Multiple IT-Sourcingund Global Delivery

Multiple IT-Sourcing und Global Delivery
IIR IT-Outsourcing und Dienstleister Management
Bad Homburg, 07.11.2006
Jörg Stimmer
Gründer und VP “European Outsourcing Association Germany e.V.”
Vice President & Account Director “TechMahindra Europe” (formerly Mahindra-British Telecom)
Mobil: +49 - 163 - 8586052
Email: joerg.stimmer@techmahindra-europe.com

07.11.2006Multiple IT-Sourcing und Global Delivery, J. Stimmer, IIR IT-Outsourcing 2
Gliederung - alt
1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V.
2. Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister?
3. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens
4. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner
5. Effektive Nutzung globaler Ressourcen
6. Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von
Wettbewerbsvorteilen
7. Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz?

Gliederung - neu
- Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz?
- Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister?
- Effektive Nutzung globaler Ressourcen, Internationale Beschaffung als Instrument zur
Generierung von Wettbewerbsvorteilen
4. Strategisches Dienstleister-Management

Gliederung - neu

Einige Begriffe
Outsourcing: Herausgabe von Diensten, Fremdbezug
Global Sourcing: Nutzung von entfernten Standorten, i.d.R.
Lohnkostenvorteile
Offshore: Weit entfernt (z.B. Indien, Südafrika, Vietnam)
Nearshore: Mittlere Entfernungen (z.B. Irland, Osteuropa,
Russland aus Sicht Deutschlands)
Captive: „Eigene Einheit“, Niederlassung, auch JV
Non-captive: Fremde Einheit (Outsourcing)
Dienstleistungen: Beratung, SW-Entwicklung, ..., Geschäftsprozesse

Die “European Outsourcing Association Germany e.V.” - Idee
• …ist der deutsche Ableger der „European Outsourcing Association UK“,
wobei es die „National Outsourcing Association UK“ seit ca. 14 Jahren gibt
• …hat sich den Unternehmens-unabhängigen, fachlichen Austausch durch das
direkte, offene Gespräch (vor allem Workshops) zum Ziel gesetzt
• …hat die Europäische Webseite www.e-oa.net und die für Deutschlands
Mitglieder „interne Plattform“ www.e-oa.de (in Überarbeitung)
• …lädt Sie herzlich zu unseren nächsten Workshops ein

Die “eoa Germany e.V.” – Einige Aktivitäten
Kick off Workshop, 17.Juni 2003, Frankfurt (unterstützt durch Gartner)
• Vorstellung der NOA UK, der Vision „EOA Germany e.V.“
• Geschäftsprozess – Outsourcing (BPO) bei der Lufthansa
• Erfahrung mit Outsourcing bei der Continental
Workshop, 23. Oktober 2003, München (Baker McKenzie)
• Offshore und Nearshore – Chancen und Risiken, Praxisbericht zu Offshore (Kundensicht)
• Erfolgsfaktoren zu „Nearshore“ aus Sicht eines Kunden
• Qualitätsmanagement – Einführung in ITIL, Rechtliche Besonderheiten beim Offshoring
Workshop, 19. Februar 2004, Frankfurt (Lufthansa)
• Parallele Arbeitsgruppen (Vertragsgestaltung im Offshoring, Sourcing- Scenarien für IT- basierte Geschäftsprozesse)
• Praxisbericht: Realisierung neuer Geschäftsmodelle durch BPO
Workshop, 12. Mai 2004, München (SAP)
• Interkulturelle Zusammenarbeit beim Offshoring
• Parallele Arbeitsgruppen (Betriebeswirtschaftliche Aspekte (Baseline), rechtliche Aspekte)
Workshop, 20. Oktober 2004, Frankfurt (Lufthansa)
• Identifikation und Management von Risiken im Outsourcing (Deutsche Bank, netbank, …)
…
Workshop, 26. September 2006, Frankfurt (Hotel Maritim)
• Effektive Umsetzung und Governance von Sourcing Szenarien (DB Research, Gartner, O2 Germany, …)
…
Europäische Konferenz, 9./10. Juni 2004, Amsterdam
Europäische Konferenz, 14./14. Juni 2005, Frankfurt

