60 idées à retenir de l'année 2017

60 idées à retenir de
l'année 2017

Une année d'innovation dans le secteur ﬁnancier

C'est pas mon idée !

Patrice BERNARD

60 idées à retenir de l'année 2017
L'auteur
Depuis sa formation d'ingénieur et ses premiers pas dans
l'informatique d'une grande banque française, Patrice Bernard a
toujours recherché les défis dans ses missions, en cherchant
constamment à repousser les limites de l'impossible technologique
au service des métiers de l'entreprise et de se ses clients.
Consultant depuis 20 ans, Patrice propose aujourd'hui ses
services aux organisations, notamment dans le secteur financier,
qui désirent être accompagnés dans leurs démarches et leurs
projets d'innovation et de transformation « digitale ».

À ses heures perdues, Patrice Bernard est l'auteur du blog « C'est
pas mon idée ! » (http://cestpasmonidee.fr), dans lequel il analyse
quotidiennement l'actualité de l'innovation dans le secteur
financier, dans le but d'inspirer de meilleures pratiques et des idées
de nouveaux produits et services aux grands groupes et aux
startups avec lesquels il collabore régulièrement. 
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Table des matières
Banques françaises 7

Banques étrangères 31

FinTech 53

Assurance 75

AssurTech 97

Innovation 119
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Tout au long de l'année, dans le cadre de mes missions
professionnelles et pour assouvir ma passion de la découverte, je
parcours l'actualité de l'innovation. Chaque jour je choisis une
information ou une idée qui retient mon attention et j'en extrais un
billet d'analyse personnelle que je publie sur mon blog.

À raison d'environ 360 par an, j'ai ainsi accumulé plus de 2 800
articles qui racontent l'évolution des services financiers, (presque)
depuis la naissance des applications mobiles et de la FinTech.

Afin de prendre un peu de recul sur les changements qui, sinon,
restent imperceptibles au jour le jour, j'ai décidé de prendre le
temps de faire une photographie instantanée de la situation à la fin
2017, à travers une sélection des articles qui me semblent les plus
représentatifs de l'année écoulée. 
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Banques françaises
Parce que je vis et travaille (principalement) en France, la première
partie de ce recueil est naturellement consacrée aux banques
hexagonales. Si les initiatives listées dans les pages qui suivent
reﬂètent une activité non négligeable dans toutes nos grandes
institutions, il faut tout de même constater qu'il s'agit souvent de
projets ponctuels et ciblés. La comparaison avec les ténors
mondiaux de l'innovation fait ressortir une absence de grandes
ambitions, telles qu'on pourrait les attendre par exemple dans le
domaine de l'« Open Banking ». Il reste à se rassurer par les
thèmes abordés cette année, qui laissent percevoir une prise en
compte sérieuse des problématiques critiques de la banque du
XXIème siècle : l'excellence de l'expérience client, les exigences de
réactivité, la prise en compte des nouveaux modes d'interaction
des consommateurs (notamment sur les messageries sociales)…

BNP Paribas modernise la banque privée 8

Un plan d'action « digital » concret pour BPCE 11

Société Générale apprivoise les chatbots 14

Huguette accompagne les crédits de Natixis 16

Le prêt professionnel en 10 minutes d'ING 18

BNP Paribas introduit WeChat Pay en Europe 20

Vialink propose le « KYC » en 10 secondes 22

Société Générale cherche ses intrapreneurs 24

Le CMSO teste un nouveau parcours client 26

La banque s'ouvrira, de gré ou de force 28
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dimanche 22 janvier 2017
BNP Paribas modernise la banque privée
Profondément ancré dans ses traditions séculaires, l'univers de la
banque privée s'adapte très lentement à l'ère « digitale », quand il
ne reste pas totalement figé dans le passé. L'annonce d'une série
d'initiatives ambitieuses par BNP Paribas Wealth Management
représente donc un petit tremblement de terre pour le secteur.
Sous l'étendard d'une « expérience client réinventée » grâce à l'apport des
technologies, la banque propose un ensemble de services destinés à la fois à
aligner ses pratiques avec les standards du XXIème siècle et à répondre à des
besoins émergents parmi ses clients, en n'hésitant pas, dans certains cas, à
s'aventurer hors de son cœur de métier. Naturellement, toutes ces nouveautés
s'inscrivent dans une complémentarité étroite avec l'existant, dont, notamment, la
relation humaine avec le conseiller.
La révolution commence dès l'ouverture de compte, avec une application
spécifique, « myOnboarding », qui accompagne une démarche entièrement
rationalisée – les informations requises sont demandées une seule fois –,
dématérialisée – transmission des justificatifs et signature électronique comprises
– et transparente – le client dispose, à tout moment, de l'intégralité des
documentations contractuelles et commerciales le concernant et est notifié en
continu du statut de son dossier.
Elle se poursuit dans les échanges au quotidien avec le conseiller, pour lesquels
une solution de visioconférence sécurisée est offerte avec un autre titre dédié,
« myExpertVideoconference ». Planifiées, en tenant compte de l'agenda des
participants, ou impromptues, les réunions peuvent accueillir les tiers que le client
souhaite inviter (famille, avocat…) ou que le banquier suggère de faire intervenir
(expert interne…) et autorisent non seulement le partage d'information mais aussi
l'exécution d'opérations.
Dans une logique d'ajustement de l'expérience selon les préférences des clients,
l'application pour smartphone et tablette « myWealth » (complète mais
relativement classique) est enrichie d'une autre solution mobile, basée, celle-ci,
sur une interface conversationnelle. L'utilisateur de « myAdvisory » va recevoir
régulièrement, à travers des messages courts, des recommandations
personnalisées qu'il peut accepter en quelques gestes à moins qu'il ne demande
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à obtenir des précisions, qui prendront la forme, par exemple, d'une analyse
d'impact sur sa situation.
Parce que la banque privée repose sur une exigence absolue de confiance, BNP
Paribas investit dans la sécurité. Sa filiale luxembourgeoise devient ainsi l'une des
premières à proposer (en mode expérimental, pour l'instant) un outil
d'authentification multi-biométrique sur ses services en ligne. Grâce à
myBioPass, toute connexion à la plate-forme web déclenche une notification sur
le téléphone du client, lui demandant de valider l'opération par, au choix,
empreinte digitale, reconnaissance faciale ou vocale.
Dans le même registre de la confiance, la banque franchit une étape
supplémentaire avec mySafePlace, un coffre-fort numérique permettant, d'une
part, de stocker en totale confidentialité toutes sortes de documents personnels
(dont, bien entendu, relevés et autres éléments relatifs aux comptes), qui restent
accessibles très simplement, et, d'autre part, d'échanger des informations privées
avec le conseiller de la banque.
Au-delà de ces initiatives (et quelques autres, que je n'approfondis pas ici), un
mouvement durable de « digitalisation » est en marche au sein de BNP Paribas
Wealth Management. Les solutions innovantes devraient dorénavant se succéder,
comme l'illustre myLife (actuellement à un stade embryonnaire), une approche
originale du conseil patrimonial ultra-personnalisé conçu autour d'un fil
chronologique de projets de vie, qui pourrait constituer un nouveau modèle
d'entrée en relation.
Un aspect particulièrement notable de la démarche de la banque est le choix
délibéré (et radicalement audacieux dans le domaine de la gestion de patrimoine)
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de déployer de nouveaux services en version « beta » – « myBioPass » est le
cas le plus extrême, puisque disponible uniquement via TestFlight, la plate-forme
de test d'Apple, et non sur l'AppStore – afin d'évaluer au plus tôt l'appétence des
clients et procéder rapidement aux changements d'orientation qui pourraient
s'avérer nécessaires.
Si le panorama dressé par BNP Paribas Wealth Management à travers cette liste
de nouveautés offre effectivement une vision modernisée de la banque privée, il
faut peut-être tempérer les excès d'optimisme. En effet, il semblerait qu'il s'agisse
d'un assemblage d'initiatives séparées, engagées dans différents pays. Il reste
donc encore du chemin à parcourir avant que la cible esquissée de la sorte ne
devienne réellement l'« expérience sans couture » promise, et attendue par une
partie croissante de la clientèle.
 
