2) Innovazione (Pallme) 2004 11 23 (Ho)

Innovazione :Innovazione :
Scenario europeo e Processi di sviluppoScenario europeo e Processi di sviluppo
Oscar Pallme
Presidente ATEMA
Convegno “Innovazione in Europa. Italia alla finestra ?”
Milano, 23 Novembre 2004

Oscar Pallme
op@pallme.com
Innovazione e Processi innovativiInnovazione e Processi innovativi
Slide 2 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
AgendaAgenda
1. Innovazione e Processi innovativi
– Casi pratici
– Processo complesso e travaso di Know-How
2. Innovazione in UE
3. Innovazione in Italia
4. Proposte per incentivare l’Innovazione nelle
imprese italiane
– Facilitazioni e facilitatori
5. Conclusione
• Appendice
Innovazione nelle PMI: proposte pratiche

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 3 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Innovazione e Processi innovativi

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 4 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Tipi di InnovazioneTipi di Innovazione
1. Innovazione di offerta
• Prodotto (Beni materiali, beni immateriali)
• Servizi connessi
2. Innovazione di processo
• Metodologie, modo di lavorare, ecc.
3. Innovazione di tecnologia
• Diretta, indiretta
4. Innovazione di . . . Risorse umane
• Professionisti “nuovi” e proattivi, orientati alla
condivisione delle informazioni e alla collaborazio-
ne, con spirito di gruppo e orgoglio di raggiungere
obiettivi comuni
• (motivazione, aggiornamento, ecc.)
•InnovazionediBusiness
–propensioneainuovimodellidibusiness,
anuovemetodologie,eanuovetecnologie

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 5 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Definizione di InnovazioneDefinizione di Innovazione
• Innovazione di Prodotto - tutti i prodotti (beni e servizi) rilevabili e si verifica:
- quando l’adozione di una nuova tecnologia determina miglioramenti
significativi nelle caratteristiche di utilità dei beni e dei servizi, o
- quando aumenta la gamma di beni o servizi offerti da un’impresa sul mercato.
• Innovazione di Processo - Non è necessariamente connessa a un nuovo prodotto
e, in caso di successo, si traduce in un miglioramento dell’efficienza e/o
dell’efficacia del metodo di lavoro sia nella produzione sia in altre aree
(marketing e vendite, logistica, amministrazione e finanza, risorse umane,
sistemi informativi e condivisione della conoscenza, ecc.).
• Innovazione di Tecnologia - Riguarda tutti i prodotti (beni materiali, immateriali
e/o servizi) e i processi “tecnologicamente nuovi” introdotti dall'impresa, nonché
i miglioramenti tecnologicamente significativi apportati ai prodotti e processi sia
nella produzione sia in altre aree aziendali.
• Le innovazioni non devono necessariamente consistere in una discontinuità per
il mercato in cui opera l'impresa; è infatti sufficiente che siano discontinuità per
l'impresa che li introduce. La semplice adozione di uno standard di qualità, come
ad esempio l’ISO 9000, non rappresenta un’innovazione, a meno che l'adozione
di tale standard non sia direttamente legata all’introduzione di processi nuovi
per tecnologia e organizzazione.

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 6 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Processo di InnovazioneProcesso di Innovazione
(bi(bi--direzionaledirezionale !,!, linearelineare ?,?, interamenteinteramente inin--house ?)house ?)
Input verso la fase succesiva,
feedback verso la fase precedente
1) ricerca di base
ricerca svolta all’unico scopo di approfondire le conoscenze,
indipendentemente da determinate applicazioni
(Commissione delle Comunità Europee, 14 Genn. 2004, COMM(2004))
3) Sviluppo & industrializzazione
Gestione problematiche per il lancio in produzione
4) Produzione
Trasformazione di componenti e materie prime
in prodotti
5) Commercializzazione
vendita, stoccaggio movimentazione a fini
di vendita, ecc.
2) ricerca applicata
finalizzata alla messa a punto di prodotti o processi
da trasferire in produzione alla fine delle attività
(Legge 17 Febb. 1982, n.46 artt.1-13)
feedback
feedback
feedback
feedback