Gliederung - neu

Tech Mahindra, ehemals Mahindra - British Telecom
US$ 34 Billion, leading Tier-I
telecom service provider with
interests in enterprise networking
and managed services
Employs over 100,000 people,
direct and indirect
Over 20 Million customers in the UK
Listed on the London Stock
Exchange
US$ 2.5 Billion Conglomerate with
diversified interests in
• Information Technology,
• Auto,
• Farm,
• Trade,
• Financial Services,
• Infrastructure,
• Auto components
Operations across the globe
Listed on Stock Exchanges in India &
GDR issue listed on Luxembourg
Exchange

Offshoring bei der BT am Beispiel Tech Mahindra
5. Gemeinsamer Marktauftritt
(“Go-To-Market”)
Stufe für Stufe auf der “IT Value’ Ladder”
4. IT Architektur & Design
(strategisch II)
3. Systementwicklung
(strategisch I)
2. Wartung existierender
Systeme (“Legacy”)
1. Einsatz “vor Ort”
IT Value Ladder
Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004

1. Staff Augmentation
• Anfang 1990
• Knappheit an Fachkräften in UK
• Indien wird als “Ressource entdeckt”
Hoher Standard der IT Ausbildung, Universitäten
“hart arbeitend, hoch motiviert”
Gute englische Sprachkenntnisse
“Dann last uns diese
Jungs in unsere “Delivery-
Teams” integrieren”
“Dann last uns diese
Jungs in unsere “Delivery-
Teams” integrieren”

2. Wartung existierender Systeme („Legacy”)
• Übernahme der vollständigen Watung & Pflege
• Beispiel einer “Mainframe” Applikation:
Customer Service System für Festnetz UK
Order processing
Fault management
Billing
Workforce management and activity management
„Vertrauen”
in TM
„Vertrauen”
in TM
Über 70 Prozent des Umsatzes (Festnetz, UK)
Über 23 Millionen Kundenkontakte

3. Systementwicklung (strategisch I)
• Was wünscht der Kunde?
Qualifizierte Kräfte in großer Anzahl (Skalierbarkeit)
Formales Training (Zertifizierungen)
Fundierte Beziehungen mit wichtigen Produktlieferanten
(etablierte Partnerschaften mit COTS* Anbietern)
TrilliumTrillium
CorizonCorizon
GenesysGenesys
SiebelSiebel
InterwovenInterwoven
Ab InitioAb Initio
PTC/WindchillPTC/Windchill
LegacyLegacy
KenanKenan
GenevaGeneva
BEABEA
SuppliersSuppliers BT WholesaleBT Wholesale
BEABEA
VitriaVitria
* Commercial Off The Shelf

4. IT Architektur & Design (strategisch II)
From … “build what I tell you” …. to … thought leadershipFrom … “build what I tell you” …. to … thought leadership
21st Century Network Proof of Concept with …
Service Management functions
•….User Subscription, eWallet…..
For ICT services such as
•….. Bandwidth on Demand, VoD, Micropayment…
Integrating with … components
•……via web services
and encompassing
•……Design, development and integration of the PoC

5. Gemeinsamer Marktauftritt
BT product
BT channel
TM SI
Product
vendor
partners
Integrating
BT product and
TM legacy
systems
Providing
Business
Process Re-
engineering
Providing
skills transfer
&

Entwicklung der Kompetenzen von Offshore Anbietern - I
Full life-cycle support
Component
Design
Component
Design
IntegrationIntegration
DevelopmentDevelopment
TestTest
Traditional
strengths
of the Indian
companies
Traditional
strengths
of the Indian
companies

Entwicklung der Kompetenzen von Offshore Anbietern - II
Full life-cycle support
Component
Design
Component
Design
IntegrationIntegration
DevelopmentDevelopment
TestTest
Solution
Design
Solution
Design
Business
Process
Design
Business
Process
Design
Business
Change
Business
Change
Best Indian suppliers
steadily building
competence & capability
in higher value-add
activities
Best Indian suppliers
steadily building
competence & capability
in higher value-add
activities

