Chương 5 : Chiến lược trong hoạt động kinh doanh

Chương 5 : Chiến lược trong hoạt
động kinh doanh
GVHD: GS.TS. ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN

Các thành viên nhóm
• Nguyễn Xuân Phong
• Nguyễn Trần Thu Hiền
• Trương Thị Phương Mai
• Nguyễn Thị Kiều Phượng
• Trang Ngọc Thùy Dung

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Phân
tích môi
trường
bên
ngoài
Xác định
tầm nhìn,
sứ mạng,
mục tiêu
chiến
lược
Phân tích
môi
trường
bên
trong
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Đánh giá
và lựa
chọn các
chiến
lược
Thực
hiện các
chiến
lược
Thực hiện
các chiến
lược chức
năng
Đo lường
đánh giá
việc thực
hiện chiến
lược
Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược
Đánh giá
Chiến lược
Chiến lược kinh doanh toàn cầu

NỘI DUNG THUYẾT TRÌNH
3
1 Các loại hình chiến lược của Fred R. David
2
3
5 chiến lược thông dụng của Michael Porter
Các phương tiện để đạt được chiến lược

Mục tiêu
dài hạn
Tăng trưởng
doanh số
Tăng thị phần
Mức độ hội
nhập dọc
Thu nhập
trên mỗi
cổ phần
Trách nhiệm
xã hội
1. Các mục tiêu dài hạn
Tầm quan trọng của việc xác định
mục tiêu dài hạn:
• Xác định hướng đi cho tổ chức: nhắm
đến thành công và tránh bị “trôi dạt”
• Đo lường hiệu quả hoạt động quản trị
của các cá nhân, các nhóm, các bộ
phận, đơn vị và toàn thể tổ chức
Mục tiêu dài hạn:
• Kết quả mong đợi từ việc theo đuổi
những chiến lược nhất định để hoàn
thành các mục tiêu dài hạn.
• Mục tiêu thường được công bố dưới
dạng các tiêu chí
• Khung thời gian cho mục tiêu và chiến
lược cần thống nhất, thường 2-5 năm

1. Mang tính định lượng
2. Có thể đo lường được
3. Mang tính thực tế
4. Dễ dàng hiểu được
5. Mang tính thách thức
6. Mang tính hệ thống
7. Có thể đạt tới được
8. Mang tính hài hòa giữa các bộ phận, đơn vị trong một tổ chức
a. Các đặc tính được mong đợi của các mục tiêu

1. Cung cấp định hướng thông qua việc tiết lộ các mong đợi
2. Tạo điều kiện cho việc tạo ra sức mạnh cộng hưởng
3. Trợ giúp cho việc đánh giá, dung các mục tiêu như là các tiêu chuẩn
4. Thiết lập các ưu tiên
5. Giảm sự bất định
6. Giảm thiểu các mâu thuẫn
7. Khuyến khích sự nỗ lực
8. Trợ giúp trong việc phân bổ các nguồn lực
9. Trợ giúp trong việc thiết kế các công việc
10. Tạo cơ sở cho việc đưa ra quyết định thống nhất
b. Các lợi ích của việc có được các mục tiêu rõ ràng

c. Mục tiêu tài chính và Mục tiêu chiến lược
MỤC TIÊU TÀI CHÍNH
Tăng trưởng doanh thu
Tăng lợi nhuận, cổ tức
Tỷ suất hoàn vốn cao hơn
Thị giá cổ phiếu cao hơn
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Thị phần
Giảm thời gian sản xuất, chi
phí sản xuất thấp hơn
Chất lương sản phẩm cao
hơn
Dẫn đầu công nghệ
Đưa sản phẩm mới ra thị
trường

c. Mục tiêu tài chính và Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu tài chính đặc
biệt quan trọng nhưng
đôi khi phải đánh đổi nó
vì mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược giúp duy trì lợi
thế kinh doanh trong dài hạn
 tăng cường vị thế so với đối thủ
 đạt được mục tiêu tài chính

Tính già hóa non
Trước Tết, một công ty dệt may bị phạt 75 triệu đồng vì một số sai phạm trong thực hiện pháp luật lao động, tuy
có hơi bực nhưng vị giám đốc công ty vẫn cho rằng “Phạt có nhiêu đó ăn thua gì so với khoản chi phí mà mình
lách được.”
Họ tính toán cái lợi của việc khai khống đầy đủ số lượng lao động phải đóng BHXH, BHYT; cắt giảm các hạng
mục khám sức khỏe định kỳ của công nhân, bỏ bớt một số vị trí gắn quạt và đèn chiếu sáng; dẹp bỏ phòng y tế,
cắt luôn khoản giấy vệ sinh và nước nóng lạnh... Tính ra, chi phí tiết giảm mỗi năm lên đến gần 2 tỉ đồng. Rõ
ràng 75 triệu đồng mất đi do phải nộp phạt chẳng thấm vào đâu so với con số 2 tỉ đồng tiết kiệm được
Cho đến khi trưởng phòng kinh doanh thông báo trong cuộc họp giao ban cuối quý I: Tổng cộng có đến 6 khách
hàng không tiếp tục ký hợp đồng từ nay đến cuối năm. Rà soát lại thì thấy toàn là những khách hàng lớn ở Bắc
Âu. Lý do họ đưa ra là người tiêu dùng xứ họ tẩy chay sản phẩm “Bẩn” - sản phẩm được làm ra bởi một doanh
nghiệp không tuân thủ pháp luật lao động.
Thông tin công ty bị xử phạt được đăng trên một tờ báo. Đối tác của công ty có hẳn một bộ phận chuyên trách
để theo dõi, nắm bắt thông tin loại này. Vậy nên, chỉ mấy dòng ít ỏi trên báo đã khiến công ty bị đưa vào danh
sách đen, hạn chế giao dịch.
Và đó chỉ mới là mở đầu của những thiệt hại mà công ty phải gánh chịu. Sáu khách hàng lớn chiếm tỉ trọng gần
40% hợp đồng của công ty. Điều đó có nghĩa sắp tới, nếu không chạy đôn chạy đáo để kiếm hợp đồng lấp vào
thì sản xuất đình trệ, công nhân thiếu việc là chắc chắn.

