O documento descreve o processo de implementação de um Portfolio Management Office (PMO) e Knowledge Management (KM) na organização ALOGNA. Inclui a identificação de 29 projetos, sua categorização, avaliação segundo critérios, seleção dos projetos mais promissores e as etapas para implementar o PMO e KM. O objetivo é melhor gerenciar os projetos e conhecimento da organização de acordo com seus objetivos estratégicos.

1. 0

2. Conteúdo
OBJECTIVO DO TRABALHO ........................................................................................................ 2
IDENTIFICAÇÃO DOS PROJECTOS .............................................................................................. 2
CATEGORIZAÇÃO DOS PROJECTOS ........................................................................................... 3
AVALIAÇÃO DOS PROJECTOS .................................................................................................... 4
SELECÇÃO DOS PROJECTOS ....................................................................................................... 5
PRIORIZAÇÃO ............................................................................................................................ 6
BALANCEAMENTO ..................................................................................................................... 7
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 8
MAPEAMENTO DE PROCESSOS ................................................................................................. 8
CRIAÇÃO, ARMAZENAMENTO, TRANSFERÊNCIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO BASEADO
NO MODELO S.E.C.I ................................................................................................................... 9
CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................................................. 10
GROUPWARE ........................................................................................................................... 11
BENEFÍCIOS OU JUSTIFICATIVAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PMO DE ALOGNA .................. 12
FOCO DE IMPLEMENTAÇÃO ADOPTADO PARA PMO ............................................................. 12
FUNÇÕES DOS PMO DA ALOGNA ............................................................................................ 13
MODELO DO PMO ................................................................................................................... 13
NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PMO ............................................................................................. 14
QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS PMO................................................................................... 15
ETAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO PMO ................................................................................... 16
PRINCIPAIS INDICADORES E MÉTRICAS ................................................................................... 17
MODELO DE MATURIDADE ..................................................................................................... 17
PLANO DE ACÇÃO (FACTORES CRÍTICOS) ................................................................................ 18
1

3. OBJECTIVO DO TRABALHO
Pretende-se com o presente trabalho fazer a elaboração e apresentação da melhor
proposta de consultoria da para o Senhor Presidente de ALOGNA, e Patrocinador do
projecto, que visa a implementação de um KM (Knowledge Management) e PPM
(Portfolio Project Management). O Patrocinador forneceu os Objectivos do
Planeamento estratégico de ALOGNA às empresas de consultoria concorrentes.
IDENTIFICAÇÃO DOS PROJECTOS
Esta etapa consiste na inventariação e documentação dos componentes do portfólio.
Tendo como referencia os Objectivos Estratégicos de ALOGNA fornecidos pelo seu
presidente, a AE CONSULTORIA sugere os seguintes projectos:
NÚM. NOME
P1 Combate a Malaria
P2 Saúde para Todos
P3 Sistema de Emergências Nacional
P4 Educação Religiosa
P5 Espaços de Lazer
P6 Divulgação da Cultura
P7 Línguas Nacionais
P8 Massificação do Desporto
P9 Segurança Social
P10 Inclusão Social
P11 Protecção dos Deficientes
P12 Corrupção Zero
P13 Tribunais Municipais
P14 Sistema de Dados
P15 Internet Para Todos
P16 Sistema de Hotspots
P17 Inclusão Digital
P18 Formação Profissional
P19 Educação Patriótica
P20 Polos Universitários
P21 Educação Ambiental
P22 Micro Credito
P23 Empresas de Seguros
P24 Água e Luz
P25 Casas Sociais
P26 Redução Impostos
P27 Transportes Público
P28 Alianças Externas
P29 Segurança Nacional
Tabela 1. Identificação do Projectos
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4. CATEGORIZAÇÃO DOS PROJECTOS
Esta etapa consiste no agrupamento dos projectos identificados na etapa anterior em
categorias ou classes, permitindo assim uma melhor organização dos mesmos.