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 7 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Il CasoIl Caso FerrariFerrari : innovazione di business: innovazione di business
(Fonte:(Fonte: http://http://biografieonlinebiografieonline.it/.it/biografiabiografia..htmhtm??BioIDBioID=66&=66&biografiabiografia==EnzoEnzo+Ferrari+Ferrari))
• Nel 1929 apre la sua azienda, la Scuderia Ferrari
– Nel suo primo anno la Scuderia Ferrari può vantare
50 piloti sia a tempo pieno che part-time!
– Il team compete in 22 gare e totalizza otto vittorie e
parecchie ottime prestazioni.
• La Scuderia Ferrari diventa un caso di studio,
– è il più grande team messo insieme da una persona sola.
– I piloti non ricevono un salario ma una percentuale sui
premi delle vittorie, anche se
– qualsiasi richiesta tecnica o amministrativa dei piloti viene esaudita.
• Tutto cambia nel 1933:
– l'Alfa Romeo si ritira dalle gare a causa di problemi finanziari.
– La Scuderia Ferrari può fare il suo vero ingresso nel mondo delle corse.
• Ferrari businessman delle corse
[Fonte: Rene Dreyfus, pilota francese della Bugatti e della Ferrari (1935)]:
– "La differenza tra il far parte del team Bugatti rispetto alla Scuderia Ferrari
è come tra il giorno e la notte. [...]
– Con Ferrari ho imparato l'arte degli affari nelle corse, perché non c'è dubbio
che Ferrari è un grandissimo affarista. [...]
– Enzo Ferrari ama le corse, su questo non ci piove. Ciononostante riesce a
stemperare tutto per la persecuzione del suo fine che è quello di costruire
un impero finanziario. […]".

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 8 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Il CasoIl Caso FerrariFerrari : la “sindrome: la “sindrome FranzFranz--JosefJosef””
(crisi di creatività innovativa)(crisi di creatività innovativa)
• Anni 1960-1980
Colin Champman (Lotus)
– Motore posteriore
– Alettoni
– Minigonne (effetto suolo)
– Sponsorizzazione non-auto
• Anni 1970+
Bernie Ecclestone
– Brabham
Sponsorizzazione non-auto
– Gestione F1GP business oriented
• Camera-car
• Sponsor oriented
• . . .
• Anni 1974-75
– Luca Cordero di Montezemolo
• Direttore Sportivo
Scuderia Ferrari
• Assistente del Presidente
Ferrari S.p.A.
• Anni 1991+
– Luca Cordero di Montezemolo
• CEO Gruppo Ferrari
– Todt
• Direttore Sportivo Scuderia Ferrari
(ex Team Peugeot)
– Ross Brawn
• Strategist e DT Scuderia Ferrari
(ex Team Benetton Formula)

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 9 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
IlIl caso Vespacaso Vespa ((PiaggioPiaggio) :) : innovazione di prodottoinnovazione di prodotto
((FonteFonte: http://: http://utentiutenti..lycoslycos.it/vespa50n/la_.it/vespa50n/la_storiastoria__delladella__vespavespa..htmhtm))
Paperino
• 1945: Enrico Piaggio affida a Renzo
Spolti il compito di progettare un
mezzo semplice ed economico che
dia la possibilità, anche a chi non
poteva permettersi una automobile,
di spostarsi liberamente con la
famiglia.
• Spolti realizza il "Paperino", un
prototipo che però non convince il
sig. Piaggio il quale decide di
affidare il progetto a Corradino
D'ascanio
– Del Paperino oggi ne restano due
esemplari: uno è esposto nel museo
Piaggio di Pontedera e l'altro in un
museo privato a Piacenza.
• Corradino D'Ascanio ricominciò il
progetto da zero e a tempo record
realizzo il prototipo MP6.
• Il prototipo venne approvato e
nell'aprile del 1946, in occasione
della fiera di Milano, la Piaggio
presentò la "Vespa 98".
(cilindrata 98cc.; 3,2 CV; 500giri/ min.;
carburatore Dell'Orto 16/17;
peso a vuoto 60 kl; pneumatici di 3.5-8“)
• La Vespa98 venne prodotta per 2
anni e vennero prodotte 4 serie.
– Curiosità: la Vespa 98 non aveva il
cavalletto e bisognava appoggiarla
sul fianco quando era ferma.
VespaVespa 9898

