Hervé Hannin directeur de l'Institut des Hautes Etude de la Vigne et du Vin (Montpellier Supagro) et Patrick Aigrin (France Agrimer) présentent les grands principes de la prospective pour réussir cet exercice

1. Rencontres Qualimed
Réussir des exercices de prospective :
méthodes et conseils
18 novembre 2011, Montpellier SupAgro
Hervé Hannin (IHEV/ Montpellier SupAgro)
Patrick Aigrain (EPAT / France AgriMer)

2. Plan de la présentation
I. Les grands principes de la prospective
II. Les traits communs aux prospectives
III. Les étapes d’une démarche prospective
IV. Présenter une prospective en grands scénarios
V. Décliner une prospective filière vers les entreprises
VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques
( et managériales )

3. Plan de la présentation
I. Les grands principes de la prospective
II. Les traits communs aux prospectives
III. Les étapes d’une démarche prospective
IV. Présenter une prospective en grands scénarios
V. Décliner une prospective filière vers les entreprises
VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques
( et managériales )

4. Qu’est-ce qu’une prospective?
Gaston Berger: l’idée d’une « science de l’homme à venir » [1955]
deux écoles différenciées par leur niveau de « pragmatisme »:
L’école française
• « voir loin, large et profond » [Berger (1958)] ;
• « une construction en devenir » [de Jouvenel (1999)].
L’approche anglo-saxonne, plus fonctionnelle :
la « futurology» s’efforce de probabiliser les futurs possibles,
« Foresight is a systematic process for exploring the future in
order to determine policy options » [Chen, Chau, Zang (2002)].

5. Qu’est-ce qu’une prospective?
« A partir d’un état décrit de la réalité actuelle (étude
synchronique), identifier et explorer les devenirs possibles de
cette réalité » (étude diachronique).
La prospective est un exercice collectif qui consiste à
éclairer l’avenir en imaginant des « futurs possibles » sur
base de scénarios et de l’analyse de leurs conséquences.

6. Pourquoi une prospective ?
Pourquoi une telle démarche ? Plus l’horizon de temps
s’éloigne, plus la prévision est difficile
L’avenir à long terme (15 – 20 ans) n’est pas prévisible ;
prospective n’est pas prévision
il peut être en partie construit,
sur base de la volonté des acteurs et de leur organisation

7. Prévision & Prospective
Etat présent Etat futur
Etat initial
Proche à long terme
PREVISION Ep Ef le plus probable
Ei « toutes choses égales par ailleurs »
Ex: Météorologie
Ef1
Ef2
PROSPECTIVE
Ep Ef
Ef3
Ei
Ef4
Ex: Jules vernes
le cône des possibles
« prise en compte des signaux faibles »

8. Pourquoi une prospective ?
Décider pour agir « ne rien décider est une décision (et souvent la pire) »
Anticiper pour décider « Sans anticipation, pas de liberté d’action »
Anticiper à temps: « Quand c’est urgent, il est déjà trop tard » ;
• L’incertitude va croissant : accélération des évolutions techniques,
mondialisation, interdépendance croissante, …)
• L’exercice du pouvoir suppose un projet :
explorer les futurs possibles pour repérer les marges de manœuvre
• La prospective comme outil d’aide à la décision et à l’élaboration d’une
stratégie (cf Godet [1985,1991] )

9. Pourquoi une prospective
Réactivité - Proactivité
Rendre plus favorable
L’environnement
Proactive socio-économique
Réagir à ses états et à
Stratégie ses évolutions
Réactive

10. Comment utiliser une
prospective ?
Les scénarios permettent de « provoquer » les acteurs pour
construire leur avenir; la pertinence des scénarios provoque
des attitudes réactives et proactives qui vont constituer
une des bases des stratégies.