2. Các loại hình chiến lược
a. Các cấp độ chiến lược và người chịu trách nhiệm chính
Cấp
Công
Ty–giám đốc
điều hành
Cấp Đơn Vị
– chủ tịch hoặc
phó chủ tịch phụ
trách điều hành
Cấp Chức Năng – quản trị
viên tài chính, marketing,
R&D, sản xuất, hệ thống
thông tin và nhân sự
Cấp Thực Hiện – giám đốc
nhà máy, giám đốc bán hàng,
giám đốc sản xuất và bộ phận
Công ty quy mô lớn Công ty quy mô nhỏ
Cấp
Công
Ty–chủ
DN hoặc
chủ tịch công ty
Cấp Chức Năng –
quản trị viên tài chính,
marketing, R&D, sản
xuất, hệ thống thông
tin và nhân sự
Cấp Thực Hiện – giám đốc
nhà máy, giám đốc bán hàng,
giám đốc sản xuất và bộ phận

b. Các loại hình chiến lược cấp công ty
Theo quan điểm của Fred R. David, chiến lược cấp công ty gồm 16 loại
chiến lược, được phân thành 5 nhóm:
 Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)
 Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)
 Các chiến lược Đa dạng hóa (Diversification Strategies)
 Các chiến lược Phòng thủ (Defensive Strategies)
 Năm chiến lược thông dụng của Michael Porter

Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)
Hội nhập về phía trước (Forward integration) là chiến lược nhằm giành quyền
sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
Apple Inc. gần đây bắt đầu bán sản phẩm iPad và iPhone thông qua 2000 cửa hàng của mạng không
dây Verizon và 2200 cửa hàng của mạng AT&T
Chiến lược Hội nhập về phía trước mà Apple đang áp dụng nhằm tăng lợi thế dẫn đầu của họ trong
dòng sản phẩm điện thoại thông minh và máy tính bảng trước khi các sản phẩm của hai đối thủ
Blackberry và Motorola được tung ra thị trường.
Hội nhập về phía trước (Forward integration)

Một công cụ hiệu quả trong việc áp dụng Hội nhập về phía trước là nhượng quyền
thương mại (Franchising) .Các DN có thể mở rộng nhanh chóng thông nhượng quyền
thương mại vì các chi phí và cơ hội được trải đều cho các cá nhân.
Hiện nay, McDonald’s chỉ sở hữu 20% trong tổng số 32.800 cửa hàng và họ đang chịu sức ép
ngày càng tăng trong việc giảm bớt tỷ lệ sở hữu các cửa hàng của họ.
Lợi ích của nhượng quyền kinh doanh thương mại:
- Đối với bên Nhận quyền:
+ Không phải xây dựng thương hiệu
+ Thừa hưởng lợi ích, kinh nghiệm và bí quyết tổ chức kinh doanh của bên Nhượng quyền
+ Giảm thiểu rủi ro của giai đoạn khởi nghiệp
+ Thụ hưởng hiệu ứng chuỗi của hệ thống
- Đối với bên Nhượng quyền:
+ Mô hình kinh doanh được mở rộng, khả năng tiêu thụ cao từ đó nâng cao được giá trị thương
hiệu
+ Tạo ra được hiệu ứng chuỗi mà không phải bỏ ra nhiều vốn đầu tư
Hội nhập về phía trước (Forward integration)

Hội nhập về phía sau (Backward integration) là chiến lược nhằm
giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà cung cấp.
Tuy nhiên, một số ngành công nghiệp như ngành CN ô tô đang
giảm bớt việc Hội nhập về phía sau.
Sự cạnh tranh toàn cầu hiện nay cũng thúc đẩy các công ty cắt
giảm số lượng các nhà cung cấp và yêu cầu mức dịch vụ chất
lượng cao hơn từ các nhà cung ứng được giữ lại.
Hội nhập về phía sau (Backward integration)
Theo như Mark Shimelonis từ công ty Xerox “Duy trì số lượng
lớn các nhà cung ứng là một gánh nặng”

Apple Inc. gần đây chính thức chi 356 triệu USD để mua lại công ty bảo mật AuthenTec – một
công ty chuyên cung cấp công nghệ bảo mật bằng cảm ứng dấu vân tay trên điện thoại thông
minh. Cùng với nhiều công nghệ bảo vệ liên quan, AuthenTec đã cung cấp những con chip cảm
biến dấu vân tay cho những công ty lớn nhất trong ngành công nghệ bao gồm cả đối thủ lớn
nhất của Apple hiện nay – Samsung. Apple đã nhanh tay thực hiện thương vụ sáp nhập trong
thời gian chưa đến 2 tuần sau khi Samsung bắt tay hợp tác với AuthenTec.
Chiến lược Hội nhập về phía sau mà Apple đang áp dụng nhằm phát triển một dịch vụ bảo mật
dành riêng cho các sản phẩm của Apple. Điều này sẽ đem đến tính đồng bộ cho các dòng sản
phẩm, đồng thời nâng cao chất lượng bảo mật cho các thiết bị điện tử cấp cao từ Apple.
Việc đó sẽ tăng lợi thế dẫn đầu của Apple trong dòng sản phẩm điện thoại thông minh và máy
tính bảng trước các sản phẩm của các đối thủ , bao gồm đối thủ lớn nhất – Samsung
Hội nhập về phía sau (Backward integration)

Liên kết ngang (Horizontal integration) là chiến lược nhằm giành quyền
sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các đối thủ cạnh tranh.
Liên kết ngang đang trở thành chiến lược được lựa chọn trong rất nhiều
ngành CN nhằm đạt được tính kinh tế về quy mô và tính hiệu quả nhờ
việc tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng lực, lợi ích to lớn
từ việc loại trừ các cơ sở sản xuất trùng lắp và Ban Quản Trị của công ty
sẽ thấy sễ dàng hơn trong việc tìm hiểu được hoạt động kinh doanh của
DN được liên kết ngang.
Liên kết ngang (Horizontal integration)

Năm 2010, United Airlines và Continental Airlines, hai hãng hàng không hàng đầu của Mỹ và
cũng là đối thủ của nhau trong ngành hàng không đã thông báo hoàn tất việc sáp nhập để
cho ra đời hãng hàng không lớn nhất thế giới với tên gọi United Continental Holdings, Inc.
Tổng công ty UAL (vốn sở hữu United Airlines) sở hữu khoảng 55% vốn cổ phần; cổ đông cũ
Continental nắm giữ khoảng 45% vốn cổ phần của công ty mới.
Liên doanh mới có giá trị thị trường khoảng 6,75 tỷ USD (5,2 tỷ euro) và đáp ứng khoảng 7%
nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không toàn cầu, tương đương 144 triệu khách/năm, với 370
điểm đến tại 59 quốc gia trên toàn thế giới.
Liên kết ngang (Horizontal integration)

Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)
Thâm nhập thị trường (Market Penelration) là chiến lược nhằm làm tăng
thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ trong thị trường hiện tại nhờ
những nỗ lực marketing mạnh hơn.
Chiến lược này được sử dụng rộng rãi một cách riêng biệt và cũng có
thể kết hợp với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường bao gồm việc
tăng cường số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng
cường khuyến mại và các nỗ lực thu hút công chúng qua truyền thông và
quan hệ công chúng.
Thâm nhập thị trường (Market Penelration)

Coca-Cola tung ra chương trình Share a Coke “Trao Coca-Cola, kết nối bạn bè”
trong năm 2014. Đây là ý tưởng sử dụng tên cá nhân in trên lon nước Coca, tạo
ra sự hứng khởi của người dùng nên đã đẩy mức tiêu thụ Coca-Cola lên đáng kể
sau 11 năm giảm liên tiếp.