Tech Mahindra Offerings
Testing
Security
Mobility
Consulting
Managed Services & Operations
Solution Integration
Application Development &
Maintenance
OSS
BSS
NextGenerationNetworks
NetworkDesign&
Engineering
Testing
Security
Mobility
BusinessIntelligence
Telecom
Focus
Product Lifecycle Management
Cash
Lead to
Order TransformationOrder to
Service
Service
to
Cash
Fault
to
Repair
NW
Design
&
Planning
NW
Rollout
Integration
OA&M
Telecom Business Processes
Tech Mahindra and TSPs – Business Operations
Faster time to market Cost reduction Superior service quality
Business Benefits

Service Offerings
Telecom Service Providers
• Encompass the entire range from consulting to Systems
Integration
• Rich Customer Base: Varying from largest telcos in Tier 1 to
many growing Tier 2 and Tier 3 clients.
Telecom Equipment Manufacturers
• Experience in managing Products belonging to different
Development Life cycle stages
• Experience in Traditional as well as NGN systems
• Clients: Leading equipment manufacturers
Independent Software Vendors
• End to end solutions integration expertise: from product
evaluation, recommendations, business process re-engineering to
COTS implementation
• Relationship Transformation: Many clients have chosen Tech
Mahindra as their preferred vendor
Tech Mahindra Portfolio
• Telecom Service Providers (TSPs)
•Business Operations
•Transformation Journey
• Telecom Equipment Manufacturers
(TEMs)
•Product Lifecycle Management
• Independent Software Vendors
(ISVs)
•Solution Integration
•Application Development
“Tech Mahindra has played a very
important role in BT’ strategy and
continues to be a strong partner.”
- BT Group CEO, Ben Verwaayen
TSP
TEMISV
Börsengang August 2006 / über 15000 Mitarbeiter

Consulting/ADM
TM and Operators – Transformation Journey
Legacy Hybrid
• Inventory
management
• Application
integration
Challenges
• Radically cut costs
• Retire systems
Solutions
• Application
Off- shoring
• System Closure
• Performance
improvement
Tech Mahindra
Offerings
Challenges
• Interface old & new
• Optimise inventory
• Clean data
Solutions
Consulting/SI
New
Challenges
• Better customer
focus
• Integrate COTS
packages
• Test new processes
& interfaces
Solutions
• COTS System
Integration
• CRM/ Billing
• Service Creation
Framework
• IN Technologies
Consulting/ADM/SI
Futuristic
Challenges
• New revenue
opportunities
• ICT services to
market
• Customer retention
Solutions
• IT and Networking
services
• Managed services
• Security & Business
Continuity
Consulting/ADM/SI/MS
Faster time to market Cost reduction Superior service quality
Business Benefits
Tech Mahindra
Offerings
Tech Mahindra
Offerings
Tech Mahindra
Offerings

Kosten für Ingenieure und SW Entwickler
Ingenieure
(McKinsey Global Institute, 2005)
SW Entwickler
(Prof. Moczadlo, FH Pforzheim, 2004)

Typische Länder - Studie von McKinsey Global Institute
?

Gliederung - neu

Trend zu Netzwerken in der Wertschöpfung / Teilprozessen
Solange Qualität, Verfügbarkeit und Preis stimmen, ist der Herkunftsort vernachlässigbar
Smart: 90 Prozent der Komponenten sind von Zulieferern und nicht von DaimlerChrysler.*
“Technology allows companies to work with suppliers from all parts of the globe in a way that
was not possible in the past.” (Sunil Mehta, VP, Nasscom)**
*Quelle: Wirtschaftswoche, Nr. 38, September 2003; NASSCOM Report, “The impact of global sourcing on the UK economy 2003-2010”

Global Sourcing:
Die logische Weiterentwicklung der Arbeitsteilung
*Quelle: Prof. Hubert Österle, IWI, Hochschule St. Gallen

