1. processo decisório e resolução de problemas e1 u1
1. 1
Fontes dos slides utilizados na
disciplina Negociação e
Processo Decisório – 2010.2
Todo o material da disciplina Negociação e Processo
Decisório (unidades 01 – E1 e E2; e 02 – E1 e E2) foi
extraído de:
Parte (Cap. 05) do livro Introdução à Administração, de
Antônio César Amaru Maximiano, Editora Atlas, 2007;
Parte do livro Teoria Geral da Administração, de Antônio
César Amaru Maximiano, Editora Atlas, 2000;
Parte do livro Administração: mudanças e perspectivas,
de Paul Stephen Robbins, Editora Saraiva, 2005;
Parte do livro Como negociar: técnicas, estratégias e
táticas para negociar melhor e obter vantagens, de
Homero S. Amato, Editora STS, 2002.
Obs: materiais disponíveis no site das referidas editoras,
em material para professor.
2. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
PROCESSO DECISÓRIO
E
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
3. Julgamento e Avaliação
de Alternativas
Decisão
Concepção
Prospecção
Problema
Criação de Alternativas
Análise de um problema ou
situação que exige solução
MAXIMIANO /TGA – Fig. 2.5 – Processo de tomar decisões, segundo Herbert Simon.
4. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
TÓPICOS DESTE CAPÍTULO OBJETIVOS
COMO DEFINIR DECISÕES
Definir decisões como escolha que procuram
resolver problemas e aproveitar oportunidades
TIPOS DE DECISÕES
Classificar as decisões de acordo com diferentes
critérios.
PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
Descrever quatro etapas do processo de analisar
problemas e tomar decisões.
MODELO RACIONAL E MODELO
INTUITIVO DE DECIDIR
Explicar como a informação e a opinião se
combinam em dois tipos principais de modelos de
decisão.
FATORES QUE AFETAM O PROCESSO
DECISÓRIO
Descrever a influência de diversos fatores sobre o
modo como o tomador de decisões resolve
problemas
PROBLEMAS NO PROCESSO DECISÓRIO
Descrever os principais problemas que afetam
negativamente a qualidade das decisões
ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Indicar uma forma sistemática de analisar
situações para aumentar a qualidade do processo
decisório.
ESTUDO DE CASO: Comandante Fred
5. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
Frustração
Irritação
Percepção de
diferença entre
situação ideal e
real
Perspectiva de
prejuízo
Interesse
Desafio
Perspectiva de
recompensa
OPORTUNIDADE
PROBLEMA
D E C I S Ã O
Quadro 5.1 Decisões são as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades.
6. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
Figura 5.1 Uma decisão é uma escolha para enfrentar um problema. A decisão conduz a outra situação, que
pode exigir novas decisões.
Problema
Decisão
Execução
Nova situação
7. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
1.Definir o
Problema
Discrepância: Situação
Existente x Desejada
O que é relevante: interesses,
valores, preferências pessoais
2.Identificar
Critérios de Decisão
Prioridade correta
na decisão
3.Ponderar os
Critérios
Listar alternativas
possíveis
4.Gerar
Alternativas
5.Classificar Cada
Alternativa Segundo
Cada Critério
6.Calcular a
Decisão Ótima
Analisar e avaliar
criticamente
Alternativa com o mais alto
“Valor Esperado”
8. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
DECISÕES
ADMINISTRATIVAS
Quadro 5.2 - Tipos de decisões e níveis hierárquicos.
M É D I A
G E R Ê N C I A
DECISÕES
OPERACIONAIS
A L T A
A D M I N I S T R A Ç Ã O
DECISÕES
ESTRATÉGICAS
G R U P O S D E
T R A B A L H O
9. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
• Diagrama de Ishikawa
• Princípio de Pareto
1 – Identificação do problema
ou oportunidade
2 – Diagnóstico
• Brainstorming
• Brainwriting
• MDPO ou paradigma de Rubinstein
3 – Geração de alternativas
• Ponderação de critérios
• Análise do ponto de equilíbrio
4 – Escolha de uma
alternativa
• Análise de vantagens e desvantagens
• Árvore de decisões
• Análise do campo de forças
5 – Avaliação da decisão
TÉCNICAS
FASES DO PROCESSO
Figura 5.3 Fases e técnicas do processo de tomar decisões.
10. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
PERGUNTAS ETAPAS TÉCNICAS
- Como implementar a
escolha?
- Qual alternativa é melhor?
- Quais suas vantagens e
desvantagens?
- Quais as alternativas
-Explicitação e ponderação
de critérios
- Análise do campo de forças
- Análise de vantagens /
desvantagens
- Árvore de decisões
-Quais os objetivos da
decisão?
- Quais as prioridades ?
- Qual o problema ou
oportunidade?
- Paradigma de Rubinstein
- Diagrama de Ishikawa
- Análise de urgência e
importância
- Princípio de Pareto
PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE
DIAGNÓSTICO
ALTERNATIVAS
DECISÃO
Quadro 5.3 Fases e técnicas do processo estruturado de tomar decisões.
11. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
Figura 5.4 A estrutura padronizada do Diagrama de Ishikawa classifica os problemas em quatro tipos de causas.
Mão-de-obra
Métodos Materiais
Máquinas
Por que
ocorrem
problemas na
produção ?
12. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
POR QUE
OCORREM
ACIDENTES
DE
TRÂNSITO?
Figura 5.5 Um exemplo do diagrama de Ishikawa com critérios diferentes dos 4M.
Não é educado
para dirigir com
responsabilidade
Velhos e mal
conservados
Desconhece a
legislação
Não têm
equipamentos de
segurança
Insuficiente
Sem equipamento
Sem treinamento
adequado
Sem conservação
Sem sinalização
FISCALIZAÇÃO VIAS
VEÍCULOS
MOTORISTA
13. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
Figura 5.6 O princípio de Pareto. A maior parte dos efeitos é produzida por um número pequeno de causas.
CAUSAS EFEITOS
20% das
causas
80% dos
efeitos
80% das
causas
20% dos
efeitos
Poucas
causas
significativas
Muitas causas
insignificantes
14. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
Figura 5.7 A curva ABC representa graficamente o princípio de Pareto. Mão -de-obra representa 60% das causas de
problemas e assim por diante. Mão-de-obra e método, juntas, causam 80% dos problemas e representam o segmento A da
curva, que indica as prioridades na solução de problemas.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Mão-de-obra
Problemas
Método Materiais Máquinas
60%
20%
15%
5%
80%
95%
100%
A B C
Tipos de
causas
15. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
Figura 5.8 MDPO é uma técnica para organizar informações em uma estrutura de causas e efeitos.
Como melhorar o atendimento do Hotel X ?
X
Qualidade do
atendimento
Limpeza dos
apartamentos
Valor das diárias
VARIÁVEIS
(O QUE PODEMOS
MUDAR ?)
EFEITOS DESEJADOS
(O QUE QUEREMOS
ALCANÇAR)
Alta taxa de
ocupação
Retorno do clientes
Novos clientes
PARÂMETROS (O
QUE NÃO PODEMOS
MUDAR ?)
Localização do
hotel
16. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
Ufa, a previsão do tempo acertou,
como sempre
Desastre, mas a culpa é da previsão
do tempo que erra sempre
Não chove
Chove
Grande burrice!
Grande sabedoria!
Não chove
Chove
Ainda bem
Desastre, cidade furiosa
Não chove
Chove
Frustração, despesa extra
Tudo bem
Não chove
Chove
Organizar
Socorro
Organizar
Socorro
Não
organizar
Socorro
Não
organizar
Socorro
RESULTADO
Previsão
de chuva
Previsão
de tempo
bom
Figura 5.9 Uma árvore de decisões permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para
lidar com situações incertas.
17. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
Figura 5.10 Ilustração do campo de forças.
- Falta de disposição dos parlamentares
- Reação negativa dos funcionários públicos
- Poder do governo
- Opinião pública
REFORMA DA
PREVIDÊNCIA
FORÇAS A
FAVOR
FORÇAS
CONTRÁRIAS
18. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
Alternativas
Critério
Preço
Peso 3
Critério
Conforto
Peso 1
Critério
Durabi-
lidade
Peso 3
Critério
Desem-
penho
Peso 1
Critério
Assis-
tência
Peso 3
Total de
pontos
MODELO A 2 10 9 10 1 32
MODELO B 10 1 3 8 8 30
MODELO C 4 10 6 8 1 29
Figura 5.11 Alternativas avaliadas por critérios ponderados: modelo B vence.
19. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
Figura 5.13 A análise do ponto de equilíbrio possibilita estudar decisões sobre diferentes volumes de operações.
200
100
400
300
600
500
5 10 15 20 25 30 35 40
Custo
Fixo
Custo
Variável
Custo
Total
Ponto de
equilíbrio
Receita de
vendas
20. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
Figura 5.14 Racionalidade e intuição combinam-se no processo de tomar decisões. Quanto mais informação, mais
racional é o processo. Quanto mais opinião, mais intuitivo.
PROCESSO
RACIONAL
PROCESSO
INTUITIVO
Problema Diagnóstico Alternativas Decisão Avaliação
Problema
Diagnóstico
Alternativas
Decisão
Avaliação
Opinião
e
emoções
Informação e
objetividade
21. O Modelo Racional de Tomada de Decisões
Figura 5.15 Três possibilidades de participação da equipe nas decisões do líder.
LÍDER EQUIPE
Decisões
autocráticas
Decisões
compartilhadas
Decisões
delegadas
22. QUEM DEVE TOMAR AS DECISÕES?
OPÇÕES VANTAGENS
PRÓS E
CONTRAS
DECISÃO
INDIVIDUAL
Rapidez
Responsabilização
clara
Valores
consistentes
Eficiência dos
indivíduos
Grupos
consomem mais
tempo e recursos
DECISÃO
EM GRUPO
Informações e
conhecimentos mais
completos
Maior diversidade
de opiniões
Melhor qualidade
Maior aceitação da
solução
Eficácia – grupo
é superior
Mais
alternativas, mais
criativo, mais
preciso, e produz
decisões de
melhor qualidade
23. NÍVEL DA TOMADA DE DECISÃO
PROGRAMADAS: Recorrentes e Rotineiras
GRUPOS DE TRABALHO - OPERACIONAIS
Repetidas e bem definidas – resolver os problemas
Critérios claros de desempenho
Informações adequadas estão disponíveis
Alternativas facilmente identificadas e especificadas
Certeza – alternativa escolhida bem sucedida
NÃO-PROGRAMADAS: Únicas e Complexas
ALTA ADMINISTRAÇÃO - ESTRATÉGICAS
Recentes e mal definidas
Ausência de procedimentos pré-estabelecidos
Não há critério de decisão definido
Alternativas imprecisas e dúvida quanto à solução
Solução única para o problema
24. TOMADA DE DECISÕES: INDIVIDUAL
UNILATERAIS: Programadas
Não requer processos sistemáticos – Aplicação de
procedimento previamente estabelecido
Situações de conflito ou emergência
CONSULTIVAS: Não-Programadas
Falta de informação ou algum grau de incerteza
Exige consulta a outras pessoas ou grupos
ABORDAGEM RACIONAL versus
PERSPECTIVA DE RACIONALIDADE
LIMITADA
25. Como São Realmente Tomadas as
Decisões Nas Organizações?