Coca-Cola mới đây đã khởi động chương trình "2ndLives" (Cuộc sống thứ hai), trong
đó là hình ảnh 16 vỏ chai Coca-Cola xếp thành hàng, mỗi vỏ chai lại có một chiếc nắp
đặc biệt để biến thành những vật dụng thú vị, thân thiện và hữu dụng như bình sơn,
súng nước hay gọt bút chì. Đây là chiến dịch PR thông minh và đầy ý nghĩa.

Phát triển thị trường (Market Development) là chiến lược nhằm giới thiệu
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại vào những thị trường địa lý mới.
Chiến lược này được các DN sử dụng nhằm đạt được lợi thế từ các thị
trường mới đang phát triển nhanh chóng, trong khi cũng cố gắng bảo vệ
vị thế của họ tại thị trường truyền thống vốn đang tăng trưởng chậm
chạp.
Phát triển thị trường (Market Development)

Với sự góp mặt của McDonald’s, đến thời điểm này thị trường fast food Việt Nam hiện đang có sự
hiện diện của hầu hết các thương hiệu tên tuổi thế giới như: Lotteria, KFC, Jollibee, Pizza Hut,
Burger King, Domino’s Pizza, Subway.
Xâm nhập vào “cuộc chơi” này sớm nhất phải nói đến KFC – năm 1997, kế đó là Lotteria – năm
2004, Pizza Hut – năm 2007, Burger King – năm 2012, Starbucks – năm 2013… và gần đây nhất
là McDonald’s.
Mỗi thương hiệu cũng nắm được thị phần ổn định, có chiến lược để giữ và mở rộng thị phần. Hiện
tại, chuỗi fastfood Lotteria của Hàn Quốc đang đứng đầu về số lượng cửa hàng với hơn 160 cửa
hàng, theo sau là KFC (Mỹ) đã mở 140 cửa hàng và đứng thứ 3 là Jollibee (Philippines) với hơn 30
cửa hàng. Burger King dù chỉ mới vào Việt Nam từ cuối năm 2012, nhưng thương hiệu này đến
nay đã phát triển gần 20 cửa hàng tại 3 thành phố lớn là Hà Nội, Đà Nẵng và TP.HCM. Sau Burger
King, Subway, còn phải kể đến những thương hiệu bắt đầu quen thuộc với người tiêu dùng Việt
Nam như Pizza Hut, Pizza Inn, Popeyes, Domino’s Pizza, Texas Chicken, …cũng ráo riết đầu tư hệ
thống cửa hàng, định vị thương hiệu bằng sản phẩm sandwich tươi.
Phát triển thị trường (Market Development)

Phát triển sản phẩm (Product Development) là chiến lược nhằm
làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ hiện
tại hoặc phát triển sản phẩm mới.
Phát triển sản phẩm thông thường sẽ tạo ra chi phí cao trong
việc R&D nhưng đây là chiến lược quan trọng nhất đối với các
công ty công nghệ cao nhằm tăng lợi thế dẫn đầu của họ trong
dòng sản phẩm trước các đối thủ cạnh tranh.
Phát triển sản phẩm (Product Development)

Phát triển sản phẩm (Product Development)
Năm 2007, iPhone ra mắt là một sự khác biệt với những đối
thủ cạnh tranh tại thời điểm đó – những thiết bị cồng kềnh,
nửa màn hình nửa bàn phím. Thiết bị mới góp phần làm biến
mất những chiếc điện thoại có bàn phím Qwerty.
Apple tổ chức sự kiện giới thiệu sản phẩm iPhone 6, iPhone 6 Plus
và và Apple Watch tại Trung tâm Flint, ở Cupertino, California.
Samsung chính thức công bố hai mẫu smartphone mới của hãng
này là Galaxy S6 và Galaxy S6 Edge trong khuôn khổ sự kiện
Samsung Unpacked diễn ra ở MWC 2015, Barcelona

Các chiến lược Đa dạng hóa (Diversification Strategies)
Đa dạng hóa có liên quan (Related Diversification) là chiến lược tăng
doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên
quan với sản phẩm và dịch vụ hiện đang cung cấp cho khách hàng.
Khi được thêm vào, các sản phẩm đa dạng hóa có liên quan sẽ giúp
doanh số bán của các sản phẩn hiện tại tăng trưởng mạnh.
Hiện nay, nhiều DN đang rời xa chiến lược đa dạng hóa và nhắm đến
chiến lược tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.
Tuy nhiên, vẫn có vài DN đi ngược lại xu hướng trên. Hầu hết trong
những DN này ưa thích chiến lược đa dạng hóa có liên quan
Đa dạng hóa có liên quan (Related Diversification)

Microsoft đa dạng hóa vượt ra khỏi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh bản quyền phần mềm
và hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến máy tính bằng thương
vụ mua lại bộ phận sản xuất thiết bị và dịch vụ của Nokia với giá 7,2 tỷ USD.
Đa dạng hóa có liên quan (Related Diversification)

Đa dạng hóa không liên quan (Unrelated Diversification) là chiến
lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ
mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện đang cung
cấp cho khách hàng .
Chiến lược này nhấn mạnh đến việc đầu tư vào các công ty tạo ra
hiệu quả cao về mặt tài chính trong các ngành mà DN này đang
hoạt động hơn là tạo ra một sự phù hợp mang tinh chiến lược giữa
các chuỗi giá trị của các DN này.
Thách thức lớn nhất của chiến lược này là công ty mẹ cần có một
đội ngũ quản trị viên xuất sắc để hoạch định , tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát một cách hiệu quả
Đa dạng hóa không liên quan (Unrelated Diversification)

