Más contenido relacionado La actualidad más candente (20) Similar a EMPREENDEDORISMO Professor ALVARO MONTEIRO PhD (20) EMPREENDEDORISMO Professor ALVARO MONTEIRO PhD1. Sua atitude de Empreender pode não
resolver todos os seus problemas ,
mas irá irritar pessoas pés de barro
suficientes para que o esforço valha a
pena. EMPREENDA. " – Álvaro Monteiro,
Professor, Consultor, COACH e Agitador das Mentes.
EMPREENDEDORISMO
Negócios Inexplorados, Ecológicos e
Rentáveis
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
2. Direitos Autorais
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se, por lapso, escapou algum, teremos prazer em corrigir.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
2
3. do Professor do Mini Curso…
• Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor) PhD (Lond)
• 19 Maio 1960; Lisboa, PORTUGAL.
Associado; Doutor em Administração (Engineering,
Marketing&Business Management-1988 Lond-UK);
MAP(2002 AHI-EUA); MBA Europe(1986 PSU-EUA); Grad
Esup Engenharia 77/82; PG (Ciências Policiais/Gst Civil
Crises-ISCPSI-Portugal); Gestão&Estratégias da Inovação
(2010 IEL/UFRN-Natal/RN);
Ex. Gestor/Assessor Marketing e Administração Topo
Multinacionais e Grupos Económicos desde 1982.
Consultor Organizacional Sênior, COACH PROFISSIONAL
(IBC/ECA/GCC)/Instrutor desde 1987 (IEFP – Portugal);
Palestrante Liderança Tática e Comportamental.
www.alvaromonteiro.com.br
Dipl ND-Naturopatia (ISNF+R-Canadá/Portugal/Fac Med
Natural PARIS); Terapeuta Holístico (Naturoterapia-CRT
46303/SINTE)
Autor de NEGÓCIO IMOBILIÁRIO – Marketing, Gestão de
Vendas e Comercialização Imobiliária; DOMÍNIO DA VENDA
IMOBILIÁRIA; NEGOCIAÇÃO E VENDA IMÓVEIS:
MARKETING INMOBILIÁRIO (versão portuguesa) e articulista
em mais de centena e meia de artigos , ultrapassando as três
dezenas de publicações em Liderança, Estratégia, Marketing
e Management.
6. Uma Mudança
Perspectiva
“ O perigo da envolvente atual é que a
concorrência possa, não atacá-lo
frontalmente, mas corroer as oportunidades
de crescimento ao longo do tempo até que se
torne irrelevante. “ – Gary Hamel (1954/…) - Autor e
Professor Estratégia e Gestão Internacional – London
Business School
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
7. A Mudança Comportamental
• Ao invés de COMANDAR seus
funcionários para extrair sua
Inteligência, comprando sua
Dedicação e impondo sua
Obediência, substitua por
ENCORAJAR sua Iniciativa, liberar
sua Criatividade para que flua sua
Paixão.
(Estes três fatores são inerentes à pessoa e
formam traços de sua personalidade - que ela
decide se vai levar para o trabalho. Ou não.
Para tal, elas precisam ser INSPIRADAS.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
8. UMA MUDANÇA DE PERSPECTIVA “ VANTAGEM COMPETITIVA “
“ Evite dependência do seu parceiro comercial,
tanto no campo financeiro como no psicológico. “
(Michael Porter)
A VANTAGEM COMPETITIVA surge do
VALOR que uma empresa consegue criar para
seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricação pela empresa.
O valor é aquilo que os compradores estão
dispostos a pagar.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
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9. “ VANTAGEM COMPETITIVA
UMA MUDANÇA DE PERSPECTIVA
versus VANTAGEM EVOLUTIVA “
ACELERAÇÃO DAS MUDANÇAS provoca um mundo
descontínuo, os os próprios mercados são
constantemente redefinidos pelos seus “ jogadores “ – os
que estão na vanguarda das INOVAÇÕES.
FIM DAS BARREIRAS, onde a relutância ou preguiça,
restrições de capital, economias de escala e tecnologias
proprietárias, foram caindo com as desregulamentações,
afrouxamentos jurídicos e evoluções tecnológicas
disruptivas.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
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10. PALAVRA ORDEM: INOVAÇÃO NO DNA DA EMPRESA
• Como é treinado para ser INOVADOR?
• Se tiver uma ideia, quão difícil será para pô-la em
prática?
• Alguém saberá que inova?
• Qual a intensidade competitiva do Oceano onde
mergulhará?
• Qual a capacidade e intensidade inovadora do
Oceano onde nadará?
(Solução: não ficar na zona de conforto de uma inovação que rompeu conceitos;
poderá ser próxima vítima da onda de paradigma).
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
11. A Reter
Novo Imperativo: RELAÇÃO ENTRE DIFERENCIAÇÃO E CUSTO:
• Quanto custa, para que SUA EMPRESA
possa ter acesso e disponibilizar para seus
Clientes, determinada diferenciação?
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
12. Ação 1 – Pontos-Chave
- As empresas menores, mais empreendedoras, precisam perceber o
ambiente competitivo com maior clareza, delimitar e projetar uma posição
que tenham condições de defender.
- Se o campo de atuação não é muito atraente, devemos redefiní-lo.
- Ter um excelente posicionamento (foco estratégico) no mercado é
essencial.
