경영혁신연구로 유명한 켈로그 경영 대학원 교수가 Financial Times에 기고한 "혁신에 대한 일곱가지 근거없는 믿음" 요약

1. [ ‘혁신에 대한 일곱 가지 근거 없는 믿음’ 요약 ]
김 흥 재
Facebook : heungjae.kim.73
원제 : Seven Innovation Myths (2004년 Financial Times 기고)
저자 : Mohanbir Sawhney & Robert C. Wolcott (켈로그 경영 대학원)

2. [ 저자의 기고 이유
 대형 글로벌 기업들은 혁신의 리더가 되어야 하지만 일반적으로 그렇지 못한 것이 현실이다.
켈로그 경영 대학원은 20개 이상의 글로벌 기업과 협력하고 있는데, 그 회사 관리자들과의
대화를 통해 혁신을 둘러싼 몇 가지 근거 없는 믿음이 있다는 것을 알게 되었다.

3. [ Myth : 더 많은 아이디어가 필요하다.
Reality : 아이디어를 위한 보금자리가 필요하다
 대체로 사업과 관련된 혁신 부족을 한탄하기 쉽다.
아이디어는 개구리알 같아서 수천 개가 산란되지만 그 중 부화하는 것은 몇 개 되지 않는다.
그렇기 때문에 더 많은 알을 산란해야 한다고 생각하기 쉽지만
사실 더 많은 올챙이가 부화하기 위해서는 더 많은 알보다는 좋은 인큐베이터가 필요하다.
많은 직원들이 마음 속에 아이디어를 가지고 있지만 그것을 행동으로 옮길 수 있는 매커니즘이 부족한 것
이며, 즉 구체화와 실천을 위한 절차와 지원이 없기 때문이다.
아이디어가 부화하고 성장할 수 있는 life support system이 필요함을 의미한다.
생각보다 창의적인 다양한 아이디어가 조직 내에서 생겨나고 있지만 갈 곳을 종종 잃고 만다.
 새로운 씨앗이 필요하기 보다는 가지고 있는 씨앗을 싹트고 성장할 수 있는 비옥한 토양이 필요하다.

4. [
Myth : 혁신은 단일 부서의 일이다
Reality : 혁신은 회사전반의 역량이다
 혁신을 위해 조직화된 전문부서는 혁신을 권장하고 고무시키기 위해서 중요한 역할을 하지만 단일 부서의
임무로 두기에 혁신은 너무나 중요한 것이다.
 혁신은 사고방식으로서 회사 전반에 걸쳐 스며들어야 하며, 혁신역량은 모든 부서활동의 필수적 부분으로
인식되어야 한다.
 R&D 또는 신제품 개발에 전적으로 의존하는 것은 회사의 통찰력과 역량을 등한시 하게 될 수 있다.
따라서 현 상태에 의문을 제기하는 것은 모든 직원의 업무 일부가 되어야 한다.
 혁신은 기업 내 존재하는 시장에서 승리하기 위한 아이디어와 역량을 결합시키는 능력이다.

5. [
Myth : 혁신을 하게 내버려 둬라
Reality : 구조와 프로세스를 통해 사람을 활용해라
 아이디어는 종종 뜻밖인 경우가 많으나 혁신은 그렇지 않다.
 직원에게 상상할 수 있는 자유를 줄 수 있지만 그 행동 구조를 제공해야 한다.
 구조와 절차가 혁신의 적이 될 필요는 없다.
 충분한 구조와 절차는 실제로 혁신의 유전자를 타고나지 않은 기업에게 혁신을 촉진한다.
 전설적인 혁신 기업인 3M의 경우 혁신적 프로젝트와 관련하여서는 자유시간을 제공함으로써 일종의
부업시간을 제공한다. Google의 경우 회사 시간의 20%(일주일에 하루 정도)를 pet 프로젝트에 쓸 수
있도록 권장한다.
 이런 접근방법은 혁신적 조직에서는 가능할지도 모르지만 수직적으로 전문화되고,
관료주의적 조직에서는 재앙이 될 수 있다. 이런 조직에서 직원을 방치하면 서로 다른 기능조직, 사업부,
직책 등의 벽에 부딪히고 말 것이다.
 결국 구조적인 한계는 구조를 통해 해결해야 한다. 기능조직과 사업부 간의 공식적인 연결고리 및 혁신적
구조를 만들어야 한다.