“IT Abteilung”
Vorgehensweise für den Teil-Bereich „Global Sourcing“
Erste Offshore Projekte (gut spezifiziert, …)
Aufbau eines dedizierten Global Sourcing Teams
• Aufarbeitung existierender Erfahrungen (intern)
• Analyse der Erfahrungen, Vorgehensweisen anderer Kunden (extern)
• Zieldefinition
• Auflistung potentieller Dienstleister/Partner
• Request for Information und Auswertung (“Longlist”)
• Besuch der “engeren” Kandidaten
• Request for Proposal, inkl. eines Rahmenvertrages
• Begleitend von nun ab (weit über 6 Monate!):
Ausschreibungen zu gesuchten Experten (klar strukturierte Auswertung nach Punkten)
• Analyse der Angebote / Reaktion per Partner, per “Skill” etc. (objektive Bewertung, nicht nur
“Slideware”!)
Bewertung und Steuerung der Partner nach einer speziellen “Balanced
Scorecard”
(einfach, strukturiert, sehr objektiv)
Kompetente, kostengünstige Partner und sichergestellte Qualität als Ziel

Recommended sourcing solutions for different quadrants of
dynamics/criticality matrix (for area SW & Applications)
Quelle: „Governance Strukturen am Praxisbeispiel“, Waldemar Röckl, Strategic Vendor Management, O2 (Germany), eoa Workshop 26.09.2006
Criticality
Dynamics
Zeitarbeit
Bestellservice
Implantat
• T&M contracting
• Process measurement
• Strong internal control
(“we manage”, high
share of internals )
• On-site delivery
• Fix-price contracting
• Output measurement
• Medium internal control
(“they manage”, medium
internal workforce share)
• On-site delivery / off-site
components possible
• T&M contracting
• Process measurement
• Medium in-house control
(“we manage”, medium
• On-site delivery
• Fix-price contracting
• Output measurement
• Low in-house control
(“they manage”, low
• Off-site delivery
Full
insourcing
Off-shoring a
green field
development
The
characteristics
transition between
the 4 quadrants
must be
understood as
continuum
(“tendency to”)
Vor der Frage “an wen?” geht es um das “wie”…

Selektive Auswahl der Partner nach Aufgabenstellung
Pool III
“Testing”
Pool IV
“Project
Management”
Pool 1
“Architecture
& Design”
Pool II
“Development
& Implementation”
• Consulting
• Architecture
(functional)
• HLD (End- to- end)
• Analysis (End- to-
end)
• HLD, LLD (application- level)
• Coding
• Configuration
• Component Test
• Environment support
• Roll- out
• 3rd level support
• Test
(AIT/SIT, OAT)
• Project Mgmt.
• Project Supp.
Covered
functions
Pool-specific
criteria
• Functional
knowledge
• German speaking
as prerequisite for
functions with
business exposure
• Functional
knowledge with
industry- specific
know- how
• Resource churn
after 3 projects
to keep outside-
in delivered
quality enhanc.
• Application / environment-
specific knowledge
• Certified on latest version if
standard application
or „Zertifizierte System-
Partner“
• Minimum of 2 vendors
competing per application
or function
• Test / application-
specific knowledge
• Resources need
to accompany the
whole SDLC
• Different skill set
for test analysis
and execution
HLD: High Level Design; LLD: Low Level Design; AIT: Application Integrated Test;
SIT: System Integrated Test; OAT: ?; SDLC: Software Development Life Cycle

Klare Kontrollstrukturen und Eskalationsprozesse
PManddeliveryspecificboards
Partner
Board
Partner
Steuerungs-
kommittee
Team Member
SR Manager / Application Owner
Group Head
Department Head
Unit Head
Implementation Team Member
Application Implementation Lead
Project Manager (Project Delivery)
Account Manager (Resource Delivery)
Program Manager
Delivery Head Germany1)
Escalation
Reporting
Decision
Information
Project specific
interaction
SVM
Proc
AccMgr
Del.Rsp.
SVM
Proc Dir
Exec.Lev.
Exec.Lev.
PartnerO2 Germany
SVM = Strategic Vendor Management

Vendor Management: Strategisch, taktisch und operativ
Sourcing Strategy Definition & Evolvement
Strategy (for SW Development)
Procurement Strategy
Vendor Relationship Strategy Definition & Evolvement
Partnering & Governance Management (incl. Life Cycle Mgmt.)
Vendor Portfolio ManagementVendor Portfolio Management
Sourcing
Request
Definition
Vendor
Identi-
fication
Initiation
Order Delivery &
Administration
Negotiation
&
Contracting
Listing
&
Comm.
In-Life
Vendor
out
phasing
Termination
Vendor Management Framework
strategic
tactical
operational
tactical
strategic