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 10 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Il caso Lambretta (Innocenti) :Il caso Lambretta (Innocenti) :
innovazione di prodottoinnovazione di prodotto
((FonteFonte: http://www.: http://www.motoroldmotorold.it/.it/modellimodelli//lambrettalambretta/1./1.htmhtm))
• Nel 1947 una martellante campagna pubblicitaria
radiofonica annuncia la prossima commercializza-
zione della Lambretta, nuovo scooter italiano
prodotto dall’industria milanese Innocenti.
• Progettata nel ‘45 la produzione viene avviata
solamente nell’ottobre del ‘47 a causa dell’occupazione dello stabilimento da
parte delle truppe alleate.
• Il primo approccio con il pubblico non è dei più entusiasmanti (flop ?),
probabilmente a causa delle ridotte dimensioni dello scooter;
– il telaio, realizzato in lamiera stampata e tubolari, misura 1620 mm, largo 650 mm e
alto solamente 880 mm. Il passo è di 1220 mm mentre il diametro di sterzata è di 3000
mm. La Lambretta 125 m (A) è costruita in due serie, la seconda della quale la si
riconosce dal sellino triangolare anzichè quadrato e dal clacson elettrico in sostituzione
di quello meccanico.
– Dati tecnici:
Motore: monocilindrico a 2 tempi - Cilindrata: 125 cc - Accensione: volano magnete -
Potenza: 4,3 CV a 4500 giri/min. - Cambio: 3 marce a pedale. - Raffreddamento: ad
aria. - Avviamento: a pedale - Velocità massima: 65/70 km/h - Capacità serbatoio: 6
litri - Consumo: 1 litro x 50 km - Peso a vuoto: 65 kg
• Il prezzo era di L. 156.000

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 11 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Il Caso FIAT 500 : innovazione di prodottoIl Caso FIAT 500 : innovazione di prodotto
(Fonte:(Fonte: http://nuova500.free.http://nuova500.free.frfr//storiastoria.html.html))
• La Nuova 500 venne presentata ufficialmente nel Luglio 1957:
– nella versione definitiva il motore (numero di progetto"110") ebbe una
cubatura di 479 cc, sviluppante una potenza di 13 CV. Finiture al telaio e
all'interno molto semplificate, abitabilità per due persone più bagaglio,
prezzo di listino 490.000 lire.
• Il lancio della 500 fu un vero insuccesso (flop).
– Molte le cause : Prime fra tutte il prezzo e il posizionamento della vetturetta
nei confronti della 600. La 500 venne giudicata non molto conveniente per il
pubblico cui era, nelle intenzioni della Casa, rivolta (soprattutto scooteristi e
possessori di vecchie "topolino").
La 600, sua sorella maggiore, vantava un motore 4 cilindri e la possibilità di
trasportare abbastanza comodamente 4 persone: il tutto per 640.000 lire.
• La primissima serie, nelle intenzioni del geniale progettista Dante
Giacosa, era lo specchio della razionalità costruttiva e dell'economia
(suo il motto: "non amo sprecare niente").

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 12 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Il casoIl caso OlivettiOlivetti--Elea : innovazione di …Elea : innovazione di …
Visione strategica, coraggio imprenditoriale, new businessVisione strategica, coraggio imprenditoriale, new business
Occasione mancata !
• “la società di Ivrea è strutturalmente solida e potrà superare
senza grosse difficoltà il momento critico. Sul suo futuro
pende però una minaccia, un neo da estirpare: l’essersi
inserita nel settore elettronico, per il quale occorrono
investimenti che nessuna azienda italiana può affrontare”
Vittorio Valletta
Presidente FIAT, 1964
– Intervento durante l’Assemblea degli Azionisti FIAT, 30 Apr. 1964
Il successo del 9003 (1959) e del 6001 (1961), conseguito in meno di un lustro,
non era ancora sufficiente per portare al pareggio il bilancio di pertinenza della
Div. Elettronica, che aveva intanto raggiunto i 3’000 dipendenti. Però sarebbe
stata una base tecnologica e industriale più che adeguata per arrivare a compe-
tere in Italia e in Europa nel piccolo gruppo internazionale dei produttori di
mainframes, con promettenti possibilità di occupare una discreta quota di mercato
(Fonte: L. Gallino, La Scomparsa dell’Italia Industriale, Enaudi 2003)

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 13 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Il casoIl caso PininfarinaPininfarina : innovazione di business: innovazione di business
Fonte: Pallme + EIM
Pinin, Sergio, Andrea: 3 generazioni
competenze nell’innovare e nel passaggio generazionale
• 1950s: artigiano della carrozzeria -> industriale dell’auto
– Attività: 1) Design & style; 2) Vehicle manufacturing
• . . .
• 1999: Gruppo con 2 aziende indipendenti
– 1) Design & style; 2) Vehicle manufacturing
• 2000: decisione -> 1 azienda con 3 linee di business
– 1) Design & style; 2) Engineering; 3) Vehicle manufacturing
• Risorse esterne: 2 T-Manager
– Definizione strategie, sviluppo business plan, . . .
• Fattori Critici di Successo (FCS):
– Comunicazione & coinvolgimento
• (partecipazione convinta di tutta la struttura)
– Nuovi processi
– Top management
• (forte sponsorship; tenace e coerente perseguimento degli obiettivi)