- Analisar sempre os novos concorrentes, criando barreiras que dificultem
sua entrada no mercado.
- Evitar dependência dos fornecedores ou clientes, caso contrário corre-se
o risco de se pagar ou fazer o que eles querem (descontos, preços
menores).
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
13. Negócios sem
Concorrência
“ Não consigo entender porque alguém há-de
pensar que vai produzir uma gazela,
acasalando dois dinossauros. “ – Tom Peters
(1942/…) - Guru da Gestão e Autor de Sucesso
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
14. As Correntes do MANAGEMENT - Passado
• Observara concorrência é a forma mais inteligente
de administrar uma organização empresarial.
• Concentrar-se nas comparações e nos esforços por
superar a concorrência leva a uma forma imitativa e
conservadora de abordar o mercado, que acaba por
se traduzir em pressões para reduzir os preços e num
maior número de produtos genéricos.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
15. A Ferramenta Cadeia de Valor de PORTER
• Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização;
• Rever as práticas de negócio de forma a antecipar as tendências de mercado;
• Divulgar as regras de negócio da organização;
• Disponibilizar uma visão completa fluxo de informação na organização e de todas as
relações entre os processos (avaliar a rentabilidade das operações e o posicionamento
de produtos e serviços no mercado);
•Promover a evolução do desempenho dos processos na organização.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
16. Perspectiva de PORTER sem INOVAÇÃO
• Bastava melhorar os processos já existentes, sem nunca
abandonar as práticas existentes.
• Valor sem Inovação costuma ficar no plano da criação gradual
de valor.
• INOVAÇÃO DE VALOR implica não a modernização de
processos, mas ALINHAR A INOVAÇÃO COM A UTILIDADE , O
CUSTO DE PRODUÇÃO (Produto/Serviço) E O PREÇO FINAL.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
17. A INOVAÇÃO é muito mais do que a invenção.
É a necessidade de sucesso ao comercializar a invenção.
Da Ideia ao Tangível Sucesso Comercial na Exploração
Nova Ideia Invenção Inovação
Processo da Inovação
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
18. A Reter
•A LIDERANÇA DE CUSTO e a DIFERENCIAÇÃO PELA QUALIDADE
acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem
competitiva à organização no contexto da indústria em que se
insere, mas não são INOVAÇÃO DE VALOR.
• A VANTAGEM COMPETITIVA é, cada vez mais, fruto das
capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização
administra todo o sistema, mas não são INOVAÇÃO DE VALOR.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
19. NEGÓCIOS SEM CONCORRÊNCIA “ Não concorra com os rivais
— torne-os irrelevantes ”
Em busca de um crescimento sustentável e lucrativo, de
olho em fatias generosas do mercado e trabalhando para
tornar seus produtos — ou serviços — diferenciados em
meio à concorrência, muitas empresas entram numa
roda-viva de competição bruta, pesada.
O resultado dessa “batalha” é um “oceano vermelho”,
nascido da luta sangrenta entre rivais por um potencial
de lucros muitas vezes decrescente.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
19
20. Ação 2
• Analisaros fluxos de informação que ocorrem dentro da
organização e no meio envolvente da indústria em que se insere
e detectar qualquer necessidade emergente de
reposicionamento estratégico e realinhamento no contexto do
processo de negócio e reconstituir modelos de arquitectura da
informação ao reconfigurar a própria cadeia de valor.
Mas ainda não falamos em INOVAÇÃO DE VALOR.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
21. INOVAÇÃO DE VALOR
" Criada na zona em que os atos de
uma empresa incidem de forma Redução de Variáveis –
favorável na sua estrutura de custos Otimização
e na proposta de valor para os
clientes. "
Criar VALOR – Utilidade para o
Cliente
“ A poupança é obtida eliminando e
reduzindo as variáveis em que
compete o respetivo setor, enquanto
Eliminar ou Reduzir Elementos
que o VALOR para os clientes é menos apreciados pelo
gerado procurando e criando mercado atual ou futuro.
elementos que a indústria nunca
tenha oferecido antes. “
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
22. Conclusão de PORTER para o BRASIL
Desenvolver a mentalidade competitiva e diferenciada.
Melhorar a eficácia operacional.
Competir regional e globalmente.
Conhecer as necessidades do cliente.
Aperfeiçoar produtos e processos, fixando padrões cada vez mais
elevados para a empresa.
Criar um contexto que incentive a inovação e o aperfeiçoamento
contínuos.
“ O padrão de vida uma nação é determinado pela produtividade com que ela usa seus
recursos de capital, seus recursos naturais e seus recursos humanos. “ – Michael Porter –
Brasil – Seminário A NOVA ERA DA ESTRATÉGIA.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
23. O Caminho da
Inovação – oceanos por
descobrir através do Código
Catalítico
“ Não se descobrem novas terras sem se
largar de vista a costa durante muito tempo. “
– André Gide (1869-1951) – Romancista Francês
galardoado com o Prémio Nobre
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
24. O CÓDIGO CATALÍTICO
• ESTRATÉGIA por trás das Empresas
mais Dinâmicas do Mundo, atuando
como catalisadores, combinam
Pilares:
OPORTUNIDADE – ATENÇÃO AO
CLIENTE – PREÇOS INTELIGENTES
criando um MODELO EMPRESARIAL
FLEXÍVEL E LUCRATIVO, unindo
Públicos, reduzindo Custos ou
LIGANDO OUTRAS EMPRESAS – do
Interior á Grande Capital POTIGUAR.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
25. Quem é Quem?
W. Chan Kim, que atua como consultor do
Boston Consulting Group, leciona
estratégia e administração internacional
no Insead de Fontainebleau, na França.