6. [
 Dow Chemical은 이와 같은 목적으로 Dow’s Growth Center를 만들어 Dow내 사내기업을 위한
리소스 센터처럼 활동하도록 했으며, 직원-아이디어-리소스 간의 연결을 유도하였으며
Dow’s Growth Board를 통해 이런 과정들이 우연에 의해 의사결정 되지 않도록 상급리더로 구성하여
리더십과 혁신에 있어 발생할 수 있는 간과하기 쉬운 점들에 대해 검토할 수 있도록 하였다.
 Dow’s Business Growth Network은 여러 사업단위로부터 모인 사업간 교차 조직체이며, 프로젝트의
승인과 혁신과제들에 멘토링이 가능할 수 있도록 제도화한 조직이다. 동시에 혁신적 아이디어에 대해
비공식적으로 만나 토론할 수 있도록 만들어진 사업부 수준의 조직이다.
 결론은 수직적으로 전문화된 조직일 수록 각 구성들간의 연결고리를 많이 만들어야 함을 의미한다.
Myth : 혁신을 하게 내버려 둬라
Reality : 구조와 프로세스를 통해 사람을 활용해라

7. [
Myth : 혁신은 과거로부터의 급진적 출발
Reality : 혁신은 종종 과거의 조각들을 창의적으로 결합한 것
 혁신을 말할 때 종종 토머스 에디슨이 만든 전구와 같은 급진적 혁신, 고독한 발명, 상상 등을 말하지만
혁신의 대부분은 어떤 밑바탕 없이 만들어지지 않는다.
 성공적인 혁신의 대부분은 과거의 요소가 결합되어 나타난다. 즉 재조합을 통한 혁신이 대부분이다.
예를 들면 에디슨의 조명 시스템은 전신 기술의 조합으로 탄생한 것이고, 인터넷의 시작은 데이터를
전송하기 위해 전화 네트워크를 이용했다.
 애플의 아이팟 플레이어와 같은 휴대용 디지털 플레이어는 기존에도 존재했지만 온라인 뮤직 스토어와
혁신적 판매 정책과 더불어 고객에게 혁신적인 가치를 부여했다.
 반대로 애플의 뉴튼은 기술적으로는 혁신적 개인 디지털 장치였음에도 실패하였고, 고객의 가치도 실현
하지 못했다.
 고객을 위한 가치를 창출하기 위해서는 과거 혁신들의 요소를 차용할 필요가 있으며, 모든 혁신이 세상에
처음 소개되는 것이어야 할 필요는 없다.

8. [
Myth : 실패는 비용이 많이 든다
Reality : 초기 실패 수익성을 고려해야 한다.
 프로젝트 취소와 실패를 동일시 하는 것은 기업문화의 잘못된 점 중에 하나이다.
 프로젝트 취소와 실패를 동일시 하는 곳에서 관리자들은 종종 사실 프로젝트를 중단해야 함에도 불구하고
그것을 회피하기 위해 어떠한 시도든 할 것이고, 위험도가 높은 프로젝트에 몸 담는 것을 꺼려할 것이다.
 듀퐁의 전사적 지식 전략 프로그램인 “Knowledge Intensive University”의 리더인 로버트 A 쿠퍼는
“실패의 위험을 관리하지 마라, 실패의 비용을 관리하라＂라고 조언한다.
성공적인 혁신들은 실수를 회피하지 않는다. 사실 혁신적인 사람들은 실수를 많이 유발하지만 매우 값싼
비용이라고 볼 수 있다. 왜냐하면 혁신적인 프로젝트일 수록 초기에 프로토타입 개발을 통해 아이디어를
빠르게 테스트하고, 수정하기 때문이다.
 토요타 자동차의 경우 혁신적 디자인을 개발하기 위해, 컨셉 디자인 개발 시 병렬 개발 조직을 운용한다.
조직운용을 위한 중복 비용이 발생하지만 상대적으로 낮은 초기비용으로 혁신적인 디자인을 탐구할 수
있기 때문이다.