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 14 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
IlIl caso Beghellicaso Beghelli
((FonteFonte: http://www.: http://www.beghellibeghelli.it/).it/)
• Beghelli, in soli 20 anni, è diventata l'azienda leader nel
mercato italiano ed europeo per ciò che concerne
l'illuminazione d’emergenza e i sistemi di sicurezza civile e
industriale.
• Le ragioni di questa leadership vanno attribuite a una filosofia
imprenditoriale che da sempre imposta la propria strategia di
sviluppo su quattro principi fondamentali:
ricerca, innovazione, comunicazione e servizi.
• Decine di migliaia di applicazioni, in Italia e all'estero ne
testimoniano la leadership.
– Solo per citarne alcune tra le più prestigiose: i Musei Vaticani, il
Teatro alla Scala di Milano, il Conservatorio di Mosca, gli Aeroporti
di Roma, di Ginevra, di Tripoli e di Praga, la catena dei McDonalds
in Danimarca, in Russia e in Cina, diverse Università negli Stati
Uniti, il Palazzo del governo di Sirte in Libia e l'Expo di Siviglia.
lluminazione
Innovazione
ed elevato
risparmio energetico
Emergenza
Gamma
completa
di lampade
dal design innovativo.
Sicurezza
Soluzioni
ad alta
tecnologia
per la sicurezza.
Linea Commerciale
Sicurezza e
benessere
quotidiano
per la casa.

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 15 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
IlIl casocaso Benetton :Benetton : innovazione diinnovazione di businessbusiness
• 1965: nasce Benetton
– come societa' di persone; 1978: srl ;
1985 Benetton Group S.p.A.
• Innovazione di distribuzione
– Rete in francising e condivisione informazione in
tempo reale tra francisee e francisor
• Codifica prodotti accurata e controllo degli stock presso
i francisee : Registratori di cassa della Rete di vendita
collegate con il Sistema Informatico di Ponzano Veneto
• Innovazione di produzione
– Capi prodotti in colore neutro e colorati ex-post
• secondo gli input sul venduto provenienti dalle casse
dei negozi
• Innovazione di marketing
– Manifesti “shocking” di Oliviero Toscano
– Adozione nel 1995 delle “nuove tecnologie”
(intranet, extranet)
• per comunicare on-line con le filiali e gli agenti sparsi
nel mondo,
• per presentare on-line collezioni e cataloghi,
• per avere in tempo reale il “polso” del mercato e reagire
con collezioni spot ed aggiornamenti dei listini

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 16 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
IlIl casocaso Automotive :Automotive : innovazione diinnovazione di ……
Al volante di un computer a quattro ruote
L'impegno dei produttori di auto per aumentare
le funzionalità del software di controllo dei propri veicoli
• Nel corso degli ultimi anni la
presenza di software all’interno
delle aziende del ramo
automobilistico è aumentata in
misura esponenziale.
• Tale crescita, però, non è
prerogativa delle attività di
progettazione e assemblaggio
delle autovetture.
• Diventa infatti sempre più
consistente la quantità di SW
“all’interno” delle vetture:
vari sistemi di diagnosi remota,
lettori e strumenti multimediali
e la presenza di database.