Identificou-se as seguintes categorias:
1) Saúde
2) Cultura
3) Desporto
4) Justiça
5) Tecnologia
6) Educação
7) Economia
8) Politica
9) Segurança
CATEGORIA NÚM. NOME
SAÚDE
P1 Combate a Malaria
P2 Saúde para Todos
P3 Sistema de Emergências Nacional
CULTURA
P4 Educação Religiosa
P5 Espaços de Lazer
P6 Divulgação da Cultura
P7 Línguas Nacionais
DESPORTO
P8 Massificação do Desporto
JUSTIÇA
P9 Segurança Social
P10 Inclusão Social
P11 Protecção dos Deficientes
P12 Corrupção Zero
P13 Tribunais Municipais
TECNOLOGIA
P14 Sistema de Dados
P15 Internet Para Todos
P16 Sistema de Hotspots
EDUCAÇÃO
P17 Inclusão Digital
P18 Formação Profissional
P19 Educação Patriótica
P20 Polos Universitários
P21 Educação Ambiental
ECONOMIA
P22 Micro Credito
3

5. P23 Empresas de Seguros
P24 Água e Luz
P25 Casas Sociais
P26 Redução Impostos
P27 Transportes Público
POLITICA P28 Alianças Externas
SEGURANÇA P29 Segurança Nacional
Tabela 2. Categorização dos Projectos
AVALIAÇÃO DOS PROJECTOS
Esta etapa consiste no processo de colecta de informações de cada componente do
portfolio que será utilizado no processo de selecção. Identificou-se os critérios
descritos na tabela abaixo:
CRITÉRIO DESCRIÇÃO PESO
VPL Valor Presente Liquido 20%
TIR Taxa Interna de Retorno 10%
TRC Tempo de Retorno do Capital 5%
RCB Custo Benéfico 5%
I.S Índice de Satisfação 10%
% P.A.S % Pessoas Abrangidas pelos Serviços 10%
%P.I % Pessoas Informadas 15%
%T.E % Taxa de Escolaridade 10%
Impacto Impacto 10%
Duração Duração 5%
TOTAL 100%
Tabela 3. Critérios de Avaliação
Para cada critério definiu-se um peso que representa o seu grau de importância em
cada projecto.
Peso Importância
5% Importância baixa
10% Importância media
>15% Importância alta
Tabela 4. Importância dos Peso
4

6. SELECÇÃO DOS PROJECTOS
Esta etapa consiste no processo de produzir uma lista de componentes do portfólio, representando os que atingiram as metas dos critérios de avaliação e alinha-
los com a estratégia organizacional. Assim, sendo definiu-se que os projectos com nota máxima igual ou superior a 7 têm benefícios altos, entre 5 e 7 têm
benefícios médios e abaixo de 5 têm benefícios baixos.
PROJECTO P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T
CRITERIO PESO
VPL 20% 7 1,4 9 1,8 8 1,6 8 1,6 6 1,2 7 1,4 5 1 7 1,4 1 0,2 4 0,8 8 1,6 9 1,8 3 0,6 10 2 3 0,6 1 0,2 2 0,4 9 1,8 10 2 2 0,4