Outsourcing: Eindeutiger Trend hin zu Geschäftsprozessen
(Out-)sourcing umfasst unterschiedlichste Bereiche und wird auf verschiedenen Ebenen
ausgeführt – jeweils auf Basis der strategischen Bedeutung der Funktionen.
Folgende Punkte müssen dabei berücksichtigt werden:
Strategische Bedeutung (“Kernkompetenzen”)
Differenzierung vom Wettbewerb
Rechtliche Rahmenbedingungen, Personalübergang
*Quelle: Prof. Walter Brenner, IWI, Universität St. Gallen

Offshoring und BPO in der Telekommunikation
Die Kombination der fundierten “Telekommunikations-Expertise” und das
“Offshoring” fürht in einigen Fällen zu einem erheblichen Vorteil für den Kunden (in
anderen Fällen ist Offshoring und BPO schwer vereinbar)
* MBT = TM

TM’s offerings as partner for “Selected BPO”
Revenue Generation
Process
Customer Management
Process
Communication Network
Management Process
Enterprise Network
Management Process
Network Planning
Tactical Traffic Planning
(Fixed and Mobility)
Network Inventory
Management
Network Monitoring
Bill Processing
Revenue Assurance
Fraud Management
Roaming Clearance
Telco Customer Services
Technical Help Desk
Customer Analytics
(Churn, Marketing Campaign)
Business Intelligence
Communication Infrastructure
Maintenance and Management
Network Security Services
Telecom Cost Management

Booz Allen Hamilton: Outsourcing at Operators
Zukünftige Wertschöpfungstiefe in der Telco-Industrie
Im Allgemeinen ausgelagert oder bereits in Erwägung gezogen
Outsourcing in einigen Fällen in Zukunft in Betracht gezogen
“Inhouse” gehalten
In Partnerschaft erbracht
Zukünftige
Kern-
kompetenz
Verschie-
bung der
Wertschöpf-
ungstiefe
Netzwerkplanung
und Architektur
Pricing
(Produkt Marketing)
Call Center, inbound
(Techn./Premium Betreuung)
Architekturdesign
und Systemauswahl
Branding
Call Center, inbound
(Reguläre Betreuung)
Bedarfsmanagement
Management der
Vertriebskanäle
Call Center, outbound
und overflow
Produktmanagement
(Systeme), QM
Entwicklung /
Programmierung
Netzwerkoptimierung
und -anpassung
Shops
Anwendungsbetrieb der
administrativen Systeme
Netzwerkbetrieb
Logistik
Anwendungsbetrieb
der IT-Kernsysteme
Wartung
Definition der
Billing Spezifikationen
Machine Operations
Aufbau der
Infrastruktur
Billing mediation
IT Infrastruktur /
Rechenzentrum
Kundensegmentierung &
Service Level-Definition
Billing Betrieb
Rechnungsdruck
und -verteilung
Definition von Produk-
ten & Dienstleistungen
Content Bundling
Betrieb der Dienst-
leistungsplattform
Applikationsbetrieb
Entwicklung von Applika-
tionen und Inhalten
Entwicklung der Dienst-
leistungsplattform
Entwicklung von Lösun-
gen für Geschäftskunden
Werbung
Produkte
und Inhalte
Customer
Care
& Billing
Marketing
und Vertrieb
Netz IT
Konzep-
tion/
Planung
B
E
T
R
I
E
B
*Quelle: Booz Allen Hamilton, European Outsourcing Survey (Summer 2002)

Booz Allen Hamilton: Fachliche Experten bevorzugt
VENDOR PREFERENCE CommentsComments
Ability to deliver is greatest
concern
Overwhelming preference for
functional experts
• Prefer traditional outsourcers for
process engineering related
efforts
• IT outsourcing to traditional IT
outsourcers (e.g., IBM, EDS)
• Telecom equipment vendors /
services companies for network
activities
At the same time, SP
reluctance towards functional
experts with limited
outsourcing experience
Ability to deliver is greatest
concern
Overwhelming preference for
functional experts
• Prefer traditional outsourcers for
process engineering related
efforts
• IT outsourcing to traditional IT
outsourcers (e.g., IBM, EDS)
• Telecom equipment vendors /
services companies for network
activities
At the same time, SP
reluctance towards functional
experts with limited
outsourcing experience
17%
43%
100%
Niche
specialists
General
Outsourcers
Functional
Experts
100% would consider
functional experts – less
than half will consider
traditional outsourcers
100% would consider
functional experts – less
than half will consider
traditional outsourcers
*Quelle: Dr. Michael Fritsch, Principal, Booz Allen Hamilton

