1.
FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO
E EXECUÇÃO DE UM
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

2.
FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CONTEÚDO
2
O que é um Planejamento Estratégico (P.E)? Pág. 03
Qual o melhor momento de se pensar em P.E.? Pág. 05
As fases para criação de um P.E Pág. 07
O Planejamento Pág. 08
A estruturação Pág. 09
A execução Pág. 11
Considerações finais Pág. 12

3.
FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O QUE É UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO (P.E)?
3
Todos os empresários, sejam eles pequenos, médios
ou os grandes grupos necessitam, em algum
momentos de sua história, da elaboração de um
planejamento estratégico. Mas o que é esse tal de
Planejamento Estratégico?
Primeiramente vamos a partir deste slide definir que
usar em os a abreviação “P.E.” quando estivermos
falando em Planejamento Estratégico.
P.E. é um exercício contínuo feito pelos gestores das
empresas, que através da obtenção de informações
do mercado no qual atuam ou queiram atuar e da
definição de suas visões, missão e valores
determinam seus objetivos empresariais e o que
querem ser, quanto pretendem crescer e de que
forma farão isso. Nesse momento são analisados os
sistemas de gestão financeira, de pessoal e de
processos, criados objetivos e indicadores que serão a
base para alcançar o ponto onde cada empresa quer
chegar no curto, médio e longo prazo.
Para que todas essas informações sejam convergentes
para um determinado ponto, a chave principal é a
determinação.
Várias empresas já tiveram boas intensões na
formulação de seus P.E’s., mas muito poucas con-
seguiram lograr êxito. As preocupações do dia-a-
dia, as cobranças dos fornecedores, clientes, ban-
cos e todas as outras tarefas diárias tiram o fo-
co do empresário do que realmente é necessário,
pois o P.E. não é uma ferramenta que te trará
alívio imediato das suas dores, e justamente
por causa disso é sempre deixado em segundo
plano.
Então, a tarefa de formular, implantar e executar
Um P.E é de difícil execução e somente com muita
determinação será possível.

4.
FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O QUE É UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO (P.E)?
4
Ainda temos um agravante. A economia, os concorrentes e a própria empresa
não é estática, e essa dinâmica de mudanças de cenário leva o empresário a estar
constantemente reavaliando seu P.E. e colocando-o sempre no alinhamento de
seus objetivos.
Em tempos de revolução tecnológica, a criação das startups em ritmo
hiperacelerado leva-se a pensar que a elaboração de um P.E. é coisa ultrapassada.
Infelizmente os empreendedores que assim pensam estão totalmente errados.
Justamente por essa rapidez de informação e a escassez de recursos, essa
ferramenta é necessária para dar velocidade e segurança à essa execução.
O Planejamento Estratégico é exatamente esse processo de transferir a visão do
empresário para o papel, criando ferramentas capazes de definir objetivos e
metas que representem a melhor forma de atingi-los.
Todo esse processo é reavaliado constantemente devido as mudanças do
ambiente externo e interno às empresas e continuamente definidas novas ações
para realinhamento da estratégia aos objetivos.

5.
FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Quando se fala em melhor momento para se
pensar em P.E. vem em mente duas coisas: (i) a
empresa está preparada para essa nova
mudança de cultura? (ii) A empresa possui
todos os dados necessários para a elaboração do
P.E.?
Essas duas perguntas devem ser respondidas
notadamente pelo principal gestor da empresa.
Ele terá que ser o principal ator para
implantação de um P.E. efetivo. Se a idéia e o
compromisso não partir do principal acionista
da empresa, certamente todos os outros
colaboradores também não darão a real
importância para o assunto.
Muitas empresas utilizam do fechamento
contábil do ano corrente para iniciar a execução
do P.E., veja que estamos falando de execução.
Na verdade o planejamento estratégico deverá
começar pelo menos de 2 a 3 meses antes do
fechamento contábil do ano corrente. Isso é
necessário para que haja tempo hábil para se
processar o histórico dos dados financeiros dos
últimos anos (pelo menos 2 anos), que o principal
gestor e tomador de decisão principal defina qual a
visão empresarial para os negócio e o qual seus
objetivos de curto, médio e longo prazo.
A partir daí, necessita-se desse tempo para em posse
desses dados, a empresa possa criar seus indicadores
principais (KPI’s), determinar os colaboradores
responsáveis por esses indicadores, divulgar e treinar
todos os participantes.
Usar o ano contábil é útil para alinhar o orçamento
com o planejamento e ajuda a controlar o negócio do
ponto de vista financeiro.
QUAL O MELHOR MOMENTO DE SE
PENSAR EM P.E.?
5