RACIONALIDADE DELIMITADA
Construção de modelos simplificados
que selecionam os elementos
essenciais dos problemas sem
capturar toda sua complexidade
26. PERSPECTIVA DE
RACIONALIDADE LIMITADA
TOMADA DE DECISÃO INTUITIVA:
Experiência e Bom Senso, em vez da Lógica
Intuição baseada em anos de prática e experiência
Perceber e entender o problema rapidamente
Sensibilidade ou pressentimento sobre qual
alternativa irá solucionar um problema ou aproveitar
melhor uma oportunidade
Opções fáceis de se encontrar/visíveis
Acelera o Processo Decisório
Alternativa que pareça ser a melhor ou
suficientemente boa
Escolha: Acomodação x Ótima ou Ideal
27. O MODELO DOS ESTILOS DE DECISÃO
ANALÍTICO CONCEITUAL
DIRETIVO
COMPORTA-
MENTAL
RACIONAL INTUITIVO
BAIXA
ALTA
MODO DE PENSAR
Tolerância
à
Ambigüidade
28. MELHORANDO AS SUAS DECISÕES
ANALISE A SITUAÇÃO
ESTEJA ATENTO A CONCEITOS
PRECONCEBIDOS
COMBINE A ANÁLISE RACIONAL
SIMPLIFICADA COM A INTUIÇÃO
AJUSTE SEU ESTILO DE TOMADA DE
DECISÃO ÀS EXIGÊNCIAS DO
TRABALHO
UTILIZE TÉCNICAS DE
ESTIMULAÇÃO DA CRIATIVIDADE
APLIQUE PRINCÍPIOS ÉTICOS DE
DECISÃO
Notas del editor
Decisões equivocadas - negligência de quem toma decisão ou definição do problema errado.
Determinar o que é relevante na decisão. É introduzido no processo – interesses, valores e preferências pessoais do tomador de decisão.
Os critérios raramente possuem a mesma importância. Devem ser ponderados, para lhes conferir a prioridade correta na decisão.
Gerar alternativas possíveis que poderiam ter sucesso na solução do problema. Apenas listá-las.
Analisar a avaliar criticamente cada uma das alternativas. As vantagens e desvantagens de cada alternativa tornam-se evidentes quando são comparadas em função dos critérios e pesos definidos na 2ª e 3ª etapa.
Requer o cálculo da decisão ótima – utilizando o “valor esperado” – multiplicar a eficácia esperada de cada escolha pelo peso de cada critério e pela pontuação de cada critério para cada alternativa. A alternativa com mais alto valor esperado torna-se a escolha ótima ou otimizadora.
EX: DECISÃO DE ESCOLHER UMA FACULDADE
A sua formação secundária cria um problema – ir ou não a uma faculdade?
Decidiu ir – listar os critérios relevantes à decisão: disponibilidade de ajuda financeira, reputação da faculdade, custo anual, curso oferecido, localização e qualidade da vida social. Depois, os pesa para priorizar sua importância. Utilizando uma escala de 1 a 10 (onde 10 é o critério mais importante), você poderia determinar que a disponibilidade de ajuda financeira tem peso 10, enquanto a qualidade de vida social tem peso 4. Depois, você lista todas as faculdades viáveis que poderiam estar presentes no quadro de sua decisão. Em seguida, você precisa avaliar cada uma dessas opções. As vantagens e desvantagens de cada alternativa ficam evidentes quando são comparadas pelos critérios e pesos previamente estabelecidos. Finalmente, você escolherá a faculdade que receber a maior pontuação em termos de valor esperado. E você terá tomado uma decisão ótima.
PRÓS E CONTRAS – SÃO OS INDIVÍDUOS QUE DEVEM TOMAR DECISÃO – QUANDO A DECISÃO É RELATIVAMENTE SEM IMPORTÂNCIA E SEU SUCESSO NÃO DEPENDE DO COMPROMETIMENTO DOS SUBORDINADOS; E QUANDO DISPÕEM DE INFORMAÇÕES SUFICIENTES E QUANDO OS SUBORDINADOS ESTÃO COMPROMETIDOS COM O RESULTADO, MESMO SE NÃO FOREM CONSULTADOS.
EM TERMOS DE EFICÁCIA O GRUPO É SUPERIOR – GERA MAIS ALTERNATIVAS, É MAIS CRIATIVO, MAIS PRECISO E PRODUZ DECISÕES DE MELHOR QUALIDADE DO QUE AS PROPICIADAS POR INDIVÍDUOS. MAS OS INDIVÍDUOS SÃO MAIS EFICIENTES: OS GRUPOS CONSOMEM MUITO MAIS TEMPO E RECURSOS PARA CHEGAR A UMA SOLUÇÃO.
A principal vantagem da decisão individual é a rapidez. As decisões individuais também possuem responsabilização clara. Você sabe exatamente quem tomou a decisão. E uma terceira vantagem é que as decisões individuais tendem a transmitir valores consistentes. Os indivíduos não são consistentes em sua decisão, mas tendem a ser mais consistentes do que os grupos.