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mardi 21 février 2017
Un plan d'action « digital » concret pour
BPCE
Yves Tyrode, « Chief Digital Officer », nous l'avait promis peu de
temps après son arrivée, le plan d'action « digital » de BPCE est
maintenant arrivé. Et, en comparaison des orientations ultra-
génériques dont les banques ont l'habitude, celui-ci fait montre
d'une certaine substance, de bon augure. Il ne reste plus qu'à en
assurer la mise en œuvre…
S'adapter à l'évolution des comportements des consommateurs, faire face à
l'émergence d'une nouvelle concurrence, prendre en compte l'accélération
technologique… ce sont les défis qu'identifient toutes les institutions financières
et, au-delà, les entreprises de tous les secteurs. Et le besoin de placer le client au
centre des préoccupations, la nécessité d'adopter d'autres manières de travailler
(dont le fameux « mode startup »), l'exigence d'efficacité opérationnelle…
constituent leurs réponses standardisées.
Malheureusement, beaucoup évitent soigneusement d'expliquer comment elles
comptent passer de ces généralités (banalités ?) à la pratique. C'est la principale
raison pour laquelle la présentation du plan de BPCE surprend : sans être
excessivement détaillée, elle dessine clairement les contours des multiples
chantiers à entreprendre. Ainsi, non seulement la banque se fixe-t-elle une cible
de transformation à partir des constats (universels) qu'elle dresse, elle précise
également comment elle espère l'atteindre.
En filigrane, c'est encore un autre aspect de cette description qui retient le plus
l'attention. Car si quelques solutions destinées aux clients sont bien présentes
dans le panorama (après tout, il s'agit de faire évoluer la banque de proximité !),
un accent particulier est mis aussi (peut-être même plus) sur les fondations,
parmi lesquelles figurent, notamment, les moyens nécessaires au changement de
culture interne et le socle technique capable de supporter la future banque
« digitale », dans un écosystème étendu.
La mutation commence par l'organisation de l'informatique. Schématisée par
un modèle à 3 niveaux – cœur bancaire, plate-forme d'API et applications –, elle
reprend l'approche bi-modale chère à Gartner. Dans cette logique, le socle de
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base a vocation à être industrialisé à l'extrême, ce qui se traduit par des efforts de
mutualisation et de rationalisation, matérialisés par un plan spécifique
d'excellence opérationnelle, visant à économiser 350 millions d'euros (part de l'IT,
sur un total d'un milliard) sur 3 ans.
Le versant applicatif, quant à lui, sera pris en charge par une « digital factory » –
plus agile, conçue pour des cycles de développement rapides –, qui devrait
rassembler 1 000 personnes et qui bénéficiera d'investissements significatifs, à
hauteur de 750 millions d'euros. Enfin, entre ces deux univers, le lien sera assuré
par une couche généralisée d'API industrielles. Là se situe la réserve que
j'émettrai sur le projet (et, plus généralement, sur la recommandation de Gartner).
En effet, l'articulation entre les deux modes est extraordinairement délicate, et pas
uniquement sur le plan technique.
À partir de cette architecture ré-agencée, de nouvelles opportunités pourront être
captées. Ce sera le cas, par exemple, de l'ouverture des services financiers à des
partenaires – startups en tête –, qui deviendra un axe fort de développement pour
BPCE, avec non seulement la mise à disposition de ces capacités informatiques
mais également des dispositifs complémentaires : offre bancaire adaptée,
« startup act » pour assouplir les processus d'achats, accès aux clients du groupe
pour des tests…
Vient ensuite le volet « culturel », c'est-à-dire l'indispensable accompagnement
de l'ensemble des effectifs dans une nouvelle ère de la banque. Dans ce registre,
l'équipement individuel (matériel et logiciel, via un AppStore privé), le
renforcement des moyens de collaboration interne (dont le réseau social
d'entreprise), la mise en place de campagnes de développement « digital »
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personnel… sont quelques-unes des actions concrètes qui seront lancées pour
éviter tout effet d'isolation de la « digital factory ».
La route est désormais tracée et elle ne sera certainement pas de tout repos.
Quoi qu'il en soit, les ambitions affichées par BPCE et les moyens qu'elle se
donne pour les satisfaire sont manifestement à la hauteur des enjeux, autant par
la dimension pharaonique des travaux qu'elle veut engager que par
l'« extensivité » de leur périmètre (et encore n'ai-je pas ici abordé les projets pour
Fidor ou pour les réseaux d'agences). Rendez-vous est donc pris dans un peu
moins de 4 ans avec une nouvelle banque « digitale »… 
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samedi 25 mars 2017
Société Générale apprivoise les chatbots
Même si toutes les institutions financières évaluent activement
l'opportunité de se lancer, elles sont encore peu nombreuses à
avoir déployé un « chatbot ». Pas de précipitation, donc, pour
Société Générale, mais son partenariat avec la jeune pousse
française Jam lui permet de poser, sans grand risque, un pied sur
ce nouveau territoire.
Les changements de comportements des consommateurs, et plus
particulièrement des jeunes, prennent une telle ampleur qu'ils ne peuvent être
ignorés : le smartphone est devenu en quelques années le premier support de
leurs interactions avec le monde, puis le foisonnement initial des applications
mobiles a cédé la place à une concentration des usages sur les plates-formes de
réseaux sociaux, qui, maintenant, commencent elles-mêmes à perdre du terrain
face aux solutions de messagerie instantanée…
Pour une banque telle que Société Générale, dont 2 millions de clients ont moins
de 30 ans, il est essentiel de garder le contact avec eux, au gré de l'évolution de
leurs habitudes. En conséquence, peut-être la tendance n'est-elle que passagère,
toujours est-il qu'il faut préparer la transition pour le cas où les outils tels que
Facebook Messenger deviendraient demain la plaque tournante de leur relation
avec leurs amis, leur famille… et les entreprises. Or, le support privilégié pour ce
faire est aujourd'hui le chatbot.
Bien sûr, devant les incertitudes de l'avenir, il est logique d'hésiter à investir. C'est
la raison pour laquelle l'approche de Société Générale prend tout son sens,
s'offrant un espace d'expérimentation grâce à un partenaire qui, lui, est déjà
fermement engagé. L'intégration au sein du chatbot de Jam des recommandations
de la banque – en matière de financement des études, de choix de produit, de
préparation d'un départ à l'étranger…, par exemple – lui donnera ainsi un premier
aperçu des réactions de ses clients.
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Toutefois, au-delà de ce premier niveau d'analyse, la démarche de la banque est
peut-être plus ambitieuse qu'il n'y paraît. Car Jam, bien plus qu'un simple chatbot,
est surtout un assistant personnel virtuel, qui apprend les préférences et les
habitudes de son utilisateur au fil de ses échanges avec lui et, de la sorte, devient
progressivement capable, grâce à la connaissance intime qu'il acquiert, de l'aider
dans son quotidien (proposer des activités, choisir un restaurant…), sur demande
ou spontanément.
Il est facile de voir où cette vision peut nous mener, à plus ou moins brève
échéance : les services financiers, « enfouis » au cœur de ce compagnon
personnel du consommateur, seraient toujours prêts à compléter les conseils qu'il
prodigue, que ce soit pour régler un achat ou pour préparer le budget d'un
prochain voyage… La promesse de la « banque des moments » n'est plus très
loin et c'est, en réalité, une perspective entièrement nouvelle sur ses métiers que
Société Générale pourrait être en train d'explorer.
L'exemple mérite d'être souligné. Il est en effet tentant pour les institutions
financières – comme il est d'usage avec tout nouveau média – de considérer que
la messagerie instantanée n'est qu'un canal supplémentaire de la relation client,
sur lequel il suffirait de décliner les services existants. Or, chaque mode de
communication induit des attentes spécifiques, qu'il est certes difficile
d'appréhender mais qui constituent la véritable clé de l'adhésion par les
utilisateurs. En ce sens, avec cette initiative, Société Générale prend
potentiellement une avance considérable sur ses concurrentes… 
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vendredi 28 juillet 2017
Huguette accompagne les crédits de Natixis
Parce que, en France, la carte de crédit reste une exception,
Natixis Financement a créé Huguette, une application mobile
originale destinée à accompagner la solution de crédit à la
consommation distribuée dans les réseaux Banque Populaire et
Caisse d'Épargne et aider leurs clients à satisfaire leurs envies et
leurs besoins en quelques gestes du doigt.
Ainsi, plutôt que de se présenter comme un outil financier, Huguette propose à
son utilisateur de décrire l'objet convoité, en prenant une photographie. Il pourra
ensuite, bien entendu, préciser son prix (dans la limite de sa ligne de crédit) et,
dès lors, obtenir une proposition de financement, déclinée en 3 options de durées
distinctes, entre 4 et 18 mois. Une sélection et une confirmation plus tard,
l'opération est terminée et les fonds versés sur son compte courant, sous 48
heures (ce qui paraît bien long…).
L'application comporte en outre un ensemble de fonctions complémentaires, pour
une maîtrise complète du crédit. Avant souscription, s'il souhaite s'accorder un
délai de réflexion, le client peut enregistrer sa demande dans ses favoris et la
reprendre à tout moment. Après signature, outre la consultation des encours et
des échéances à venir, il a aussi la possibilité de décaler un versement (sur une
période de 2 semaines), faire une pause (d'un mois, dans la limite de 2 par an) ou
procéder à un remboursement anticipé.
Autre particularité, plutôt surprenante, l'application adopte un positionnement non
conventionnel dans l'univers mobile, puisque son nom et son image font référence
à un personnage de grand-mère. L'objectif est probablement d'associer une
présence familière rassurante au crédit à la consommation – notamment vis-à-vis
de jeunes adultes. L'idée paraît cependant hardie car la sagesse de la personne
âgée n'est pas nécessairement compatible avec des produits financiers, dans
l'imaginaire collectif.
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Il reste enfin à signaler l'existence d'une version spéciale de Huguette pour les
conseillers. Toujours selon la même logique pédagogique, décidément
omniprésente dans cette initiative, elle permet à ces derniers de réaliser des
démonstrations interactives concrètes, dans un environnement complet et
entièrement opérationnel (alimenté par des données fictives). Pour une fois, au-
delà du discours, les prétentions d'une banque à développer la culture numérique
de ses clients font l'objet d'un effort spécifique !
En synthèse, Huguette représente une combinaison extrêmement judicieuse
d'accompagnement didactique (sur un domaine relativement sensible) et
d'approche centrée sur le client (et ses attentes). La démarche mériterait
cependant d'être élargie : pourquoi, par exemple, l'accès au report d'échéance
est-il rattaché au détail des opérations, au lieu d'être guidé, lui aussi, par
l'expression d'un besoin (« je fais face à une difficulté passagère, comment la
surmonter ? ») suivie d'une solution personnalisée ? 
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jeudi 14 septembre 2017
Le prêt professionnel en 10 minutes d'ING
Je n'y avais pas prêté attention lors de son lancement (au début de
cette année ?), mais ING Direct (France) intègre désormais à son
catalogue une offre de prêt aux PME dont le processus de
souscription se déroule entièrement en ligne, permettant d'obtenir
une réponse en 10 minutes et un versement des fonds (en cas
d'accord) en 48 heures.
Si cette seule description synthétique a, en soi, de quoi attirer l'attention d'un
certain nombre de ses consœurs, c'est quand on réalise que le nouveau produit
d'ING est proposé à toutes les entreprises françaises – sans aucune contrainte
d'existence d'une relation préalable, ni même d'ouverture d'un compte courant
(qui n'est d'ailleurs pas disponible à ce jour pour les personnes morales) – que sa
véritable originalité commence à émerger, laissant imaginer une approche en
rupture avec les traditions.
Derrière la façade, le processus de dépôt d'une demande dévoile pas à pas
comment la magie opère. Sur le principe, rien de plus simple : tout débute par
l'identification de l'entreprise et de son représentant, puis s'enchaîne par une
phase de validation de l'éligibilité (une sorte de « scoring »), suivie d'une
proposition de prêt (pour des montants de 3 000 à 100 000 euros), pour se
terminer enfin par la signature du contrat et le téléchargement d'un justificatif
d'identité (et, bien sûr, le virement des fonds).
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Au cours de cette démarche, c'est bien sûr la phase d'évaluation qui fait toute la
différence, car elle recourt à des solutions non conventionnelles. En effet,
l'utilisateur doit à ce stade fournir un accès (sécurisé) au compte bancaire
principal de sa société, à partir duquel une analyse de l'historique de transactions
permet de déterminer sa fiabilité financière en temps réel. Notons au passage que
la connexion aux services en ligne des institutions est fournie par la jeune pousse
française Budget Insight, tandis que le moteur de scoring alternatif est celui de
Kabbage (dans lequel ING a investi il y a 2 ans).
Avec cette initiative étonnamment discrète, ING démontre une impressionnante
capacité à aborder le marché avec un regard neuf et à ainsi concurrencer très
dangereusement les acteurs historiques, plus que les startups aux moyens
beaucoup plus modestes qu'on voit adopter ce genre de démarche
habituellement. Prenez le temps d'absorber l'idée : la banque parvient à prendre
position rapidement sur les crédits aux PME (relativement lucratifs), en s'appuyant
sur des services tiers faciles à intégrer et sans devoir auparavant bâtir une offre
complète de compte courant (généralement peu rentable) !
En attendant que, peut-être, un jour, Amazon se décide à envahir le secteur
financier, ses méthodes commencent à mûrir sérieusement au sein de quelques
banques… 
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lundi 13 novembre 2017
BNP Paribas introduit WeChat Pay en Europe
Après avoir participé, l'année dernière, à la grande vague de
déploiements européens du système de paiement mobile chinois
Alipay, BNP Paribas introduit maintenant son concurrent direct
WeChat Pay en France, avec une première implémentation
effective dans deux des grands magasins parisiens parmi les plus
fréquentés par les touristes, les Galeries Lafayette Haussmann et le BHV Marais.
Avec cette nouvelle offre, les commerçants clients de BNP Paribas ont donc
désormais la possibilité d'accepter les deux moyens de paiement préférés des
quelques 7,4 millions de visiteurs provenant de l'empire du milieu qu'accueille
annuellement l'Europe. Entre les 450 millions d'utilisateurs d'AliPay (qui gère plus
de la moitié des paiements mobiles en Chine) et les 600 millions de WeChat Pay
(détenant 37% de parts de marché), on peut raisonnablement espérer que tous
leurs besoins seront couverts.
D'un point de vue pratique, le dispositif repose sur le même principe technique
que celui d'Alibaba, c'est-à-dire la capture par le commerçant de l'identifiant du
porte-monnaie virtuel de l'acheteur, à travers le code à barres ou le QR-code
qu'il présente sur son smartphone. Cette approche le rend « physiquement »
compatible avec une multitude de systèmes d'encaissement existants.
Naturellement, la banque intervient dans les opérations pour assurer l'exécution
des transferts financiers, en collaboration avec Tencent (l'éditeur de WeChat),
entre les comptes du payeur et du vendeur.
Pour les commerçants désireux de séduire une clientèle chinoise de plus en plus
nombreuse (elle représente jusqu'à la moitié des acheteurs étrangers, dans les
grands magasins parisiens), l'enjeu commercial de l'acceptation du paiement
mobile est considérable. Une caissière du Printemps Haussmann me confirmait
ainsi récemment que ces touristes réglaient aujourd'hui la quasi totalité de leurs
emplettes par l'intermédiaire d'Alipay (sa solution y ayant été déployée au cours
de l'automne 2016).
Avec le recul, l'irruption des plates-formes chinoises dans les pays occidentaux
met en évidence les perspectives culturelles radicalement opposées sur le
paiement mobile. D'un côté, le choix entre la carte plastique et le mobile (en
écartant d'emblée le cash, avec tous ses inconvénients), guidé uniquement par la
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facilité d'usage parce que les deux se développent simultanément, s'oriente vers
le second. De l'autre, c'est, jusqu'à présent, l'habitude qui prévaut, faute
d'avantage concret décisif pour le smartphone. La visibilité croissante de WeChat
Pay et Alipay aura-t-elle un impact sur le statu quo actuel ?
 