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FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO6
Isto é muito bom para empresas maduras. Não
é necessariamente bom para você. Mesmo
algumas empresas maduras muito sofisticadas
desvinculam o momento do processo do
Orçamento Anual do momento do processo de
P.E.
Algumas empresas tem uma concentração
gigantesca de renegociação de contratos entre
dezembro e fevereiro ou picos de venda nesse
período. Por conta disto eles fecham seus
resultados de abril a março. Normalmente
trabalhamos o P.E. por volta de setembro. E isto
faz um imenso sentido para eles.
Outra abordagem é sobre a ciclagem do P.E. Na
maioria das empresas o P.E. é feito apenas uma
única vez por ano, mas principalmente no Brasil
em tempos de instabilidade econômica ou para
startups que evoluem numa velocidade muito
rápida a reavaliação do P.E. poderá e deverá ser
feita mais de uma vez ao ano.
Peter Drucker disse uma vez que sempre que você
não conseguir explicar algo importante (por que
eu ganhei este contrato que nunca achei que iria
ganhar, por que eu perdi este contrato que nunca
pensei que ia perder, por que estamos tendo
muito mais sucesso que a concorrência, por que
estamos tendo muito mais fracasso que a
concorrência) está na hora de parar e pensar.
Resumidamente, se o mercado e o ambiente no
qual sua empresa atua se modifica de forma
devagar te dando tempo para colher os dados de
forma tranquila, então possivelmente o período
de 01(um) ano é suficiente para a reavaliação de
seu P.E., caso contrário, reavalie seu P.E. na
mesma velocidade que o mercado no qual sua
empresa está inserida se modifica.
Outros fatores que te levam a reavaliar seu P.E. é
o crescimento do faturamento da empresa, o
crescimento da quantidade de funcionários ou seu
turnover. A velocidade com eles aumentam ou
diminuem te sinaliza a hora de reavaliar seu P.E.
QUAL O MELHOR MOMENTO DE SE
PENSAR EM P.E.?

7.
FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AS FASES PARA CRIAÇÃO DE UM P.E.
7
A criação de um P.E. precisa atender a duas
premissas básicas: (i) O plano de visão e (ii) Plano
de mudanças
A primeira premissa diz respeito a definição
de um conjunto de objetivos que levarão a
visão da empresa.
Em ambientes de grande movimentação
e instabilidade os prazos de visão normal-
mente são menores para ambientes mais
estáveis ou em empresas de grande porte
onde as mudanças internas são executadas
de forma mais lenta. Já em empresas de
pequeno porte, onde o acionista está direta-
mente ligado aos seus colaboradores, as um-
danças são capazes de acontecer de forma mais
rápida e estas empresas conseguem obter vanta-
gem dessa característica para atender a mercados
mais voláteis e de mudanças constantes.
Em média uma empresa de médio porte elabora
sua visão pra ater um horizonte de 3 a 5 anos.
Definido o período de visão organizacional é hora de pensar nas fases
para implementação do seu P.E., e elas se dividem em:
Diagnóstico Estratégico: Identificação das expectativas
dos representantes, avaliação dos ambientes internos e
externos e dos concorrentes;
Estabelecimentos das diretrizes da organização:
Estruturação de cenários, postura estratégica,
estabelecimentos das macro e micro estratégias;
Formulação e implementação da estratégia
organizacional;
Estabelecimentos dos objetivos, desafios e metas, dos
projetos e planos de ação
Controle e avaliação: implantação dos modelos de avaliação de
desempenho e atendimento a visão, podendo ser o EVA, TOC, tqm e
o bsc entre outros.
A passagem destas fases estão inseridas dentro de três momentos: O
planejamento, a estruturação e a execução do P.E.

