Vortrag am BIS-Kongress in Luzern, 2.9.2016

1. FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 1
Innovationsmonitor für
Hochschulbibliotheken
BIS-Kongress
Luzern, 2. September 2016
Prof. Dr. Rudolf Mumenthaler,
Ekaterina Vardanyan

2. Ziel des Projekts Innovationsmonitor
§ Verstehen, wie Innovation in Wissenschaftlichen Bibliotheken
funktioniert
§ Verstehen, was Schweizer Wissenschaftliche Bibliotheken im Bereich
Innovationsmanagement heute unternehmen
§ Verstehen, was erfolgreiches Innovationsmanagement ausmacht
§ Daraus Methodik und Tool entwickeln, um den Status Quo zu
analysieren und Handlungsbedarf zu ermitteln
§ Gefördert von der Kommission für Innovation und Technologie (KTI):
www.kti.admin.ch
§ Firmenpartner: Berinfor AG;
§ Anwendungspartner: UB Bern, ZHB Luzern
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3. Untersuchung bei Wissenschaftlichen Bibliotheken der
Schweiz: Methode
§ Modellbildung (1) und Design Umfrage
§ Online-Befragung der Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz
(UBs, FHBs, PHBs, Kantonsbibliotheken)
§ 62 Bibliotheken angeschrieben, 42 Antworten erhalten, davon 35
vollständige
§ Rücklaufquote (mit Nachhaken): 66%
§ Analyse der Ergebnisse, Modellbildung (2)
§ Befragung der als Vorbilder genannten Bibliotheken
§ Experteninterviews
§ Überarbeitung des Modells, Anpassung Kriterien und „Tool“
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4. Selbsteinschätzung der Innovationskraft
§ Keine Bibliothek hat sich als
„sehr schwach“ eingeschätzt.
§ Als „Sehr hoch“ schätzen 2
Bibliotheken ihre
Innovationskraft ein.
§Die gleiche Anzahl
Bibliotheken schätzt ihre
Innovationskraft hoch und
neutral ein.
§Die Gruppe mit schwacher
Innovationskraft ist mit 7
Bibliotheken die kleinste.
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6; 14%
18; 43%
16; 38%
2; 5%
eher schwach
neutral
eher hoch
sehr hoch

5. Verbesserungsmassnahmen zur Steigerung der
Innovationskraft
Ranking der genannten Verbesserungsmassnahmen:
1. Verbesserung der personellen Situation (neue Stellen, bessere
Qualifikation, Weiterbildung)
2. Förderung der Innovationskultur (Fehlertoleranz, Kommunikation...)
3. Kooperation, Vernetzung und bibliotheksübergreifende Strukturen
§ Tendenziell haben innovativere Bibliotheken ein differenzierteres
Bild: sie verlangen nicht einfach mehr Ressourcen, sondern Personal
mit einer bestimmten Qualifikation oder Verbesserungen in der
Innovationskultur
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6. Veränderungsbereitschaft
§ 51 % aller befragten Bibliotheken haben in den letzten drei Jahren
ihre Arbeitsabläufe verändert.
§ Bibliotheken, die ihre Innovationskraft hoch einschätzen, haben eine
Prozessveränderung in den letzten 3 Jahren durchgeführt.
§ Prozessveränderung hat sicher eine positive Auswirkung auf
Innovationskraft und ihre Wahrnehmung durch Bibliotheken.
§ In Gegenteil zu den Prozessen wird die Organisation wesentlich
weniger oft verändert. Lediglich 34% der Befragten geben an, in den
letzten drei Jahren Organisationsstrukturen verändert zu haben.
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7. Strategie
§ 50% der befragten Bibliotheken geben an, über eine
Gesamtstrategie zu verfügen
§ Je grösser die Bibliothek ist und je stärker ihre übergeordnete
Struktur (Kanton, Universität) auf sie Einfluss nimmt, desto
wahrscheinlicher braucht und entwickelt sie eine Gesamtstrategie.
§ Korrelation zwischen Innovationskraft und vorhandener aktueller
Strategie
§ Markante Veränderung in den letzten 2 Jahren in der Deutschen
Schweiz!
§ Fast alle Strategien wurden in den letzten 2 Jahren verabschiedet
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8. Innovationskraft im Vergleich zu Strategie
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9
5
1
12
8
1
0 5 10 15 20 25
hoch/sehr hoch
mittel
niedrig
Innovationsstrategie vorhanden Gesamtstrategie vorhanden

9. Organisation
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10; 26%
24; 61%
4; 10%
0; 0%1; 3%
Ja (A1)
Nein (A2)
Geplant (A3)
Weiss nicht (A4)
keine Antwort
Frage: Gibt es in Ihrer Bibliothek eine zentrale Organisationseinheit (Stelle, Gruppe,
Abteilung), die für das Innovationsmanagement zuständig ist?