Kernkompetenzen im Finanzsektor
Allgemeine Geschäftsprozesse
Gebäudemanagement
Beschaffung
Buchhaltung
Infrastruktur
Rechenzentren
Netzwerk
Telefonie
Desktop services
“Commodity” Kernprozesse
Zahlungsverkehr
Wertpapierabwicklung
Massenkreditgeschäft
Kern-Geschäftsprozesse
Customer services
Vertrieb
Produktentwicklung
Risikomanagement
Spezifität
hoch
Strategische
Bedeutung
niedrig
niedrig
(Kommoditisierte
Prozesse)
hoch
Personal
Quelle: „ Trends und Entwicklungen im deutschen und europäischen Outsourcing/BPO Markt“, Dr. Thomas Meyer,
Deutsche Bank Research, eoa Workshop 26.09.2006

Global Sourcing: Enhancing the concept of time*
Challenge:
• 24×7 operations within one time zone burden employees, families and organisations
Solution:
• Utilize the concept of time for people’s benefits
• 24×7 operation can be easily provided through intelligent deployment of time differences around
the globe “day-only workforce” / “be there when the customer needs you!”
Examples:
• Call centre operations (“follow the sun” of Lufthansa)
• Time critical customisation of SW (TM: UK, India, US)
Australia
Location and distance impose no barriers for digital information
UK
USA
Germany
India
Singapore
*Quelle: Prof. Peter Cochrane, ConceptLabs

Gliederung - neu

Driving innovation
in the business
and aligning
IS strategy
Delivering
change
to the
business
Supplying and
supporting
infrastructure
11
33
55
44
22
1. IT leadership
2. Architecture
development
3. Business
enhancement
4. Technology
advancement
5. Sourcing
management*
The Management of Customers, Services and Service Providers
"IS Lite" Roles
Supply
Side CIO Responsibilities
Demand
Side
ADVICE
PROJECTS
OPERATIONS
„Supplier
Management“
„Business
Management“
Quelle: „ IT Services im Spannungsfeld zwischen Business Value und Commodity“, Dr. Peter Dück, VP Consulting, Gartner, eoa Workshop 26.09.2006

Marktorientiertes Institutionenmodell*
Die Struktur zur Erbringung der IT-Leistungen hat sich verändert (z.B. Auslagerung der IT
Töchter) und verändert sich mehr
Leistungserbringer Leistungsabnehmer
Produkt-/
Service-
management
Markt
(intern/
extern)
Entwicklung
Produktion
Plan Build
Run
Plan Build
Run
Rahmenbedingungen / IT-Governance
IT-Produkt-/-Serviceportfolio
Geschäftsprozess-
management
Produkt-/
Service-
management
IT-Produkt-/-Serviceportfolio
*Quelle: Prof. Walter Brenner, IWI, Universität St. Gallen

Kombination Outsourcing und Offshoring als Chance?
Client
Onsite
Services &
resources
Process
interactions
Contract
& SLAs
Money
OffshoreNearshore
Client
Onsite
Services and resources
Process interactions
Contract & SLAs
Money
Offshore
Contract & SLAs
Money
Nearshore
Contract & SLAs
Money
Service
Provider
Service
Provider
Viele Dienstleister
Schnittstelle Kunde – Provider ist auch
Schittstelle onsite – offshore/nearshore
Offshore Provider muss lokale Kompetenzen
aufbauen
Kunde muss sich „Offshore managen“
Synergien ungenutzt
…
Wenige Dienstleister
Schittstelle onsite – offshore/nearshore
ist vom Kunden abgeschirmt (optimiert!)
Kunden wird lokal, wie gewohnt betreut
Synergien lokaler Provider mit Offshore
Anbietern
…
Anregung, Bild: Dr. Michael Fritsch, BOOZ ALLEN HAMILTON