Công ty General Electric là một tập đoàn đa quốc gia của Mỹ. Công ty GE hoạt động trên nhiều lĩnh vực :
Năng lượng, Công nghệ, Cơ sở hạ tầng, Tài chính và Tiêu dùng công nghiệp với các sản phẩm là : đầu máy
xe lửa, máy bay, thiết bị công nghiệp, thiết bị y tế, dịch vụ tài chính, truyền thông, giải trí, xăng dầu, gas . . .
Đa dạng hóa không liên quan (Unrelated Diversification)

Các chiến lược Phòng thủ (Defensive Strategies)
Thu hẹp quy mô (Retrenchment) diễn ra khi một công ty thu hẹp các
hoạt động nhằm cắt giảm chi phí và tài sản để đảo ngược tình thế sụt
giảm doanh số và lợi nhuận. Chiến lược này còn được gọi là chiến
lược đảo ngược (turn-around) hay tái cấu trúc (reorganizational
strategy) , khi việc thu hẹp quy mô nhằm tập trung tăng cường sức
mạnh của năng lực cốt lõi vượt trội (ngành mũi nhọn) trong một công ty.
Thu hẹp quy mô bao gồm : bán bớt tài sản để thu hồi số tiền cần có, cắt
giảm các dòng sản phẩm, các lĩnh vực kinh doanh không quan trọng,
đóng cửa nhà máy ít sử dụng, tự động hóa các quy trình, cắt giảm
nhân viên, áp dụng các hệ thống kiểm soát chi phí.
Thu hẹp quy mô (Retrenchment)

Những năm gần đây, công ty Mai Linh đã mở rộng đầu tư sang một số lĩnh vực khác như: bất
động sản, mua bán xe cũ, du lịch, dạy nghề . . . Trong đó, việc đầu tư lĩnh vực bất động sản
đã khiến Mai Linh bị “lún” sâu vào nợ nần. DN Mai Linh đã lên kế hoạch thu hẹp hoạt động để
tạo thêm vốn trả nợ cho nhà đầu tư. Trước mắt, Mai Linh sẽ tạm giảm lương, thưởng của
nhân viên. Bên cạnh đó, DN sẽ giảm bớt văn phòng hoạt động ở các tỉnh; tinh gọn lại bộ máy
điều hành; ở các tỉnh, thành phố chỉ đầu tư dòng xe giá rẻ; giảm chi phí quảng cáo…
Ngoài ra, Mai Linh sẽ đẩy mạnh bán bớt các tài sản bất động sản bao gồm cả các trạm dừng
chân đồng thời rà soát để bán bớt xe. Về lâu dài, Mai Linh sẽ cấu trúc lại bộ máy hoạt động
không theo mô hình tập đoàn mẹ - con gây cồng kềnh, nhiều chi phí mà sẽ thu gọn lại tập
trung đầu tư một số lĩnh vực chính có lợi nhuận ổn định.
Thu hẹp quy mô (Retrenchment)

Loại bỏ (Divestiture) là chiến lược bán đi một đơn vị kinh doanh hoặc
một phần công ty . Loại bỏ có thể là một phần của chiến lược thu hẹp
quy mô bao gồm loại bỏ các hoạt động kinh doanh không có lợi nhuận
hoặc đòi hỏi nguồn vốn lớn, hoặc không phù hợp với các hoạt động
chung còn lại của DN.
Chiến lược Loại bỏ thường sử dụng khi cần nguồn tiền cho các hoạt
động thâu tóm chiến lược hoặc để đầu tư.
Loại bỏ (Divestiture)

Từ lâu, Kinh Đô đã nhìn thấy sự bão hòa trong ngành kinh doanh bánh kẹo. Phần lớn mức tăng lợi nhuận của DN này
trong suôt 3 năm qua đều đến từ khả năng kiểm soát chi phí, hệ thống phân phối chứ không phải nhờ tăng doanh thu.
Hiện nay, quy mô thị trường thực phẩm đóng gói tại Việt Nam là 193.000 tỷ đồng, lớn gấp 12 lần so với quy mô ngành
bánh kẹo chỉ có 15.000 tỷ đồng, trong đó riêng mì gói là 25.000 tỷ đồng.
Kinh Đô đã tái cơ cấu bằng việc đơn vị này đã mua 24% cổ phần của Tổng công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt
Nam (Vocarimex), sở hữu cổ phần chi phối tại thương hiệu cà phê PhinDeli. Riêng với mì gói, tập đoàn này đã bắt đầu
kế hoạch hợp tác với Sài Gòn Vewong Đài Loan (thương hiệu mì gói và bột ngọt A-One) để tung ra dòng mì gói Đại
Gia Đình thương hiệu KIDO. Mục tiêu của tập đoàn là sở hữu 51% cổ phần tại Vocarimex, đồng thời sẽ cho ra đời các
sản phẩm từ mì ăn liền, dầu ăn, gia vị, nước chấm và các thực phẩm đóng gói khác sẽ đều mang thương hiệu KIDO.
Nguồn tiền cho các thương vụ M&A ( Mua bán và sáp nhập) của Kinh Đô lấy từ việc bán 80% cổ phần mảng bánh kẹo
cho Tập đoàn Mondelēz International. Dù bán mảng sản xuất bánh kẹo, nhưng Kinh Đô vẫn không rời bỏ bộ phận kinh
doanh kem KIDO và sản phẩm từ sữa cùng chuỗi cửa hàng bán lẻ.
Loại bỏ (Divestiture)

Thanh lý (Liquidation) là việc là bán đi tất cả các tài sản của công ty
từng phần một để thu hồi lại giá trị hữu hình của chúng.
Thanh lý là chiến lược được sử dụng khi DN đã theo đuổi cả hai
chiến lược thu hẹp quy mô và loại bỏ nhưng không thành công.
Thanh lý là một phương pháp giúp thu hồi được khoản tiền lớn nhất
có thể từ tài sản của công ty một cách có kế hoạch và trật tự đồng
thời giúp các cổ đông của công ty có thể giảm thiểu sự thua lỗ .
Thanh lý (Liquidation)