TIR 10% 5 0,5 7 0,7 6 0,6 3 0,3 3 0,3 5 0,5 5 0,5 8 0,8 3 0,3 5 0,5 7 0,7 9 0,9 3 0,3 10 1 8 0,8 3 0,3 2 0,2 8 0,8 9 0,9 2 0,2
TRC 5% 6 0,3 4 0,2 4 0,2 9 0,5 10 0,5 4 0,2 6 0,3 6 0,3 4 0,2 6 0,3 8 0,4 9 0,5 10 0,5 9 0,5 8 0,4 6 0,3 3 0,2 9 0,5 6 0,3 2 0,1
RCB 5% 5 0,3 8 0,4 10 0,5 5 0,3 9 0,5 3 0,2 8 0,4 5 0,3 5 0,3 7 0,4 8 0,4 9 0,5 10 0,5 6 0,3 8 0,4 7 0,4 4 0,2 4 0,2 5 0,3 9 0,5
I.S 10% 7 0,7 5 0,5 8 0,8 7 0,7 8 0,8 2 0,2 9 0,9 3 0,3 6 0,6 8 0,8 5 0,5 6 0,6 5 0,5 5 0,5 10 1 8 0,8 5 0,5 3 0,3 5 0,5 9 0,9
% P.A.S 10% 10 1 4 0,4 7 0,7 3 0,3 10 1 10 1 10 1 4 0,4 10 1 10 1 10 1 10 1 6 0,6 9 0,9 10 1 9 0,9 6 0,6 7 0,7 4 0,4 9 0,9
%P.I 15% 7 1,1 5 0,8 9 1,4 6 0,9 5 0,8 8 1,2 7 1,1 4 0,6 8 1,2 1 0,2 9 1,4 4 0,6 7 1,1 10 1,5 10 1,5 9 1,4 10 1,5 7 1,1 10 1,5 9 1,4
%T.E 10% 8 0,8 9 0,9 5 0,5 4 0,4 10 1 9 0,9 7 0,7 7 0,7 1 0,1 3 0,3 3 0,3 5 0,5 9 0,9 9 0,9 9 0,9 9 0,9 8 0,8 9 0,9 1 0,1 9 0,9
Impacto 10% 10 1 8 0,8 6 0,6 5 0,5 10 1 6 0,6 10 1 8 0,8 1 0,1 4 0,4 6 0,6 6 0,6 9 0,9 10 1 10 1 9 0,9 9 0,9 9 0,9 10 1 9 0,9
Duração 5% 8 0,4 10 0,5 9 0,5 7 0,4 7 0,4 6 0,3 2 0,1 1 0,1 9 0,5 2 0,1 7 0,4 9 0,5 9 0,5 10 0,5 10 0,5 1 0,1 1 0,1 10 0,5 10 0,5 9 0,5
TOTAL 100% 7,4 7 7,3 5,8 7,4 6,5 7 5,6 4,4 4,7 7,2 7,4 6,3 9,1 8,1 6,1 5,3 7,6 7,5 6,6
PROJECTO P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29
N T N T N T N T N T N T N T N T N T
CRITÉRIO PESO
VPL 20% 5 1 8 1,6 10 2 3 0,6 2 0,4 10 2 9 1,8 9 1,8 9 1,8
TIR 10% 5 0,5 8 0,8 10 1 5 0,5 4 0,4 8 0,8 9 0,9 9 0,9 9 0,9
TRC 5% 5 0,3 8 0,4 10 0,5 7 0,4 6 0,3 7 0,4 2 0,1 2 0,1 4 0,2
RCB 5% 5 0,3 8 0,4 3 0,2 9 0,5 8 0,4 6 0,3 10 0,5 10 0,5 10 0,5
I.S 10% 9 0,9 8 0,8 4 0,4 9 0,9 8 0,8 5 0,5 10 1 5 0,5 2 0,2
% P.A.S 10% 9 0,9 8 0,8 5 0,5 7 0,7 6 0,6 10 1 10 1 10 1 8 0,8
%P.I 15% 9 1,4 8 1,2 5 0,8 5 0,8 4 0,6 3 0,5 10 1,5 10 1,5 10 1,5
%T.E 10% 9 0,9 9 0,9 9 0,9 3 0,3 2 0,2 3 0,3 10 1 10 1 5 0,5
Impacto 10% 1 0,1 9 0,9 8 0,8 3 0,3 10 1 10 1 10 1 10 1 10 1
Duração 5% 1 0,1 9 0,5 8 0,4 3 0,2 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5
TOTAL 100% 6,2 8,3 7,4 5 5,2 7,2 9,3 8,8 7,9
5

7. PRIORIZAÇÃO
O resultado do processo de priorização é uma lista final priorizada de componentes potenciais do portfólio. Definiu-se que os projectos com nota máxima igual
ou superior a 7 têm benefícios altos, logo serão priorizados.