10. Wie entsteht Innovation?
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25; 32%
11; 14%
13; 17%
21; 27%
8; 10%
In Form punktueller Projekte
(z.B. Strategieprojekt)
(SQ001)
Als ein kontinuierlicher,
regelmässig wiederkehrender
Prozess (SQ002)
Aufgrund eines Prozesses,
der bei Bedarf durchlaufen
wird (SQ003)
Aufgrund von Bottom-up
Initiativen (ohne besondere
Struktur / Prozesse) (SQ004)
Sonstiges

11. Wie wird nach Ideen gesucht?
12
14
0
7
9
15 14
8
4 5
4
2
3
1
0
1
1
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0 1
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0
0
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2
2
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20
keine Antwort
Geplant (A5)
Nie (A4)
Alle 2 Jahre (A3)
mind. 1 x jährlich (A2)
Permanent (A1)
Reihenfolge:
§ Vorschläge von Nutzenden
§ Fachliteratur
§ Vorschläge der
Mitarbeitenden
§ Vorgaben Bibliotheksleitung
§ Beschwerdemanagement
§ Fachmessen
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12. Wie entstehen erfolgreiche Ideen?
Reihenfolge:
§ Vorgaben der
Bibliotheksleitung
§ Vorschläge der
Mitarbeitenden
§ Konferenzen
§ Nutzerbeobachtung
§ Fachliteratur
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2 0 0 2 0 1 3 3 1 3
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27
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7 5
6 7
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0 0
6
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6
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0
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30
35
40
nie
selten
oft
immer

13. Qualifiziertes Personal zur Umsetzung der
Innovationsziele im Vergleich zu Innovationskraft
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0
2
4
6
8
10
12
14
16
hoch/sehr hoch neutral eher schwach gesamt
ja nein
Glauben Sie, dass die Innovationsziele Ihrer Bibliothek mit den bestehenden
Mitarbeitenden und ihren Qualifikationen erreicht werden können? Vs Innovationskraft

14. Reifegrad von Innovationsmanagement
onsmanagement?
ausgedrückt, die Bibliothek auf ein höheres Niveaus dort bringen. Die Systematisie-
rung und Professionalisierung des Innovationsmanagements und des Innovations-
umfeldes sind hilfreich, um das Scheitern von Innovationen zu verhindern.
Event
Vollkommenheitsgrad
Wertschöpfung
System
Fähigkeit
Abbildung 5: Reifegrad von Innovationsmanagement-Aktivitäten, nach: The three levels of innovation
(Shapiro, 2011, S. 11).
Gemäß Shapiros Modell des Reifegrads der Innovationsmanagement-Aktivitäten gilt
es, ein möglichst hohes Level anzustreben. Die meisten Organisationen verweilen
laut Shapiro auf Level 1, dem Level, auf dem Innovationen eventartig stattfinden. Der
Weg zum Level 3, wo Innovation alltäglich ist, ist weit. Die einzelnen Levels charakte-
risiert Shapiro (Shapiro, 2011, S. 11 ff) folgendermaßen:
Level 1: Innovation als Event
§ Innovationsmanagement
in Schweizer WBs
entspricht mehrheitlich der
Stufe „Event“
§ Innovation als Fähigkeit
mit entsprechenden
Strukturen und Prozessen
und erfolgreichen
Produkten bei einzelnen
Bibliotheken
§ Innovation als System:
noch nicht erreicht
Seite 14Fingerle/Mumenthaler, Innovationsmanagement in Bibliotheken, S.36