Estiveram no Brasil em Novembro de
2006, a convite da HSM.
Renée Mauborgne é professora do
Insead. Ambos são Diretores do BLUE
OCEAN STRATEGY INSTITUTE, criado por
eles após a onda de interesse pelo
estudo.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
26. RACIOCÍNIO CÓDIGO CATALÍTICO
OS ESTUDOS DE KIM E MAUBORGNE
• Estudaram cerca de 150 histórias de sucesso em mais de
30 setores de atividade, ao longo dos últimos 100 anos
(1880 e 2000).
• As Regras: enquanto as primeiras que navegam num
MAR VERMELHO competem em mercados existentes,
as que o fazem num OCEANO AZUL, criam Mercados
diretamente.
• As primeiras se debatem por ultrapassar a Concorrência,
as segundas conseguem que a mesma não as afete.
• As perdedoras imersas em Águas Vermelhas estão
submetidas à tirania “ Custo-Valor “, as ganhadoras
geram uma nova procura.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
26
27. OCEANOVERMELHO versus OCEANO AZUL
Cortesia textos do BLUE OCEAN STRATEGY
INSTITUTE.
R. Mauborgne/W. Chan Kim
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
27
28. ESTRATÉGIA OCEANO AZUL
• Criar novos mercados onde não
existia nenhum anteriormente.
• Que ESTRATÉGIA por mais visão
que tenha, poderá prever os
OCEANOS AZUIS de Indústrias que
emergirão nas próximas décadas?
• Em 108 empresas (mundo), 86% da
expansão empresarial surgiu das
existentes organizações
competitivas.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
29. OS PILARES DO OCEANO AZUL
“ O ideia de Criar um Criar algo que o setor ainda
não ofereça.
OCEANO AZUL é
poderosa, mas não deve
Ampliar algo acima da média
ser orientada pelo do setor.
cliente e nunca deve se
prender aos limites dos Desafiar algum dogma do
setor e reduzir algo a um nível
concorrentes. “ bem inferior ao do setor.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
30. Ação 3 – Preso nas Águas Vermelhas?
• Aoinvés da luta sangrenta no “oceano vermelho” da
competição nos moldes conhecidos, CRIE estratégias
inovadoras para desbravar “oceanos azuis” de espaços
inexplorados de mercado.
• REINVENTE sua oferta, e CRIE valor único para seus
clientes e, consequentemente, valor sustentável para
seus acionistas, empregados, fornecedores e para a
sociedade.
(Casas BAÍA – varejo para Classes C e D - GOL Viagens Económicas – WEBJET)
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
31. Abrir Espaços de
Mercado
Inexplorados – do
Interior á Grande Capital
Potiguar
“ Não somos uma Nação Global; somos um
Estado de Empresas Locais com uma
Coordenação Global Intensa. “ – Álvaro Monteiro
(1960/…) Professor, Consultor, COACH e Discípulo da Vida
com Significado.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
32. Diagnóstico Base – Estágio 1
•A sua empresa tem de enfrentar uma concorrência sangrenta,
feroz de competidores locais e produtos substitutos
estrangeiros?
• Os seus vendedores queixam-se de que precisam de oferecer
descontos cada vez mais importantes para conseguir fechar
vendas?
• Necessita de fazer cada vez mais publicidade para que reparem
na sua empresa, mas verifica que o impacto de cada real gasto
em publicidade é cada vez menor?
• A sua empresa dedica mais tempo e esforços à redução de
custos, ao controle de qualidade e à gestão da marca, à custa do
crescimento, da inovação e da criação de marcas?
• Responsabiliza o mercado pela lentidão do crescimento do seu
negócio?
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
33. Diagnóstico Base – Estágio 1 (cont)
• Considera a criação da Rede Glocal de Parcerias para empresas
potiguares com custos reduzidos como um pré-requisito importante
para recuperar competitividade?
• A sua empresa considera as parcerias e aquisições como principal
meio de crescimento ao seu alcance?
• É-lhe mais fácil obter financiamento para uma contra-ofensiva
(rebater) um ataque estratégico realizado por um competidor do que
obter financiamento para uma ofensiva própria que lhe permita
afastar-se da concorrência?
• A comodificação (venda produtos base/baixo nível de
industrialização) das ofertas é uma preocupação frequente da sua
empresa?
• Elaborar uma lista com seus principais fatores de competitividade e
depois faça outra com os dos seus competidores. Confira qual o grau
de semelhante entre as duas listas?
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
34. Medidas Preventivas
• Aplicação dos Princípios da ESTRATÉGIA OCEANO AZUL oferece
uma forma de escapar das perigosas águas infestadas de
tubarões ou, ...apodrecer num mar morto.
• Não abandone inesperadamente o campo de batalha; planeje a
fuga, potenciando a capacidade de atravessar livre de perigo
(são e salvo) os oceanos vermelhos e dominar a concorrência.