PROJECTO P1 P2 P3 P5 P7 P12 P14 P15 P18 P19 P22 P23 P26 P27 P28 P29
N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T
CRITÉRIO PESO
VPL 20% 7 1,4 9 1,8 8 1,6 6 1,2 1 0,2 9 1,8 10 2 3 0,6 9 1,8 10 2 8 1,6 10 2 10 2 9 1,8 9 1,8 9 1,8
TIR 10% 5 0,5 7 0,7 6 0,6 3 0,3 5 0,5 9 0,9 10 1 8 0,8 8 0,8 9 0,9 8 0,8 10 1 8 0,8 9 0,9 9 0,9 9 0,9
TRC 5% 6 0,3 4 0,2 4 0,2 10 0,5 6 0,3 9 0,5 9 0,5 8 0,4 9 0,5 6 0,3 8 0,4 10 0,5 7 0,4 2 0,1 2 0,1 4 0,2
RCB 5% 5 0,3 8 0,4 10 0,5 9 0,5 8 0,4 9 0,5 6 0,3 8 0,4 4 0,2 5 0,3 8 0,4 3 0,2 6 0,3 10 0,5 10 0,5 10 0,5
I.S 10% 7 0,7 5 0,5 8 0,8 8 0,8 10 1 6 0,6 5 0,5 10 1 3 0,3 5 0,5 8 0,8 4 0,4 5 0,5 10 1 5 0,5 2 0,2
% P.A.S 10% 10 1 4 0,4 7 0,7 10 1 10 1 10 1 9 0,9 10 1 7 0,7 4 0,4 8 0,8 5 0,5 10 1 10 1 10 1 8 0,8
%P.I 15% 7 1,1 5 0,8 9 1,4 5 0,8 10 1,5 4 0,6 10 1,5 10 1,5 7 1,1 10 1,5 8 1,2 5 0,8 3 0,5 10 1,5 10 1,5 10 1,5
%T.E 10% 8 0,8 9 0,9 5 0,5 10 1 8 0,8 5 0,5 9 0,9 9 0,9 9 0,9 1 0,1 9 0,9 9 0,9 3 0,3 10 1 10 1 5 0,5
Impacto 10% 10 1 8 0,8 6 0,6 10 1 10 1 6 0,6 10 1 10 1 9 0,9 10 1 9 0,9 8 0,8 10 1 10 1 10 1 10 1
Duração 5% 8 0,4 10 0,5 9 0,5 7 0,4 10 0,5 9 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5 9 0,5 8 0,4 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5
TOTAL 100% 7,4 7 7,3 7,4 7,2 7,4 9,1 8,1 7,6 7,5 8,3 7,4 7,2 9,3 8,8 7,9
6

8. BALANCEAMENTO
O processo de balanceamento do portfólio é o processo de organização de componentes priorizados num agrupamento de componentes que apresente o
melhor potencial para apoiar e proporcionar o alcance colectivo das metas estratégicas.
LEGENDA:
CORRUPÇÃO
CUSTO: Cor da Bola
ALTO – LARANJA
POLITICA
CULTURA MÉDIO – AZUL
OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
QUALIDADE
BAIXO – VERDE
PROTECÇÃO
DURAÇÃO: Tamanho da Bola
ECONOMI
LONGA
EDUCAÇÃO
POLITICA MEDIA
ALIANÇA
CURTA
SAUDE CULT. DESP. JUST. TEC. SEG. EDU. ECON. POLIT. DEF.
CATEGORIAS Ilustração 1. Legenda Gráfico de Bolhas
7

9. No gráfico de bolhas acima faz-se uma representação dos projectos usando como
variáveis as Categorias (eixo X), Objectivos Estratégicos (Eixo Y), Custo do Projecto
(Cores da bolhas: Laranja-ALTO, Azul-MEDIO, Verde-BAIXO) e Duração do Projecto
(Tamanho das Bolhas: LONGA, MEDIA, CURTA).
Na representação gráfica pode-se ver que os componentes priorizados do portfólio
estão bem distribuídos quer ao nível dos objectivos estratégicos assim como ao nível
das categorias.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Propõe-se a ESTRUTURA MATRICIAL FORTE como estrutura organizacional para ALOGNA, por
ser uma estrutura multidimensional, que combina a clássica funcional, com estrutura
projectizada. Com esta estrutura os órgãos permanentes (funcionais) da ALOGNA mantem-se,
porém vão actuar também como prestadores de serviços nos projectos. A organização de cada
projecto é temporária. Há Maior versatilidade e optimização dos recursos humanos.
Considerando que ALOGNA pretende gerir seus projectos de forma mais eficiente e com base
nas melhores práticas para que possa alcançar os resultados esperados, com adopção da
estrutura Matricial forte garante-se aos gestores de projectos moderada ou alta autoridade,
disponibilidade de recursos, controle do orçamento dos projectos.
