Gestão Estratégica - A estratégia e a Gestão do Conhecimento. Baseado nas Idéias de Nonaka e Takeuchi, compilado do livro "Gestão do Conhecimento", do Fábio Câmara.

1. Gestão Estratégica
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
ESCOLA DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA
DISCIPLINA: GESTÃO DO CONHECIMENTO
DOCENTE: EDUARDO SANDE
ALUNO: EDER CARLOS DE OLIVEIRA NOGUEIRA

2. QUESTÕES ABORDADAS
 De que forma a gestão do conhecimento se relaciona com
a estratégiada organização?
 O que é visão do conhecimento?
 Por que os contextos capacitantes são estrategicamente
importantespara as organizações?
 Como a aprendizagem da organização pode lhe garantir
uma vantagem competitiva?
 Por que as pessoas são um elemento central no
desenvolvimento de estratégias para a gestão do
conhecimento?
 Como as organizações são avaliadas e valoradas pelo
mercado na era do conhecimento?
 O que é balanced scorecard e de que modo seu emprego
pode impactar positivamente nos processos de gestão do
conhecimento?

3. DE QUE FORMA A GESTÃO DO
CONHECIMENTO SE
RELACIONA COM A
ESTRATÉGIA DA
ORGANIZAÇÃO?

4. De que forma a gestão do conhecimento
se relaciona com a estratégia da
organização?
 PROBLEMAS:
◦ A ESTRATÉGIA nas organizações, tradicionalmente, têm sido
vinculada a resultados e objetivos quantificáveis e não
qualificáveis; Esta forma de planejar gera bons resultados a curto
prazo (“aqui e agora”), mas é perigosamente limitada no
médio e longo prazo, à medida que a sociedade se baseia no
conhecimento e a inovação é um fator e um diferencial
competitivo;
◦ O CONHECIMENTO, apesar do destaque das últimos anos,
ainda está fortemente atrelado a setores específicos como
RH, P&D e TI, com grande parte de sua utilidade ficando
atrelada ao meio, às ações e aos processos da organização no
presente; Isso gera um obstáculo para a gestão do conhecimento,
que é direcionada a todos os setores e tem foco no futuro da
organização;

5. De que forma a gestão do conhecimento
se relaciona com a estratégia da
organização?
 SOLUÇÃO:
◦ Alastrar o conhecimento nas operações de todas as áreas
da organização, utilizando-o como um recurso vinculado a
tarefas e resultados específicos, e relacionando-o à visão
estratégica de presente e futuro.
ESTRATÉGIA CONHECIMENTO
GESTÃO
ESTRATÉGICA

6. O QUE É VISÃO DO
CONHECIMENTO?

7. O que é visão do conhecimento?
 É a “ignição” que promove
todo o processo de
criação e gestão do
conhecimento;
 Segundo Krogh,Ichijo e
Nonaka :
◦ “[...] a visão do conhecimento
enfatizará a importância
da criação de
conhecimento como função
organizacional, inserindo-a
na agenda da alta
administração.”
◦ “A visão do conhecimento
adequada inspirará a
empresa a buscar
conhecimento em certas
áreas e a construir
estoques de
conhecimento a serem
utilizados para enfrentar
futuros desafios.”

8. O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais
 Principais aspectos
da visão do
conhecimento:
◦ Norteia o processo de
criação a fim de evitar
desperdícios de
conhecimento;
◦ Exemplo: Criação do
Post-it por dois
cientistas da 3M;

9. O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais
 Principais aspectos
da visão do
conhecimento:
◦ Evita a perda de foco
de uma empresa em
relação ao seu
posicionamento
competitivo perante o
mercado;
◦ Exemplo: Apple iOS x
Google Android

10. O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais

11. O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais
 Principais aspectos
da visão do
conhecimento:
◦ Fornece um mapa
mental que auxilia a
organização a alcançar
seus objetivos
estratégicos, baseando-se
em três áreas correlatas:
o mundo em que
vivemos; o mundo em
que devemos viver; e o
conhecimento que
devemos buscar e
criar;