11. En résumé
• Les méthodes prospectives sont des « machines » à raconter des histoires
• possibles
• non probabilisables
• qui ont vocation à aider à la décision stratégique
• La méthode prospective mobilisée varie selon le temps et la disponibilité des
acteurs.
• La frontière entre prospective et stratégie varie selon les méthodes et la
nature des demandes formulées, de la recherche du futur le plus consensuel, à
la mise à jour des enchaînements d’hypothèses les plus vraisemblables.
Certes rigoureux, un exercice de prospective n’est pas un exercice scientifique
au sens strict du terme… on évoque parfois « l’art de la prospective »

12. Plan de la présentation
I. Les grands principes de la prospective
II. Les traits communs aux prospectives
III. Les étapes d’une démarche prospective
IV. Présenter une prospective en grands scénarios
V. Décliner une prospective filière vers les entreprises
VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques
( et managériales )

13. Les points communs aux
différentes méthodes
Une attention particulière est apportée à la définition de la question
L’approche est pluridisciplinaire (avec des degrés d’intégration variables) et
systémique.
Une première phase « rétrospective documentée »
Une attention particulière est apportée, non seulement aux tendances lourdes,
mais aussi aux facteurs de rupture, signaux faibles…
Les scénarios sont des enchaînements d’hypothèses
Les scénarios vont éclairer, voire accompagner la décision stratégique

14. Plan de la présentation
I. Les grands principes de la prospective
II. Les traits communs aux prospectives
III. Les étapes d’une démarche prospective
IV. Présenter une prospective en grands scénarios
V. Décliner une prospective filière vers les entreprises
VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques
( et managériales )

15. Quelques méthodes utilisées en prospective
La méthode SYSPHAMM
M. Sébillotte INRA exDADP (à travers l’exemple & Vins
Les étapes de la prospective Vignes de la
prospective « Vignes et vins de France-2003)
Méthodologie prospective : construire des scénarios qui serviront de
support à la construction de stratégies (de recherche, et/ou pour la filière)
Phase 1 La représentation commune du système
le repérage de processus en œuvre (passé et présent)
Phases
2&3
la définition d’hypothèses
Confrontation
Phase 4 la matrice des relations entre hypothèses aux
Experts
l’agrégation des hypothèses en
Phase 5
microscénarios, puis en scénarios
Phase 6 La construction de microstratégies,
puis agrégation en stratégies

16. Les étapes de la prospective
(source INRA-ex DADP)
1. La représentation commune du système
Pourquoi des représentations communes
- l ’acquisition d’une représentation commune du système est une
phase décisive de la démarche prospective. Elle n’est jamais achevée
totalement mais :
• elle permet un dialogue entre experts sans « négociation »
• elle donne le même sens aux mêmes mots
• elle permet de progresser dans la connaissance du système
par la transdisciplinarité
• elle peut devenir une plate-forme commune de débat et de
connaissances

17. Quelques aspects de la mise en œuvre de la méthode
SYSPHAMM
l’exemple de la prospective « Vignes et vins de France-2003)
Mobilisation de la démarche systémique et principes de représentation
Un système échangeant avec son environnement:
- de la matière
- de l’énergie,
- et de l’information
⇒ traduire ces flux généraux dans le contexte des filières
(à titre d’exemple
dans le contexte vitivinicole, nous l’avions traduit par 4 flux adaptés:
de matière : de la collection de cépages (ressource génétique) au vins bus
Financier (pour énergie): interne à la filière / en relations avec son
environnement immédiat / avec les K. extérieurs jusqu ’aux externalités
d’informations (générales ou sectorielles), en distinguant finalement 2
groupes: - réglementaire
- autres informations

18. Les étapes de la prospective
(source INRA-ex DADP)
2. Le repérage des processus
Pourquoi et comment ?
Les exposés et débats entre experts sont enregistrés et analysés : ils
font apparaître des évolutions en cours
Un processus est une expression minimale de cette
évolution, partégée par l’ensemble des experts
(après débat critique)

19. Les étapes de la prospective
(source INRA-ex DADP)
3. Les hypothèses
Hypothèse = processus incertain dans l’avenir qui est
décrit par un couple recto / verso
Exemple : retenir l’hypothèses « la consommation française diminue » veut
dire :
Le fait que « la consommation française diminue » (recto)
ou au contraire que « la consommation française se stabilise ou augmente
» (verso) pourrait induire des conséquences déterminantes pour l’avenir
du système étudié

20. D’une représentation structurelle statique à l ’animation du système...
Le traitement des processus pour faire émerger des hypothèses
commentaires de chacune des flèches ou
Plan Plan Plan Plan infor-
compartiments pour mettre en dynamique
financier produit régle- mation
mentaire
700 processus initiaux ramenés à
Acteurs 400 processus soumis aux experts
Groupe Groupe Groupe
Pratiques Création de Consommation
techniques valeur
Sélection de 90 processus importants pour le
futur
Positionnement de ces Sélection des 60 processus jugés prioritaires par les
processus sur une experts
représentation Existence de trous, c’est à dire d’éléments du système
simplifiée du système non couvert par des processus « importants pour le
futur ».
suggestions de nouveaux processus pour combler ces
Noyau permanent
trous et recyclage des processus « signaux faibles »
&Cellule d’animation
Sélection finale et rédaction de 104 hypothèses

21. Les étapes de la prospective
(source INRA-ex DADP)
4. L’agrégation des hypothèses
Le remplissage d’une matrice influences – dépendances …
… et le traitement des influences - dépendances

22. INRA-DADP mars 02 PA/HH/MS
Le traitement des relations entre hypothèses pour faire émerger des microscénarios
La réalisation de l’hypothèse H3 influe, mais
on ne peut préciser dans quel sens
privilégié, sur l ’occurrence de l’hypothèse
Influe sur H2
H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8
H1 0 0 0 0 0 0 0
H2 0 +/- 0 0 0 + 0
H3 0 0 0 0 0 0 0
H4 0 - 0 0 0 0 0
H5 0 0 0 0 0 0 0
H6 0 0 + 0 + 0 0
H7 0 + 0 0 0 0 0
H8 - 0 0 0 0 - 0
La réalisation de l’hypothèse H1 La réalisation de l’hypothèse H5
influe négativement sur influe positivement sur
l ’occurrence de l’hypothèse H8 l ’occurrence de l’hypothèse H6
Pour le CNAM : les hypothèses élémentaires n’ont pas de versus et lors du remplissage de la matrice o ne
note pas des sens d’influence mais des forces d’influence (1 : peu important, 2 moyen, 3 élevée, P pour
potentiel ce qui correspond à une manière de prendre en compte les signaux faibles en les valorisant à 4
lors des traitements matriciels).

23. Le traitement des relations entre hypothèses pour faire émerger des micro-scénarios
+
H3 H5 H1
+/- + Les agrégats: des
+
H7 H2 H6 hypothèses plus liées
+ entre elles qu’avec le
- - - reste du système….
H4 H8
+
H55 H23 H42
+ +
-
- H12
-
H100
-
H27 +
+ +
H76 H61
- + H104
INRA-DADP mars 02 PA/HH/MS

24. Les étapes de la prospective
(source INRA-ex DADP)
5. Les scénarios
Chaque agrégat d’hypothèses peut engendrer plusieurs scénarios
Le choix d’une hypothèse motrice = d’entrée
deux histoires = microscénarios :
Une histoire commençant par le recto
+ une histoire commençant par le verso
(plus de 2 histoires par agrégat si plusieurs hypothèses motrices

25. Quelques détails concernant la méthode SYSPHAMM
et sa mise en œuvre
(à travers l’exemple de la prospective « Vignes et vins de France-2003)
Phase 4 : la matrice des relations entre hypothèses : Un agrégat : des
faire émerger des microscénarios (2)
hypothèses plus liées
+ entre elles qu’avec le
H3 H5 H1
reste du système….
+/- +
+
H7 H2 H6
+
Exemple
d’hypothèse - - -
H4 H8
motrice par +
laquelle on H55 H23 H42
choisit de + +
débuter -
l’histoire - H12
-
H100
- Dans chaque agrégat, à
H27 + partir des moteurs
(successivement envisagés
+ + en recto et verso) et en
H76 H61
- + H104
Exemple
tenant compte des signes,
raconter des histoires :
d’hypothèse
résultante
les micro-scénarios
(phase 5)

26. Les adaptations et prolongements apportés à la méthode
SYSPHAMM après sa mise en œuvre
Réaction traditionnelle à la présentation d’un tel exercice aux professionnels :
« c’est intéressant, mais comment s’en sert-on? »:
2 demandes plus ou moins explicites:
• Beaucoup de micro-scénarios… Comment les assembler et mettre à jour un
nombre limité d’histoires globales balayant l’ensemble du système ?
⇒ Générer des grands scénarios à partir de la méthode SYSPHAMM
• Comment passer d’une prospective MACRO (filière vignes et vins de France dans
l’exemple cité) à une prospective MESO ou MICRO, sans tout réinventer?
⇒ Equiper le changement d’échelle

27. Plan de la présentation
I. Les grands principes de la prospective
II. Les traits communs aux prospectives
III. Les étapes d’une démarche prospective
IV. Présenter une prospective en grands scénarios
V. Décliner une prospective filière vers les entreprises
VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques
( et managériales )

28. Les adaptations et prolongements apportés à la méthode
SYSPHAMM après sa mise en œuvre
Méthode pour générer des macro-scénarios à partir de la méthode SYSPHAMM
Un exemple avec 3 agrégats initiaux (principe de compatibilité/exclusion et de
pertinence)
Agrégat n°1 Msc 1.1 Msc 1.2 Msc 1.3 Msc 1.4
(2 moteurs)
Agrégat n°2
Msc 2.1 Msc 2.2
(1 moteur)
Agrégat n°3 Msc 3.1 Msc 3.2 Msc 3.3 Msc 3.4
(2 moteurs)

29. Plan de la présentation
I. Les grands principes de la prospective
II. Les traits communs aux prospectives
III. Les étapes d’une démarche prospective
IV. Présenter une prospective en grands scénarios
V. Décliner une prospective filière vers les entreprises
VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques
( et managériales )

30. Les adaptations et prolongements apportés à la méthode
SYSPHAMM après sa mise en œuvre
Méthode pour équiper le changement d’échelle (effectivement mise en œuvre
dans des exercices ultérieurs) : Le « bouturage – greffage »
Représentation matricielle de la démarche
Hypothèses de la matrice générale non retenues Hyp. de la matrice générale retenues 2: Traduction
en hypothèses
de la question
spécifique
Hypothèses spécifiques
issues des WP
1: Sélection de la
matrice générale
3 : Remplissage de la nouvelle matrice
• A partir de la nouvelle matrice ad hoc ainsi élaborée, reprise de la méthode SYSPHAMM

31. Plan de la présentation
I. Les grands principes de la prospective
II. Les traits communs aux prospectives
III. Les étapes d’une démarche prospective
IV. Présenter une prospective en grands scénarios
V. Décliner une prospective filière vers les entreprises
VI. Exploiter les scénarios à des fins stratégiques
( et managériales )

32. Conclusions sur les potentialités
d’une démarche prospective
Au niveau MACRO (filière) :
Prospective : Imaginer des futurs possibles d’un
environnement d’entreprises (filière au sens large)
Prospective stratégique : aide à la compréhension mutuelle
des acteurs, servir une réflexion politique organisée et la
décision
Ex. Prospective Vignes-Vins INRA 2003
Prospective Fruits Légumes Interfel 2011

33. Conclusions sur les potentialités
d’une démarche prospective
Au niveau méso : région, interprofession,…
Prospective : Imaginer des futurs possibles d’une
organisation ou territoire
Prospective stratégique : aide à la compréhension mutuelle
des parties prenantes, servir une réflexion politique organisée
et la décision
Ex. Prospective Vinseo
Stratégie : bâtir des plans d’action
Ex. Prospective VV-LR, Interprofession 30 novembre 2011

34. Conclusions sur les potentialités
d’une démarche prospective
Au niveau micro : l’entreprise
Prospective : Imaginer les futurs possibles d’une entreprise
Prospective stratégique : que voulons-nous ? :
Stratégie (construire) et Management (construire ensemble)
Stratégie : bâtir les plans d’action à long terme dès maintenant
Ex. Coop de Buzet 2010

35. Conclusions sur les potentialités
d’une démarche prospective
Au niveau MACRO : filière nationale
Prospective : Imaginer des futurs possibles d’un environnement d’entreprises
Prospective stratégique : aide à la compréhension mutuelle des acteurs, servir
une réflexion politique organisée et la décision
Au niveau méso : région, interprofession,…
Prospective : Imaginer des futurs possibles d’une organisation ou territoire
Prospective stratégique : aide à la compréhension mutuelle des parties
prenantes, servir une réflexion politique organisée et la décision
Stratégie : bâtir des plans d’action
Au niveau micro : entreprise
Prospective : Imaginer des futurs possibles d’une entreprise
Prospective stratégique : que voulons-nous ? Stratégie / ensemble ? Management
Stratégie : bâtir les plans d’action à long terme dès maintenant…

36. De la prospective à la
stratégie : une grille de
lecture des différents
exercices
Fabriquer des
possibles
possibles
Prospective
des enjeux et intéressants Ce qui peut advenir
conséquences
aux attitudes souhaitables
ou menaçants
Prospective
les plus choisis
stratégique
vraisemblables, Ce qu’on peut faire
accessibles,
stratégies Stratégie
et plans effectifs
Ce qu’on va faire
d’action…