8.
FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O PLANEJAMENTO
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Neste momento a empresa define
primeiramente a equipe que ficará responsável
pelo sucesso do P.E.
Formada pelos principais gerentes da empresa,
serão eles os responsáveis pela divulgação da
estratégia, implementação da tomada de
decisão no decorrer do desenvolvimento do PE.
e da continuidade da estratégia ou de sua
mudança.
É no planejamento inicial que os atores
responsáveis pela elaboração do P.E. irão avaliar
qual a razão de ser e existir da empresa, qual a
sua missão. Vão decidir também qual a visão de
negócio no qual almejam atingir.
Esse processo de preferência deverá ser feito em
local fora da empresa, onde terá que ter
dedicação total e exclusiva dos participantes,
sem interrupções. É o momento mais
importante de todo o P.E.
Muitas empresas acham que basta juntar a turma um
fim de semana em um hotel bonito, fazer um SWOT
e fazer festa que o resultado aparece.
Antes de se reunirem para o evento mencionado é
necessário algumas resoluções:
1. Definir as metas inegociáveis que guiarão o resto
do processo.
2. Reunir informações sobre o mercado.
Macroeconômicas e tendências do setor.
3. Obter feedbacks dos clientes sobre nosso nível
atual de serviço..
4. Obter o máximo de informações sobre o clima
interno (ou por entrevistas individuais, ou por focus
groups ou por pesquisa de clima organizacional).
5. Reunir e pré-analisar os indicadores utilizados pela
organização (caso existam).
6. Reunir benchmarks/referências interessantes de
competidores diretos e também de empresas que não
são competidoras mas têm práticas que podem nos
servir de inspiração.

9.
FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A ESTRUTURAÇÃO
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A estruturação de um P.E. precisa atender a duas
premissas básicas: (i) O plano de visão e (ii) Plano
de mudanças
No plano de visão é determinado o horizonte
de atendimento a qual a estratégia será formu-
lada. Normalmente esse horizonte é dividi-
do em curto, médio e longo prazo.
O curto prazo considera-se até 2 anos. O mé-
dio prazo o horizonte definido normalmente
é considerado de até 5 anos e para longo pra-
zo temos um horizonte de 10anos. Os prazos
acima mencionados são apenas uma representa-
ção do que a maioria das empresas utilizam, não
sendo uma definição rígida. Sempre teremos que
levar em consideração a situação macroeconômica e
a volatilidade do mercado na qual a empresa está
inserida, pois dependendo destes fatores, esses
prazos poderão ser encurtados ou alongados.
A segunda premissa é o plano de mudanças. Essa é a parte
principal da definição do P.E. e a mais difícil de executar.
Nesse momento são definidos os objetivos estratégicos
que a empresa está disposta a alcançar e que ao alcan-
los a empresa esteja sendo direcionada para a visão
qual foi definida no passo anterior.
Para definição dos objetivos é fundamental a parti-
cipação dos vários níveis da organização, cada qual
com suas experiências e seus modelos mentais.
Objetivos genéricos nem sempre são bons, pois é ne-
cessário ir na raiz do problema, por exemplo para o
objetivo “aumentar a margem de lucro em 10%”, não
especifica quais o objetivos principais, envolvidos tipo: a
redução dos custos de compra, a diminuição do tempo de
estoque ou uma reengenharia tributária.