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 17 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Il caso D’AscanioIl caso D’Ascanio
(Fonte:(Fonte: http://www.http://www.concapelignaconcapeligna.it/.it/famosifamosi//d'ascaniod'ascanio//corradinocorradino_d__d_ascanioascanio..htmhtm))
• 1916-1918
nuovo apparecchio da caccia che nelle prove raggiunge i 238 km/h ed esegue la
prima installazione di un apparecchio radiotrasmittente su di un velivolo italiano.
Collauda inoltre un brevetto di autopilota su di un apparecchio Farman
• 1919-1920
collaborazione con Ugo Veniero D'Annunzio, figlio di Gabriele, progettista presso
la Caproni Aeroplans di Detroit. Con D'Annunzio il nostro inventore progetta un
aereo con motore da motocicletta (HarleyDavidson) : ormai la produzione
bellica è finita e le possibilità di successo sono minime (flop).
• 1920-1924
torna in Italia apre uno studio tecnico a Popoli e nel 1924 progetta un aereo da
bombardamento che propone al Ministero dell'Aeronautica, ricevendo un rifiuto
(flop). Negli anni venti e trenta D'Ascanio progetta e deposita i brevetti di varie
invenzioni utilizzabili nel campo aeronautico e in altri campi
• 1925-1930
D'Ascanio progetta l'elicottero, ne deposita il brevetto e lo realizza
Il terzo prototipo D'AT3, commissionato dal Ministero dell'Aeronautica, conquista
nell'ottobre del 1930, i tre primati: di altezza (18m), distanza (1.079m in linea
retta) e durata in volo (8'45'') che rimarranno imbattuti per alcuni anni:
non scaturisce però un contratto con lo Stato per la produzione in serie del
mezzo, forse a causa della rivalità fra la Marina e l'Aeronautica (flop).
• 1935
progetta un'elica a passo variabile: la Piaggio che aveva bisogno di un esperto di
eliche lo assume. La prima produzione a cui collabora è quella degli aerei da
bombardamento P16 ai quali viene applicata l'elica a passo variabile in volo.

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 18 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
IlIl casocaso 3M :3M : diversificazione tecnologicadiversificazione tecnologica
[[eses.:.: Tecnologia della MicroreplicazioneTecnologia della Microreplicazione,, dalla lavagna luminosadalla lavagna luminosa
al mouse pad (al mouse pad (FonteFonte: 3M,: 3M, GiugnoGiugno 2004)]2004)]
• 15% del tempo dei ricercatori dedicato a progetti “veramente”
innovativi, spesso in attività del tutto “personali” per lo
sviluppo di idee proprie
• La conseguenza è che il 35% delle vendite 3M deriva da
prodotti introdotti negli ultimi 4 anni
• La caratteristica è che in alcuni casi alla base dei “nuovi”
prodotti non vi è una tecnologia diversa, ma un diverso
utilizzo della stessa tecnologia.
– Un esempio è la tecnologia della microreplicazione: le ricadute
suscitate da un’idea di creare una lente per lavagne luminose che
permettesse di avere una perfetta messa a fuoco sono state
molteplici, è stata applicata ad infiniti settori dall’illuminazione alle
targhe auto, ai segnali stradali, fino al tappetino per mouse.
• In 40 anni: 11+ famiglie prodotti per applicazioni diverse

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 19 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Processo complesso di InnovazioneProcesso complesso di Innovazione
(Catena del valore a rete = Sistema di innovazione)(Catena del valore a rete = Sistema di innovazione)
Ricerca
applicata
Sviluppo
& ind.
Produz.
Commerc.
Ricerca
di base
Ricerca
di base
Ricerca
applicata
Sviluppo
& ind.
Produz.
Commerc.
Ricerca
di base
Ricerca
applicata
Sviluppo
& ind.
Produz.
Commerc.
Ricerca
di base
Ricerca
applicata
Sviluppo
& ind.
Produz.
Commerc.
Ricerca
di base
Ricerca
applicata
Sviluppo
& ind.
Produz.
Commerc.
Ricerca
di base
Ricerca
applicata
Sviluppo
& ind.
Produz.
Commerc.
Mercato
Convegni
L’innovazione è un processo complesso che avviene in diversi modi, non è mai lineare:
da ogni nodo del ns. sistema scaturiscono dei feedback e degli input.
Questo rende necessario lo sviluppo di un “sistema” innovativo:
sono necessari “attori” proattivi (ricercatori, progettisti, impiantisti, commerciali, ecc.)
in grado di percepire, interpretare e condividere le informazioni;
occorre anche un efficace “sistema ICT” a supporto.

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 20 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Attori coinvolti nei processi innovativiAttori coinvolti nei processi innovativi
Sistema ItaliaQuadro generale
• Università e Centri di Ricerca
– La conoscenza è fondamentale:
i primi attori dei processi
innovativi sono coloro che la
generano
– Networking e fattori di scala
• Imprese
– una rete di grandi imprese
(pilastri) in grado di trainare lo
sviluppo, oltre ai distretti di PMI
• Sistema finanziario
– che garantisca la crescita delle
imprese e l’innovazione
• PAC/PAL
– politica per l’Università ,
riforma della selezione del
personale
– politica per l’imprenditoria,
orientata alla crescita delle
imprese
• Università e Centri di Ricerca
– pochi centri
– poco correlati tra loro, in
pratica non esiste il sistema
complessivo.
• Imprese
– Il sistema industriale è molto
forte sui distretti (PMI) e molto
debole sulla parte pilastri
• Sistema finanziario
– ?
• PAC/PAL
– Politiche poco chiare ed incisive
– l’attuale sistema non favorisce
la crescita delle imprese
–