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jeudi 16 novembre 2017
Vialink propose le « KYC » en 10 secondes
S'il est facile de défendre l'idée d'aborder les exigences
réglementaires sous un angle différent, pour les transformer en
opportunités, il est évidemment un peu plus difficile de passer à la
pratique. C'est pourtant ce que fait Vialink avec sa nouvelle offre
d'automatisation de la procédure de « KYC », incontournable dans
le secteur financier.
Aujourd'hui, quand une personne souhaite ouvrir un compte, souscrire un crédit
ou autre, il lui faut se plier à cette étape obligatoire de vérification d'un certain
nombre de critères d'éligibilité, qui passe par le contrôle d'un ensemble de
documents justificatifs. Dans la plupart des banques, ces tâches sont réalisées
manuellement, ce qui se traduit par des lenteurs de traitement, des pertes de
temps, une réactivité limitée, l'application de critères pas toujours homogènes, des
risques résiduels de non-conformité…
La promesse de Vialink KYC consiste à éliminer tous ces inconvénients, grâce à
une solution automatisée, facile à intégrer dans les systèmes existants des
banques. Mis à disposition sous la forme d'une API, le service ingère les images
des documents fournis par le client (pièces d'identité, justificatifs de domicile, avis
d'imposition, bulletins de salaire) et, en 10 secondes, retourne un score global de
fiabilité – sorte de note de confiance à partir de laquelle le conseiller va déterminer
sa décision – accompagné d'un dossier complet détaillant les critères ayant
amené à cette conclusion.
En quelques instants, la plate-forme se charge de vérifier l'authenticité des pièces
transmises, l'absence de toute falsification et leur cohérence générale (par
exemple sur l'adresse). À partir des informations extraites des documents, elle va
ensuite interroger plusieurs bases de données externes (interdits bancaires,
personnes exposées…) pour finaliser l'analyse et restituer son verdict. Cerise sur
le gâteau, les professionnels de la conformité utilisateurs de Vialink KYC
disposent d'un outil de pilotage à partir duquel il peuvent ajuster à leur
convenance tous les paramètres de l'évaluation.
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Le résultat est une procédure de « KYC » fiable, évolutive, cohérente,
reproductible et traçable (le dossier établi sur chaque opération constitue une
preuve d'exécution), limitant donc sérieusement les risques de fraude – en forte
hausse ces dernières années – ou d'infraction à la réglementation – avec les
éventuelles sanctions associées – et réduisant le temps perdu par les conseillers
et les clients dans des contrôles sans grande valeur ajoutée pour la relation
bancaire, au profit d'échanges commerciaux, plus utiles.
En attendant son entrée dans d'autres établissements, la solution est déjà mise en
œuvre depuis quelques semaines dans le réseau de la BRED (dont Vialink est
une filiale), où elle génère une satisfaction inédite pour un projet réglementaire !
L'objectif n'est pas nécessairement de traiter automatiquement tous les cas mais
quand l'outil est capable d'en prendre en charge 80%, ses utilisateurs apprécient
l'élimination d'une phase souvent délicate des échanges avec les clients (y
compris dans la banque à distance).
Outre ses vertus en matière de conformité, l'automatisation des opérations parmi
les plus fastidieuses imposées aux institutions financières représente une
première avancée considérable dans l'amélioration de l'expérience client. Mais
Vialink KYC pourrait également offrir des opportunités supplémentaires : le
service restituant le contenu des documents analysés, pourquoi ne pas imaginer
d'autres usages de ces données, pour accélérer la suite du parcours ou
simplement pour mieux connaître le client ? 
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dimanche 19 novembre 2017
Société Générale cherche ses intrapreneurs
Résolument convaincus que les services financiers vont
profondément évoluer dans les prochaines années, les dirigeants
de Société Générale lancent un appel général afin de trouver
parmi les presque 150 000 collaborateurs du groupe ceux qui, à
partir d'une idée ambitieuse et d'un profond désir d'entreprendre,
créeront la banque de demain.
Après quelques expériences ponctuelles, dont celle qui a abouti au lancement de
Moonshot par une équipe de la filiale d'assurances de Société Générale, le
programme « Internal Startup Call » est en quelque sorte la première étape d'une
tentative de généralisation de l'intrapreneuriat. Dans cet esprit, l'objectif visé
est de détecter les porteurs de projets disruptifs, où qu'ils soient dans
l'organisation, et de les accompagner dans la fondation et le développement d'une
véritable startup interne.
En fixant d'emblée la cible sur des modèles en rupture, susceptibles de
transformer radicalement les métiers traditionnels, la banque ne peut se permettre
d'être directive sur les thèmes qu'elle pourrait privilégier. Elle donne cependant
quelques orientations, correspondant aux grandes tendances actuelles :
exploitation des données et intelligence artificielle, plates-formes (qui peuvent
d'ailleurs s'éloigner des services purement bancaires), paiements, environnement
de travail, finance à impact positif…
La démarche elle même – quoique encore en gestation (car non éprouvée) – est
conçue pour éviter au maximum les travers de l'innovation disruptive dans une
grande structure. Ainsi, le principe affiché d'entrepreneuriat n'est pas que
d'affichage et se traduit directement dans les modalités proposées. En particulier,
les candidats à l'aventure formaliseront un dossier complet, similaire à un plan
d'affaire (business plan), avec lequel ils devront convaincre leurs « investisseurs »
(des responsables de la banque).
La méthode continuera à s'appliquer durant toute la vie des projets, à travers,
notamment, des points de synchronisation réguliers avec leur « conseil
d'administration » (composés des mêmes acteurs) et une évaluation sérieuse, à
intervalle régulier, du potentiel de la jeune pousse, qui pourra déboucher sur un
arrêt ou un « pivot », afin d'éviter le syndrome du maintien artificiel en activité,
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sous perfusion, et, au contraire, d'apprendre des échecs et de capitaliser sur
toutes les expériences, réussies ou non.
Par ailleurs, des moyens spécifiques seront mis en œuvre pour faciliter la vie
des entrepreneurs (il faut bien qu'ils aient un avantage à rester dans le groupe
Société Générale plutôt que de se lancer seuls !). Ils disposeront notamment d'un
accès privilégié (et accéléré) à des ressources internes pour toutes leurs
questions de conformité réglementaire, de cybersécurité… ou en matière
d'intégration informatique (avec, par exemple, une offre, d'abord interne, d'API qui
est en voie d'industrialisation).
Deux facteurs clés (au moins) donnent à penser que l'« Internal Startup Call » ne
sera pas qu'un feu de paille comme le sont parfois les opérations de ce genre.
D'une part, il bénéficie d'un engagement fort et visible au plus haut niveau de la
hiérarchie, entre le soutien affirmé de Frédéric Oudéa (Directeur Général) et le
coaching des autres membres des comités de direction mis à contribution. D'autre
part, les attentes sont réalistes et il est admis a priori qu'une approche aussi
ambitieuse (et aussi incertaine) pourra conduire, au mieux, à l'émergence d'un ou
deux succès majeurs d'ici à une dizaine d'années.
Comme toutes ses consœurs, Société Générale veut profiter du dynamisme
extraordinaire de la FinTech pour se transformer. Dans ce but, elle organise (ou
accompagne) déjà un certain nombre d'initiatives dans le monde en vue de
resserrer ses relations avec les écosystèmes de startups. En parallèle, elle sait
aussi que quelques-uns de ses collaborateurs n'attendent qu'un petit coup de
pouce pour rejoindre le mouvement… Plutôt que de laisser leur étincelle
s'éteindre ou aller s'épanouir ailleurs, elle cherche maintenant à les capter et à
catalyser leur énergie…
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samedi 25 novembre 2017
Le CMSO teste un nouveau parcours client
L'idée d'immerger les services financiers dans les parcours de vie
des consommateurs (et des entreprises) s'installe doucement et
donne naissance à quelques applications ici et là… Mais pourquoi
serait-elle applicable uniquement à des expériences « digitales » ?
C'est justement une autre voie qu'explore [PDF] le Crédit Mutuel du
Sud-Ouest.
Parce qu'il représente un des moments les plus importants de l'existence, c'est
(évidemment) l'achat immobilier qui fait l'objet de cette nouvelle initiative, à
travers laquelle un conseiller de la banque assurera son activité depuis une des
maisons témoins du Groupe IGC (spécialiste de la construction de maisons
individuelles), à Lacanau. L'objectif est tout simplement de transformer le conseil
financier classique en un accompagnement individuel des projets des clients, au
plus près de leurs besoins.
L'approche a incontestablement du sens, si l'intégration promise apporte
effectivement plus de simplicité et de transparence dans l'expérience client.
Comme dans les tentatives équivalentes sur web et mobile, cette exigence doit se
traduire par une coopération étroite entre le banquier et l'expert immobilier, dans
la découverte des attentes de leur prospect commun, l'élaboration d'une réponse
adaptée, la recherche des solutions à mettre en œuvre… À défaut, autant opérer
chacun dans son coin !
Naturellement, la démarche du Crédit Mutuel s'inscrit également dans une
réflexion plus large sur l'évolution du rôle de l'agence bancaire. Bien que celle-ci
reste considérée comme essentielle pour la relation client dans un établissement
mutualiste, la réalité de la baisse de fréquentation impose de repenser les
dispositifs existants, notamment en rapprochant le conseiller des lieux et des
moments où le consommateur à besoin de ses services – ce que permet
désormais l'utilisation des technologies modernes – et non plus en lui demandant
de se plier aux contraintes édictées par l'institution financière.
Selon cette même logique mais dans un mouvement inverse, le Crédit Mutuel du
Sud-Ouest veut aussi faire de ses agences des points de contact privilégiés
dans les parcours de ses clients. Dans ce but, il imagine d'offrir un espace à son
partenaire IGC dans une de ses implantations (là où l'entreprise souhaite
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développer sa présence) afin de reproduire le concept dans ses propres locaux,
qu'il peut ainsi espérer mieux rentabiliser, surtout en y stimulant une activité de
conseil à forte valeur ajoutée.
Sur le chemin de la transformation de la banque et de ses modèles traditionnels,
une partie des clients souhaite vraisemblablement continuer à bénéficier d'une
relation de proximité, en face à face, en particulier dans des opérations lourdes
d'engagement. Cependant, dans ces circonstances comme dans les interactions
« digitales », il faut désormais savoir être présent à leurs côtés quand ils le
souhaitent, là où ils se trouvent, selon leurs conditions. Voilà l'enjeu numéro 1
aujourd'hui pour les réseaux d'agences…
 