• Acompanhe os movimentos da oferta e da procura (as
inesperadas ultrapassagens da oferta perante a procura) e fique
por dentro das táticas/soluções para garantir um bom
desempenho.
• Supere a necessidade de competir, criando Oceanos Azuis,
encontrando um melhor Equilíbrio entre as Iniciativas em
Oceanos Vermelhos e em Oceanos Azuis.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
35. CRIAR NOVOS ESPAÇOS PRINCÍPIO RACIOCÍNIO LÓGICO AZUL
• Sua empresa não concorre unicamente com o restante
das empresas potiguares no mesmo setor; fá-lo também
com empresas que satisfazem uma procura semelhante.
• Umas e outras competem com os seus rivais, mas
ambas têm uma missão semelhante:
satisfazer necessidades dos clientes nos seus
momentos de exigências de consumo ou
negócio.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
35
36. Proposta Solução - Raciocínio Lógico Azul
•Porquê empenhar-se então em ser um Número 1 dentro de
um único segmento de mercado?
•Não será melhor PARAR e ANALISAR o que leva os
consumidores a escolher uma atividade em detrimento de
outra?
•Que motivações presidem a essa escolha e oferecer-lhes
OPÇÕES ALTERNATIVAS?
1. OBSERVE SETORES QUE NÃO O SEU.
2. ALARGUE O LEQUE DE VISÕES E TRAVE A
OBSESSÃO PELO AMBIENTE COMPETITIVO.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
37. ABRIR AS FRONTEIRAS DE UM SETOR
Diagrama do Enquadramento das 4 Ações
REVER
Gráfico da Matriz de
Avaliação de Valor -
MODELO das 4 Ações – ELIMINAR
Nova Curva REFORÇAR
de Valor
chaves para Criar Novos
Mercados.
CRIAR
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
38. Matriz de Avaliação de Valor – Modelo 4 Chaves
ELIMINAR os elementos
vulgarmente oferecidos REFORÇAR (Elevar) os
por um setor que não são elementos que nos
vistos como Valor diferenciem claramente da
Acrescentado para o concorrência.
Cliente.
REVER (Reduzir) em baixa
os padrões de um setor e CRIAR novas Fontes de
todos os elementos Valor nunca antes
passíveis de serem oferecidas pela
oferecidos, uma vez que concorrência: potenciar a
isso é algo que a experiência para o Cliente.
concorrência não faz.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
39. Diagrama Carteiras de Negócios
PIONEIROS – EMIGRANTES - COLONOS
• Inovação
PIONEIROS de Valor
EMIGRANTES
• Melhoria
de Valor
COLONOS
• Imitação
de Valor
Hoje Amanhã
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
40. DIAGRAMA CARTEIRA NEGÓCIOS
Aspectos Finais
CRIAR NOVOS ESPAÇOS
1. PIONEIROS são estratégias OCEANO AZUL; são as mais
poderosas fontes de crescimento lucrativo e as únicas que
garatem um seguimento em maioria de clientes.
2. Os COLONOS ainda estando a dar lucratividade, pode
perfeitamente cair na armadilha do benchmarking
competitivo, da imitação e da intensa competição por preços.
3. Se as ofertas atuais e projetadas consistirem numa maioria de
EMIGRANTES, pode-se esperar um crescimento razoável. Se
não estiver a explorar o seu potencial de crescimento, arrisca-
se a ser marginalizada por uma empresa que ofereça
INOVAÇÃO DE VALOR.
Quanto mais baseado em COLONOS estiver um determinado
setor, maior será a oportunidade de INOVAÇÃO DE VALOR e
de criar um OCEANO AZUL DE NOVOS ESPAÇOS DE
MERCADO.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
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41. BENEFÍCIOS DA MATRIZ CURVA DE VALOR
4 CHAVES para Criar Novos Mercados
CRIAR NOVOS ESPAÇOS
Induz as empresas a não só responder às quatro perguntas
do Modelo das Quatro Ações, mas também a AGIR com
base nelas, para construir uma nova curva de valor.
Benefícios:
•Fortalece simultaneamente a diferenciação e baixo custo,
para romper o trade-off valor-custo.
•Destaca imediatamente as empresas que se concentram
apenas em ELEVAR (reforçar) e CRIAR;
•É compreendida com facilidade por equipes de qualquer
nível;
•Estimula as empresas a investigar os atributos de valor.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
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42. Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano Azul
A INOVAÇÃO de VALOR não
Patentes e licenças
faz sentido à lógica
bloqueiam a concorrência.
convencional das empresas.
Estratégias do OCEANO AZUL Facilidade e Credibilidade
podem entrar em conflito com a desestimulam clientes a
imagem da empresa. procurar imitadores.
Monopólio Natural: Muitas Imitação pode trazer mudanças
vezes o mercado não políticas, culturais e
comporta concorrentes. operacionais numa empresa.
Vantagens nos custos de Empresas que inovam em
pioneiros desestimulam valor, criam um universo de
possíveis concorrentes. clientes leais.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
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43. DESENVOLVIMENTO PENSAMENTO COLETIVO AZUL
CRIAR NOVOS ESPAÇOS – Ultrapassar Barreiras Organizacionais
1. Cognitiva: despertar as Pessoas para a necessidade da
mudança de fundamentos.