ESTRUTURA MATRICIAL FORTE
VANTAGENS DESVANTAGENS
 Forma efectiva para conseguir  Requer administração adicional
resultados em projectos ou  Conflito linha/projecto (duplicidade
problemas complexos de autoridade e comando) Problemas
 Mais fortemente orientada para mais complexos de alocação de
resultados pessoas
 Apoio de Especialista  GF e GP têm prioridades diferentes –
 Utilização máxima de recursos Maior Potencial para conflitos
escassos
 Melhor coordenação das pessoas da
equipa
 As pessoas têm um “Lar”
Tabela 5.Vantagens e Desvantagens Estrutura Matricial
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Para o mapeamento dos processos propor-se adopção da metodologia Business Process
Management (BPM). A utilização do BPM auxilia as organizações a identificarem a importância
estratégica dos seus processos e a tirarem vantagens competitivas dos mesmos. Também
garante aos gestores uma maior facilidade de encontrar oportunidades de melhoria para os
serviços prestados aos clientes através de indicadores de resultados.
8

10. A utilização desta ferramenta em ALOGNA é de extrema importância para realizar uma análise
que verifique quais são os processos essências (relacionados ao foco do País), e quais são os
processos auxiliares, verificando como as entidades de ALOGNA realizam suas funções na
entrega de serviços ou satisfação das necessidades dos cidadãos.
CRIAÇÃO, ARMAZENAMENTO, TRANSFERÊNCIA E GESTÃO DO
CONHECIMENTO BASEADO NO MODELO S.E.C.I
CONHECIMENTO
TÁCITO
CONHECIMENTO CONHECIMENTO
TÁCITO EXPLÍCITO
CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
Ilustração 2.Modelo S.E.C.I-Nonaka e Takeuchi
Baseando-se no modelo de Nonaka e Takeuchi propõe-se que a criação,
armazenamento, transferência e gestão do conhecimento em ALOGNA seja feito da
seguindo as etapas seguintes:
SOCIALIZAÇÃO: De conhecimento tácito para conhecimento tácito. É necessário que
ocorra o compartilhamento de experiencias entre pessoas nas organizações de
ALOGNA, por meio de actividades, treinamentos, interacções com clientes, sessões
informais, "brainstorms" entre outros. Sendo o conhecimento tácito difícil de ser
formalizado é fundamental que o mesmo ocorra em ALOGNA através de troca de
experiencias recorrendo a convivência directa.
EXTERNALIZAÇÃO: De conhecimento tácito para conhecimento explícito. Neste
processo o conhecimento existente em ALOGNA será formalizado, através de manuais
9

11. de procedimentos, manuais técnicos, brochuras, imagens, apresentações. O
conhecimento decorrente da externalização torna-se facilmente transmissível e
articulo, geralmente construído a partir de palavras ou números.
COMBINAÇÃO: De conhecimento explícito para conhecimento explícito. Ocorre por
meio da troca e combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Neste
processo a troca e a combinação entre os indivíduos de ALOGNA deverá ocorrer
sobretudo por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de
comunicação computadorizadas.
INTERNALIZAÇÃO: De conhecimento explícito para conhecimento tácito. Processo em
que ocorre a conversão do conhecimento explícito em tácito, caracterizando-se pelo
“aprender fazendo”. A verbalização e a diagramação sob a forma de documentos,
manuais ou histórias orais relatando as experiências dos indivíduos de ALOGNA são
práticas de extrema relevância para a internalização. Após este processo o novo
conhecimento deve ser socializado com outros colaboradores de ALOGNA (na forma
de conhecimento tácito) iniciando assim uma nova espiral da criação do
conhecimento.
CAPITAL INTELECTUAL
Propõe-se a organização do Capital Intelectual da administração de ALOGNA da
seguinte forma:
 Aperfeiçoar o Capital Humano: Propomos a criação de várias iniciativas que
visam fomentar o desenvolvimento das competências dos indivíduos de
ALOGNA. Este processo consistirá fundamentalmente:
o Na realização de acções de formação continua e aperfeiçoamento do
conhecimento especializado em todos os níveis da sociedade de
ALOGNA.
o Incentivar organizações internacionais de ensino e educação
reconhecidas a se estabelecerem em ALOGNA com vista a dar maior
qualidade e credibilidade ao conhecimento adquirido pelos indivíduos
de ALOGNA.
o Criação de políticas e condições laborais satisfatórias que visam
estimular a criatividade e servidor de catalisadores para o aumento da
produtividade em ALOGNA.