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 21 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Innovazione in UE

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 22 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
ImpreseImprese innovativeinnovative vsvs NONNON--innovative in UEinnovative in UE
((Fonte EurostatFonte Eurostat,, GennGenn. 2004). 2004)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Numero Ricavi Dipendenti
NON-Innov.
Innovative
44%44%
75%75% 72%72%
(Nota: esclusi Irlanda, Lussemburgo e Regno Unito)

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 23 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Tipologia di ImpreseTipologia di Imprese innovative in UEinnovative in UE
10%
7%
23%
3%
56%
Innovatori di soli prodotti Innovatori di soli processi
Innovatori di prodotti e processi Innovaz. in corso o abbandonate
senza attività innovativa

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 24 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Perchè conviene innovarePerchè conviene innovare
Performance Ricavi (1998 - 2000)
(Fonte Eurostat, Genn. 2004)
0%
2%
4%
6%
8%
10%
Innovative NON-Innov.

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 25 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Impatti positivi dell’innovazioneImpatti positivi dell’innovazione
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Miglioramento qualità prodotto
Miglioramento gamma prodotti
Aumento capacità produz.
Miglioramento quota mercato
Aumento flessibilità produz.
Riduzione costi unitari produz.
Riduz. consumi unitari (mat.+energ.) Servizi
Industria

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 26 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Perché non innovano in UEPerché non innovano in UE
0% 10% 20%
Costi innov. troppo elevati
Rischi economici percepiti
Mancanza di finanziamenti appr.
Mancanza di personale qualificato
Scarso interesse dei clienti
Rigidità legislazione e standards
Rigidità in azienda
Mancanza di info su Mercato
Mancanza di info su tecnologie Servizi
Industria

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 27 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
MixMix spesaspesa perper l’innovazionel’innovazione inin EuropaEuropa
((FonteFonte: European Commission, 2000): European Commission, 2000)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Europa
(15)
FranciaG
erm
ania
SveziaFinlandia
Austria
O
landa
BelgioN
orvegia
Spagna
Italia
Altro (Progettaz.,
Formaz., Mktg)
Acquis. altre
Tecnologie
Acquis. Macchinari
R&S

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 28 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
0%
1%
2%
3%
4%
5%
U
E
(25
Paesi)Svezia
Finlandia
D
anim
arca
G
erm
aniaFranciaBelgioAustriaO
landa
Regno
U
nito
Lussem
burgoSlovenia
Rep.
CecaIrlanda
ItaliaSpagna
U
ngheria
PortogalloG
recia
Target 2010:
3% PIL
USA = 2,6% PIL
Giappone = 3,1% PIL
Investimenti in R&SInvestimenti in R&S
come % del PIL, anni ‘00come % del PIL, anni ‘00
(Fonte: Basic(Fonte: Basic ScienceScience && Technology StatisticsTechnology Statistics, OCSE 2004), OCSE 2004)

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 29 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
0%
20%
40%
60%
80%
100%
U
E
(15
Paesi)Svezia
Finlandia
G
iapponeIslanda
U
SA
G
erm
aniaFranciaBelgioO
landa
Regno
U
nito
Slovenia
Rep.
CecaIrlanda
ItaliaSpagna
U
ngheria
PortogalloG
recia
Inv. Privato
Inv.Pubblico
Investimento PubblicoInvestimento Pubblico in R&S comein R&S come percperc..
dell’Investimento totaledell’Investimento totaleTarget 2010:
< 33%

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 31 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Investimenti in R&S:Investimenti in R&S:
in Italia mancano i Privati !in Italia mancano i Privati !
Investimenti in R&S come % del PIL, anni ‘00
(Fonte: FILAS, Maggio 2004)
0.0%
0.5%
1.0%
1.5%
2.0%
2.5%
UE (15 Paesi) ITALIA
Inv.Pubblico
Inv. Privato
TOT % PIL
Investimenti Privati = - 0,75%
Investimenti Pubblici = - 0,11%