2. Limitação de Recursos: quanto maior for a mudança na
estratégia, mais se necessitará de recursos para executá-la.
3. Motivação: para promover uma ruptura com o status quo –
como motivar para se afastarem do modo de trabalho a que
estão habituados?
4. Política Empresarial: para as Pessoas não serem abatidas
antes de ficarem em pé – “ na nossa empresa é geralmente
mais fácil afundar uma pessoa do que deixá-la destacar-se “ –
(política interesses criados)
Os resultados dependem do desempenho de todos, do topo às linha
de frente.
TODOS os membros da organização estão alinhados com a estratégia
e sempre dispostos a apoiá-la em todas as circunstâncias.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
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44. Sequência Estratégica Oceano Azul
Teste das Experiências do Cliente SIM ou Não
O produto possui alguma “ utilidade
Utilidade excepcional “? Porque deverá um cliente
comprar seu produto?
O produto possui um preço justo e
considerado razoável por um amplo
Preço público? É facilmente acessível
para a maioria de clientes?
O produto pode ser fabricado a um custo
razoável para proporcionar lucros na sua
Custo venda? A estrutura de custos é compatível
com a meta de custo?
Existem quaisquer impedimentos que
desencorajem os clientes de aceitarem
Aceitação o produto? A empresa enfrentou
Antecipadamente as barreiras à adoção?
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
45. CRIAR NOVOS ESPAÇOS ASPECTOS FINAIS CRIAÇÃO OCEANO AZUL
1. Reinvenção do Conceito.
2. Inovação e Agregação de Valor.
3. Criação de Novo Nicho de Mercado.
4. Atração dos Não-Clientes (não usuários – quase
convertidos/refratários/inexplorados).
5. Eliminar o que é prejudicial/ruim para o ambiente da
empresa e cliente (marketing verde/ecologia).
6. Manter o que é essencial.
7. Acrescentar características interessantes para agregar
Valor.
UM NOVO MERCADO:
• Foco bem definido além da singulariedade e
mensagem consistentes.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
45
46. CRIAR NOVOS ESPAÇOS CONCLUSÕES AZUIS
1. Não existe setor sempre excelente, assim como não existe
empresas sempre excelentes.
2. Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam
OCEANOS AZUIS.
3. Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas
teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a busca
por esses OCEANOS AZUIS, assim como as diversas teorias
de atuação em Oceanos Vermelhos.
4. A criação de OCEANOS AZUIS não se correlaciona
necessariamente com inovações tecnológicas.
5. A criação de OCEANOS AZUIS pode determinar o
crescimento e lucratividade ou a queda de empresas, caso a
concorrência explore primeiro um oceano azul.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
46
49. DESCOBERTA NOVO NICHO DE NEGÓCIO
• Do frequente hábito de voar de empresários e diretores fez
uma inesgotável fonte de crescimento.
• Da consciência dos custos de aquisição e manutenção de um
avião privado para maioria dos executivos e empresas; da
contingência de horários, uso e rapidez de deslocações e
custos, encontrou a SOLUÇÃO.
CASE: NETJETS
Vendeu partes da propriedade de cada avião a empresas que
compram a opção de usar a aeronave durante um
determinado número de horas por ano – 50 horas de total
disponibilidade por fração adquirida, num máximo de quatro
horas com todos os custos incluídos.
Um OCEANO AZUL que proporcionou um crescimento
constante das suas receitas e a LIDERANÇA num Novo
Mercado criado pela NETJETS.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
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51. CASE: CIRQUE DU SOLEIL DESCOBERTA NOVO NEGÓCIO
• Anos 80, Baie-Saint-Paul, próximo QUÉBEC (Canadá).
• Uma companhia de teatro começou a despertar a curiosidade
e admiração dos habitantes com espetáculos de excelência
visual e atração, combinando o Melhor do Circo Tradicional e
Teatro. Nascia o CIRQUE DU SOLEIL liderado desde a criação
por Guy Laliberté. Em 1984, começava a aventura pelo
Québec, feita de viagens a entreter o público.
• 3.000 trabalhadores a nível mundial; 900 são artistas. Sede
Social trabalham 1.600 colaboradores, média idades 35 anos;
40 nacionalidades e 25 idiomas diferentes.
• Desde 1984, apresentações espetáculos em mais de 100
cidades mundiais.
GUY fugiu do decadente segmento do circo para Criar um
Autêntico OCEANO AZUL.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
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52. Matriz de Avaliação de Valor – CIRQUE DU SOLEIL
ELIMINAR ELEVAR
Astros Circenses
Espetáculos com
Animais Picadeiro Único
Descontos para
Grupos
Vários Picadeiros
Tema
Ambiente
Diversão e Humor Sofisticado
Vibração e Perigo Várias Produções
Músicas e Danças
Artísticas
REDUZIR CRIAR
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
53. ENCONTRA-SE
PRESO NUM
OCEANO
VERMELHO?
Cortesia de Alunos e Profº TIO FLÁVIO
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
54. Ação 4: DESENHO DO QUADRO ESTRATÉGICO
• Definirquais os elementos ou fatores estratégicos que
condicionam o mercado e a empresa para poder
ponderá-los e situar com exatidão onde se encontra a
organização e o setor.