 Aperfeiçoar o Capital Estrutural: Propomos a criação de acções para
implementação de procedimentos para que todos os processos organizacionais
essências e auxiliares estejam devidamente mapeados e em conformidade com
as boas práticas. Divulgação da documentação relativa aos processos
10

12. organizacionais para que os indivíduos de ALOGNA estejam familiarizados com
os mesmos no seu dia-a-dia e possam aumentar a sua eficiência.
 Aperfeiçoar o Capital Social: Propomos a criação de iniciativas visam estreitar
cada vez mais os relacionamentos entre as instituições de ALOGNA. Fomentar a
promoção da confiança, cooperação e inovação que são desenvolvidas pelos
indivíduos de ALOGNA dentro e fora da organização, facilitando o acesso à
informação e ao conhecimento.
GROUPWARE
Acreditamos que a implementação e o incentivo ao uso de Groupware (Segundo Skip
Ellis, professor universitário norte-americano especializado em Groupware, define a
ferramenta como um "sistema baseado em computador que auxilia grupos de pessoas
envolvidas em tarefas comuns (ou objectivos) e que provê interface para um ambiente
compartilhado") em ALOGNA é fundamental para a divulgação do conhecimento,
serviços e informações uteis para a sociedade.
O objectivo é desenvolver a capacidade de dar respostas rápidas e certas aos clientes,
internos e externos, de modo a conseguir tomar decisões com a eficiência necessária
para não perder as oportunidades que nos surgem e não esperam.
Algumas das vantagens do uso do Groupware:
 Facilitar a comunicação: mais rápida, mais clara, mais persuasiva;
 Permitir comunicação onde não seria possível em outra situação;
 Juntar múltiplas perspectivas e especialidades;
 Formar grupos de interesses comuns;
 Economizar tempo e custos na coordenação de trabalho em grupo;
 Facilitar a solução de problemas em grupo;
 Permitir novas modalidades de comunicação
Assim sendo propomos organização do Groupware da seguinte forma:
 Capacitar tecnicamente especialistas de ALOGNA nas diferentes tecnologias
que permitem a implementação de Groupware
 Criação de Infra-estruturas tecnológica base (Centro de Dados, Redes de
Comunicação) para Groupware
 Desenvolvimentos de módulos aplicacionais de Groupware de acordo com a
realidade de ALOGNA.
 Utilização de sistemas de colaboração disponíveis na internet: Google Apps,
FaceBook, Twitter, Wikipedia e etc.
11

13.  Utilização de sistemas de colaboração instalados nas organizações: Microsoft
SharePoint e Exchange.
BENEFÍCIOS OU JUSTIFICATIVAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PMO DE
ALOGNA
Um estudo realizado por um organismo especializado em projectos de governo
revelou os principais problemas verificados nos projectos de ALOGNA até ao momento
e que têm estado a afectar negativamente a performance do seu governo. Identificou-
se os seguintes problemas
 Metas e objectivos mal estabelecidos e mal compreendidos;
 Estimativas erradas de custos dos projectos (orçamento acima do esperado).
 Cronograma fora da realidade, ou seja, muitas actividades para pouco
tempo e/ou recurso;
 Informações não confiáveis;
 Falta de controlo adequado;
 Pessoal sem habilidades ou conhecimentos essenciais ao projecto;
 Défice na qualidade dos projectos;
 Não identificação dos principais riscos
 Inexistência medidas de resposta aos riscos;
Para resolução dos problemas acima descritos, justifica-se a implementação de um
PMO em ALOGNA que trará as seguintes vantagens
 Melhorar performance dos projectos;
 Melhorar consolidação dos dados (Saber o quê “está realmente a acontecer”);
 Gerenciamentos das expectativas dos stakeholders;
 Transferência de conhecimento;
 Aumento da percentagem de projectos bem-sucedidos;
 Gerenciar adequadamente o aumento da complexidade e volume dos
projectos;
 Gerenciar adequadamente escassez de recursos x pressão crescente sobre os
GP;
FOCO DE IMPLEMENTAÇÃO ADOPTADO PARA PMO
Para o PMO de ALOGNA propomos a implementação de 3 focos:
 Reporting
Tratando-se de um PMO para um País com vários projectos a serem executados
em diferentes sectores é fundamental a existência de um mecanismo de
12

14. reporting bastante eficiente, capaz de fornecer informação detalhada e
actualizada sobre o ponto de situação de cada projecto ao longo de seu ciclo de
vida.