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 32 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Investimenti in R&S:Investimenti in R&S:
i Privati sono carenti nel Nordi Privati sono carenti nel Nord--Est,Est,
latitanti nel Centro e nel Sudlatitanti nel Centro e nel Sud (circa 50% del Pubblico)(circa 50% del Pubblico) !!
Investimenti in R&S come % del PIL, anni ‘00
(Fonte: FILAS, Maggio 2004)
0.0%
0.2%
0.4%
0.6%
0.8%
1.0%
1.2%
1.4%
1.6%
1.8%
U
E
(15
Paesi)ITALIA
Piem
onte
Valle
d'AostaLiguria
Lom
bardia
Trentino-AAVeneto
Friuli-VGEm
ilia-RToscanaU
m
briaM
archeLazioAbruzzoM
olise
Cam
paniaPuglia
Basilicata
CalabriaSicilia
Sardegna
Inv.Pubblico
Inv. Privato
Privati attivi
in linea con UE
Privati carenti
Privati latitantiPrivati latitanti
Privati latitanti

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 33 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Italia : Scenario macroItalia : Scenario macro desolantedesolante
• Risorse Umane
– Spesa per la pubblica istruzione in linea con la media europea, ma …
– … bassa percentuale di titoli di studio nei settori più avanzati
– … bassa percentuale di ricercatori scientifici rispetto alla forza lavoro totale
– … risorse “creative” < 15% del totale forza lavoro
• Scienziati, professionisti, marketing professional, ecc.
• 30% in Scandinavia o in USA (i cretivi hanno superato gli operai)
• Finanziamenti
– Scarse risorse di Venture Capital
– Inefficienza del settore bancario
– Borsa altamente speculativa
• Strutture di base inadeguate
– Rete ferroviaria, autostrade, trasporti aerei, produzione e distribuzione
energia, servizi correlati (es.: Trasporto merci)
• Stato carente
– Pubblica Amministrazione inefficiente (Fonte: IMD – L’Imprenditore, Luglio 2002)
• Tempo speso dalle Imprese nei rapporti con la PA
– Basso livello del “Senso dello Stato”

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 34 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Proposte per incentivare
l’Innovazione nelle imprese italiane

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 35 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Incentivi in USAIncentivi in USA
• Tutela diritti di proprietà intellettuali
• Incentivazione fiscale per gli investimenti e i ricavi della
R&S
• Incentivi per lo sviluppo del capitale di rischio destinato
all’innovazione
• Competizione tra Università e Istituti di Ricerca
• Miglioramenti economici e sociali per i ricercatori,
soprattutto quelli impegnati
- nella ricerca applicata industriale
- nella innovazione
- nelle iniziative imprenditoriali
• Grande abilità a sfruttare la conoscenza scientifica a livello industriale
• Feedback dal mercato che determina il successo o l’insuccesso dei
centri di ricerca

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 36 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Italia : proposte macroItalia : proposte macro
• Governo
– Assegnare priorità “reale” all’Innovazione
– Controllo efficace e “continuo” nel tempo sui progetti che
ricevono finanziamenti e/o agevolazioni fiscali
• Imprenditori
– Visione strategica e coraggio imprenditoriale
(volare alto, esempio: Adriano Olivetti, Enrico Mattei, ecc.)
– Interesse ad investire anche nei settori a rischio e NON SOLO
nelle utility (ancora in regime di quasi monopolio)
• Sindacati
– Assicurare la “pace sindacale” ai progetti innovativi
• Università (o almeno i Centri di ricerca Universitari)
– Trasformazione in aziende “profit-oriented”
– Visione strategica orientata al “libero” mercato e coraggio
imprenditoriale
– Borse di “studio e ricerca” agli studenti e ricercatori più
meritevoli e promettenti
• Sistema bancario
– Visione strategica orientata all’innovazione e coraggio
imprenditoriale (volare alto, esempio: Raffaele Mattioli, ecc.)
•Tuttigliattori
-Analizzarecriticamenteilpropriopassatoepresente
-Superaregliinteressicorporativi
-CollaborarefattivamenteperilrilanciodelSistemaItalia

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 37 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Condizioni minime necessarie alle PMICondizioni minime necessarie alle PMI
• Maggiore cultura manageriale e imprenditoriale
– Strategia, metodologia, condivisione obiettivi, pianificazione,
misure e controlli
– Risorse Umane qualificate
• Facilitatori esterni (Temporary Manager, Consulenti) a supporto
dell’innovazione e del cambiamento connesso
• Regolamentazioni e norme (fisco, leggi, ordine pubblico, ecc.)
favorevoli all’innovazione
• Sistemi per facilitare l’Innovazione
(Innovation Park, Consorzi Università+Imprese, Progetti multi-
imprese, … ?)
– Processo complesso e catena del valore a rete
(ricerca, individuazione, diffusione, implementazione dell’innovazione)
– Diffusione a catena della conoscenza
• R&S di base sviluppata da Università, Centri di Ricerca, ecc.
– Capaci di interpretare le esigenze di R&S delle PMI, concretizzare
gli obiettivi e commercializzare l’output dei progetti