Cuối những năm 1990, Daewoo lên kế hoạch trở thành hãng sản xuất ô tô có quy mô toàn
cầu. Chiến lược của họ là nhằm vào các thị trường đang nổi lên, nơi có tiềm năng phát triển,
nhưng lại ít đối thủ cạnh tranh. Daewoo đã xây dựng những nhà máy ô tô ở nước ngoài như
Ba Lan, Ukraine, Iran, Việt Nam, Ấn Độ... Daewoo dự định sẽ cho xuất xưởng 2 triệu ô tô vào
năm 2000. Kế hoạch đã tiến triển khá thuận lợi. Tập đoàn đã vay 20 tỷ USD để đầu tư cho
chiến lược bành trướng sản xuất ô tô. Nhưng cuộc khủng hoảng tài chính châu Á những năm
1997-1998 ập đến trong khi Daewoo chưa thể thu được lợi nhuận từ những nhà máy ôtô mới
được xây dựng.Việc bán bớt tài sản của Daewoo cũng không thể thực hiện được, vì hầu hết
tài sản của Daewoo đều ở ngoài Hàn Quốc. Các nhà máy lớn đều là những dự án liên doanh
với nước ngoài. Các dự án này đều đã được triển khai và không ngừng lại được nữa. Năm
1999, hãng này phá sản với khoản nợ 82 tỷ USD. Tập đoàn này đã phải bán đi khoảng 50
công ty, bộ phận kinh doanh ôtô được bán cho General Motors và Tata Motors (Ấn Độ).
Thanh lý (Liquidation)

Sound strategy starts
with having the right
goal.
Strategy is about making choices,
trade-offs; it's about deliberately
choosing to be different.
Strategy must have
continuity. It can't be
constantly reinvented.
The thing is, continuity of
strategic direction and
continuous improvement in how
you do things are absolutely
consistent with each other. In
fact, they're mutually reinforcing.
http://www.brainyquote.com/quotes/authors/m/michael_porter.html

• Phân khúc thị trường rộng lớn
• Người tiêu dùng: nhạy cảm về giá, cách thức sử dụng sp
tương tự nhau
• Vượt trội đối thủ = chi phí thấp nhất
• Sp/ DV chuẩn hóa + giá thấp nhất
• Sp/ DV giá trị tốt nhất + giá thấp nhất có thể
Dẫn đầu về chi phí
(Cost leadership)
• Quy mô thị trường nhỏ/ lớn
• Khách hàng tương đối không nhạy cảm về giá
• Sản xuất sản phẩm/ DV mang tính độc nhất trong ngành
Khác biệt hóa
(Differentiation)
• Thị trường ngách
• Khành hàng: có sở thích, yêu cầu riêng
• Cung cấp sản phẩm/ DV với mức giá thấp nhất hoặc
mức giá cao hơn với giá trị tốt nhất
Tập trung
(Focus)

CÁC CHIẾN LƯỢC THÔNG DỤNG
QUYMÔTHỊ
TRƯỜNG
Dẫn đầu chi phí Khác biệt hóa Tập trung
Lớn Loại hình 1
Loại hình 2 Loại hình 3 _
Nhỏ
_ Loại hình 3
Loại hình 4
Loại hình 5
5 chiến lược thông dụng của Michael Porter
Loai hình 1: Dẫn đầu chi phí – chi phí thấp
Loại hình 2: Dẫn đầu chi phí – giá trị phù hợp nhất
Loại hình 3: Khác biệt hóa
Loại hình 4: Tập trung – chi phí thấp nhất
Loại hình 5: Tập trung – giá trị tốt nhất
Cty quy mô lớn Cty quy mô lớn
Cty quy mô nhỏ“tính kinh tế theo quy
mô”, đường cong học
tập, đường cong kinh
nghiệm
Chiếm 1 phần lớn trong
thị trường nhỏ hơn là
chiếm 1 phần nhỏ trong
thị trường lớn

• Giành thị phần và doanh số
• Loại một số đối thủ khỏi thị trường
• Doanh nghiệp mới tham gia vào ngành sử dụng mức giá thấp để giới thiệu sản
phẩm, thu hút khách hàng
Mục tiêu:
• Bản thân doanh nghiệp: đảm bảo rằng tổng chi phí của toàn bộ chuỗi GT thấp
hơn của đối thủ
• Thuận lợi: Có thể đàm phá giá với nhà cung cấp do mua số lương lớn; Lưu ý tới đột
phá công nghệ  giảm chi phí, tăng giá trị; Gắn kết từ nhà cung ứng, phân phối sản
phẩm, …);
• Rủi ro: Cắt giảm giá khiến lợi nhuận sụt giảm mạnh hoặc = 0; Bỏ qua sự thay đổi thị
hiếu của khách hàng
• Khách hàng: Nhạy cảm với giá, không quan tâm nhiều sự khác biệt của các
thương hiệu; Số lượng đông đảo có năng lực thương thuyết, ép giá; Chi phí chuyển
đổi giữa các thương hiệu thấp
• Đối thủ: Chỉ có một số ít cách tạo sản phẩm khác biệt  cạnh tranh gay gắt về giá;
khả năng bắt chước phương pháp sản xuất của công ty
Đặc điểm thị trường:

• Giành thị phần và doanh số
• Loại một số đối thủ khỏi thị trường
• Doanh nghiệp mới tham gia vào ngành sử dụng mức giá thấp để giới thiệu sản
phẩm, thu hút khách hàng
Mục tiêu:
• Khách hàng: Nhạy cảm với giá, không quan tâm nhiều sự khác biệt của các
thương hiệu; Số lượng đông đảo có năng lực thương thuyết, ép giá; Chi phí chuyển
đổi giữa các thương hiệu thấp
• Đối thủ: Chỉ có một số ít cách tạo sản phẩm khác biệt  cạnh tranh gay gắt về giá;
khả năng bắt chước phương pháp sản xuất của công ty
• Bản thân doanh nghiệp: phải đảm bảo rằng chi phí của toàn bộ chuỗi GT thấp hơn
của đối thủ
NHÀ MÁY,
CÔNG
NGHỆ
NGUYÊN
LIỆU
LOGISTICS
THIẾT KẾ
SẢN PHẨM
PHÂN
PHỐI
TIÊUTHỤ
Có thể đàm
phá giá với
nhà cung cấp
do mua số
lương lớn
Thiết kế lại
nhà máy, sử
dụng công
nghệ mới
Liên kết với
nhà vận
chuyển Đơn giản hóa
thiết kế sản
phẩm
Gắn kết với
nhà phân
phối, bán sản
phẩm trực
tuyến
Rủi ro: Cắt giảm giá khiến lợi nhuận sụt giảm mạnh hoặc = 0; Bỏ qua sự thay đổi thị
hiếu của khách hàng