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samedi 23 décembre 2017
La banque s'ouvrira, de gré ou de force
Propulsé sur le devant de la scène grâce à la nouvelle directive
européenne des services de paiement (DSP2), le concept de
banque ouverte (« open banking ») entre peu à peu dans les
discours des institutions financières. Mais il leur reste un long
chemin à parcourir pour dépasser le stade des intentions et en
saisir les opportunités.
À écouter les responsables de 75 établissements interrogés par Gartner pour une
étude commanditée par l'EFMA, la majorité d'entre eux (90%) affirme préparer
leur transformation en banque ouverte d'ici 3 ans. En parallèle, dans leurs
prédictions pour 2018, les analystes de Forrester considèrent au contraire que la
tendance ne concernera qu'une minorité d'organisations. Selon mes observations,
ces derniers sont plus crédibles… et il paraît bien peu probable que la situation
s'améliore à moyen terme.
Pour comprendre l'écart de perception entre les deux cabinets, qui ne tient pas
qu'à une différence d'échelle de temps (d'ailleurs, pour Gartner, plus de la moitié
des transitions seront concrétisées sous un an), il faut d'abord s'attarder sur ce
que chacun intègre dans la notion de banque ouverte. Pour les optimistes, la
publication d'API (à destination de développeurs tiers, doit-on supposer) suffirait
pour justifier le qualificatif. En rester là serait pourtant une erreur, que beaucoup
s'apprêtent hélas à commettre.
Ainsi, bien qu'il s'agisse, au sens strict, d'une forme d'ouverture, les programmes
qu'engagent actuellement la plupart des banques en vue de leur mise en
conformité (avant la mi-2019) avec les exigences de la DSP2 sont loin de prendre
en compte toutes les dimensions de la révolution qui se prépare. Car l'enjeu ne se
réduit clairement pas à permettre à des acteurs tiers d'accéder aux données des
comptes de leurs clients : c'est un modèle opérationnel entièrement nouveau
qu'il est question d'inventer.
Comme son nom l'indique (!), l'objectif d'une banque ouverte est de faire
disparaître ses murs et ses frontières. Cela vaut d'abord – et ce devrait être le
plus facile – en interne : en créant des services accessibles universellement, il
devient possible de faire fructifier les collaborations entre les différents métiers, et,
de la sorte, stimuler l'innovation transverse ou encore mettre véritablement
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l'organisation au service du client au lieu de faire perdurer un archipel d'îlots
isolés, chacun centré sur un produit.
Surtout, l'ouverture vers l'extérieur est une garantie d'adaptation aux futures
évolutions possibles du concept de banque. Alors qu'il est de plus en plus évident
que la structure monolithique que l'on connaît aujourd'hui – qui incite le
consommateur à s'adresser à un même interlocuteur pour tous ses besoins
financiers – est en train de s'estomper et laisse entrevoir, a minima, une
coexistence avec d'autres approches, il est essentiel de faciliter une intégration
transparente entre tous les services, quels que soient leurs fournisseurs.
C'est bien sur une telle vision que se cristallise une stratégie de banque ouverte et
c'est sur ce point que ressort brutalement l'immaturité qui prédomine. Car où
sont les établissements qui ne se contentent pas de conformité réglementaire et
entreprennent d'explorer les opportunités offertes par la publication d'API, y
compris des concurrents ? Qui cherche à expérimenter de nouveaux types de
services, aux côtés de ses activités traditionnelles ? En France, seul le Crédit
Mutuel Arkéa entre dans cette catégorie.
Son application Max – qui soulève le scepticisme de nombre d'observateurs, et il
faut probablement y voir un signe de clairvoyance – constitue une tentative
audacieuse de renverser la perspective sur les API : en marge de la prise en
compte de la DSP2 dans le métier historique de la mutualiste, l'obligation pour
toutes les banques d'ouvrir les données de leurs clients est ici prise comme une
occasion extraordinaire d'imaginer et de développer une offre radicalement
différente pour les consommateurs.
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En résumé, plutôt que d'avancer à leur corps défendant dans le déploiement d'API
tactiques, les institutions financières devraient élargir leur horizon à une vraie
stratégie de banque ouverte, qui, sur le long terme, les prépareraient à affronter
divers scénarios plausibles pour l'avenir de leur industrie, tout en leur procurant,
à court terme, des bénéfices tangibles pour leur agilité et leurs capacités
d'innovation. Il semblerait que, pour l'instant et sauf exception, l'ambition ne soient
pas au rendez-vous dans le secteur. 
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Banques étrangères
Hors de nos frontières, quelques banques ont encore été
particulièrement prolifiques en innovation en 2017, parmi lesquelles
se retrouvent les habituelles BBVA, ING, DBS… Même si leur
exemple n'est pas directement applicable dans un contexte
différent, il offre une source d'inspiration incomparable et une
démonstration implacable de la possibilité d'envisager les
problèmes « autrement ». Qu'il s'agisse de créer des produits et
services entièrement nouveaux, de concevoir les métiers de la
finance sous une perspective inédite (telle que l'« Open Banking »),
de mettre à profit concrètement les avancées de l'intelligence
artificielle… une multitude d'idées mises en œuvre dans ces
établissements ne demandent qu'à être déclinées ailleurs.

Idea Bank invente le crédit au kilomètre 32

Offre bancaire différente pour clients différents 34

Sberbank prédit l'avenir pour ses clients 36

Les API de BBVA passent en mode commercial 38

Les conseillers augmentés de Morgan Stanley 40

Wells Fargo prépare une tour de contrôle des finances personnelles 42

Toute une banque dans Messenger 44

Une banque humaine et digitale, vraiment ? 46

Banque invisible : DBS ne plaisante pas ! 48

ING imagine un ange gardien financier 50
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samedi 7 janvier 2017
Idea Bank invente le crédit au kilomètre
On connait depuis quelques années l'assurance au kilomètre, la
polonaise Idea Bank propose désormais une déclinaison inédite du
concept dans le crédit automobile aux entreprises. La banque offre
ainsi à ces dernières un moyen simple et relativement objectif de
moduler leurs remboursements selon leurs cycles d'activité
effective.
La solution « Happy Miles » est principalement destinée aux structures gérant une
flotte de véhicules, telles que les sociétés de transport – le service couvrant
aussi bien les voitures de tourisme que les poids lourds – ou celles qui emploient
une force de vente itinérante. Dans tous les cas, la promesse que leur fait Idea
Bank est de réduire leurs charges financières en cas d'immobilisation, que ce soit
en raison d'une panne, de la maladie d'un chauffeur ou encore d'une baisse
temporaire d'activité.
En pratique, le contrat de prêt est conclu, classiquement, pour une durée
déterminée et un kilométrage moyen annuel, à partir duquel la banque détermine
ses conditions. Outre l'apport initial et le forfait de rachat, celles-ci seront fondées
sur un loyer fixe mensuel modéré – un exemple pour une berline s'établit à 235
złotys, soit environ 54 euros – complété d'un taux kilométrique appliqué à la
distance réellement parcourue au cours du mois, telle qu'elle est mesurée par un
équipement GPS embarqué et connecté.
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Afin de rendre son offre encore plus attractive, Happy Miles capitalise sur les
informations captées et met à la disposition des entreprises un système complet
de gestion de flotte, accessible via le web et sur mobile. Les responsables
pourront ainsi non seulement surveiller l'utilisation des véhicules professionnels
(localisation, trajets empruntés, respect des limitations de vitesse, temps de
conduite, horaires de travail…) mais également contrôler la consommation de
carburant, anticiper les échéances d'entretien…
Le changement introduit par Idea Bank avec cette innovation est certainement
beaucoup plus important qu'il n'y paraît au premier abord. En effet, bien que le
bilan final du crédit soit, pour l'emprunteur, identique à celui d'un modèle
classique, Happy Miles est conçu pour lui apporter une flexibilité incomparable,
qui en fait une des premières solutions personnalisées, par essence, de sa
catégorie. Et la banque a la ferme intention de continuer à développer cet axe (en
commençant avec la location de longue durée)… 
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dimanche 19 février 2017
Offre bancaire différente pour clients
différents
Tandis que le monde change autour de nous, dans de multiples
dimensions, les banques sont constamment mises au défi
d'adapter leurs modèles séculaires aux nouvelles réalités. Parmi
celles-ci, l'évolution des approches de l'emploi s'avère
particulièrement difficile à appréhender. Barclays est une des
premières à s'y attaquer…
Historiquement, la relation avec les institutions financières repose pour une large
part sur la domiciliation d'un salaire fixe. Encore régulièrement exigée pour
l'ouverture d'un compte courant, cette condition devient (presque) impérative pour
espérer obtenir un crédit immobilier. Le niveau de rémunération de l'emprunteur
est alors le critère principal utilisé pour fixer le montant maximal du prêt et
plafonner sa capacité de remboursement. Conséquence, une personne sans
revenu stable est (plus ou moins) exclue.
Si les occurrences de ce genre étaient jusqu'à récemment, sinon rares, du moins
cantonnées à quelques cas relativement bien maîtrisés (professions libérales,
artisans, CDD…), elle deviennent maintenant beaucoup plus fréquentes et,
surtout, correspondent à des situations extrêmement diverses, entre le
chauffeur Uber et le fondateur de startup, par exemple. De plus en plus de
personnes étant concernées, les banques n'ont d'autre choix que d'adapter leurs
offres à ces clients qu'elles considèrent atypiques.
C'est donc ce que tente de faire, plutôt timidement pour l'instant, Barclays au
Royaume-Uni, en abordant une frange spécifique de population : les
entrepreneurs de secteurs de forte croissance. Concrètement, sa nouvelle offre
de crédit hypothécaire prend en compte, au-delà des salaires (peu représentatifs
de leur situation globale), les revenus de leurs investissements et ceux qu'ils tirent
de leur propre entreprise, intégrant ainsi dans l'évaluation de leur capacité
d'emprunt des sources de profits plus incertaines.
Bien sûr, on est encore très loin, ici, de l'inclusion financière des modèles d'emploi
alternatifs, d'autant que l'initiative émane de la banque privée de Barclays et
qu'elle ne s'adresse donc qu'à des clients préalablement identifiés comme
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possédant un patrimoine. Ce choix présente cependant l'avantage de permettre
un « filtrage » manuel et individualisé (car ciblant un faible nombre de
bénéficiaires potentiels), grâce auquel une démarche expérimentale est
probablement plus simple à mettre en œuvre.
Rapidement, les banques devront apprendre à gérer des populations aux profils
variés, pour lesquelles leurs vieux standards sont inapplicables. Pour ce faire, il
leur faut identifier les tendances émergentes de l'emploi et réfléchir aux critères
spécifiques à chacune d'elles, qui leur fourniront la mesure de risques dont elles
ont besoin pour remplir leur rôle tout en continuant à respecter leurs normes de
sécurité. À défaut, de nouveaux acteurs arrivant sur le marché avec des solutions
de niche capteront les opportunités…
 