 Communications
Quando se trabalha em projectos é fundamental que haja diferentes formas de
comunicação para permitir que as informações relevantes do projectos
cheguem de forma célere e bastante clara para os stakeholders, para a garantir
que em todo o projecto a linguagem seja unificada e todos saibam quais os
resultados a alcançar.
 Benefits Tracking
É importante ter o perfeito entendimento dos benefícios que obtém na
realização de um projecto. Sendo ALOGNA um País o seu governo deve sempre
conhecer e dar a conhecer aos seus cidadãos quais os benefícios que terão com
a realização de um projecto.
FUNÇÕES DOS PMO DA ALOGNA
Sugerimos as seguintes funções para o PMO de ALOGNA:
 Métodos e Procedimentos
Consideramos de capital importância que o PMO de ALOGNA tenha essa função para
garantir que haja alguma uniformização/padronização na metodologia utilizada para o
gerenciamento dos projectos de ALOGNA. É ainda importante a existência de uma
entidade que possa avaliar o uso da metodologia, sua performance em todos os
projectos do País, garantir a integração da metodologia com o PMIS, bem como a
incorporação das melhores praticas
 Integração com o Negócio
Para que haja sucesso e se obtenha os resultados esperados dos projectos, é
importante que haja uma forte integração entre os mesmos e os objectivos definidos
pelos diferentes sectores do governo de ALOGNA, para isso precisamos que haja:
Gerência adequada dos conflitos, facilidade na tomada de decisões, visão comum dos
projectos, capacidade de influenciar a probabilidade de atingir os objectivos
corporativos e facilidade para o acesso as informações relativas aos projectos
MODELO DO PMO
Recomendamos o modelo TORRE DE CONTROLE.
Dadas as características de ALOGNA, dentro qual existem projectos com níveis de
complexidade variados, precisa-se de um PMO que funcione como entidade reguladora,
proteja os projectos de eventuais acidentes e desempenhe um papel de auditoria.
A Torre de Controle realiza quatro (4) funções básicas:
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15.  Estabelecimento de padrões para a gerência de projectos
 Suporte de como seguir os padrões
 Reforçar os padrões definidos
 Promover a melhoria contínua dos padrões
NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PMO
PRESIDENTE
ALOGNA
PMO
Nivel 3
DEFESA ECONOMIA EDUCAÇÃO
PMO PMO
PMO
Nivel 2 Nivel 2
Nivel 2
Projecto
PMO
Nivel 1
Propomos:
 Uma (1) PMO Nível 3 – Estratégico para auxiliar o presidente de ALOGNA
 Um PMO Nível 2 – Para cada departamento Ministerial, visando processo e
optimização de recursos em diferentes projectos
 Para os projectos ou programa individuais haverá um PMO de Nível 1
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16. QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS PMO
Em termos de profissionais sugerimos o seguinte para os PMO:
 Para o PMO de Nivel 3 sugerimos 3 profissionais:
o 1-Direcção Executiva;
o 1-Gerente;
o 1-Suporte Administrativo
 Para os PMOs de Nivel 2 sugerimos 4 profissionais:
o 1-Gerente Chefe;
o 2- Coordenação de Comunicação/QA-QC/Mudanças/Riscos;
o 1- Suporte administrativo
 Para os PMOs de Nivel 1 sugerimos 2 profissionais:
o 2-Gerentes
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17. ETAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO PMO
Modelo do PMO
Papeis e Responsabilidades
Definir Infra-estrutura do
Escritorio de Projectos
Requisitos tecnologicos
Determinar os Processos de
Fase de Design
Funcionamento
Requsitos de Recursos
Humanos
Determinar Necessidades de
Treinamento
Desenvolver os processos de
Gerenciamento de Projectos,
Padrões e Procedimentos
Desenvolver Ferramentas,
Templates e Métricas
Selecionar os Projectos Pilotos