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 38 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
ConclusioneConclusione
• Grazie per l’attenzione
• Domande ?
Innovazione e partnershipInnovazione e partnership
vsvs
Staticità e sfiduciaStaticità e sfiducia
Quale modello di business e di relazioni ?Quale modello di business e di relazioni ?

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 40 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Innovazione nelle PMIInnovazione nelle PMI
(Manager interno(Manager interno vsvs FacilitatoreFacilitatore esterno)esterno)
• la PMI, non sempre, può permettersi di assumere un
dirigente a tempo indeterminato;
– la soluzione del “facilitatore” (a secondo dei casi
consulente di direzione o temporary manager) può
risolvere il problema
• (un professionista esterno con know-how adeguato che
collabora su un progetto specifico per un tempo determinato).
• I Temporary Manager e/o i Consulenti di direzione, che
conoscono la “vera” PMI, possono svolgere un ruolo
fondamentale per aiutarle a superare la diffidenza verso
il cambiamento e l’innovazione

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 41 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Proposte pratiche (1/2)Proposte pratiche (1/2)
Proposte di Legge orientate a favorire l’incremento della cultura
aziendale. In particolare PdL per
• defiscalizzazioni/decontribuzioni (vedi Proposta di Legge C.5421 del
Nov. 2004)/#/ per l’uso dei “facilitatori” (Temporary Manager,
Consulenti di direzione) a supporto del cambiamento nelle PMI
- sia nella fase della ricerca e introduzione dell’innovazione
- sia nella fase del passaggio generazionale
– Ipotesi A: l’imprenditore dichiara di voler sviluppare e/o introdurre
innovazione (prodotto, processi, tecnologie, ecc.) nella propria
azienda
– Ipotesi B: l’imprenditore dichiara di essere a 3/5 anni dalla
cessazione dell’attività, deve preparare il passaggio delle consegne,
– Soluzione: per facilitare il cambiamento si “agevola” l’assunzione a
tempo determinato di un manager (Temporary Manager), o si
facilita l’apporto di un consulente di direzione, diversi dai familiari,
per il tempo necessario (3/5 anni ?) affinchè l’azienda possa
ridurre al minimo i pericoli insiti nella fase di cambiamento.
(/#/:http://www.camera.it/_dati/leg14/lavori/schedela/trovaschedacamera.asp?pdl=5421&ns=2)

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 42 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
Proposte pratiche (2/2)Proposte pratiche (2/2)
Non finanziamenti a fondo perduto “incontrollati”, ma . . .
• Facilitazioni finalizzati ad obiettivi precisi
• Innovazione (nuovi prodotti, nuovi mercati, nuovi processi, …)
• Passaggio generazionale
– prevedere l’uso dei “facilitatori”
• agenti del cambiamento, garanti del cambiamento
– Richiedere un Business Plan (dettagliato: ieri, oggi, domani)
• Controlli sui risultati conseguiti
– Foto iniziale dell’azienda: asset tangibili ed intangibili (portafoglio
prodotti, portafoglio clienti, dipendenti)
– Foto intermedie (durante il progetto) dell’azienda
– Foto finale (al termine del progetto) dell’azienda
• Se gli obiettivi non vengono conseguiti o i report (foto
azienda) non sono veritieri, restituzione delle facilitazioni

Oscar Pallme
op@pallme.com
Slide 43 - [© O. Pallme, 2001-2004]
ATEMA
www.atema.net
ConclusioneConclusione
• Grazie per l’attenzione
• Domande ? Innovazione e Cambiamento:Innovazione e Cambiamento:
Manager internoManager interno vsvs
TemporaryTemporary ManagerManager
QualeQuale InnovationInnovation Manager ?Manager ?

2) Innovazione (Pallme) 2004 11 23 (Ho)

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a 2) Innovazione (Pallme) 2004 11 23 (Ho)

Similar a 2) Innovazione (Pallme) 2004 11 23 (Ho) (20)

Más de Oscar Pallme

Más de Oscar Pallme (6)

2) Innovazione (Pallme) 2004 11 23 (Ho)