par le sponsor du projet.
Etape 2 "L'inventaire"
Les ambitions étant calées, la méthode de management des risques consiste à analyser en anticipant
les possibilités de défaillance sur les activités (et/ou processus) ou sur les ressources.
Exemples de risques processus : non application des méthodes de la gestion de projet,
dysfonctionnement de son processus de pilotage et de décision, communication insuffisante, non-
respect des lois, …

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Exemples de risques sur les ressources : absence de décideur lors des comités de pilotage, manque
de moyens financiers, manque d’une compétence d'expert, …
La méthode consiste à inventorier de façon prospective les risques de défaillance pour chacune des
activités (et/ou processus) clés et pour chaque type de ressource nécessaire.
L'attention première doit être portée sur les ressources uniques. Ce travail est à faire en séance
d'équipe projet, éventuellement complétée de personnes d'expérience.
Etape 3 "La priorisation"
Tous les risques n'ont pas la même probabilité de se produire (occurrence), ni les mêmes
conséquences (gravité). L'équipe d'analyse de risque définit pour chaque risque la gravité et
l'occurrence. Cette étape peut nécessiter de prendre des renseignements auprès de responsables
métiers ne participant pas à la réunion de travail.
Exemple d'outil :
Choix de l'échelle de cotation d’occurrence :
3 - la solution existe et peut être intégrée ainsi dans le projet
5 - la solution existe mais demande des adaptations pour être
appliquée au projet
15 - la solution n'existe pas et nécessite d'être développée.
Choix de l’échelle de cotation de gravité :
3 – une défaillance n'a pas d'impact sur les objectifs QDC du projet
5 – une défaillance peut être corrigée dans les marges libres du
projet
15 – une défaillance remet fortement en cause les objectifs QDC du
projet
Figure 11
Etape 4 "La prévention"
Les risques 225 puis 75 sont à prioriser pour construire les plans de prévention en réduction du
niveau de risques. Pour chaque risque, le chemin à parcourir étant clarifié, les plans "quoi x qui x
quand" sont documentés et gérés. Lorsque la pertinence des actions prévues sur les activités (et/ou
processus) et les ressources est remise en cause, le retour à l'étape 1 de la démarche s'impose.
Etape 5 "Le pilotage"
La gestion des risques est de dimension stratégique. A ce titre, elle fait partie du tableau de bord du
projet. Les risques majeurs et l'avancement des plans d'action en réduction sont à présenter lors de
chaque comité de pilotage projet.

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Etape 6 "La mise à jour"
Au fur et à mesure de l'avancement du projet de transformation des évènements non attendus se
produisent, des objectifs peuvent être recalés, et de nouvelles ambitions apparaitre. De façon
périodique, la démarche de prévention des risques doit être revisitée, voire reprise. Il est du ressort
du chef de projet et de son équipe de faire vivre ce processus itératif.
Recommandations de mise en œuvre
 Démarche d'échanges et de concertations de l'équipe projet avec son environnement.
 L'utilisation de l'outil doit rester simple en se basant avant tout sur une approche intuitive et
opérationnelle.
 Le nombre de risques gérés doit rester limité.

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ANNEXE 8 : TDC - THEORIE DES CONTRAINTES (THEORIE OF CONSTRAINTS -TOC)
L’origine du terme employé :
Les travaux d’E.Goldratt publiés pour la première fois en 1984 (The Goal « édition française « Le
but ») sont à l’origine de cette méthode. Selon le terme « théorie des contraintes », il propose que
tout système complexe comporte plusieurs contraintes, mais qu’il peut être « rendu plus efficace » à
moindre effort, si l’on identifie et améliore sa « contrainte principale ».
L’objectif /Plus-value de l’outil :
Cette théorie a pour particularité notable qu’elle ne considère pas les contraintes comme des
éléments négatifs du système mais suggère de les utiliser à notre avantage.
La plus value de cet outil s’avère être une méthode d’analyse des systèmes complexes pour identifier
les points principaux à améliorer.
Description :
Le cheminement d’amélioration proposé est générique. Quelle que soit la nature du processus à
améliorer, il peut se schématiser en 5 étapes clés :
1. Identifier la contrainte
2. Augmenter l’utilisation de la contrainte
3. Subordonner les autres activités à la contrainte
4. Ajuster la performance de la contrainte
5. Recommencer depuis l’étape 1 (si nécessaire)
Démarche :
1 Identifier la contrainte
Dans un premier temps, l’analyse du système doit permettre d’identifier la contrainte principale,
c’est-à-dire l’étape du processus, qui, par sa lenteur supérieure, empêche les autres étapes de
produire à leurs capacités maximum.
2 Augmenter l’utilisation de la contrainte
Dans un deuxième temps, il faut s’assurer que le processus actuel utilise bien l’étape-contrainte au
maximum de ses capacités de production. Dans le cas contraire, il faut en priorité prendre des
actions directes pour utiliser en permanence l’étape contrainte.
Il faut aussi s’assurer que la contrainte est « protégée », c’est-à-dire que toutes les étapes amont du
processus sont organisées de façon à toujours alimenter l’étape-contrainte, et que celle-ci aie
toujours les ressources pour produire en permanence au maximum de sa capacité.

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3 Subordonner les autres activités à la contrainte
Dans un troisième temps, toutes les étapes du processus en amont de la contrainte doivent être
rythmées en fonction de la capacité de la contrainte, afin de ne pas prendre trop d’avance (inutile de
prendre une avance qui ne pourra être absorbée).
4 Ajuster la performance de la contrainte
Dans un quatrième temps, une fois le processus optimisé et rythmé, il est temps d’analyser l’étape-
contrainte pour identifier les actions possibles permettant d’augmenter ses capacités de production.
Il faut souligner qu’il n’aurait pas été opportun d’essayer d’augmenter la capacité de la contrainte
avant même d’avoir optimisé le processus global.
5 Recommencer depuis l’étape 1 (si nécessaire)
Une fois les quatre premières étapes terminées, il est possible de revenir à l’étape n°1, pour essayer
d’identifier une nouvelle contrainte principale qui limite notre nouveau processus optimisé.

Lean project management

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