Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Destacado
Destacado (20)
Similar a управление проектами
Similar a управление проектами (20)
Más de Rauf Aliev
Más de Rauf Aliev (10)
управление проектами
- 1. Свод знаний по управлению проектами PMI PMBOK — азбука менеджера проекта 1 Алиев Рауф Начальник управления разработки
- 2. 2 1. Какие стандарты в области PM есть в мире? 2. Почему PMI PMBOK занимает важное место? 3. Что из PMBOK может быть применено в работе и жизни? 4. Как построен стандарт внутри? 5. Какие в PMBOK базовые определения, принципы, закономерности? 6. Какие процессы входят в методологию и пробегусь по самому важному? Расскажу о том, …
- 3. Какие стандарты в области управления проектами есть в мире? 3
- 5. Базовая методология 5 Методология для конкретной организации Рамочная, типовая, требует дальнейшего приспособления Адаптированная под специфику бизнеса, к нуждам и требованиям конкретной организации
- 6. Базовая методология Много различных методологий
- 8. каким должен быть руководитель проекта, какими обладать качествами, компетенциями, чтобы проект шел успешно 8
- 9. как нужно управлять проектом как построить процесс, как сформировать инфраструктуру чтобы проект шел успешно 9
- 10. 10 • Основан в 1969 году • Некоммерческая организация • Member-based, 260 000 членов PMI по всему миру • 171 страна • Program Management Professional (PgMP) • Project Management Professional (PMP) • Certified Associate in PM (CAPM)
- 11. Процессный подход: 42/9/5 Сертификация менеджеров, не компаний Адаптируется под бизнес 11
- 12. 12
- 13. + практические и рамочные стандарты…
- 14. + Расширения к стандартам PMI…
- 15. 15
- 16. Экспертные области для управления проектами 16 Руководство PMBOK
- 17. Искусство и технологии менеджмента 17
- 18. 18
- 19. 19
- 20. 20 1. Интеграцией (integration) 2. Содержанием (scope) 3. Временем (time) 4. Стоимостью (cost) 5. Качеством (quality) 6. Челов. ресурсами (HR) 7. Коммуникациями (commun.) 8. Рисками (risk) 9. Поставками (procurement)
- 21. 21
- 23. 23 • SWOT-анализ (SWOT Analysis). • Анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA). • Aнализ чувствительности (Sensitivity Analysis). Диаграмма Торнадо. • Быстрый проход (Fast Tracking). • Выравнивание ресурсов (Resource Leveling). • Декомпозиция (Decomposition). • Метод диаграмм предшествования (Precedence Diagramming Method, PDM). • Метод Дельфи (Delphi Technique). • Метод критического пути (Critical Path Methodology, CPM). • Метод критической цепи (Critical Chain Method). • Метод Монте-Карло (Monte Carlo Analysis). • Метод освоенного объема (Earned Value Technique, EVT). • Метод оценки и анализа программ (PERT). • Мозговой штурм (Brainstorming). • Оценка «снизу вверх» (Bottom-up Estimating). • Планирование методом набегающей волны (Rolling Wave Planning). • Управление освоенным объемом (Earned Value Management, EVM). • Анализ дерева решений (Decision Tree Analysis). Методы PMBOK
- 24. 24 • Диаграмма Ганта (Gantt Chart). • Диаграмма Парето (Pareto Chart). • Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure, RBS). • Информационная система управления проектами (Project Management Information System, PMIS). • Матрица вероятности и воздействия (Probability and Impact Matrix). • Матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM). • Расписание контрольных событий (Milestone Schedule). • Сетевая модель (Schedule Model). • Система санкционирования выполнения работ (Work Authorization System). • Система управления изменениями (Change Control System). • Система управления конфигурацией (Configuration Management System). Инструменты PMBOK
- 25. Что такое проект? Чем отличается от операционной деятельности? Как быть, когда надо начинать, а ничего не понятно? Что является критерием успешности проекта? Что такое программа и портфель проектов… 25 Важно договориться об общем языке и понятиях…
- 26. Что такое проект? Projectus (лат.) — «брошенный вперед» Временное предприятие для создания уникальных работ, продуктов или результатов A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result. 26
- 27. Что такое проект? ü Временный temporary ü Уникальный unique 27
- 28. Временный (temporary) • Определенные начало проекта и конец проекта • Конец проекта: – Или достигнуты цели – Или становится ясно, что цели проекты не могут быть достигнуты – Или необходимость в результатах проекта исчезает и проект «сворачивается» • Длительность проекта — априори конечна 28
- 29. Уникальный (unique) • Результат (услуга, продукт) всегда уникален • Результатами проекта могут быть: – Продукты. Свойство: измеримый «quanfiable». Конечный продукт произв. цепи или ее элемент. – Способность предоставить новые услуги. – Другие результаты, такие как последствия или документы. Например, исследование показывает тенденцию или пользу процесса для общества 29