12. O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais
O mundo em que
vivemos (Presente)
• “A visão do
conhecimento deve
fornecer um mapa do
mundo em que vivem
os membros da
organização.”
• Analisar o
mundo/organização
hoje
O mundo em que
devemos viver
(Futuro)
• “A visão de
conhecimento deve
incluir um mapa
mental do mundo em
que os membros da
organização devem
viver.”
• Projetar o
mundo/organização do
amanhã
O conhecimento que
devemos buscar e
criar
(Conhecimento)
• “A visão do
conhecimento deve
especificar que
conhecimentos os
membros da
organização devem
buscar e criar.”
• Descobrir como partir
do hoje e chegar
amanhã

13. O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais
 Exemplo: Copa do
Mundo FIFA 2014
 Presente: Panorama
macro da infraestrutura,
não somente da
construção de estádios,
mas de transporte,
comércio, segurança,
sociedade, etc.;
 Futuro: Estádios
construídos, com
população capacitada e
infraestrutura adequadas;
 Conhecimento:
Capacitação de
funcionários do setor de
serviços (rede de hotéis e
taxistas, por exemplo) com
cursos de idiomas;

14. O que é visão do conhecimento?
Aspectos Principais

15. O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
 Para o desenvolvimento de uma boa visão de
conhecimento, Krogh, Ichijo e Nonaka apontam
sete critérios principais:
1. Comprometimento com uma trajetória;
2. Fecundidade;
3. Especificação do estilo;
4. Foco na reestruturação do sistema de conhecimento
vigentes;
5. Foco na reestruturação do atual sistema de tarefas;
6. Comunicação de valores externos;
7. Comprometimento com o desenvolvimento da
competitividade;

16. O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
 Comprometimento
com uma trajetória:
 A visão do
conhecimento exige o
comprometimento
de toda a organização,
sobretudo do alto
escalão, em um
processo estável
focado tanto no
presente quanto no
futuro.

17. O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
 Fecundidade:
 É papel da visão do
conhecimento criar
um espaço para que as
pessoas possam
imaginar: sonhar
com o futuro da
organização (como
ela deve ser e em
que deve
transformar-se);
 Este processo deve
orientada e gerar um
resultado tangível

18. O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
 Especificação de
estilo:
 A visão do conhecimento
deve ser expressa
uniformemente para
toda a organização, de
forma a tocar e comover
os indivíduos para uma
nova forma de pensar;
 Deve estar alinhado aos
dois critérios anteriores
(trajetória e a
fecundidade),
sintonizando-se com
outras mensagens da
organização;
 Pode ser um documento
(imagem, texto, vídeo),
seminário, música, etc.;

19. O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
 Foco na
reestruturação do
sistema de
conhecimento
vigentes:
 A organização deve
mirar para além de
experiências de
sucesso passadas;
 Deve ainda criar
novos
conhecimentos a
partir de novas
associações

20. O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
 Foco na reestruturação
do atual sistema de
tarefas:
 A organização deve
abandonar velhas
práticas e as tarefas
devem ser
reinterpretadas a luz de
novos
conhecimentos,
assim como
questionar suas
atividades mais
críticas;

21. O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
 https://www.youtube.co
m/watch?v=eQvZPDoU
wq4
 Comunicação de
valores externos:
 A visão de
conhecimento deve ser
documentada e aberta
a todos os
stakeholders
(acionistas,
funcionários, clientes,
fornecedores e
financiadores);
 Isso os ajudará a
entender o que devem
esperar dela, assim
como ajudará outros a
se identificarem com
ela, determinando
um novo
posicionamento
estratégico;

22. O que é visão do conhecimento?
Critérios Principais
 Comprometimento
com o desenvolvimento
da competitividade:
 O objetivo final é a
criação e o
desenvolvimento da
competitividade,
capacidade de uma
organização em
implantar com
sucesso estratégias
que lhe permitam
manter ou ampliar
sua posição no
mercado;

23. O que é visão do conhecimento?
Construção de Cenários
 A visão de conhecimento pode indicar um processo
de construção de cenários:
◦ Cenário é a descrição coerente de um futuro provável, feita com
base em um conjunto de hipóteses formadas a partir da análise do
desenrolar de acontecimentos presentes;
 Os cenários previstos baseiam-se em elementos
predeterminados, acontecimentos que se dão
no presente com consequências no futuro;
◦ Em muitos casos, um acontecimento futuro é maior que um
presente,sendo a soma de vários elementospredeterminados;
◦ A instabilidade faz parte do mundo e é cada vez mais recorrente
que algumas mudanças sejam inexoráveis, ou seja, inevitáveis mas
previsíveis.

24. O que é visão do conhecimento?
Construção de Cenários

25. O que é visão do conhecimento?
Construção de Cenários
 Que características um bom cenário deve possuir ?
◦ Deve ser plausível (conexões racionais entre pontos no
tempo);
◦ Ter consciênciainterna;
◦ Descreva um processo causal;
◦ Cenários distintos devem representar diferentes
estruturas;
◦ Ser útil para a tomada de decisões;
◦ Deve enfatizar processos dinâmicos;
 Conclusão:
◦ A construção de cenários permite visualizar a resposta para
a seguinte pergunta: Que conhecimento devemos
criar para o futuro?

26. POR QUE OS CONTEXTOS
CAPACITANTES SÃO
ESTRATEGICAMENTE
IMPORTANTES PARA AS
ORGANIZAÇÕES?

27. Por que os contextos capacitantes são
estrategicamente importantes para as
organizações?
 Seja por email, telefone ou
pessoalmente, as conversas e
discussões na organização
acontecem em um ba, que
promove a visão do
conhecimento;
 O desenvolvimento de novos
produtos e serviços
dependerá deste
contexto capacitante,
para que as pessoas se
reúnam, proponham novas
ideias, discutam-nas,
trabalhem na elaboração de
conceitos e protótipos, etc.,
tornando-se uma questão
decisiva para a estratégia
da organização;

28. COMO A APRENDIZAGEM DA
ORGANIZAÇÃO PODE LHE
GARANTIR UMA VANTAGEM
COMPETITIVA?

29. Como a aprendizagem da organização
pode lhe garantir uma vantagem
competitiva?
 Quais conhecimentosprecisamos criar para o futuro?
◦ Visão do Conhecimento;
 Como criar tais conhecimentos ?
◦ Planejando a aprendizagem organizacional através de três
esferas principais: Capacitação Profissional, P&D e
novas formas de processar informações e
conhecimentos;
 Resultado:
◦ Patentes, marcas, estruturas e sistemas, que confiram
vantagem competitiva à empresa;

30. Como a aprendizagem da organização
pode lhe garantir uma vantagem
competitiva?
Capacitação Pessoal
Pesquisa e
Desenvolvimento
Novas formas de
capacitar e
processar
informações e
conhecimentos
PROCESSO DE
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS

31. POR QUE AS PESSOAS SÃO UM
ELEMENTO CENTRAL NO
DESENVOLVIMENTO DE
ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO DO
CONHECIMENTO?

32. Por que as pessoas são um elemento
central no desenvolvimento de
estratégias para a gestão do
conhecimento?
 O conhecimento é criado e gerido a partir das pessoas.
Então, faz sentido dar a elas um papel especial na
estratégia da organização. Na prática, todas as pessoas
da organização devem ser capacitadas para o
conhecimento;
 Os trabalhadores de hoje são “trabalhadores do
conhecimento”, já que serão responsáveis por criar e
manter diversos ambientes favoráveis à criação de
conhecimento, por monitorar e identificar a criação de
conhecimento tanto no ambiente interno quanto no
externo e,sobretudo, por compartilhar diversos tipos de
conhecimento;

33. COMO AS ORGANIZAÇÕES SÃO
AVALIADAS E VALORADAS PELO
MERCADO NA ERA DO
CONHECIMENTO?

34. Como as organizações são avaliadas e
valoradas pelo mercado na era do
conhecimento?
 De maneira simples, podemos dizer que, hoje, para
chegarmos ao valor de mercado de uma
organização, devemos somar seus ativos
tangíveis e intangíveis; esta conclusão está por
trás do modelo de capital intelectual;VALORDEMERCADOTOTAL
ATIVOS TANGÍVEIS
ATIVOS INTANGÍVEIS

35. Como as organizações são avaliadas e
valoradas pelo mercado na era do
conhecimento?
 Edvinsson e Malone (1998) dividem o capital
intelectual em:
Capital
Intelectual
Capital
Estrutural
Capital
Organizacional
Capital de
Inovação
Capital de
Processos
Capital de
Clientes
Capital
Humano

36. O QUE É BALANCED SCORECARD
E DE QUE MODO SEU EMPREGO
PODE IMPACTAR POSITIVAMENTE
NOS PROCESSOS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO?