Conduzir os projectos Pilotos
Fase de Implementação Avaliar os Projectos Pilotos
Implementação do PMO
Avaliar os Projectos Pilotos
ALOGNA
Refinar os Processos de
Gerenciamento de Projectos
Refinar os Processos de
Gerenciamento de Projectos
Iniciar a Incluão de Projectos
Adicionais ao novo processo de
Gerenciamento de
Identificar Treinamentos
Necessários
Desenvolver Plano de Carreira
Para Gerenciamento de
Projectos
Fase de Educação e
Treinamento
Selecionar Treinadores em
Gerenciamento de Projectos
Desenhar cursos de
Gerenciamento de Projectos
Buscar FeedBack dos
StakeHolders
Lições Aprendidas
Avaliar os Resultados dos
Projectos
Ilustração 3.Etapas de Implementação do PMO
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18. PRINCIPAIS INDICADORES E MÉTRICAS
Sugerimos os indicadores e métricas abaixo:
 Quantidade de Requisições feitas ao PMO (mês);
 Nível de Satisfação dos Clientes (internos/externos);
 Entregas em atraso;
 Quantidade de mudanças solicitadas vs aprovadas;
 Cronograma: Aprovado vs alterações;
 Riscos não mapeados;
 Performance dos Gerentes de Projecto;
 Projectos em andamento;
 Simplicidade da colecta de dados;
 Revisão sistemática;
 Fluxo de aquisições;
 Monitoramento da qualidade dos projectos;
 Evolução dos Recursos humanos;
 Necessidade de treinamento;
MODELO DE MATURIDADE
Recomendamos que ALOGNA adopte como modelo de maturidade o OPM3
(Organizational Project Management Maturity Model)-PMI.
A nossa opção por este modelo justifica-se pelo facto do mesmo ter sido criado pelo
PMI, e ser baseado no PMBok, que é o guia de boas práticas de gerenciamento de
projectos mais usado a nível mundial, o que facilitará a obtenção de informações e de
profissionais especializados em gerenciamentos de projectos para ALOGNA.
Este modelo tem como domínios: Projecto, Programa e Portfolio
Possui também quatro estágios: Padronização, Medição, Controle, Melhoria Continua.
OPM3 foi concebido para fornecer uma ampla gama de benefícios para as
organizações, para a gerência sénior, e aqueles envolvidos em actividades de
gerenciamento de projectos. Alguns dos benefícios derivados da utilização OPM3 são
os seguintes:
 Reforça a ligação entre o planeamento estratégico e execução, assim os
resultados do projecto são previsíveis, confiáveis, consistentes e
correlacionados com o sucesso organizacional;
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19.  Identifica as melhores práticas que auxiliam a implementação da estratégia
organizacional através de projectos bem-sucedidos;
 Identifica as capacidades específicas que compõem as melhores práticas, e as
dependências entre as capacidades e as melhores práticas.
PLANO DE ACÇÃO (FACTORES CRÍTICOS)
Sugerimos como factores críticos de sucesso para implementação do PMO de ALOGNA
os seguintes:
 É necessário garantir o patrocínio da mais alta gestão de ALOGNA: É de vital
importância ter o apoio das pessoas mais influentes da organização para que se
consiga autorização e recursos necessários para a realização com sucesso dos
projectos;
 Estabelecer objectivos alinhados com as estratégias de ALOGNA;
 Disseminar resultados e lições aprendidas para as demais organizações de
ALOGNA, e assim evitar a repetição de erros e o desperdício de recursos;
 Definir responsabilidades sincronizadas com as habilidades compatíveis para
maximizar o potencial do capital humano disponivel;
 Propor foco e pragmatismo (Projectos prioritários, metas SMART)
 Atitude ponderada do PMO: Deve ser flexivel nas suas decisões para não gerar
conflito com os demais departamentos funcionais;
 Ter infra-estrutura, recursos e equipamentos dedicados para a gestão dos
projectos (PPM Software);
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