Phương pháp:
Trước khi lựa chọn CL, cân nhắc các yếu tố chi phí: chi phí (nc phát triển sp mới, lao động, thuế, năng
lương, vận chuyển), tiềm năng chia sẻ các chi phí và kiến thức trong nội bộ doanh nghiệp
- Chi phí đầu vào (Cost of input factors)
- Lợi thế kinh tế nhờ quy mô (Economies of scale)
- Đường cong học tập (Learning-curve effects)
- Đường cong kinh nghiệm (Experience-curve effects)
Phải giành được lợi thế cạnh tranh theo
cách mà đối thủ khó bắt chước hoặc tìm
được cách thức tương tự
Source: Rothaermel, F.T.(2012). "Strategic Management:Concepts and Cases", 1st Ed, published by McGraw-Hill.
Theo Rothaermel (2012) trích dẫn bởi Long Phan, 4 yếu
tố để đạt lợi thế dẫn đầu về chi phí:

- Đàm phán với nhà
cung cấp: mua số
lượng lớn với giá rẻ
- Áp dụng IT trong quản
lý hàng hóa
- Mạng lưới cửa hàng
rộng khắp
Chi phí NVL thấp:
- Sở hữu nguồn cung quặng sắt giá rẻ
Gia tăng chuỗi giá trị:
- Xây dựng nhà máy cán nguội khi mà trong ngành thép chỉ có Thép
tấm lá Phú Mỹ (cty con của VNSteel) là dám đầu tư máy này và khi
mà các nhà máy mạ kẽm phải mua loại thép này
Áp dụng thiết bị dành riêng  giảm chi phí đầu vào:
- Xây dựng trạm biến thế 110kV thay vì 22kV để giảm chi phí điện
- Dễ dàng hợp tác với các nhà cung cấp năng lượng khác (vd: lò hơi
Biomass)
Chi phí sản xuất 1 đv sp giảm do:
- Công suất tăng lên  tay nghề, kiến thức về lĩnh vực tăng
- HSG đã đầu tư 5 máy cán nguội, tổng công suất 980 ngàn tấn/ năm
 năng lực quản lý trở nên chuyên nghiệp (khâu xây dựng cơ bản,
lắp máy và tiếp nhận vận hành)
http://vietnamsteel.blogspot.com/2014/11/chuoi-gia-tri-nganh-thep-viet-nam-co_28.html
CL dẫn đầu chi phí
kết hợp CL khác biệt
hóa

Low prices with meaning
Low prices are only valuable if they offer
good function, quality and design...
And most crucial – is the price low
enough to make this product accessible
to many, not just the few?
Maximising production possibilities
The IKEA product development teams travel the
world and travel their clever minds to find new
solutions that let us keep the good design,
function and quality while lowering the price.
http://franchisor.ikea.com/product-for-a-better-everyday-life/

• Tạo ra sp độc đáo, thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà đối thủ không thực hiện được
• Định mức giá cao hơn cho sản phẩm; có thể có được sự trung thành của khách
hàng  tăng doanh thu và đạt tỉ suất lợi nhuận trên trung bình
Mục tiêu:
• Khách hàng: Nhu cầu đa dạng, nhận thức được giá trị của sự khác biệt
• Đối thủ: có nhiều cách thức tạo sự khác biệt cho sản phẩm/ dịch vụ; sự thay đổi về
công nghệ diễn ra rất nhanh  cạnh tranh cũng xoay quanh các tính năng cải tiến
của sản phẩm
• Bản thân doanh nghiệp:
• Nguồn lực độc đáo không dễ bị bắt chước nhanh chóng: mang tính tốn kém về
chi phí và thời gian
Các chiến lược khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều mức độ khác nhau:
Sp đã được chuẩn hóa: khác biệt hóa
không đảm bảo lợi thế cạnh tranh
Sp lâu bền được bảo hộ bởi các rào
cản chống lại sự sao chép: khác
biệt hóa lợi thế cạnh tranh
http://sohoa.vnexpress.net/tin-tuc/doi-song-so/apple-lai-doi-cam-ban-san-pham-cua-samsung-2995659.html
Bảo hộ bản quyền:
Phát minh khoa học,
kiểu dáng công
nghiệp, nhãn hiệu,
thương hiệu, …

Phụ tùng
thay thế dễ
tìm
DV
thượng
hạng
Thiết
kế kỹ
thuật
Hiệu suất
của sp
Dễ
dàng
sử
dụng
Tính tiết
kiệm
nhiên
liệu
Các tính năng có thể
khác biệt hóa sản phẩm
GT nhận chức được khách
hàng chú trọng hơn là GT
thực của sp/ DV.

Nhu cầu, mong
đợi của người
mua?
Nên đưa 1 hay
nhiều tính năng
khác biệt vào?
Tìm nguồn lực
độc đáo, bền lâu,
không dễ bị bắt
chước nhanh
chóng
Hợp tác: bộ phận
nghiên cứu & phát triển
và marketing;
Thu hút nhà khoa học
và những người có
năng lực sáng tạo
Tạo khác biệt
từ nhiều khía
cạnh của sản
phẩm
Tạo khác biệt : trong mỗi hoạt
động của chuỗi giá trị của công
ty: chuỗi cung ứng, nghiên cứu
phát triển sản phẩm, công nghệ
và sản xuất, chế biến, hoạt động
quản trị nguồn nhân lực, phân
phối và marketing
Sp linh hoạt hơn, chi phí thấp hơn, dịch vụ
cải tiến, ít bảo trì hơn. Thuận tiện hơn, nhiều
tính năng hơn

Rủi ro:
- Sản phẩm đã được chuẩn hóa, đáp ứng nhu cầu khách hàng hoặc
nhanh chóng bị các đối thủ bắt chước sẽ không đảm bảo tạo lợi thế
cạnh tranh
- Rủi ro là sản phẩm độc đáo không được khách hàng đánh giá cao vì
họ chú trọng vào mức giá sản phẩm

http://www.honda.com.vn/vn/xe-may/san-pham/pcx/

- Khi ngành có nhiều thị trường ngách và phân khúc, tạo điều kiện cho một công ty
chọn lấy một thị trường ngách hấp dẫn, phù hợp với nguồn lực của họ
- Khi thị trường ngách có quy mô lớn, có khả năng sinh lời và đang tăng trưởng
- Khi các đối thủ dẫn đầu trong ngành
 không quan tâm tới thị trường ngách
 cho rằng phục vụ thị trường ngách sẽ gây tốn kém chi phí và chỉ tập trung vào
lương khách hàng trên thị trường chính
- Khi chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh khác cũng cố gắng chuyên biệt hóa trong cùng
thị trường ngách mà công ty đang nhắm đến