9. [
Myth : 우회를 하지 마라
Reality : 우회로가 목적지가 될 수도 있다
 ‘전방만 주시하고, 우회로에 대해 관심을 갖지 말라’는 또 하나의 혁신에 대한 근거 없는 믿음이 있다.
 그렇지만 너무 전방만을 주시하면 위험해질 수가 있다. 왜냐하면 회사의 주변시를 손상 받을 수 있기
때문이다.
 레이저는 초기에 정확한 측정을 위한 도구로 만들어졌지만 시력 교정과 가전제품의 혁명으로 이어졌다.
마이크로웨이브는 군사 통신을 위해 만들어졌지만 음식을 데우는 전자레인지에 사용되고 있다.
 예상치 못한 우회가 주 사업으로 된 흥미로운 예로 혁신이라고 전혀 의도하지 않은 거래 모니터링이 있다.
90년대 말 이베이는 고객들은 자사의 사이트를 통해 자동차를 거래하고 싶은 생각이 없음을 마케팅 조사를
통해 결론 내렸다.
이 시기에 이베이는 비정상적으로 높은 가격으로 성사되는 거래를 필터링하는 도구를 도입하였는데,
모형 자동차 거래 카테고리에서 수만 달러에 무엇인가 거래되고 있음을 알게 되었다. 실제 조사결과
유저들은 이 거래 카테고리를 통해 실제 자동차를 거래하고 있던 것이다. 결국 마케팅 조사가 실제시장을
반영하지 못함을 알게 되었고, 이는 이베이 모터스 도입 (이베이의 가장 큰 거래 사이트)으로 이어졌다.
 결국 주가 아닌 주변의 신호에 대해서도 주시할 필요가 있는 것이다.

10. [
Myth : 혁신은 무엇인가 새로운 것을 만드는 것
Reality : 혁신에는 여러 방법이 존재한다.
 혁신은 R&D 연구소 또는 신제품 개발 과정을 통해 새로운 제품을 만들어 내는 것이라 하지만
현실에서 혁신은 다양한 형태를 취할 수 있다.
 스타벅스는 커피를 발명하지는 않았지만 혁신적인 소비자 경험을 만들어냈다.
 델의 컴퓨터는 경쟁사들 것과 다른 것이 없지만 고객에게 컴퓨터의 부품을 선택할 수 있는 직판 채널을
만들어 가장 크고 수익성 높은 컴퓨터 회사가 되었다.
 도요타는 좋은 차량을 만들지만 성공의 진짜 비밀은 도요타 생산 시스템이며, 이것은 수십 년 간 연마한
생산원칙의 집합일 뿐이다.
 혁신을 위한 기회를 모색할 때 관리자들은 전체 비즈니스 시스템에 대한 폭 넓은 이해가 필요하고,
“무엇(제품, 기술 및 서비스)” 뿐 아니라 “누구(고객 세분화, 요구사항)”, “어떻게(기업운영 프로세스,
능력있는 직원)”, “어디서(시장으로의 채널)” 등도 고려할 수 있어야 한다.
 듀퐁은 “분자를 넘어(beyond the molecule)”을 직원들의 마음속에 심어 혁신의 관점을 갖게 했고,
회사의 모든 제품, 문화의 레퍼런스로 인식시켰다.

11. [
 가치를 찾기 위한 더 넓은 사고가 가능하도록 듀퐁은 Knowledge Intensive University를 사내에
조직하고, 이를 통해 수십억 달러의 가치를 쏟아냈다.
 혁신의 기회를 보다 넓게 찾기 위해 관리자들에게 중요한 것은 사업혁신에 관해 좀 더 넓은 시각을
갖는 것이다.
 관리자들이 혁신의 시각을 넓힐 수 있도록 비즈니스 시스템의 12가지 주요 요소에 대해 혁신의 노력을
대입해서 볼 수 있는 “Innovation Radar”를 만들었다. 혁신의 노력들을 매핑하여 기업은 기회를 모색
하기 위한 유망한 새로운 방향을 식별할 수 있다.
 무엇보다 중요한 것은 혁신은 단순히 새로운 제품을 만들고 새로운 기술을 만든 것 그 이상이라는 것을
인식하는 것이다.
Myth : 혁신은 무엇인가 새로운 것을 만드는 것
Reality : 혁신에는 여러 방법이 존재한다.

12. [ 핵심
 폴라로이드 카메라의 발명가 에드윈 랜드는 “창의성은 어리석음의 갑작스런 정지“라고 말했다.
진정한 혁신을 이해하기 위해서는 우리를 둘러싼 혁신의 신화와 오해를 깨는 것이 중요한 것이다.
그래서 이미 탄생한 아이디어들이 더 나은 보금자리로 갈 수 있도록 해주어야 한다.
 혁신의 역량을 구축하라. 당신의 혁신자들이 충분한 구조적 지원과 프로세스와 함께 할 수 있도록 해라.
과거를 활용하고 해야 할 것들에 대해 초점을 맞추며, 혁신이 단순히 새로운 것만을 의미하는 것이 아니라는
것을 이해해야 하며, 초기의 많은 실수들에 대해 많은 격려가 필요하다.
 고객가치를 만드는 방법 역시 혁신의 일환으로 생각하고, 상품과 기술의 관점을 넘어 혁신의 기회를 찾을
수 있도록 해라.