15. Analyse der Geschäftsfelder
§ Angaben zu den wichtigen
Aufgabengebieten/
Geschäftsfeldern aus Umfrage
§ Analyse der genannten
Produkte und Dienstleistungen
§ Tendenziell: ausgewogenes
Portfolio ist sinnvoll
§ Beispiel Bibliothek B: Als
Universitätsbibliothek scheint
Aktivität im Bereich
Forschungsunterstützung nötig zu
sein.
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16. Modell: Faktoren der Innovation in Bibliotheken
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17. Umsetzung als Analysetool „Innovationsspider“
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18. Analysetool
§ Analysetool „Innovationsmonitor“ bietet eine umfassende Analyse
einer Bibliothek und erlaubt eine Standortbestimmung
§ Der Vergleich mit anderen Bibliotheken erlaubt eine Einschätzung
§ Wobei einzelne Kriterien nach der Erhebung neu definiert und
verändert wurden
§ Die Vergleichbarkeit mit der Basiserhebung ist also nicht
vollständig gegeben
§ Der Handlungsbedarf wird im Dialog bestimmt, die Analyse bietet
eine Grundlage dafür
§ Gemäss den KTI-Grundsätzen gehören die Rechte am entwickelten
Tool dem Firmenpartner Berinfor AG
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19. Erster Versuch der Typenbildung
§ Typenbildung soll eines der Ergebnisse des Projekts sein
§ Die Typen sollen auch das Entwicklungspotential einer einzelnen
Bibliothek aufzeigen (Stärken ausbauen oder Schwächen beheben?)
§ Vorläufige Erkenntnisse, zum Teil noch nicht geprüft
§ Zum Teil markante Unterschiede zwischen UBs, FHs und
Kantonsbibliotheken
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20. Innovationstyp „Sehr innovativ“
Typus 1: Sehr innovativ mit Vorbildfunktion für andere
Bibliotheken:
§ stark systematisiert, effizient organisiert, viele Ressourcen, hohe
Qualifikation der Mitarbeitenden
§ hat eine aktuelle Gesamtstrategie, z.T. auch Innovationsstrategie
§ weniger kreativ, weniger spontan
§ weniger ausgeprägte Nutzerorientierung
§ Handlungsbedarf wird bei Innovationskultur gesehen
§ hohes Innovationsbewusstsein
§ nimmt Wettbewerb auch ausserhalb zu anderen Branchen wahr –
orientiert sich auch ausserhalb des Bibliothekswesens
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21. Innovationstyp „Hohe Innovationskraft“
Typus 2: Hohe Innovationskraft, aktive Bibliothek
§ Arbeitsabläufe sind optimiert und verändert
§ hat (noch) keine Gesamtstrategie, aber plant oder arbeitet an einer
Innovationsstrategie
§ starke Nutzerorientierung, auch kleinere Bibliotheken mit grosser
Nutzernähe
§ mehr Impulse von aussen, spontane und kleinere Verbesserungen
§ Wettbewerb und Vergleich zu anderen Bibliotheken, nicht ausserhalb
der Branche
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22. Innovationstyp Mittlere Innovationskraft
Typus 3: Mittlere bis Hohe Innovationskraft mit wenig Struktur
§ Arbeitsabläufe werden kontinuierlich verändert und angepasst,
§ Organisationsstruktur wurde/wird verändert, weist aber verschiedene
Integrationsebenen des Innovationsmanagements auf
§ Handlungsbedarf ist bekannt, Veränderungen sind in Gang
§ Weniger strukturiert, mehr Bottom up
§ schwache Wahrnehmung des Wettbewerbs mit anderen Bibliotheken
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23. Innovationstyp Schwache Innovationskraft
§ Typus 4: schwache Innovationskraft
§ Schwächen sind bekannt, Veränderungen sind geplant.
§ grosse Bibliotheken mit eigentlich genügend Ressourcen, aber zu
wenig qualifiziertem Personal für Innovation oder kleinere
Bibliotheken mit grundsätzlich wenig Ressourcen
§ fehlendes Know-how
§ keine Gesamtstrategie
§ schwache Wahrnehmung des Wettbewerbs mit anderen Bibliotheken
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24. Fazit der Erkenntnisse
§ Signifikante Unterschiede zwischen der deutsch- und
französischsprachigen Schweiz
§ Kaum ausformulierte Strategien und kaum strukturiertes
Innovationsmanagement in der französischen Schweiz
§ Neuerungen erfolgen eher spontan oder projektbezogen
§ Dagegen starker Ausbau der Strukturen und Strategien in der
deutschen Schweiz
§ Zwei unterschiedliche Ansätze (nicht wertend): eher strukturiert und
professionalisiertes Innovationsmanagement vs. eher spontan und
unstrukturiert, dafür stärker nutzerorientiert
§ Bibliotheken orientieren sich primär an anderen Bibliotheken – nur die
Vorbilder orientieren sich auch ausserhalb der Branche
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25. Empfehlungen
§ Innovative und erfolgreiche Bibliotheken:
§ Sind offen für neue Impulse,
§ Sind flexibel und anpassungsfähig (auch an Zielgruppen),
§ Beziehen Mitarbeitende ein in den Innovationsprozess,
§ Fördern ihre Mitarbeitenden,
§ Beziehen Nutzerinnen und Nutzer ein und interessieren sich für
ihre Anforderungen und Wünsche,
§ Denken strategisch,
§ Fördern die Innovationskultur,
§ Und sind bereit für Veränderungen.
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26. FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 26
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit.
http://ruedimumenthaler.ch
Twitter: @mrudolf
Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan und Marco Balocco: Wie funktioniert
Innovation in Bibliotheken? Bericht über das Schweizer Forschungsprojekt
Innovationsmonitor für Wissenschaftliche Bibliotheken. In: b.i.t.online 19 (2016) No.2.
http://www.b-i-t-online.de/heft/2016-02-nachrichtenbeitrag-mumenthaler.pdf