• Participação exigida de todas as pessoas que possuam
um conhecimento profundo e o mais global possível,
tanto da empresa, como da realidade do mercado em
que se desenvolve.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
55. Quadro Estratégico: Le CIRQUE du SOLEIL
Cortesia de Blue Ocean Strategy Institute
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
56. Ação 5: QUADRO ESTRATÉGICO Sua Empresa
• DESPERTAR VISUAL: fazer uma análise visual da situação atual.
Comparar todos os aspetos relacionados com a concorrência da
empresa num determinado mercado, estabelecendo uma
relação entre EMPRESA – SETOR. Objetivo: fazer uma radiografia
para saber onde a empresa se encontra face às competidoras.
• EXPLORAÇÃO VISUAL: fase em que se exploram as possíveis
vias para a criação de um OCEANO AZUL. Permite explicar os
fatores a REVER, ELIMINAR ou CRIAR.
• TRABALHO DE CAMPO: fase em que se comparam as decisões
preliminares com a carteira de clientes e o mercado potencial.
• COMUNICAÇÃO VISUAL: o Quadro Estratégico está terminado
e nele fica exposta a radiografia estratégica da empresa e da
concorrência: onde estamos e onde queremos chegar.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
57. Ação 6: QUESTIONÁRIO PRÉ-LANÇAMENTO
• Os clientes podem retirar, de fato, grandes vantagens
com essa nova ideia que a empresa propõe?
• O preço inicial do produto ou serviço da empresa
corresponde ao que a grande maioria de clientes está
disposta a pagar?
• A estrutura de custos é viável e sobretudo, compatível
com a estrutura de preços fixada?
• existem barreiras difíceis de ultrapassar para que a
proposta de valor da empresa chegue ao público-alvo?
Cortesia e Agradecimentos DAEMON QUEST, Madrid 2008
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
58. Ação 7: EXERCÍCIO
1. Identifique os valores mais relevantes oferecidos
pelo setor em que seus produtos serão inseridos.
2. Construa uma Matriz de Avaliação de Valor,
mapeando sua empresa e seus principais
concorrentes, baseado nos valores observados.
3. Em seguida, utilize o Modelo das 4 Ações para criar
uma matriz para sua empresa com os valores que
podem ser Eliminados, Reduzidos, Criados ou
Elevados.
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59. REFLEXÃO FINAL
O QUE ACONTECERIA SE
TODOS OS NOSSOS
POTENCIAIS CLIENTES
NÃO SE ENCONTRASSEM
ONDE JULGAMOS QUE SE
ENCONTRAM
EXCLUSIVAMENTE?
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60. PROGRAMA GLOBAL AZUL
Atividade/Módulo FINANCEIRO
Processo de Análise
Situacional da EMPRESA, Atividade/Módulo COMERCIAL
do ATUAL OCEANO
VERMELHO através da Atividade/Módulo PROCESSOS,
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
auditoria às Atividades e PESSOAS.
por Módulos para
Atividade/Módulo PESQUISA OCEANO
encontrar o OCEANO AZUL
AZUL.
Atividade/Módulo
ACOMPANHAMENTO
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61. PROGRAMA GLOBAL AZUL – Tarefas
Analisar a estruturação dos ativos e passivos da empresa, através do exame de seus últimos três
balanços e do exame da Demonstração de Resultados desses períodos, visando determinar indicadores
de liquidez, solvência, endividamento, rentabilidade e compará-los com padrões do mercado.
Analisar os mercados nos quais a empresa trabalha; a intensidade competitiva, seus concorrentes principais; as
características de seus produtos e serviços em confronto com os da concorrência; as estruturas de seus preços
e condições de pagamento em comparação com os da concorrência; fazer uma Análise SWOT .
Analisar os aspectos internos da empresa, procurando verificar sua adequação ao sucesso do seu
futuro; determinar qual seu organograma, seus principais macro processos, o perfil dos seus
principais executivos, seus níveis de motivação, o clima organizacional.
ENCONTRO TEMPESTADE DE CÉREBROS/Brainstorming: a partir do entendimento de qual é o
“OCEANO VERMELHO” da empresa, Mapear as características do possível “OCEANO AZUL”
(preparar com antecedência e baseada nos documentos de trabalho do livro de W. Chan Kim e
Renée Mauborgne. Implica também fazer o Planejamento da Implementação, determinando as
principais atividades, seus intervenientes, prazos e orçamentos.
Finalmente, através de um Processo de Comparação dos eventos planejados nas tarefas
módulo 4 e a realidade ocorrida, se faz a correção dos desvios rumo ao “OCEANO AZUL”.
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62. Oportunidades de
Negócios Verdes e,
Como Aproveitar a
SUSTENTABILIDADE
para CRIAR
RIQUEZA
“ Se quiser ter sucesso nos negócios,
descubra alguém que tenha alcançado os
resultados que deseja, copie o que ele faz e
terá os mesmos resultados. “ – Anthony Robbins,
Guru Americano de Auto-Motivação
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63. ESTRATÉGIAS VERDES – Apanhar a Onda
Empresas como a GE, a WAL-MART e a GOLDMAN SACH aprenderam a
lição de que “ uma gestão inteligente dos assuntos ambientais implica mais
do que controlar os prejuízos. É preciso estar atento ao Sistema de
Produção e, todas as iniciativas ambientais vão tornar uma empresa mais
competitiva e inovadora.