37. O que é balanced scorecard e de que
modo seu emprego pode impactar
positivamente nos processos de
gestão do conhecimento?
 Publicado em 1992, por Robert Kaplan e David Norton na
Harvard Business School, em um artigo intitulado “The
balanced scorecard: measures that drive performance” (O
balanced scorecard: medidas que impulsionam o
desempenho);
 Elaborado para ser um modelo de desempenho
organizacional baseado em quatro perspectivas: financeira,
clientes, processos internos de negócios e
aprendizado e crescimento;
 A proposta original ampliou-se, tratando-se hoje de uma
ferramenta extremamente útil para mensurar,
acompanhar e comunicar a estratégia da organização
em todos os recantos de seu ambiente interno e,
consequentemente, para auxiliar nas decisões relacionadas
ao rumo da organização em direção a sua visão de futuro;

38. BSC: Perspectivas

39. O que é balanced scorecard e de que
modo seu emprego pode impactar
positivamente nos processos de
gestão do conhecimento?
 O ponto central do BSC é estabelecer a visão e a missão
da organização deforma muito clara;
 A implantação do BSC se dá por meio de um processo
de conversão e criação do conhecimento e depende
fortemente dos mapas mentais elaborados pela visão do
conhecimento – o que somos, o que devemos ser e como
chegaremos a ser;
 Seu bom funcionamento requer o alinhamento de todos
e mudanças necessárias só ocorrerão se executadas a
partir da diretoria;
 É um modelo top-down, possui uma estrutura
compacta, exige estabelecimento de relações de causa e
efeito, assim como permite a visualização de pontos
críticos;

40. BSC: Por que usar?
A partir do BSC
é possível:
Isso significa que:
Traduzir a estratégia
em termos
operacionais
Definida a estratégia, a diretoria deve estabelecer objetivos e
indicadores tangíveis tanto para acompanhar o desenvolvimento
organizacional como para que todos entendam o que cada setor
deve fazer .
Alinhar a organização
à estratégia
O BSC deve funcionar como um quadro panorâmico no qual cada
um dos membros da organização seja capaz de identificar os
objetivos macro de cada perspectiva, bem como as iniciativas a
serem tomadas e os indicadores de mensuração.
Transformar a
estratégia em tarefa
de todos
Uma vez que todos identificaram a macrovisão, cada um deve
correlacioná-la à microvisão, adequando seus objetivos pessoais
aos da organização.
Converter a estratégia
em processo contínuo
Depois de equilibrar os objetivos organizacionais com os pessoais,
os membros da organização devem tomar a estratégia uma
prática cotidiana para o alcancede ambos os grupos de objetivos.
Mobilizar a mudança
por meio da liderança
executiva
Apesar de entendermos que todos são importantes para a gestão
do conhecimento, a plena eficiência do BSC depende,
sobremaneira, do engajamento da alta direção da organização.

41. BSC: Como usar?
 Basicamente, o processo de construção divide-se em 3
etapas:
1. Definir a organização: análise ampla, que descreve o
desenvolvimento da organização, seu papel e suas
tendências; a análise SWOT e o modelo de cinco forças de
Porter são recomendados nesta fase;
2. Estabelecer/confirmar a visão: a organização será
capaz de encontrar indicadores que a ajudarão a vislumbrar
pontos importantes referentes a seu futuro, alvos a serem
alcançados, além de definir, redefinir ou confirmar a missão
da organização; o processo de construção de cenários é o
mais recomendado;
3. Estabelecer as perspectivas: traduzir as informações
obtidas nas 2 primeiras fases para suas operações por meio
das quatro perspectivas do BSC – financeira, clientes,
processos internos e aprendizagem e crescimento;

42. BSC: Como usar?
 A tradução da estratégia em termos operacionais deve
ser balizada pela descrição de objetivos,
indicadores,metas e iniciativas;
◦ Os objetivos descrevem aquilo que, sendo crítico para sua
organização, deve ser alcançado;
◦ Os indicadores mostram como as trajetórias rumo aos
objetivos serão medidas e acompanhadas;
◦ As metas indicam o nível de desempenho necessário para o
cumprimento dos objetivos;
◦ As iniciativas representam o plano de ação elaborado por
meio de programas de ação essenciais para o cumprimento
dos objetivos;
 Todos esses elementos devem ser definidos de acordo
com a identificação dos fatores críticos, ou seja, fatores
cujos efeitos têm maior relevância sobre os resultados;

43. BSC – MAPA ESTRATÉGICO - GERDAU
Perspectiva
Financeira
Perspectiva do
Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva do
Aprendizado e
Inovação
Relevância nos
mercados
Produto de
melhor qualidade
Inovar processos
de negócios
Ter equipes de
alto desempenho
Competitividade
dos Negócios
Produtos
diferenciados
Desenvolvimento
sustentável
Atingir zero
acidentes
Player em todos
os segmentos
Melhor custo
para o cliente
Oferecer aos
clientes soluções
diferenciadas de
produtos e
serviços
Garantir
excelência em
gestão
operacional e
estratégica
Garantir solidez
financeira
Agilidade
Ter gestão eficaz
de projetos de
investimento e
dos processos de
fusões e
aquisições
Consolidar e
disseminar a
cultura
empresarial
PETI
Capital
informacional
Capital organizacionalCapital humano

44. BSC: Como usar?
Análise SWOT

45. BSC: Como usar?
Modelo das cinco forças de Porter

46. Contribuirpara melhoriada
gestão e do desempenho da
Administração Pública
Contribuirpara transparência
da Administração Pública
Coibira ocorrência defraudes e
desvios derecursos
Condenarefetivae
tempestivamenteos
responsáveis por
irregularidades e desvios
RESULTADOS
PROCESSOS INTERNOS
Governança e desempenho
Intensificaraçõesque
promovamamelhoriada
gestão deriscosedecontroles
internosdaAdministração
Pública
Aprimorarasaçõesde
controlevoltadasà
melhoriado
desempenhoda
AdministraçãoPública
Intensificaraçõesde
controleparacombateao
desperdício e utilização
irregularderecursos
públicos
Transparência
InduziraAdministração
Públicaadivulgar
informaçõesdesuagestão
Intensificara
comunicação coma
sociedade
Facilitaro exercício do
controlesocial
Modernizare integraras
práticasdegestão de
pessoas
Estruturaragestãodo
conhecimento
organizacional
Desenvolver
competênciasgerenciais
e profissionais
Desenvolverculturade
inovação
Fortalecercultura
orientadaa resultados
PESSOAS E
INOVAÇÃO
ORÇAMENTO E
LOGÍSTICA
Aprimoraro relacionamento com
o Congresso Nacional
Atuaremcooperação com
a Administração Públicae
coma rededecontrole
Assegurarrazoabilidadeno
tempo deapreciação dos
processos
Atuardeformaseletivae
sistêmicaemáreasderisco e
relevância
Parcerias Tempestividade e seletividade
MISSÃO
Controlara Administração Pública paracontribuir comseu
aperfeiçoamentoem benefícioda sociedade
Ser reconhecidocomoinstituiçãodeexcelêncianocontrolee no
aperfeiçoamentoda Administração Pública
VISÃO
Assegurarrecursospara
modernização doTCU
Asseguraradequado
suportelogísticoàs
necessidadesdoTCU
Intensificareaprimorar
o uso deTInasaçõesde
controle
Otimizaro usodeTIna
gestão doTCU
Promovera melhoriada
governançadoTCU
Tribunal de Contas da União

47. BSC: Conclusões
 Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação
de conceitos e ideias preexistentes de uma forma
lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação
implica uma série de benefícios, como integração
de medidas financeiras e não financeiras,
comunicação e feedback da estratégia, vínculo da
estratégia com planejamento e orçamento, garantia
de foco e alinhamento organizacional, entre outros.
 É flexível o suficiente para ser usado por outros
tipos de organização que não as de negócio, como
ONGs, escolas, igrejas e muitas outras entidades.

48. Referências Bibliográficas
 Gestão do Conhecimento - Fábio Câmara Araújo de
Carvalho; Editora: PEARSON EDUCATION DO
BRASIL; Ano de Edição: 2012;
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
 http://pt.slideshare.net/DaniellaT/bsc-mapa-
estratgico-gerdau
 http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/p
lanejamento_gestao/mapa
 https://www.youtube.com/watch?v=eQvZPDoUwq4