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mardi 14 mars 2017
Sberbank prédit l'avenir pour ses clients
La tendance se dessine depuis longtemps, Sberbank l'a
transformée en réalité : l'analyse intelligente des données
détenues sur les clients, notamment leurs transactions, permet à la
banque d'identifier – voire, dans certains cas, de prédire – les
circonstances dans lesquelles elle peut proposer des conseils
pratiques et actionnables…
Parce qu'elle est parfaitement consciente des limites des solutions de gestion de
budget classiques, dont l'approche centrée sur une analyse historique des flux ne
parvient pas à fidéliser ses utilisateurs, l'établissement russe préfère porter ses
efforts sur des recommandations pro-actives, susceptibles à la fois d'être mieux
perçues par ses clients (parce qu'elles leur donnent le pouvoir d'agir sur leur
situation et non seulement de l'observer passivement) et d'influer réellement sur
leur santé financière.
De ce point de vue, la vision de Sberbank dépasse aussi largement les tentatives
de ces derniers mois de prédire l'évolution du solde du compte à un horizon de
quelques semaines. Après tout, il ne s'agit encore que de présenter un chiffre qui,
au fond de la psychologie humaine, reste d'autant plus abstrait qu'il est
hypothétique et relativement lointain dans le temps. L'envoi de notifications
explicites, fournissant des conseils concrets pour, par exemple, éviter le découvert
dans 3 semaines est beaucoup plus efficace !
Et encore n'est-ce là qu'un exemple trivial, en comparaison de ce que promet la
banque et sa cinquantaine de modèles analytiques, appelée à s'enrichir très
rapidement (une centaine est prévue après un mois). À un deuxième niveau de
sophistication, elle sera ainsi capable de fournir des conseils déclenchés par la
détection d'une activité donnée. Un cas cité dans un article de l'EFMA – à
l'occasion du prix de l'innovation du mois décerné à l'initiative – évoque la
recommandation de faire le plein sur les routes secondaires à un client venant de
régler une location de voiture dans un pays étranger.
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Enfin, au sommet de l'ambition, ce sont des techniques d'apprentissage
automatique(« machine learning ») qui sont mises en œuvre afin d'évaluer la
probabilité qu'un événement important soit en passe de se produire dans la vie du
client. L'approche de la période des vacances d'été et des achats préparatifs
amèneront à suggérer des destinations de voyage. Une vague de dépenses dans
des boutiques de vêtements pour enfant, laissant supposer une naissance
imminente dans la famille, déclenchera l'envoi d'une checklist des démarches à
entreprendre et des documents nécessaires.
Naturellement, des exemples de ce genre risquent de soulever l'inquiétude des
consommateurs, qui pourraient y voir une forme insupportable d'intrusion dans
la vie privée. Comme toujours, il faudra donc soigneusement ajuster l'équilibre
entre la valeur délivrée (et sa démonstration) et l'exploitation d'informations
sensibles. En tous cas, pour les clients russes de Sberbank, dont la culture de la
protection des données est certainement différente de la notre, le marché semble
tout à fait acceptable : un mois après son déploiement, ils étaient déjà plus de 200
000 à avoir adopté le service.
En synthèse, cette initiative s'inscrit intelligemment dans la vision de « banque
des moments » qui m'est chère. Intelligemment car, plutôt que d'en être
l'observatrice passive, dont les services seront délivrés de manière invisible dans
les événements clés de la vie de ses clients, Sberbank tente de prendre les
devants et se positionne en plate-forme de captation de ces instants, sur lesquels
elle pourra ensuite capitaliser, pour sa propre activité commerciale et aussi,
pourquoi pas, auprès de partenaires… 
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vendredi 26 mai 2017
Les API de BBVA passent en mode
commercial
Un an après le lancement expérimental de sa plate-forme d'API,
suivi de quelques ajustements et compléments, la banque
espagnole BBVA procède maintenant à son déploiement
commercial. Elle ouvre ainsi la voie à une ère nouvelle pour les
services financiers, modulaires et intégrés de manière transparente
dans les outils du quotidien.
Les mois écoulés depuis les premiers pas de l'initiative n'ont pas été perdus.
BBVA a d'abord affiné son approche des API avec les quelques 1 500
développeurs et entreprises ayant participé à son test. Ce sont notamment les
principes de sécurité et les modalités de mise à disposition des interfaces qui ont
bénéficié de cette collaboration. Ensuite, et c'est probablement le plus important,
la banque à établi le modèle économique de la plate-forme, qui reposera sur une
rétribution directe par les utilisateurs.
Enfin, les services publiés se sont eux-mêmes enrichis. Aux accès (existant
depuis l'origine) aux comptes courants et de cartes, aux informations sur les
clients, aux virements interbancaires et à des statistiques de paiement, BBVA a
ajouté des fonctions inédites et prometteuses. Outre les comptes des
entreprises, désormais couverts, les notifications de transactions (en temps réel)
et la vérification de l'éligibilité au crédit (avec une possibilité de souscription
immédiate) offrent des perspectives intéressantes.
Cette dernière capacité, en particulier, permet d'envisager des cas d'usage
réellement innovants. Imaginons, par exemple, un site de commerce en ligne
capable de proposer spontanément au sein de son tunnel d'achat un crédit
personnalisé aux clients de la banque dont le solde du compte serait
potentiellement insuffisant. Dans un sens, c'est un véritable canal de vente
supplémentaire que BBVA expose de la sorte, pour une gamme de produits qui
s'étendra, si on en croit l'annonce de services additionnels à venir.
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La banque prend grand soin de rassurer ses clients quant à l'exploitation des
données qui les concernent (et qui leur appartiennent). L'utilisation de toute API
qui touche d'une manière ou d'une autre à des informations sensibles est donc
soumis à une autorisation préalable et explicite, via une authentification auprès de
la banque (qui peut même être élevée à 2 facteurs dans les cas les plus critiques,
tels que les virements).
Pour démarrer avec l'API Market, une simple inscription suffit à obtenir un accès
à un environnement complet et conforme aux interfaces de production, mais
opérant sur des données de test (le « bac à sable »). Une fois prêtes à affronter le
marché, les applications peuvent être mises en œuvre auprès de clients réels,
dans un mode limité (et gratuit), avant le déploiement final, payant. Un regret,
cependant : les conditions des deux derniers modes ne sont disponibles, à l'heure
actuelle, que sur demande…
BBVA affirme avoir conquis quelques startups et plusieurs grands groupes
espagnols, qui utiliseraient les différentes interfaces qu'elle met à leur disposition.
La preuve sera ainsi brillamment faite des opportunités que procure le concept
de banque ouverte, aussi bien pour le développement des ventes que pour la
commercialisation directe des données et services financiers auprès d'une
nouvelle catégorie de partenaires. Elles sont bien loin, les jérémiades habituelles
vis-à-vis des exigences réglementaires de la DSP2… 
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samedi 3 juin 2017
Les conseillers augmentés de Morgan
Stanley
Comme la plupart de ses consœurs, Morgan Stanley considère
qu'un conseil humain reste indispensable pour répondre aux
besoins parfois complexes de ses clients patrimoniaux.
L'intelligence artificielle y prendra néanmoins une part de plus en
plus importante : selon un article de Bloomberg, d'ici à la fin de
l'année, ses 16 000 conseillers bénéficieront d'une assistance algorithmique.
Le programme « next best action » porte l'ambition de créer une sorte de « super
CRM [1] », destiné à guider le collaborateur dans ses interactions avec les clients,
en prenant en compte leurs habitudes, leur contexte et l'environnement (des
marchés, par exemple). L'agent virtuel qu'il héberge pourra, par exemple,
suggérer de souhaiter l'anniversaire de l'un ou proposer à un autre de se
positionner sur l'introduction en bourse imminente d'une jeune entreprise
intervenant dans son secteur de prédilection.
Bien sûr, des approches similaires existent dans certaines institutions financières,
parfois depuis longtemps. Ce qui évolue maintenant, et ce sur quoi capitalise
Morgan Stanley, est la capacité à introduire des mécanismes d'apprentissage
automatique (« machine learning ») qui ouvrent la voie à une extension à l'infini
des cas d'application. Ainsi, de nouvelles hypothèses d'action peuvent être
facilement soumises au conseiller, puis ajustées (ou écartées) selon leur adoption
et leur impact sur les résultats.
En filigrane de l'initiative, il est tentant d'imaginer que le but de la banque est, à
terme, d'automatiser entièrement son activité et d'éliminer l'humain de l'équation.
Bien que je sois convaincu que cette perspective reste plausible, elle n'est pas
immédiate. L'essence de la gestion de patrimoine repose sur une relation de
confiance individuelle qui ne disparaîtra pas du jour au lendemain. En revanche,
le maintien de la connaissance intime du client est un enjeu critique de ce modèle
dont la personnalisation est le pilier, et il devient de plus en plus difficile à
satisfaire.
Entre l'habitude que prennent les consommateurs d'accéder à des services
ajustés à leurs attentes dans leur vie de tous les jours (via, notamment, les géants
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du web) et l'émergence de « robo-advisors » dont la qualité de l'expérience se
rapproche des établissements traditionnels, la pression s'accroît sur ces
derniers et, surtout, sur leurs conseillers financiers. Dans une certaine mesure, un
accompagnement algorithmique de la relation représente la seule option
envisageable pour répondre au défi.
Même s'il n'est pas question de les remplacer par des robots, la démarche de
Morgan Stanley ne sera pas sans impact sur ses troupes. En effet, les
assistants virtuels vont avoir tendance à niveler la performance des conseillers,
puisque leur mission est de les aider tous à atteindre l'excellence. Dès lors,
comme le souligne l'article de Bloomberg, la pratique des bonus basés sur les
résultats va être mise à mal. Comment réagiront les meilleurs, quand ils
réaliseront qu'ils risquent de perdre une partie de leurs revenus ?
 
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samedi 22 juillet 2017
Wells Fargo prépare une tour de contrôle des
finances personnelles
Dans le monde d'aujourd'hui, nous semons nos données
bancaires un peu partout, entre autorisations de prélèvement pour
des services récurrents et enregistrement de nos cartes pour
accélérer les paiements sur nos sites préférés. Afin d'aider ses
clients à reprendre le pouvoir, Wells Fargo leur proposera bientôt
une « tour de contrôle ».
Déployé d'abord en mode expérimental, dans les prochaines semaines, auprès
d'un échantillon de collaborateurs de la banque, le dispositif – réellement baptisé
« Control Tower » – devrait être généralisé au début de 2018. Il permettra alors
aux clients de surveiller depuis un tableau de bord unique, accessible via web et
mobile, tous les tiers ayant accès à leurs comptes courants ou cartes de
paiement : services publics, abonnements divers et variés, sites de commerce en
ligne, porte-monnaie virtuels…
Il n'est pas simplement question de retrouver où sont dispersées les précieuses
informations, la tour de contrôle de Wells Fargo donne également à ses clients la
possibilité d'agir. Ainsi, chacune des utilisations identifiées peut être activée ou
désactivée instantanément. Le service autorise en outre les modifications,
individuelles ou groupées : en cas de renouvellement de carte, par exemple, tous
les mandats existants seront mis à jour d'un seul geste. Il semble même prévu
une option de changement d'adresse, sur le même principe, qui devrait faciliter les
déménagements.
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Dans un registre différent, la tour de contrôle est aussi destinée à piloter les accès
aux outils de la banque. Chaque appareil enregistré (PC, tablette,
smartphone…) se voit donc attribuer un certain nombre d'habilitations (pour la
consultation des comptes, l'exécution d'opérations, la réception de
notifications…), qui peuvent être affectées ou révoquées à tout moment. La plate-
forme se positionne de la sorte comme un puissant instrument de protection et de
sécurisation des informations sensibles.
La démarche de Wells Fargo s'inscrit parfaitement dans l'air du temps, entre
demande de transparence des consommateurs et inquiétude croissante vis-à-vis
de l'exploitation des données personnelles, sur fond d'exigences réglementaires
(sans revenir sur le besoin de redorer l'image de l'institution après le scandale qui
l'a secouée en 2016).
Or le contexte actuel laisse entrevoir une opportunité pour les établissements
français de s'inspirer de cette initiative. Après tout, une partie des mécanismes
sous-jacents à la tour de contrôle sont déjà mis en œuvre pour remplir leurs
obligations de mobilité bancaire (inscrites dans la loi Macron). Dans ces
conditions, pourquoi ne pas profiter de cette contrainte pour développer un service
à valeur ajoutée, dont l'impact potentiel sur la fidélité des clients est susceptible de
contrebalancer les effets attendus du texte ? 
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mardi 24 octobre 2017
Toute une banque dans Messenger
Il serait le premier assistant virtuel offrant des services financiers
(relativement) riches sur Facebook Messenger. Surprise ! Il est
proposépar un petit établissement de l'ouest canadien, ATB
Financial, en collaboration avec la startup spécialisée Finn.ai. La
promesse d'apporter la banque la où sont les clients commence
ainsi à prendre corps…
Si les plates-formes de messagerie sociale sont rapidement devenues un canal
de prédilection pour les institutions financières, elles ont jusqu'à maintenant été
cantonnées à des fonctions d'assistance – automatisée ou assurée par des
humains – et des interactions simples, telles que la recherche et la localisation
d'une agence ou d'un GAB, voire, au mieux, l'interrogation des soldes de compte
et des dernières opérations. Au vu de la popularité d'un outil comme Facebook
Messenger, notamment parmi les jeunes adultes, il n'est pas surprenant que la
palette continue à s'étendre.
La solution mise à la disposition des 730 000 clients particuliers d'ATB Financial
prend la forme désormais classique d'un « chatbot » logiciel et permet donc à son
utilisateur de conduire toutes sortes d'opérations courantes sur la base d'échange
de messages textuels, rédigés en langage naturel. Outre la consultation
d'information (et la réception d'alertes), il est par exemple capable d'exécuter des
virements ou des transferts multi-devises et de régler les factures en attente… Par
ailleurs, conscient de son imperfection, il est toujours prêt à transmettre le clavier
à un conseiller, sur demande.
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Selon le PDG de Finn.ai, l'assistant est conçu pour apprendre automatiquement
de ses conversations avec les consommateurs, à travers leurs réactions ainsi qu'à
partir des commentaires que pourront recueillir les conseillers de la banque de la
part des clients. Il faut espérer que la gestion des transactions est suffisamment
au point dès la première mise en ligne, mais il devrait de la sorte s'auto-inculquer
des capacités plus précises et plus complètes (peut-être en matière de
personnalisation ?) avec le temps.
Après les diverses tentatives d'intégration de services financiers dans Facebook,
dont il est difficile de déterminer si elles rencontrent le succès (ce qui est
probablement un mauvais signe), la même volonté de suivre les clients dans
leurs usages des médias sociaux conduit naturellement les banques à explorer
les opportunités qu'offrent Messenger et, plus généralement, les interfaces
conversationnelles. Encore une fois, il restera à voir si les consommateurs sont
prêts à interagir avec leur argent dans ces environnements… et quels types de
services ils espèrent vraiment y trouver… 
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samedi 28 octobre 2017
Une banque humaine et digitale, vraiment ?
Elles sont nombreuses, les banques traditionnelles qui affirment
offrir simultanément le meilleur de la relation humaine et
« digitale ». À l'écart des stratégies souvent indécises et ambiguës
qui se cachent derrière les mots, l'américaine Umpqua Bank offre
un fascinant exemple de la manière dont cette notion peut se
concrétiser pour ses clients…
Sa dernière initiative en date, d'abord expérimentée auprès de 1 700 cobayes
enthousiastes avant sa généralisation la semaine prochaine, prend la forme d'une
application mobile, BFF (pour « Best Financial Friend », jouant sur l'expression
usuelle « Best Friend Forever »). Ainsi armé, le mobinaute choisit son conseiller
préféré parmi les différents profils qui lui sont proposés (rappelant l'opération
« Like ton Banquier » du Crédit Agricole Centre-Est). Celui-ci devient alors son
interlocuteur privilégié, accessible par téléphone, visioconférence ou tchat, pour
toutes ses questions financières.
Les premiers enseignements que tire Umpqua Bank de son test sont révélateurs
des comportements des clients. Tout d'abord, la demande a été beaucoup plus
forte que prévue et les inscriptions ont dû être rapidement limitées. Ensuite, et
alors que les concepteurs de BFF imaginaient que l'option vidéo serait plus
particulièrement appréciée, il s'avère que 99% des contacts se déroulent par
messages écrits, confirmant la familiarité et la préférence des consommateurs
pour ce moyen de communication.
Par ailleurs, la confiance s'établit facilement. Une fois que les clients ont été
rassurés sur la sécurité de la solution, ils n'hésitent pas à transmettre des
informations sensibles à leur conseiller. Dans le même registre, le seul fait de
savoir qu'une personne en chair et en os est à leur écoute (dans un
environnement qui peut pourtant paraître déshumanisé et plus propice aux
assistants virtuels) suffit à les satisfaire, puisque, contrairement à ce qui était
attendu, aucun utilisateur n'exprime le souhait de rencontrer son BFF.
Page 46

Cependant, derrière l'apparente simplicité du concept, Umpqua Bank prend –
comme toujours – grand soin de la qualité de service délivrée à ses clients. En
l'occurrence, la personnalisation de la relation, qui est un peu sa marque de
fabrique, fait l'objet de toutes les attentions. Dans ce but, de puissants algorithmes
d'analyse aident les BFF dans leur tâche, en fournissant notamment une synthèse
de l'historique des échanges passés, qui leur permet d'engager une conversation
toujours pertinente et fructueuse.
En arrière-plan, les technologies sont également mises à contribution pour
optimiser la gestion du temps des conseillers (qui œuvrent simultanément dans
l'application et dans une agence classique, où ils reçoivent des visiteurs et traitent
les opérations courantes). En particulier, le système affecte une priorité à chaque
message reçu, qui signale automatiquement les demandes réclamant une
réponse urgente (en cas d'incident, par exemple) et isole celles dont la réponse
peut attendre une heure ou deux.
Si l'idée d'une banque « humaine et digitale » peut avoir un sens quelconque, ce
n'est certainement pas en se contentant de mettre des outils numériques entre les
mains des clients et des collaborateurs qu'elle pourra prendre corps. Au contraire,
Umpqua Bank illustre parfaitement le niveau d'intrication requis entre hommes
et technologies afin de parvenir à un équilibre bénéfique pour tous : moyen de
communication électronique et relation individualisée, aide à la connaissance
client et conseiller personnel… 
Page 47

dimanche 5 novembre 2017
Banque invisible : DBS ne plaisante pas !
Au cours de l'été passé, un dirigeant de la singapourienne DBS
exposait sa vision de la banque de demain, devenant invisible car
immergée dans les actes de la vie quotidienne des consommateurs
(et des entreprises). Après la théorie, l'institution passe aujourd'hui
à la pratique, en lançant le plus grand portail d'API financières du
monde…
L'ouverture officielle intervient à l'issue d'une période expérimentale au cours de
laquelle une cinquantaine de partenaires triés sur le volet – comprenant des
grandes entreprises, telles que McDonald's, et des startups de différents secteurs
– ont mis en place les premières solutions intégrant des services bancaires. Si,
sans grande surprise, une grande partie de ces initiatives concernent d'abord les
paiements, le catalogue que met DBS à la disposition des développeurs touche à
une large variété de métiers.
Plus de 150 fonctions sont ainsi offertes sur le portail dédié, couvrant notamment
la consultation des comptes de dépôt et de cartes, les interactions avec le porte-
monnaie mobile PayLah!, la gestion du programme de fidélité et de récompenses
sur les cartes de crédit, toutes les opérations imaginables relatives aux virements
et transferts, les calculs d'éligibilité à diverses formes de crédit (et même
l'initialisation des processus de souscription), l'accès aux préférences des clients
et à des analyses de leur comportement budgétaire (!)… jusqu'à la recherche
d'opportunités commerciales…
Page 48

Plus encore que dans les démarches du même genre d'autres banques (dont,
naturellement, celle de BBVA, presque aussi riche), l'objectif de DBS est ici de
préparer la prochaine génération de services financiers. Il s'agit selon elle de
les extraire de l'environnement bancaire pour les insérer au cœur des parcours de
ses clients. Un des cas de mise en œuvre (rappelant une actualité récente de
NAB en Australie) est celui du site de recherche immobilière PropertyGuru : grâce
aux API bancaires, il lui devient possible de personnaliser la visite selon les
capacités de financement de l'internaute.
Les institutions financières qui seraient inspirées de suivre la voie tracée par leur
consœur devraient prendre note : une stratégie d'API ne s'improvise pas. En effet,
pour DBS, la plate-forme est, en quelque sorte, l'aboutissement d'un vaste
chantier de rénovation en profondeur de ses infrastructures technologiques,
commencé il y a 9 ans ! Que l'ambition soit de bâtir un socle pour l'avenir ou, plus
trivialement, de répondre à des exigences réglementaires, la future banque
ouverte ne peut raisonnablement s'appuyer sur des systèmes préhistoriques, qui
n'ont jamais été conçus et déployés dans ce but. 
Page 49

mercredi 22 novembre 2017
ING imagine un ange gardien financier
Après l'ère des outils de gestion de finances personnelles (PFM)
réduits à une analyse du passé, les nouvelles générations visent
dorénavant à devenir de vrais conseillers virtuels. Aux côtés des
assistants d'épargne et autres solutions dédiées aux
préoccupations de la vie quotidienne, ING veut aussi accompagner
les grandes décisions.
À qui n'est-il pas arrivé un jour d'être pris d'une envie irrépressible de s'offrir un
meuble, une voiture, un voyage, un appareil électronique…, de céder à la
tentation, pour se rendre compte ensuite qu'elle mettait en danger son budget
pour des mois, voire des années ? N'auriez-vous pas alors rêvé d'un ange
gardien, capable de vous confirmer avant qu'il ne soit trop tard si vous étiez en
mesure ou non de satisfaire votre convoitise ? C'est ce que proposera l'application
envisagée par la banque, à partir d'une simple analyse de vos conversations sur
les réseaux sociaux et de votre historique bancaire.
Avec les gestes d'épargne et quelques autres, les achats importants font partie
des moments de vie au cours desquels les comportements du consommateur
deviennent irrationnels : même lorsqu'il est parfaitement conscient de sa situation
financière, sa capacité à se projeter vers l'avenir plie devant le critère du plaisir
immédiat. Rien de tel dans ces circonstances qu'un petit agent virtuel capable de
détecter le moment critique et de vérifier objectivement (avec toute la froideur d'un
algorithme) l'impact de la dépense et d'expliquer comment elle peut être financée
ou pourquoi il vaut mieux l'éviter.
Page 50

ING n'est pas tout à fait le premier acteur à concevoir une telle solution : l'éditeur
Meniga, en particulier, intégrait cette option dans sa plate-forme de banque
digitale dès 2012 ! Elle ne semble pourtant pas avoir remporté un grand succès…
Fort de ses recherches sur le comportement, le groupe néerlandais revient
néanmoins à la charge et profite de ce concept pour prolonger sa démarche
« Think Forward » – qui se limitait jusqu'à maintenant à émettre des idées – vers
une mise en œuvre expérimentale.
C'est certainement la prise de conscience de la difficulté à passer de la théorie à
la pratique qui conduit le laboratoire d'ING à accueillir désormais un accélérateur.
Sa vocation sera de maintenir une continuité dans l'approche d'innovation, avec
un canal formel de création et de test de « MVP » (produit minimum viable) dont
l'objectif sera d'évaluer la nécessité d'abandonner ou, au contraire, l'opportunité
de poursuivre le projet, jusqu'à la mise sur le marché d'une solution complète,
avec un plan précis. À défaut, la structure courrait le risque de n'être qu'un
incubateur d'idées sans lendemain…
Grâce à cette extension salutaire de périmètre, l'application « Can I Afford This? »
pourra donc sortir du carton à dessins et tenter de prouver sa valeur sur le
marché…
Page 51

Page 52

FinTech
Presque 10 ans après sa naissance sous la forme d'un véritable
mouvement, la FinTech semble avoir atteint une certaine maturité
en 2017. En effet, les nouvelles idées se font plus rares et nous
assistons plutôt à une consolidation des concepts ayant émergé
dans les années précédentes, à la recherche de propositions de
valeur plus riches et plus convaincantes et de modèles d'affaires
viables. Une tendance importante s'est cependant affirmée
pendant cette période, à travers la multiplication des offres à
destination des petites entreprises (TPE et PME), historiquement
délaissées par les banques traditionnelles.

Starling, toute une banque en API ! 54

Dave, l'arme anti-découvert 56

Demain, le crédit 100% automatique 58

Numbrs, du PFM à la distribution de produits 60

Agicap veille sur la trésorerie des TPE 62

Loftium garantit les crédits avec AirBnB 64

Un crédit qui sait que la vie a ses imprévus 66

L'impressionnante place de marché de Fidor 68

Une leçon de transparence avec Monzo 70

Bientôt une banque pour chaque circonstance 72
Page 53

mardi 11 avril 2017
Starling, toute une banque en API !
Un mois à peine après son lancement officiel, la néo-banque
britannique Starling tient sa promesse d'ouverture vers l'extérieur.
À l'occasion d'un hackathon qu'elle organisait le week-end passé,
elle vient en effet de mettre en ligne son portail d'API. Surprise : ce
sont (presque) tous ses services qui deviennent de la sorte
accessibles aux développeurs.
Pendant que la plupart des banques européennes continuent à traîner des pieds
pour implémenter les exigences de partage des données de leurs clients
qu'imposera l'entrée en vigueur de la directive DSP2 dans un peu plus d'un an, il
existe donc au moins une startup (détentrice d'une licence en bonne et due forme)
qui non seulement prend les devants sur l'échéance mais considère que la mise à
disposition d'API est une extension naturelle de son modèle, qui doit
nécessairement accompagner son développement.
Selon cette logique, il ne peut être question de limiter les interfaces publiées à
quelques fonctions de base – l'interrogation du solde des comptes et des
dernières transactions enregistrées que proposent les quelques rares pionniers
des API. Pour Starling, toute la banque doit pouvoir être utilisée par
l'intermédiaire de code informatique : l'exécution de transferts (immédiats et
récurrents), la gestion (complète) des bénéficiaires de virements, la lecture et la
suppression des mandats de prélèvements… Et ce qui n'est pas disponible
aujourd'hui (par exemple les transferts internationaux) le sera prochainement.
L'approche est, bien entendu, parfaitement sécurisée. La jeune pousse a même
conçu dans ce but un système à 5 niveaux de privilèges, destiné à offrir une
protection graduée des opérations les plus sensibles : les solutions qui permettent
la création de nouveaux bénéficiaires seront plus surveillées que celles qui se
contentent de récupérer les détails des transactions passées. En dépit de ces
précautions incontournables, un soin particulier est mis à rendre le dispositif aussi
attractif que possible pour ses utilisateurs.
Page 54

Ainsi, comme avec Root, la « banque des développeurs » sud-africaine que je
présentais il y a quelques jours dans ces colonnes, chaque client de Starling peut
à tout moment mettre en œuvre ses réalisations (applications web ou mobiles) sur
son propre compte bancaire. Un « bac à sable » plus classique, accessible sans
réserve, est également disponible pour ceux qui n'auraient pas souscrit à l'offre de
la startup ou qui voudraient tester leur solution avec un échantillon de comptes
(fictifs) plus vaste.
Le passage à l'étape suivante est, sans surprise, un peu plus complexe. La mise
en production des applications conçues par des tiers sera soumise à un
processus de validation (sécurité oblige !) qui pourra prendre jusqu'à une dizaine
de jours. Enfin, Starling complète sa démarche avec la création d'une place de
marché spécialisée (une sorte d'AppStore privé), sur lequel les partenaires qui
sauront retenir son attention verront leur solution promue directement auprès de
l'ensemble de ses clients.
Et voilà, justement, où la néo-banque veut en venir. Dans le sillage de la première
alliance du genre, conclue avec TransferWise (pour les transferts d'argent
internationaux), elle porte, à l'instar de quelques-unes de ses consœurs, la vision
d'une plate-forme ouverte, au sein de laquelle ses clients disposent – malgré sa
jeunesse et ses modestes moyens – d'une offre étendue, intégrée, combinant
avec les siens des produits et services fournis par des spécialistes capables de
répondre aux besoins les plus variés. 
Page 55

mardi 25 avril 2017
Dave, l'arme anti-découvert
Parce qu'ils ont fait partie, quand ils étaient encore étudiants, des
millions de consommateurs à qui les banques (américaines)
ponctionnent des dizaines de milliards de dollars de frais chaque
année (33 en 2016), une poignée de jeunes entrepreneurs a décidé
de créer Dave, afin d'éradiquer les découverts sur les comptes
courants.
Distribué exclusivement sous la forme d'une application mobile, le service est
immédiatement opérationnel une fois que l'utilisateur y a connecté un de ses
comptes bancaires. Grâce à une analyse extensive des dépenses passées, parmi
lesquelles il identifie à la fois les transactions récurrentes (abonnements, charges,
factures…) et les habitudes de consommation, il se tient prêt à émettre une
alerte lorsqu'il prédit que le solde risque de passer dans le rouge dans les sept
jours qui viennent.
Le premier objectif de Dave consiste à informer les personnes en situation difficile
de manière à les inciter à modérer leurs dépenses et ainsi éviter les frais de
découverts qu'elles encourent. Mais il a un autre tour dans son sac. Si la dérive du
solde est irrémédiable, il est également capable de proposer un crédit (de l'ordre
de l'avance sur salaire) d'un montant de 250 dollars au maximum, à des
conditions particulièrement avantageuses par rapport aux standards des
institutions financières traditionnelles.
En effet, ces prêts sont consentis sans intérêts ni même d'échéance fixe de
remboursement. Quand l'application détecte le versement d'un salaire (via la
connexion au compte bancaire), elle va suggérer de procéder à un versement,
total ou partiel, sans obligation. En cas d'accord, Dave va profiter de l'occasion
pour demander un pourboire – entièrement facultatif et d'un montant
discrétionnaire – qui lui tient lieu de rémunération (en complément de
l'abonnement à l'application, s'élevant à 1 dollar par mois).
Page 56

Apparemment, la startup ne se préoccupe aucunement du score de crédit de ses
clients dans sa décision de leur allouer un prêt. Tout au plus s'assure-t-elle, dès
leur inscription (notamment à travers l'analyse de leurs transactions) qu'ils
perçoivent un revenu régulier. Elle semble donc assumer elle-même le risque de
défaut (sur des montants il est vrai relativement modestes, à l'échelle unitaire…),
en se contentant de menacer d'exclusion les utilisateurs indélicats qui abuseraient
de sa patience.
Le concept de Dave est typique de la FinTech la plus prometteuse (et la plus
dangereuse pour les établissements historiques) : il part du constat d'une friction
ou d'une douleur courante des services existants et il lui apporte un remède
pratique et efficace. Les frais de découvert constituent un thème de choix,
tellement ses « victimes » s'en plaignent systématiquement, et sa solution est une
simple déclinaison de la pratique fréquente consistant à emprunter à ses amis ou
à sa famille pour un dépannage temporaire. À terme, les fondateurs de la jeune
pousse ont d'autres cibles en perspective… 
Page 57

jeudi 11 mai 2017
Demain, le crédit 100% automatique
Même si l'utilisation de sources de données diversifiées et la mise
en œuvre de nouvelles techniques pour les exploiter, telles que le
« machine learning », ont le vent en poupe auprès des acteurs du
crédit (traditionnels et startups), la décision d'accorder un prêt
continue généralement à passer, à un moment ou un autre, par un
contrôle humain. Mais l'automatisation totale promet de bientôt s'imposer.
Fondée il y a 5 ans par des anciens de Google, Upstart est parfaitement
représentative des plates-formes émergentes de crédit en ligne. Afin de
déterminer la fiabilité des emprunteurs, elle complète la classique consultation du
score de crédit par une analyse de données non financières, du parcours
scolaire et professionnel jusqu'aux profils sociaux, en passant par le
comportement sur le site web de souscription et, si l'utilisateur accepte de donner
accès à ses comptes bancaires, l'historique de ses transactions.
La jeune pousse a toujours vanté sa réactivité (elle fut la première à garantir un
dépôt des fonds dans les 24 heures). Aussi n'est-il pas surprenant qu'elle cherche
en permanence à accélérer ses processus. Rien de tel pour ce faire que de
pousser l'automatisation, jusqu'à éliminer les quelques étapes manuelles qui
subsistent, par exemple pour contrôler les informations collectées. Selon les
informations de Bank Innovation, un quart des dossiers sont désormais traités de
la sorte et la proportion augmente rapidement.
Au fur et à mesure de son développement – par l'acquisition de types de données
supplémentaires, l'adoption de modèles mathématiques de plus en plus élaborés,
l'affinement de la qualité de ses filtres… –, Upstart a progressivement acquis une
confiance suffisante en ses systèmes pour laisser les algorithmes prendre en
charge les demandes de bout en bout. Dans une phase expérimentale, seuls les
prêts les moins risqués étaient automatisés. L'ambition à terme est que tous le
soient, sans exception.
Page 58

Aujourd'hui, les établissements de crédit historiques en restent parfois encore à
ironiser sur l'absurdité que représenterait, selon eux, l'idée d'évaluer le risque d'un
emprunteur à partir de son comportement sur les réseaux sociaux. Ceux-là ne se
sont clairement pas rendu compte de la maturité atteinte. Car cette caricature est
maintenant largement dépassée, les données et les moyens d'analyse utilisés par
les acteurs alternatifs n'ayant plus rien à envier à ceux qu'utilisent les sociétés de
scoring, au contraire.
Or la prochaine bataille s'engage et elle ne fera que creuser de manière
exponentielle l'écart concurrentiel. Après l'ouverture du crédit à des populations
qui n'y avait pas accès jusqu'alors, l'automatisation totale va non seulement
permettre de souscrire un prêt instantanément – ce qui, sans être un besoin
exprimé, devient une attente implicite des consommateurs (comme dans tous les
domaines) – mais également de rendre l'activité infiniment plus efficace et donc
beaucoup plus rentable.
L'avantage des startups sur le terrain sera alors difficile à battre : l'audace
requise pour confier à des algorithmes l'attribution des prêts (à des nouveaux
demandeurs : il ne s'agit pas de pré-qualifier les clients existants) est en effet rare
dans les grands groupes… 
Page 59

lundi 15 mai 2017
Numbrs, du PFM à la distribution de produits
Il ne manque pas de solutions de gestion de finances
personnelles dans le monde et quelques-unes commencent à
introduire les assistants intelligents qui les rendent indispensables
à leurs utilisateurs. Mais la plupart d'entre elles cherchent encore
un modèle économique. Dans ce registre, Numbrs explore une voie
originale et prometteuse…
Depuis ses débuts, il y a 4 ans, la jeune pousse zurichoise a considérablement
progressé. Sa plate-forme est en mesure d'intégrer les données de la quasi-
totalité des institutions financières allemandes, sur la base desquelles elle offre au
consommateur des capacités de suivi de sa situation, d'exécution de paiements et
de virements, ainsi que des recommandations pratiques personnalisées lui
permettant de mieux maîtriser son budget. Forte de cette riche panoplie de
fonctions, l'application mobile affiche 1,5 millions de téléchargements et autant de
comptes bancaires connectés.
Depuis le début de l'année, Numbrs a intégré une composante supplémentaire à
son offre, qui devrait lui permettre de capitaliser sur ce succès et trouver une
source de revenus stable : une boutique de produits financiers. Concrètement,
l'utilisateur a accès à une sélection de comptes courants, de cartes de crédit et de
prêts, dont il peut comparer les caractéristiques, directement dans son app
mobile. S'il le souhaite, il a ensuite la possibilité de souscrire instantanément, à
distance, et dispose alors d'un accompagnement dans les démarches à effectuer
via un service de tchat.
Page 60

Naturellement, pour alimenter les rayons virtuels du Numbrs Store, il faut que
les banques soient prêtes à jouer le jeu. De ce point de vue, la popularité de la
solution semble convaincante, puisque 3 établissements (dont Postbank) ont
signé en 3 mois. Un second pré-requis, potentiellement problématique, est que
l'intégration soit techniquement réalisable. Afin d'en réduire la complexité, la
startup la prend entièrement en charge, à partir de toute interface (API) pouvant
être mise à sa disposition par le partenaire.
Avec le recul, il est aisé de voir la puissance du concept qui est en train
d'émerger : grâce aux informations extensives qu'il possède sur la vie financière
de ses utilisateurs, à travers l'historique de leurs transactions, l'outil de PFM
deviendra, à terme (quand son catalogue sera suffisamment complet), non un
comparateur d'offres comme il en existe tant d'autres, mais un moteur de
recommandation hyper-personnalisé, proposant le meilleur produit pour un
besoin, un contexte et des préférences individuels.
C'est un modèle de plate-forme de distribution que développe Numbrs, reléguant
les banques traditionnelles à un rôle de producteur et s'accaparant l'essentiel de
la relation client. Encore embryonnaire aujourd'hui, il prendra de l'ampleur,
inéluctablement. Les acteurs historiques devront donc rapidement se poser la
question du positionnement à adopter : doivent-ils s'allier avec ces nouveaux
intermédiaires ou seront-ils capables de proposer à leur client un expérience
équivalente (ou, mieux, supérieure) ? 
Page 61

vendredi 1 septembre 2017
Agicap veille sur la trésorerie des TPE
Dans la course au développement, les TPE ont tendance à cumuler
les handicaps, entre manque de temps et de compétences pour
gérer leurs finances et désintérêt, voire défiance, des banques…
Heureusement, une nouvelle génération de startups se penche
désormais sérieusement sur leurs besoins spécifiques. Agicap est
l'une d'elles.
Est-il encore nécessaire de le rappeler ? Les difficultés de trésorerie
représentent aujourd'hui la principale cause de défaillance des très petites
entreprises en France. Au-delà du simple constat, les raisons sous-jacentes sont
également connues. D'une part, les responsables de ces structures sont
insuffisamment formés aux arcanes de la comptabilité, peu enclins à « perdre » du
temps sur autre chose que leur cœur d'activité et dans l'impossibilité matérielle
(pécuniaire) de s'offrir les conseils d'un spécialiste.
D'autre part, les banques, qui devraient être les premiers soutiens des TPE, ont
toujours autant de réticences à remplir ce rôle (comme le soulignait il y a peu un
rapport de la Banque de France). En effet, leur prudence structurelle ne les incite
pas à faire confiance à des organisations qu'elles connaissent mal, avec leur
historique généralement court. Facteur aggravant, l'urgence qui caractérise
fréquemment les demandes des TPE est incompatible avec les délais de prise de
décision des grandes institutions financières.
Pour répondre à ce double défi, Agicap propose donc aux entrepreneurs une
solution simple d'utilisation, destinée à leur donner une indispensable visibilité
sur leur situation, sans avoir à y consacrer plus d'efforts que nécessaire.
Totalement exempte de jargon, mise à disposition sous la forme d'un service en
ligne, elle demande simplement, pour remplir son office, de fournir les objectifs
visés, puis de capter les flux, soit manuellement, soit par connexion directe à l'outil
de facturation employé et/ou aux comptes bancaires.
Page 62

Les algorithmes d'apprentissage automatique (« machine learning ») de la jeune
pousse – dont la qualité s'affine au fur et à mesure de son exploitation, selon les
paramètres individuels de chaque entreprise – entrent alors en piste et évaluent
en permanence l'alignement de la trésorerie avec les cibles fixées, en établissant
des prévisions de disponibilités, à différentes échéances. Les risques de défaut
peuvent ainsi être détectés au plus tôt, permettant de prendre des mesures
correctrices en temps utile.
Depuis son démarrage (discret) au printemps dernier, Agicap a conquis 50 clients,
dont la consultation quotidienne démontre la valeur qu'ils retirent de la solution.
Mais, outre son modèle direct (dont le volet économique repose sur une
redevance mensuelle), la startup cherche à développer les partenariats B2B. Elle
vient notamment de conclure un accord pour une intégration en marque blanche
avec un réseau national d'experts comptables, dans le but de fournir une
assistance complémentaire aux entreprises.
En perspective, une collaboration avec une banque vient naturellement à
l'esprit, les synergies possibles étant immédiatement apparentes. On imagine
aisément, par exemple, les prévisions de trésorerie insérées dans les services en
ligne et accompagnées de solutions de financement immédiatement disponibles
en cas de difficultés à l'horizon. Dans un autre registre, un conseiller qui examine
le dossier de demande de crédit de son client pourrait s'appuyer sur les
projections de l'outil pour prendre sa décision.
L'approche est donc susceptible de servir autant les banques que les TPE, les
unes pour renforcer leur présence sur un segment au potentiel immense et mal
exploité, les autres pour assurer leur sérénité en collaboration avec leur
interlocuteur financier privilégié… 
Page 63

mercredi 20 septembre 2017
Loftium garantit les crédits avec AirBnB
Lorsqu'elles envisagent l'acquisition de leur logement pour la
première fois, nombre de personnes sont handicapées par
l'exigence des établissements de crédit de disposer d'un apport
personnel substantiel. Aux États-Unis, Loftium aide les futurs
propriétaires à surmonter cet obstacle en pariant sur les
opportunités de l'économie collaborative.
Pour Yifan Zhang, jeune entrepreneuse à l'origine du concept, le moment de
vérité est intervenu quand elle a acheté une maison en 2016 et qu'elle a alors pris
conscience des revenus que pouvait générer la location sur AirBnB de la chambre
d'amis, jusqu'à couvrir intégralement, certains mois, le remboursement de son
crédit hypothécaire. L'idée était née : et si un tiers prenait en charge l'apport
personnel pour le compte des acquéreurs en contrepartie d'une part des recettes
générées par le partage d'une pièce ?
En pratique, Loftium intègre son service au sein d'une expérience plus large.
Ainsi, dès le début du processus de qualification, le consommateur se voit
proposer les établissements de crédit « compatibles » avec le modèle en même
temps qu'il définit ses conditions pour la location d'une partie de son futur bien.
Quand, par la suite, il prospecte le marché à la recherche de son logement idéal,
les outils fournis par la startup lui permettent d'estimer instantanément le montant
d'apport auquel il peut prétendre, jusqu'à 50 000 dollars, contre un engagement
de cession de revenus sur 1 à 3 ans.
Enfin, après emménagement dans la nouvelle résidence, Loftium assume encore
les détails de la mise à disposition sur AirBnB de la chambre réservée au
partage, de l'installation d'une serrure à code jusqu'au linge de maison, sans
oublier la gestion des annonces sur le site, bénéficiant automatiquement des
algorithmes d'optimisation de prix élaborés au fil de l'expérience acquise. À l'issue
du contrat, le propriétaire est libre de prolonger le dispositif ou de reconvertir la
pièce précédemment mobilisée.
Page 64

Dans un contexte où – en particulier pour les jeunes adultes qui seront plus
enclins à s'engager dans l'économie de partage – il s'avère souvent difficile de
réunir la somme nécessaire en apport personnel avant d'envisager de devenir
propriétaire, le service de Loftium offre une solution unique en son genre et
extrêmement attractive. Et outre cet usage primaire, le système peut aussi servir
d'autres fins, telles que le financement à bon compte d'une pièce supplémentaire
sur un achat immobilier déjà préparé.
Enfin, d'un point de vue technique l'approche est révolutionnaire puisqu'elle
représente un substitut à un crédit, y compris d'un point de vue légal. La
proposition de valeur repose en effet sur un contrat de service, à travers lequel
Loftium acquiert un droit de location exclusif sur une durée donnée, en
contrepartie d'un versement unique à la signature. Sur le déroulement de la
prestation, elle prélève ensuite une part fixe des loyers perçus, à un niveau évalué
à partir d'une prédiction des prix et des taux d'occupation qui lui « garantit » le
remboursement de l'acompte et un niveau de marge confortable. 
Page 65

60 idées à retenir de l'année 2017

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