Caso Ilustrativo: SONY PlayStation
• Holanda confiscou em Dez 2001, mais de 1 milhão de aparelhos PST com
um cabo contendo demasiado cádmio de acordo com os regulamentos
ambientais holandeses. O problema foi resolvido mas com um prejuízo
para a SONY de 130 milhões de dólares, identificando a origem dos cabos
contaminados após inspecionar 6.000 fábricas.
• Causa: faltou responsabilidade ambiental.
• Solução: um novo e melhor sistema de produção.
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64. APANHAR A ONDA VERDE GRUPOS DE INTERESSE
1. REGULADORES E “ CÃES DE GUARDA: governos e
organizações não governamentais (ONG´s);
2. GERADORES DE IDEIAS E LÍDERES DE OPINIÃO:
meios de comunicação tradicionais, académicos e
equipes de especialistas.
3. PARCEIROS COMERCIAIS E CONCORRENTES:
associações industriais e fornecedores ou
compradores e seus parceiros.
4. CONSUMIDORES E A COMUNIDADE: clientes
ativistas ecológicos e comunidades locais.
5. INVESTIDORES: corretoras de seguros, bancos e
acionistas.
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65. ESTRATÉGIAS VERDES – A Natureza é um ATIVO
ESTRATÉGIAS para as Desvantagens:
• Reduzem os custos – taxas de eliminação dos
desperdícios – e diminuem o risco de aplicação de
sanções e multas.
ESTRATÉGIAS para as Vantagens:
• Aumentam os rendimentos ao introduzirem
NOVOS PRODUTOS ECOLÓGICOS no mercado e
melhorando o VALOR DA MARCA e outros aspetos
intangíveis.
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66. APOSTA EM ESTRATÉGIAS VERDES
1. OTIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSO: a Staples Office
ESTRATÉGIAS VERDES
reformulou o seu sistema de iluminação, aquecimento,
ventilação e ar condicionado em 1.500 lojas nível mundial e
poupou 6 milhões de dólares.
2. DIMINUIR OS CUSTOS COM O AMBIENTE: tratamento da
poluição ou o uso de energia.
3. ELIMINAR ELOS DESNECESSÁRIOS DA CADEIA DE VALOR:
as embalagens condensadas/compactas da IKEA permitem
transportat mais embalagens por camião, reduzindo os custos
de combustível até 15% por embalagem.
4. PREVENIR UM PROBLEMA AMBIENTAL ANTES DELE
OCORRER: como é possível ver o invisível? Observe as suas
ações e as dos seus parceiros. Analise os seus fornecedores e
distribuidores. Esteja à frente das regulamentações e leis ou
participe na criação dessas leis, para que possa agir em
conformidade (e os seus concorrentes, não).
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67. APOSTA EM ESTRATÉGIAS VERDES
5. PRODUZIR OS ARTIGOS QUE OS CLIENTES
ECOLOGICAMENTE CONSCIENTES QUEREM: não negligencie
ESTRATÉGIAS VERDES
os aspetos mais “ vulgares “ do seu produto também têm de
atrair o cliente e dar-lhes lucro, para além de serem Verdes.
6. EXIBIR A SUA CONSCIÊNCIA ECOLÓGICA PARA DESSA
FORMA ALIMENTAR A APROVAÇÃO PÚBLICA E A
LEALDADE À SUA MARCA: estampe eco-etiquetas informando
que o seu produto é certificado ou produtos distribuidos são
amigos do ambiente.
7. APOSTE NOS PRODUTOS AMIGOS DO AMBIENTE DA NOVA
GERAÇÃO: mesmo que não pertençam ás categorias dos
produtos existentes. Toyota Prius – quem ouviu falar de híbridos
antes do Prius?
8. COLOQUE UMA AURÉOLA VERDE NA SUA EMPRESA: a BP
está a fazer com a sua iniciativa “ BEYOND PETROLEUM “ ou a
campanha “ ECOIMAGINATION “ da GE.
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68. SUSTENTABILIDADE
3.000 respondentes/Executivos Empresas vanguarda Sustentabilidade
Cortesia BCGroup, 2010
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70. DO VERDE PARA O OURO
Estude os Dez Grandes Problemas
Ambientais do RN; os Dez Problemas
Ambientais à luz da Avaliação do Ciclo de
Vida do seu Produto.
Em seguida, combine as Cinco Categorias
de Grupos de Interesse com as seguintes
Dimensões:
1. Quão poderosos e influentes são e
quanta atenção lhes está a dar?
2. Preste mais atenção ao Universo
NÃO Clientes ECO poderosos e
influentes e menos aos Não-Clientes.
Comece depois com um projeto ou teste
piloto, apresentado de forma
inspiradora para o Mercado ECO do
Estado RN.
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71. MATERIAIS INOVADORES APOSTA EM MATERIAIS VERDES
1. MADEIRA BIOSSINTÉTICA ECOBLOCK:
reaproveitamento resíduos plásticos, madeira
biossintética, a que substitui a madeira natural para a
confeção de móveis, é 100% reciclável, resistente e imune
a cupins.
2. POLIETILENO VERDE BRASKEM: o plástico verde é feito
a partir de fontes 100% renováveis (etanol de cana-de-
açucar) e pode ser usado em brinquedos, embalagens e
utensílios diversos.
3. PLÁSTICO BIODEGRADÁVEL BIOMATER: feito com
insumos agrícolas (milho e batata), é uma solução
alternativa para os produtos derivados de petróleo. Sua
decompsição gera apenas biomassa, água e carbono. O
projeto é fruto de parceria entre a USP, a UFScar e outras
instituições e empresa.
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72. NEGÓCIOS VERDES DE INTERESSE
OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS VERDES
1. ENERGIA SOLAR: o mercado mundial cresce 30% a 50% ao ano
e será competitiva em comparação com eletricidade
convencional antes de 2012.
2. ENERGIA EÓLICA: Alemanha e Dinamarca geram já mais de
15% da sua eletricidade a partir do vento; oportunidades
negócios a escala menor para comunidades e edifícios, novos
materiais para turbinas e pás de longitude variável.
3. BIOCOMBUSTÍVEIS E BIOMATERIAIS: mais de 30% do
combustível para automóveis é consumido no Brasil provém do
etanol; nos EUA, a produção é de 5 bilhões de galões/ano a
atingir em 2011, os 8 bilhões – cerca de 5% consumo total
gasolina; oportunidades negócios destilação combustíveis e
criar materiais de planatções celulósicas não alimentares;
decifrar on código celulósico do etanol; inovação na refinação e
distribuição biocombustíveis; modelos de negócios para
distribuição de biocombustíveis de marca.
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73. NEGÓCIOS VERDES DE INTERESSE
OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS VERDES
4. EDIFÍCIOS VERDES: ecológicos atualmente utiklizam cerca de
30% menos energia que os convencionais, mais luminosos,
saudáveis e esteticamente agradáveis: oportunidades de
negócio explorar o mercado emergente da arquitetura, da
engenharia e do design verde.
5. TRANSPORTE PESSOAL: desde 2003, os automóveis hibridos
passaram de minoria a representarem um segmento de maior
crescimento nos EUA; oportunidades de negócio como
desenvolvimento autos eletricos de design inovador e pot~encia
igual convencional, veículos de fibra carbónica, veículos hibridos
ligados á rede eletrica normal.
6. REDE ELÉTRICA INTELIGENTE: similar á internet, os lares
passarão a ser produtores e o fluxo bidirecional de electrões
transformará a indústria da eletricidade; oportunidades
desenvolvimento de aparelhos inteligentes e dispositivos de
comunicação em rede para ON-OFF.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
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74. NEGÓCIOS VERDES DE INTERESSE
OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS VERDES
7. APLICAÇÕES TECNOLÓGICAS MÓVEIS: fontes de energia
portáteis, ligeiras e duradouras; oportunidades de negócio para
uso e o desenvolvimento de painéis solares de alta eficiência,
ultracondensadores, energia solar integrada, centrais elétricas
portátei, pilhas de combustível, baterias baseadas em
nanotecnologia e tecnologias limpas.
8. FILTRAGEM DE ÁGUA: dessalinização graças às
nanotecnologias, filtra-se e purifica-se a água que antes se
considerava não aproveitável.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
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75. Ação 8: ELEMENTO ESTRATÉGICO DECISIVO
Num mercado em que os restantes pontos de Diferenciação Competitiva, como os
CUSTOS de CAPITAL ou de MÃO-de-OBRA, estão a ficar cada vez mais uniformizados,
a VANTAGEM AMBIENTAL ganha novas dimensões como Elemento Estratégico
Decisivo.
1. DEFINA a médio prazo, um PLANO e, reuna toda a informação atualizada sobre
os assuntos ecológicos: apresente à estrutura humana da empresa. CRIE uma
Sensação de Responsabilidade Ecológica na sua organização através de
incentivos monetários e inclua o desempenho ecológico como parâmetro na
avaliação de desempenho. Aposte na Comunicação Externa. Partilhe o Case
Study com a imprensa, Ong´s e Pessoas Internas. Organize Planificações
Estratégicas e Brainstormings sobre Riscos Ambientais Futuros.
2. PONHA O SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA SUA CADEIA DE VALOR a longo prazo, a
funcionar sem complicações. Considere as novas categorias de produtos e
mercados e FORTALEÇA A COOPERAÇÃO com GRUPOS DE INTERESSE EXTERNOS.
DETERMINE com quais pode colaborar a longo prazo, e dos quais se deve
defender. PERCEBA quem deve ser vigiado e quem pode aguentar uma relação
meramente superficial.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 75
76. Notas, Referências e Bibliografia
• Matriz Avaliação Valor, CHAN; MAUBORGNE, 2005, p.29
• Porter, Michael E. (1989) "Vantagem Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus,
1989.
•Porter, Michael E. (1991) "Estratégia Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus,
1991.
•Porter, Michael E. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec
1996.
• Kim and Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press. 2005.
• "Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth". Harvard Business Review
(Boston: Harvard Business School Press): 103–112. January - February 1997.
• "Blue Ocean Strategy". Harvard Business Review (Boston: Harvard Business School
Press): 76–85. October 2004.
• Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. p.
210.
• Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. p.
211.
© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
76
77. PALESTRAS “ SADIA “
Sustentadas; Agitadas; Dinâmicas; Interativas; Animadas
Contatos para PALESTRAS CORPORATIVAS
e AULAS PALESTRAS PRÁTICAS
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