Phương pháp:
- Xem xét nhóm người tiêu dùng có sở thích và yêu cầu riêng biệt
- Xem xét liệu các công ty đối thủ có nỗ lực chuyên biệt hóa trong cùng phân khúc
 Chú tâm phục vụ 1 nhóm khách hàng đặc thù; 1 số thị trường địa lý nhất định; tập
trung sx 1 số dòng sp nhất định  cạnh tranh tốt hơn đối thủ phục vụ một thị trường
rộng lớn hơn.
Rủi ro:
- Một số đông đối thủ nhận thức được sự thành công của chiến lược tập trung và bắt
chước
- Sở thích khách hàng hướng tới các tính năng sản phẩm được mong đợi bởi số đông
người tiêu dùng trên thị trường

- Chiến lược thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường
là điển hình cho việc tận
dụng lợi thế tập trung
- Các công ty quy mô vừa và
lớn chỉ có thể theo đuổi các
chiến lược tập trung hiệu
quả bằng cách kết hợp với
chiến lược khác biệt hóa
hoặc dẫn đầu về chi phí
Chứa collagen,
đường ăn kiêng,
hàm lg cafein thấp
Giá cước rẻ: nhiều khuyến mãi
giảm giá; tận dụng lực lượng
tài xế của Vinasun, Mai Linh,
…; đã hoạt động tại Malay và
Sin nay phát triển sang VN

Loại hình 3: áp dụng được ở thị trường quy mô lớn và nhỏ
Loại hình 1, 2: không nên áp dụng ở thị trường nhỏ vì lợi nhuận biên
thường rất thấp
Loại hình 4, 5: không nên áp dụng ở thị trường lớn vì không tận dụng
được “tính kinh tế theo quy mô”
Công ty lớn: khả năng tiếp cập nguồn lực tốt hơn thường cạnh tranh
bằng dẫn đầu chi phí và/ hoặc khác biệt hóa
Công ty nhỏ: thường cạnh tranh trên nền tảng tập trung

CÁC PHƯƠNG TIỆN ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC CHIẾN LƯỢC
HỢP TÁC GIỮA CÁC ĐỐI THỦ
Chiến lược hợp tác giữa các đối thủ ngày càng được sử dụng phổ biến.
Bí quyết để thành công của chiến lược này là khi cả hai công ty cùng
đóng góp những đặc điểm khác biệt, vượt trội của mình ( như công
nghệ, hệ thống phân phối, năng lực nghiên cứu cơ bản hoặc năng lực
sản xuất).
Rủi ro của phương thức này là sự chuyển giao ngoài ý muốn các kỹ
năng và công nghệ ở cấp dưới, điều nằm ngoài các thỏa thuận trao
đổi được ký kết (trao đổi thông tin giữa các kỹ sư, nhà tiếp thị, các
nhà phát triển sản phẩm)
Ví dụ : các hãng hàng không lớn cùng hợp tác với nhau tạo thành 3 liên minh lớn là
Star, Skyteam, Oneworld để cạnh tranh với nhau. Và theo xu hướng chung đó các
liên minh khác cũng đang dần hình thành trong ngành hàng không.

LIÊN DOANH/HỢP TÁC
Là hình thức hai hay nhiều công ty cùng thành lập một công ty hợp tác hoặc liên kết với mục tiêu
chú trọng vào một số cơ hội.
Loại hình hợp tác :
1. Các bên góp vốn thành lập một công ty độc lập và sở hữu vốn cổ phần trong công ty mới này.
2. Hợp tác nghiên cứu và phát triển.
3. Thỏa thuận phân phối hàng hóa của nhau.
4. Thỏa thuận cấp phép chéo.
5. Thỏa thuận sản xuất chéo.
6. Liên doanh đấu thầu.
Hình thức hợp tác :
1. Thuê ngoài sản xuất.
2. Chia sẻ thông tin.
3. Liên kết tiếp thị.
4. Liên kết nghiên cứu và phát triển.

Nguyên tắc hướng dẫn để đạt được hiệu quả trong liên doanh :
Công ty chưa phải
là công ty đại
chúng (Privately
Owned) có lợi thế
như sự sở hữu
đóng
Công ty đại chúng
(Publicly Owned) có ưu
thế là sự dễ dàng tiếp cận
việc phát hành cổ phiếu
để huy động vốn
Lợi thế cộng
hưởng kết
hợp trong
kinh doanh
Công ty nội địa Công ty nước ngoài
Sử dụng hiệu quả
nhà quản trị địa
phương tại nước
ngoài, giảm phiền
toái từ chính quyền
địa phương và nguy
cơ bị sung công
Năng lực
vượt trội
công ty A
Năng lực vượt
trội công ty B
Bổ trợ cho nhau một
cách hoàn hảo

Nguyên tắc hướng dẫn để đạt được hiệu quả trong liên doanh :
Công ty A có dự
án có thể sinh lời
cao
Công ty B có các
nguồn lực mạnh
Hợp tác hỗ trợ lẫn
nhau
Công ty nhỏ A Công ty nhỏ B, C…
Hợp tác cùng
cạnh tranh với
công ty lớn.
Công ty A
có công
nghệ mới
Công ty B có
lượng khác hàng
lớn
Hợp tác để giới thiệu
công nghệ mới một
cách nhanh chóng

Vấn đề dẫn đến thất bại trong liên doanh :
Các quản trị viên hợp tác trực tiếp với nhau trong các
công việc điều hành hàng ngày đã không tham gia vào
quá trình hình thành liên doanh.
Liên doanh nhưng không chú trọng đến lợi ích của
khách hàng
Liên doanh nhưng không được hỗ trợ cân bằng từ các
bên đối tác
Liên doanh có thể bắt đầu cạnh tranh với một trong
các bên đối tác nhiều hơn bên còn lại

SÁP NHẬP/MUA LẠI
- Sáp nhập là khi 2 công ty cùng quy mô hợp nhất lại để hình thành một
doanh nghiệp
- Mua lại là khi một công ty lớn mua một công ty nhỏ hơn
- Khi việc mua lại hoặc sáp nhập không được hai bên mong muốn thì được
gọi là thâu tóm hoặc thâu tóm thù địch. Ngược lại, được sự đồng thuận từ
cả hai phía thì gọi là sáp nhập thân thiện.
- Thuật ngữ người thâu tóm thân thiện để chỉ một công ty đồng ý mua lại
một công ty khác đang có nguy cơ bị thâu tóm thù địch.
Ví dụ :
Cty sản xuất thuộc trợ tim của Mỹ CVT đã dàn xếp thành công thương vụ thâu
tóm thân thiện với công ty dược sản xuất thuốc chống HIV là Gilead Sciences,
nhằm tránh nguy cơ bị thâu tóm thù địch từ cty Astellas của Nhật.