Chancen – neue Kompetenzfelder
Vielen Optionen
Strategic Vendor Management
Chief Sourcing Officer
Spezielle Beratungs-/Service Engineering-Unternehmen
Für ein klaresZiel
Kontrolle der internen/externen Dienstleistung (auch
geistigen Eigentums)
Sicherstellung der besten Qualität bei geringstem Preis
Strategisches Management der Dienstleister
Typische Kompetenzen
Service Management (interne, externe Dienstleister)
Qualitätssicherung
Prozesskompetenz in speziellen Branchen
Standards (ITIL, CMM, CMM-I, P-CMM, SixSigma, ...)
Internationale Partnerschaften, Kulturen!
Internationale Vertragsgestaltung, Verhandlung
...

Zusammenfassung
„Single Sourcing“ Strategien selten, meist mit Übernahme von Personal & Infrastruktur (?)
„Multi-Vendor-Strategien“, bei Optimierung nach Dienstleister-Kompetenz, der eigenen
Strategie und auch der durchzuführenden Tätigkeiten
• Die Dienstleistungen (intern/extern) wie ein „Puzzle“ zusammensetzen, das genau dem eigenen
Bedarf, der eigenen Strategie entspricht (vor Ort/Offshore, Branchen-, technische Expertise, …)
• Enge Kooperation mit „internenen Kunden“, Entwicklung und Einkauf
• Volle Unterstützung des eigenen Managements (z.B. entspr. Zielen bei Entwicklung…)
• Nachvollziehbare, dokumentierte Strategie (intern & extern), z.B. auch bezüglich der
Kooperation/Unterbeauftragung von Dienstleistern
• Fundierte Dienstleister-Auswahl, auch mit „Probezeit“ mittels Ausschreibungen, Pilotprojekt, …
• Genug Volumen/Motivation für jeden Dienstleister, aber auch immer Konkurrenz / der Vergleich
• …
Unspezifische IT-Dienstleistungen werden „industrialisiert“, als „Produkte“ eingekauft
Hochwertige Dienste verlangen Spezialisierung und Branchenkenntnisse
• Design, Konzeption von SW-Architekturen, Prozessoptimierung
• Spezifische Geschäftsprozesse (Netzplanung, Transaction Banking…)
• Konstruktion und Ingenieurs-Dienstleistungen
11
33
55
44
22
„Supplier
Management“
„Business
Management“
Planung und Kontrolle von Dienstleistungen wird immer komplexer,
bedeutender (Strategic Vendor Management / Service Engineering)

Standardisierung und Industrialisierung (zur Diskussion)
Keine Vorteile durch Skaleneffekte/Synergien
übertragbar
skalierbar
Synergien
... =
industrialisierbar
Branchen-/Kundenspezifisch
Alleinstellungsmerkmal

Anhang

Chance: Ingenieur oder ein Manager von „Ingenieursleistungen“?
Die Wirtschaft in D ist auf gute Ingenieure angewiesen
Die Verfügbarkeit ist sehr schnell ausgeschöpft
Lösungen?
1. Integration von ausländischen Fachkräften in Deutschland
2. Aufbau und Management „gut kontrollierbarer“ Ingenieursleistungen,
z.B. aus Osteuropa, Russland oder Indien?

Tech Mahindra Global Delivery Model
RESOURCE PLANNING
And
SUPPLY
PSD
SALES AND ACCOUNT MANAGEMENT
GSO
CAPABILITY
BUILDING
ESG HR CSU
INFRASTRUCTURE
FACILITY
COMM TIM ADMIN
BILLING
FINANCE
TOP MANAGEMENT
Service Requirements
SERVICE DELIVERY
MONITORING
And CONTROL
QMG Security
Project Deliverables
CustomerFeedback
DELIVERY + CSU
APPLICATION
TRANSITION
&
MANAGEMENT
COTS
IMPLEMENTATION
BUSINESS
PROCESS
OUTSOURCING
GLOBAL
MANAGED
SERVICES
Not in scope
Contract Requirements
C U S T O M E R
Resources Capable resources Infrastructure
Resource Utilization
Data
APPLICATION
TRANSITION
&
MANAGEMENT
TM
*Methodology for Analysis, Solution, Transition, Execution and Relationship

Web-basierte Plattform als wesentlicher Baustein
Features
Intranet based, usage “a must for everybody”
Important is to ensure/enforce a disciplined usage of this platform (e.g. meeting notes to be
provided also for local meetings)
English as only language
Integrated (as much as possible) with common platforms in use (specs, …)
Space for “personal pages” (getting to know each other better)?
Email distribution list do not provide “always access” and “reproducibility”
Only online tools offer long term cost effectiveness and reduce time zone issues
…
Content
Clear (written) articulation of global strategy of management and disclosure to / discussion
with regional centres
Clear guidelines and decision rules (templates), relevant for all
Availability of common glossary & abbreviations (no “misunderstanding”)
Newsgroups for news and FAQ
…

Qualitätsmanagement und ein „Frühwarnsystem“
Metriken eines Qualitätsmanagements (Auszüge):
Productivity and productivity × labour costs
Efficiency
Effort & schedule variance (compared to budget/plan)
Defect density (per project, release, …), Defect removal efficiency
Timeliness and quality of Documentation
Continuous improvement (in % of the above values)
New ideas on either product enhancements or cost optimisation
Level of detail of specification
Speed of development and implementation
Time to solve errors of priority one
“Frühwarnsystem” (Beispiele)
Long term projects
- Productivity and (productivity × labour costs)
- Efficiency
- Error rates (per month, project, release, …)
- Time to solve errors of priority one
Short term projects
- Level of detail of specification and budget planning
- Speed of development and implementation
- Error rates (per project, release, …) / defect reduction and prevention
- Time to solve errors of priority one

Einige „Lessons Learnt“ bzgl. Indien
Motivation
Die Schlüsselpersonen eines Projektes (in Indien) identifizieren und diese entsprechend einbinden
und motivieren
- Diese mindestens einmal direkt zum Kunden mitnehmen
- Wirklich in alle Aspekte des Projektes einbeziehen
- Das „warum“ und das Geschäftspotenzial dieses Kunden darstellen
(nicht als „dummes Back Office“ behandeln)
Die eigene Leistungsbereitschaft und auch das Interesse am „Back Office“ steigert die Akzeptanz
erheblich
Teams in Indien sind (nach wie vor) hierarchisch. Dies bedeutet aber auch, das es gewisse
Erwartungen an den Vorgesetzten gibt (Erkennen der Leistung des Einzelnen, Anerkennung,
Förderung, …). Lange in Europa lebende Inder vermarkten sich durchaus selbst…
Altersunterschied Mitarbeiter - Vorgesetzter
Fluktuation
„Shadowing“ von wichtigen Aufgaben, sehr konsequentes Reporting
Auszahlung eines Gehaltsanteil (mit Prämie) nach bestimmter Zeit
…

“IT Dienstleister eines Konzerns”
1. Aufstellung eines “Offshoring Teams”
2. Fundierte Analyse von Vorträgen, externen Beratern, Lessons Learnt
3. Aufstellung aller am Markt aktiven Offshore-Anbieter
4. Aufstellung der ersten Auswahlkriterien
5. Request for Information
6. Liste von ca. 10 Kandidaten
7. Besuch aller Kandidaten
8. Request for Proposal
9. Auswahl von 2-3 finalen Kandidaten
10. Vertragsverhandlungen
11. Auswahl eines Partners
12. Test durch ½ jährige Pilotphase (2 Pilotprojekte, eines stark “Risiko-behaftet”)
13. Dauer des Gesamtprozesses über 1 Jahr
Kundenführerschaft und Integration von Offshoring in Gesamt-Portfolio als Ziel
Aber: Langfristiger Aufbau einer Konkurrenz durch den Offshore-Partner?

Multiple IT-Sourcingund Global Delivery

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (20)

Similar a Multiple IT-Sourcingund Global Delivery

Similar a Multiple IT-Sourcingund Global Delivery (20)

Más de pliXos GmbH

Más de pliXos GmbH (12)

Multiple IT-Sourcingund Global Delivery