- 30. Прогрессивная проработка (Progressive Elaboralon) • Развитие по этапам • Уточнение деталей происходит уже в процессе проекта, а не перед ним • Проект может быть начат с общего описания работ и границ проекта • Недостаточно проработанный объем работ не является препятствием к открытию проекта 30
- 31. Проект — временное предприятие для создания уникальных результатов Постоянная деятельность Временная деятельность Результат — НЕ уникальный Обслуживание клиентов в банке Техподдержка Сдача бух. баланса предприятия Уникальный результат Работа автозавода Издание журнала Строительство завода, выпуск номера журнала, Строительство дома, создание сайта, Запуск новой модели ПРОЕКТЫ 31
- 32. Ключевые отличия проектной деятельности от операционной • Ограниченный срок (временная деятельность…) • Большое количество рисков (в т.ч. критических) • Большое количество изменений (существенных) • Команда формируется для одного проекта (как правило) 32
- 33. Сравнение операционной деятельности (бизнес-‐процесса) с проектом Параметры сравнения Бизнес-‐процесс Проект Чем регламентируется исполнение? Регламент бизнес-‐процесса, методуказания Устав проекта План проекта Как контролируется текущее состояние? По результатам, в отдельных случаях — по отклонениям во времени на промежуточных шагах процесса По времени По бюджету По ресурсам Кто управляет исполнением? Менеджер (владелец) процесса Руководитель проекта Требуется ли оптимизация исполнения? Да, если есть нарушения процесса Нет, но возможны корректировки по ходу исполнения Требуется ли планировать единичный цикл исполнения? Нет Да Требуется ли координировать исполнителей? Нет Да Методическая основа для управления Процессный подход TQM ISO 9000 ITIL Проектное управление, PMBOK и др.
- 34. Проект успешен, если … • Завершен в установленный срок (on me) • В рамках выделенного бюджета (within the budget) • При удовлетворении заказчика (with customer sasfacon) 34
- 35. Управление проектами • Применение… – Знаний, – Умений, – Инструментов, – Методик • …К деятельности по проекту • …Чтобы выполнить поставленные требования 35
- 36. «Сейчас вот разберемся с PMBOK и все проекты будут успешными!» 36
- 37. Все не так просто. • Закон Лермана: Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег • Следствие закона Лермана: Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег. 37
- 38. Компромиссы (MSF) • Треугольник компромиссов Trade-‐off triangle Triple constraints • Матрица компромиссов Фиксируем (constrain) Оптимизируем (oplmize) Как получится (accept) Ресурсы Время Объем работ 38
- 39. А что же такое успешность проекта? 39
- 40. … или продукта? 40
- 41. 41 Product Management Program Management Project Management Project Management Portfolio Management «Мы» «Наш подрядчик»
- 42. Успешность проекта и продукта • Проект успешен, если: – Требования заказчика удовлетворены – Все завершено в срок и в рамках бюджета – Заказчик принял работы • Причины провала проекта: – «Ползущие требования» (scope creep) – Плохой сбор требований – Закрытие финансирования – Нереалистичное планирование – Нехватка ресурсов 42
- 43. Успешность проекта и продукта • Йорн Атзон • Бюджет превышен в 10 раз • $100 млн против $7млн • Сроки превышены в 3 раза • 14 лет против 4 лет 43
- 44. Успешность проекта и продукта • Дорога АДЛЕР—КРАСНАЯ ПОЛЯНА • Заказчик: государство • Критерий успешности проекта: — сроки: осень 2013 — бюджет: сначала 91 млрд. руб, теперь 266 млрд. руб. — объем работ: • 48.2 км – жел. Дорога – автомобильная • 12 тоннелей – 3 автомобильных 6.9 км. – 6 желдортуннелей 11.1 км. • 45 мостов – 23 автомобильных 9 км. – 22 желдормоста 11.4 км. • дорога должна быть полностью готова к большому траффику 44
- 45. Успешность проекта и продукта • Зимние олимпийские игры 2002 года — один из наиболее успешных проектов с точки зрения управления проектом (2003 Internaonal Project of the Year). Менеджеры проектов хвастаются тем, что им удалось превратить нехватку средств в $100 млн в экономию в $400 млн., не за счет уменьшения работ, а за счет привлечения новых инвестиций. Успешность здесь меряется рентабельностью. 45
- 46. Программы проектов • Ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности • Программа по производству новой модели автомобиля может быть разбита на проекты по созданию и улучшению каждого из основных узлов автомобиля (например, трансмиссии, двигателя, интерьера салона, дизайна автомобиля), пока на конвейере идет сборочный процесс 46
- 47. Портфель проектов • Набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. • Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. 47
- 48. Подпроекты • Часто это отдельная фаза в жизненном цикле проекта. • Вместе подпроекты составляют один проект, но каждый из них в отдельности также называются проектами и управляются как таковые. • Проект, составленный из подпроектов иногда называют мультипроектом. 48
- 49. Заинтересованные стороны (stakeholders) • Лица или организации, активно вовлеченные в проект и/или интересы которых могут быть затронуты выполнением проекта • Руководитель проекта, Пользователи, исполняющая организация, Члены проектной команды, Спонсор проекта, Влиятельные лица, Проектный офис, Заказчик 49
- 50. Заинтересованные стороны (stakeholders) • Управление проектом должно осуществляться с учетом ожиданий и интересов основных участников и нахождением баланса между ними 50
- 51. Основные действующие лица 51
- 52. Спонсор (куратор) проекта (project sponsor) • Лицо, которое осуществляет не только финансовую, но и любую административную или организационную поддержку проекта • Во внутренних проектах спонсор, как правило, несет конечную ответственность за результаты проекта 52
- 53. Фазы проекта • Для улучшения управления проект может быть разбит на фазы (этапы) (Phases, Stages) • Результат фазы — измеримый, проверяемый продукт работы (deliverable) • В конце фазы — kill points, phase exit, phase gates — решение об инициации следующей фазы или закрытии проекта 53
- 54. Шесть фаз проекта J • Энтузиазм • Разочарование • Паника • Поиск виновного • Наказание невиновного • Похвала и почести для неучастников 54
- 55. Жизненный цикл проекта 55
- 56. Зависимость стоимости и кол-‐ва вовлеченных ресурсов от фазы 56
- 57. Возможность влияния на результат и стоимость изменений 57
- 58. Жизненный цикл проекта и продукта 58
- 59. Пример жизненного цикла программного продукта 59
- 61. Функциональная структура • Классическая иерархическая структура, обычно представляет собой тяжелую бюрократическую машину, • Каждый сотрудник имеет одного руководителя, • Персонал группируется по специальностям, • Содержание проекта ограничено рамками функционального подразделения. • Крайне неэффективна в случаях, когда необходимо взаимодействие между подразделениями, которое происходит здесь на уровне руководителей. 61
- 62. Функциональная структура • Преимущества: – Стимулирует деловую и профессиональную специализацию – Уменьшает дублирование усилий – Повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях – Улучшает координацию в функциональных областях – Способствует повышению технологичности выполнения операций в ФО – Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профразвития 62
- 63. Функциональная структура • Недостатки: – Стимулирует функциональную изолированность – Увеличивает к-‐во межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей – Увеличивает к-‐во взаимодействий между отдельными участниками – Не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем – При привлечении сотрудников для реализации проекта их мотивация существенно снижается 63
- 65. Проектная структура • Вся деятельность компании реализуется в виде проектов, члены команд часто собраны в одном месте, большая часть ресурсов задействована в работах проектов, а менеджеры проектов в значительной степени независимы и обладают большими полномочиями. • Классический пример — строительство египетских пирамид и наша компания J 65
- 66. Проектная структура • Преимущества – Широкие полномочия МП обеспечивают целостную горизонтальную целевую направленность проекта – Сотрудники напрямую подчиняются МП, что обеспечивает однозначность направленности усилий этих сотрудников – Укорачиваются коммуникационные связи между сотрудником , МП и высшим руководством – Простота и гибкость в управлении проектом 66
- 67. Проектная структура • Недостатки – Дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов – МП обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются – Снижается технологичность в ФО – Непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования – Озабоченность членов команды профессиональной востребованностью по завершении проекта – Негативная конкуренция между проектами и их командами 67
- 69. «Слабая матрица» • Слабая, с точки зрения управления проектом, т.к. сохранены многие характеристики функциональной организации • Функции менеджера проекта соответствуют функциям координатора или диспетчера проекта, а не менеджера. • Координатором проекта назначают одного из сотрудников. 69
- 71. «Сбалансированная матрица» • В этом случае появляется менеджер проекта, и четко прописываются правила взаимодействия сотрудников с менеджером проекта, который в свою очередь наделен не всеми полномочиями по управлению проектом и финансированием проекта. 71
- 73. «Сильная матрица» • Используется в крупных компаниях • Обладает х-‐ками проектной • Персонал полностью подчиняется менеджеру проекта (на время проекта),по завершению возвращаются к своим функциональным обязанностям • Вводится проектный офис или отдел МП 73
- 74. Матричная структура • Преимущества: – Проект, его цели и потребности — в центре внимания – Сохраняются все преимущства функциональных структур в части оптимизации деятельности в ФО и использования ресурсов – Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта – Появляется возможность «настраивать» оргструктуру в рамках спектра от слабой до сильной матрицы 74
- 75. Матричная структура • Недостатки: – Конфликты между проектной и функциональной структурами создают большие проблемы при принятии решений по проекту – Необходимость координировать деятельность нескольких проектов (распр-‐е ресурсов!) – Серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и функциональными руководителями – Нарушается принцип единоначалия, что дезооринтирует персонал и вызывает множество конфликтов 75
- 76. Управление проектами в различных структурах 76
- 77. Полномочия руководителя проекта и занятость исполнителей 77
- 78. Основные документы проекта • Устав проекта. Официальная авторизация проекта. • Описание содержания проекта. Описание работы, которую предстоит выполнить и результатов поставки, которые надлежит провести • План управления проектом. Описание того, как работа будет выполняться. 78
- 79. Устав проекта • Формально открывает проект • Наделяет менеджера проекта полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта • Определяет ключевые роли и «правила игры» 79
- 80. Способы инициации проектов 80
- 81. 1. Устав проекта • Цели проекта и продукта • Требования к продукту и ключевые х-‐ки • Критерии приемки продукта • Границы проекта • Ограничения и допущения • Контрольные события расписания • Смета расходов 81
- 82. Цели проекта: SMART • Specific (Четкие) • Measurable (Измеримые) • Achievable (Достижимые) • Result-‐oriented (Ориентированные на результат) • Time-‐bounded (с временными ограничениями) 82
- 83. 2. План управления проектом • Итеративный процесс • Интеграционный процесс Невозможно создать детальный план для всего проекта сразу Объем и состав плана должен соответствовать масштабности и значимости проекта 83
- 84. 2. План управления проектом • План управления содержанием (scope mgt plan) • План управления расписанием (schedule mgt plan) • План управления стоимостью (cost mgt plan) • План управления качеством (quality mgt plan) • План обеспечения проекта персоналом (staffing) • План коммуникаций по проекту (communicaon) • План управления рисками (risk management plan) • План управления закупками и поставками (procurement management plan) 84
- 85. План управления проектом: «метод бегущей волны» Rolling wave planning 85 Agile?
- 86. Является ли проектом… 86 Воспитание ребенка? Вспомним определение проекта: Временное предприятие для создания уникальных работ, продуктов или результатов. Является ли «продукт» уникальным? Является ли предприятие временным? Можно ли спланировать проект?
- 88. Иерархическая структура работ Нижний уровень ИСР включает в себя пакеты работ (Work packages) Разбиение произоводится до тех пор, пока: • Возможна реалистичная оценка сроков,стоимости, рисков • Элемент не может быть разбит дальше логически • Элемент может быть выполнен относительно быстро (80 часов) 88
- 90. Определение состава операций 90
- 91. 10 ключевых понятий 91
- 92. WBS / ИСР Work breakdown structure Иерарахическая структура работ
- 93. Milestones / Вехи, контр. точки 93 Важное событие в проекте, формулируется в прошедшем времени
- 94. Baseline / Базовый план 94 Последние согласованные и утвержденные планы
- 95. Triple constraint 95 Взаимосвязь параметров проекта между собой Т.н. “тройственная ограниченность”
- 96. Project life cycle / Жизненный цикл проекта 96
- 97. 97 Gan˜ chart / Диаграмма Ганта
- 98. 98 CCB / Change control board / комитет по изм-‐ям • Рассмотрение заявок на изменение • Грубая оценка заявок («светофор») • Оценка по шкале значимости для компании • Детальная оценка избранных • Решение go/not go • Пересмотр плана проекта с учетом изменений • Пересмотр рисков и влияний • Запуск изменений Change management / управление изменениями
- 99. 99 Stakeholders / заинтересованные лица
- 100. 100 Risk management / управление рисками
- 101. 101 Что не успели? Около 90-95% от того, что есть в стандарте и что полезно — метод критического пути, оптимизация — подробнее про WBS (ИСР), про расписание (план), что такое сетевая диаграмма, — про управление сроками (управление расписанием, про MS Project, …) — про управление стоимостью — про базовый план выполнения стоимости, про его отслеживание, про метод управления освоенным объемом, как считать индекс выполнения стоимости и сроков, методы прогнозирования бюджета — про управление качеством — про управление человеческими ресурсами — про управление коммуникациями — про управление рисками (план управления рисками, реестр рисков, качественный и количественный анализ рисков) — про управление закупками
- 102. 102 • Диаграмма Ганта (Gantt Chart). • Диаграмма Парето (Pareto Chart). • Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure, RBS). • Информационная система управления проектами (Project Management Information System, PMIS). • Матрица вероятности и воздействия (Probability and Impact Matrix). • Матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM). • Расписание контрольных событий (Milestone Schedule). • Сетевая модель (Schedule Model). • Система санкционирования выполнения работ (Work Authorization System). • Система управления изменениями (Change Control System). • Система управления конфигурацией (Configuration Management System). Инструменты PMBOK
- 103. 103 Диаграмма Парето