Em contra partida, os grupos geram informações e conhecimento mais completos, pois agregam recursos de vários indivíduos, trazendo mais dados e heterogeneidade para o processo decisório. Oferecem maior diversidade de opiniões, podendo gerar decisões de melhor qualidade. Finalmente, os grupos levam à maior aceitação de uma solução. Membros de equipes que participaram na tomada de uma decisão tendem a apoiar entusiasticamente a decisão e incentivar outros a aceitá-la.
No geral, se a decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou por equipes, isto depende essencialmente de uma ponderação entre eficácia e eficiência. Em termos de eficácia, a equipe é superior; gera mais alternativa, é mais criativa, mais precisa e produz decisões de melhor qualidade. Mas os indivíduos são mais eficientes; consomem menos tempo e recursos para chegar a uma solução.
Historicamente, a média administração existia para canalizar informações entre a alta administração e os departamentos operacionais – de coma para baixo. Sistemas computadorizados de informações gerenciais, permitem agora que os altos executivos passem por cima do gerente de nível médio e se comuniquem diretamente com supervisores, equipes de projetos e pessoas fora da equipe. Assim, muitas decisões anteriormente tomadas por gerentes de nível médio estão sendo tomadas pela alta administração ou empurradas até os níveis mais baixos.
Dotar os funcionários operacionais de maior autoridade de decisão. Dispor de habilidades para tomar decisões eficazes está tornando-se cada vez mais importante para todos os funcionários, não apenas para os gerentes.
Incerteza e Risco. As pessoas que vão tomar uma decisão analisam alternativas segundo um dentre três conjuntos de condições. Sob condições de certeza, o tomador de decisão conhece de antemão o resultado das decisões. Sob condições de risco, o tomador de decisão utiliza a experiência pessoal ou informações secundárias para calcular a probabilidade de alternativas ou resultados. Uma abordagem racional para avaliar alternativas sob condições de risco é a do valor esperado, um conceito que permite aos tomadores de decisão atribuir um valor monetário às conseqüências positivas ou negativas que resultariam da seleção de uma alternativa viável. Se os tomadores de decisão não dispõem de informações suficientes para selecionar alternativas claras ou calcular seu risco, precisam tomar decisões sob condições de incerteza. Para fazer isso, devem recorrer à intuição e à criatividade.
A maioria das decisões no mundo real não segue o modelo racional.
DECISÃO INTUITIVA – processo inconsciente criado a partir de um refinamento da experiência. Esse processo não opera necessariamente de um modo independente da análise racional; mais precisamente, os dois se complementam entre si. Ex. uma pesquisa sobre o jogo de xadrez.
ESTILO DOMINANTE DOS GERENTES OU AUXILIARES.
As pessoas diferem no modo de pensar. Algumas são lógicas e racionais. Processam informações seqüencialmente. Outras são intuitivas e criativas. Percebem as coisas como um todo. A outra dimensão diz respeito à tolerância à ambigüidade inerente a uma pessoa. Algumas sentem uma grande necessidade de estruturar as informações, de modo a minimizar a ambigüidade, ao passo que outras conseguem processar muitos pensamentos ao mesmo tempo.
ANALÍTICO – têm uma tolerância maior à ambigüidade, buscando mais informações e alternativas do que as de estilo diretivo. São mais cautelosos, dotados da capacidade de adaptar-se ou de lidar com situações novas.
CONCEITUAL – tendem a ter uma perspectiva muito ampla e a considerar muitas alternativas. Seu enfoque é de longo alcance e são excelentes para encontrar soluções criativas para os problemas.
DIRETIVO - têm baixa tolerância à ambigüidade e buscam racionalidade. São eficientes e lógicos. Sua preocupação com eficiência fazem com que tomem decisões utilizando informações mínimas e avaliando poucas alternativas. Tomam decisões depressa e se concentram no curto prazo.
COMPORTAMENTAL - trabalham bem em grupo. Preocupam-se com as realizações de seus pares e subordinados. São receptivos a sugestões dos demais e recorrem a reuniões para comunicação. Tentam evitar conflito e buscam aceitação.