SÁP NHẬP
(MERGERS)
Sự kết hợp của 2 cty
thành 1 cty lớn hơn
Sáp nhập giữa các đối
thủ trực tiếp thường
hiệu quả hơn giữa các
DN không cùng lĩnh vực
vì: tận dụng được cơ sở
hạ tầng; quản lý HĐ dễ
dàng hơn
MUA LẠI
(ACQUISITION: friendly
takeover & hostile
takeover)
Mua toàn bộ hoặc 1
phần tài sản của DN
khác đủ để kiểm soát,
chi phối toàn bộ hoặc
một ngành nghề của
doanh nghiệp bị mua
lại.
CHIẾM HỮU (HOSTILE
TAKEOVER)
Cty A trả giá để thu mua cổ phiếu
nhằm mục đích thâu tóm, hợp nhất
cty B; dù B không chấp nhận
- Takeover bid: kêu gọi cổ đông của
B bán CP cho A
- Proxy fight: hợp tác với một nhóm
cổ đông để yêu cầu thay đổi ban lãnh
đạo

- Mua lại sử dụng đòn bẫy tài chính là cổ phần của các cổ đông trong một công ty đại
chúng được mua lại bởi ban quản trị hoặc các các nhà đầu tư cá nhân khác thông qua
vay mượn tài chính từ các quỹ. Mục đích của thương vụ này nhằm tránh bị thâu tóm
thù địch hoặc loại bỏ một vài đơn vị không còn phù hợp với chiến lược tổng thể của
công ty. Công ty sau đó sẽ trở lại công ty chưa đại chúng.
- Lợi ích từ việc sáp nhập/ mua lại :
• Cơ hội cải tiến mức năng lực hiệu dụng.
• Sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng hiện tại hiệu quả hơn
• Giảm số nhân viên quản lý
• Đạt tính kinh tế về quy mô
• Giảm thiểu biến động doanh số kinh doanh theo mùa
• Tiếp cận được các nhà cung ứng, nhà phân phối, khách hàng, sản phẩm và tổ chức
tính dụng mới.
• Tiếp nhận được công nghệ mới.
• Giảm trừ nghĩa vụ về thuế.

- Lý do thất bại khi sáp nhập/ mua lại
• Gặp các khó khăn trong việc hợp nhất
• Đánh giá về mục tiêu chưa đạt đến mức độ cần thiết
• Khoản nợ to lớn bất thường
• Không có khả năng đạt được sức mạnh cộng hưởng
• Đa dạng hóa và dàn trải quá nhiều lĩnh vực
• Các nhà quản trị quá tập trung vào việc thâu tóm
• Thương vụ thâu tóm có quy mô quá lớn
• Khó khăn trong việc dung hòa sự khác biệt về văn hóa
• Gây ra xáo trộn trong tinh thần của nhân viên do cắt giảm việc làm và tái
phối trí địa điểm làm việc

Thâu tóm bằng hình thức góp vốn tư nhân vào các công ty chưa
niêm yết
- Hình thức là các quỹ đầu tư tư nhân vào các doanh nghiệp chưa
niêm yết mở ra làm sóng chào bán cổ phiếu ra công chúng .
- Mục đích của việc thâu tóm bằng hình thức này là mua lại các
công ty còn hoạt động tốt với mức giá thấp sau đó bán lại với giá
cao hơn.
Ví dụ:
3G Capital Management mua lại Burger King Holdings với giá 3,3 tỷ $.

NHỮNG LỢI THẾ CỦA NGƯỜI ĐI ĐẦU
- Là lợi ích mà một công ty có được khi bước chân vào một thị trường mới hoặc
phát triển sản phẩm/ dịch vụ trước các đối thủ.
- Lợi ích của công ty đi đầu trong thị trường :
• Đảm bảo việc tiếp cận và các cam kết cung ứng từ các nguồn lực hiếm.
• Thu thập được các kiến thức để tạo nên thành công và các vấn đề chính yếu
• Giành được thị phần và vị thế tốt trong thị trường
• Thiết lập và duy trì dc các mối quan hệ lâu dài với khách hàng, nhà cung ứng,
nhà phân phối và các nhà đầu tư
• Giành được lòng trung thành và cam kết từ khách hàng
Ví dụ :
Apple là công ty đầu tiên sản xuất điện thoại thông minh trên thế giới, cho đến nay
công nghệ mà Apple cung cấp cho người tiêu dùng vẫn vượt xa các đối thủ đi sau.

THUÊ NGOÀI
- Thuê ngoài quy trình kinh doanh liên quan đến các công ty thực
hiện các hoạt động chức năng như nhân sự , kiểm toán, hệ thống
thông tin, chăm sóc khách hàng, nghiên cứu thị trường hay thậm
chí là hoạt động marketing.
Ví dụ:
Công ty Visteon Corp tại Mỹ và công ty J.P Morhan Chase & Co. thực hiện việc
thuê ngoài các hoạt động tin học từ IBM, công ty này hiện cũng đang cạnh
tranh với Electronic Data Systems và Computer Scienes Corp trong lĩnh vực
kinh doanh thuê ngoài này

THUÊ NGOÀI
Lợi ích từ việc thuê ngoài :
• Tiết kiệm chi phí
• Tập trung vào việc kinh doanh cốt lõi
• Tái cấu trúc chi phí
• Cải tiến chất lượng
• Kiến thức
• Hợp đồng
• Chuyên môn nghiệp vụ
• Tiếp cận các tài năng
• Xúc tác cho sự thay đổi
• Tăng cường khả năng sáng tạo
• Giảm thời gian đưa sản phẩm ra thị trường
• Quản trị rủi ro
• Lợi ích về thuế

TÀI LIỆU THAM KHẢO
 Fred R. David, Strategic Management Concepts and Cases, 2013,
Chapter 5
 GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, 2013
Chương 4, tr.235 – 320
Chương 7, tr.443 – 476

CẢM ƠN CÔ & CÁC BẠN
ĐÃ LẮNG NGHE

Chương 5 : Chiến lược trong hoạt động kinh doanh

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Chương 5 : Chiến lược trong hoạt động kinh doanh

Similar a Chương 5 : Chiến lược trong hoạt động kinh doanh (20)

Chương 5 : Chiến lược trong hoạt động kinh doanh