10.
FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A ESTRUTURAÇÃO
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Quando o trabalho de elaboração é bem realizado, e no
nosso caso estamos utilizando o método de avaliação
pelo BSC – Balanced Scorecard (ver e-book BSC – Ba-
lanced Scorecard), haverá um equilíbrio de objetivos en-
tre os resultados financeiros, resultados de atendimento
ao cliente, resultados de melhoria dos processos internos
e os resultados de desenvolvimento e crescimento de com-
petências.
Os objetivos são seguidos de indicadores e metas, sendo
cada um, uma definição diferente, sendo:
Objetivo – É o grande ponto a ser atingido pela empresa e é o ori-
entador para todos da organização saberem para onde a empresa quer
ir.
Indicadores – É a métrica sobre como o objetivo vai ser mensurado, ou
seja, indicará se o objetivo está sendo alcançado
Metas – É o valor a ser atingido pelo indicador ao final de um período.
Uma boa meta deverá passar pelo teste SMART:
- Specific (Específico)
- Measurable (Mensurável)
- Achievable (Alcançável)
- Relevant (Relevante)
- Time-bound (tempo definido)
Concluída a definição das metas, é
necessário que as mesmas sejam trans-
formadas em iniciativas capazes de
atingí-las. Para isso são criados os pla-
nos de ação (5W2H).
Esse plano de ação é feito para cada ini-
ciativa (What), descrevendo o motivo pe-
lo qual foi gerada (Why) e quem será o res-
ponsável (Who). Define-se o tempo que será
utilizado (When) e como será excutada (How).
Por fim descrevemos onde será executada aquela
iniciativa (Where) e os seus custos de aplicação (How much).
A definição dos objetivos, indicadores e metas, devem ser encarado
pelos gestores e pela empresa como um processo de aprendizado e
melhoria contínua

11.
FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A EXECUÇÃO
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Definido todos os processos anteriores e se até agora
tudo estiver bem esclarecido e divuldago por toda a
organização é hora de colocar em execução o P.E.
Tão difícil quanto elaborar é executar. Um P.E. bem
planejado, mas sem a execução não passa de uma
iniciativa e ao final será mais um a ser deixado de lado
pela organização.
Até agora definimos:
1) A identidade organizacional da empresa (Missão,
visão e valroes)
2) Passamos pela análise dos ambientes (internos e
externos) e da macroeconomia
3) Definimos nossos objetivos, indicadores e metas
4) Utilizamos a participação de vários níveis da
empresa para que todos estejam alinhados com o
P.E.
Agora é a hora da execução, onde transformamos o
Plano em realizade.
Existem várias metodologias para se gerenciar a execução,
alguns mais simples (Gestão à vista, TOC, EVA) e outros
mais sofisticados (tqm, BSC, CANVAS).
Independente do método a ser utilizado alguns pontos
fundamentais devem ser administrados:
I) Todos na empresa devem estar envolvidos, en-
tenderem o P.E., como e porque ele foi formula-
do, quais as metas de cada um e os planos de
ação a serem seguidos. Deve existir uma comu-
nicação em massa e constante.
I) A execução do plano deve estar ligada direta-
mente a avaliação de desempenho de cada e a
remuneração variada que fica estruturada na me-
ritocracia.
I) O P.E. deve ser reavaliado constantemente, princi-
palmente se o mercado é muito volátil, e nesse mo-
mento os objetivos e planos de ação poderão ser refeitos.
I) Por fim, no alcance das metas estabelecidas e dos
objetivos traçados, toda equipe tem que comemorar,
pois isso faz parte do processo.

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FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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O principal objetivo deste e-book é dar ao leitor uma
noção inicial da importância, de como é elaborado e
executado um Planejamento Estratégico.
Tentei colocar aqui as principais informações
que servem de norteamento para os interessados
no assunto.
No mundo coorporativo em que vivemos atu-
almente, com o avanço da tecnologia e a velo-
cidade da transferência de informações, não
vejo com bons olhos as empresas que não pos-
suem um verdadeiro Planejamento Estratégico
nas suas empresas.
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta
imprescindível e poderosíssima para dar musculatura
gerencial ao empreendedor.
Para mais informações, perguntas e dúvidas entre
em contato conosco. Endereço do site e telefones
estão mais adiante.
Consulte também outros e-books elaborados por
nosso departamento de mídia.
Grande abraço e obrigado a todos pelo tempo
investido nessa leitura!!!!
Ricardo Mattos
Ceo e consultor

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FORMULAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO