Organisasi dan manajemen perusahaan industri membahas efektivitas organisasi dengan berbagai pendekatan seperti pendekatan sasaran, sumber, proses, dan integratif. Efektivitas diukur melalui keberhasilan mencapai tujuan, sumber daya yang diperoleh, efisiensi proses internal, serta kepuasan berbagai pemangku kepentingan. Pendekatan terpadu diperlukan karena organisasi memiliki beragam tujuan dan pemangku kepentingan.

1. EFEKTIVITAS ORGANISASI
ORGANISASI dan MANAJEMEN PERUSAHAAN INDUSTRI

2. Download slide di
http://rumah-
belajar.org

3. PENDAHULUAN
• Keberhasilan Organisasi : kemampuan
organisasi untuk menghadapi
lingkungan
• Cara untuk mengukur keberhasilan :
beragam, sesuai kepentingan penilai

4. EFFEKTIVITAS ORGANISASI
DEFINISI
• Efektivitas Organisasi:
Tingkat keberhasilan organisasi dalam
usaha mencapai tujuan / sasarannya
• Efisiensi Organisasi:
Banyaknya input / sumber yang
diperlukan oleh organisasi untuk
menghasilkan satu satuan output

5. EFFEKTIVITAS ORGANISASI
PENDEKATAN PENGUKURAN (1)
LINGKUNGAN
ORGANISASI
INPUT OUTPUT
SUMBER (mengubah Input menjadi Output PRODUK/JASA
melalui KEGIATAN dan PROSES
INTERNAL)
PENDEKATAN PENDEKATAN PENDEKATAN
SUMBER PROSES SASARAN

6. EFFEKTIVITAS ORGANISASI
PENDEKATAN PENGUKURAN (2)
• Pendekatan Sasaran:
– Dimulai dengan mengidentifikasi sasaran & mengukur
keberhasilan organisasi dalam mencapai sasaran
tersebut
– Sasaran yang digunakan: Sasaran Aktual
• Permasalahan:
– Adanya berbagai jenis output organisasi (multiples
outcomes)
• Banyak macam output organisasi, tiap bagian mempunyai
jenis output sendiri
• Pimpinan punya pandangan berbeda tentang pentingnya
setiap jenis sasaran
– Adanya subjektivitas dalam penilaian: tiap orang
(pimpinan) mempunyai pandangan sendiri (subjektif)
tentang prioritas sasaran
– Pengaruh kontekstual

7. PENDEKATAN SASARAN
(PANDANGAN PIMPINAN - EVAN)
% PIMPINAN YANG
% PIMPINAN YANG MENGANGGAP SASARAN
MENGANGGAP BERPENGARUH
SASARAN
SASARAN SANGAT TERHADAP
PENTING KEBERHASILAN
ORGANISASI
1. Efisiensi Organisasi 81 71
2. Produktivitas Organisasi 80 70
3. Memaksimumkan Keuntungan 72 70
4. Pertumbuhan Organisasi 60 72
5. Kepemimpinan Organisasi di
Sektornya 58 64
6. Stabilitas Organisasi 58 54
7. Kesejahteraan Karyawan 65 20
8.Kesejahteraan Sosial di
Lingkungan Sosial Organisasi 16 8

8. PENDEKATAN SASARAN
(PANDANGAN PENELITI - STREERS)
KRITERIA YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGUKUR FREKUENSI
EFEKTIFITAS ORGANISASI PENGGUNAAN
(KALI)
1. Adaptabilitas dan fleksibilitas Organisasi 10
2. Produktivitas 6
3. Kepuasan Karyawan 5
4. Tingkat Keuntungan 3
5. Keberhasilan dalam mendapatkan Sumber 3
6. Kebebasan dari rasa tertekan pada anggota 2
Organisasi
7. Kontrol terhadap Lingkungan 2
8. Pengembangan Organisasi 2
9. Efisiensi Organisasi 2
10. Kemampuan Organisasi untuk mempertahankan 2
anggotanya
11. Pertumbuhan Organisasi 2
12. Integrasi dalam Organisasi 2
13. Kelancaran komunikasi dalam Organisasi 2
14. Kemampuan mempertahankan keberadaan 2
(eksistensi) Organisasi

9. EFFEKTIVITAS ORGANISASI
PENDEKATAN PENGUKURAN (3)
• Pendekatan Sumber (System Resources
Approach)
– Mengukur efektivitas melalui
keberhasilan organisasi dalam
mendapatkan berbagai sumber yang
dibutuhkannya terutama yang langka
(mahal)
– Didasarkan pada keterbukaan organisasi
terhadap lingkungannya
• Cara : secara sederhana, efektivitas
organisasi diukur dengan kuantitas sumber
yang berhasil diperoleh dari lingkungan

10. PENDEKATAN SUMBER
• Kriteria:
– Kemampuan mengintegrasikan lingkungan
secara tepat
– Kemampuan beradaptasi terhadap
lingkungan
– Kemampuan menghasilkan output dengan
menggunakan sumber-sumber yang
berhasil diperoleh
– Kemampuan memelihara kegiatan
operasional

11. EFFEKTIVITAS ORGANISASI
PENDEKATAN PENGUKURAN (4)
• Pendekatan Proses (Internal Process
Approach)
– Memandang efektivitas sebagai tingkat efisiensi &
kondisi (kesehatan) organisasi internal
• Efektif  proses internal lancar
• Tidak memperhatikan lingkungan, fokus
perhatian pada internal organisasi
• Pendekatan human relation, mempelajari
hubungan efektivitas dengan suasana kerja

12. PENDEKATAN PROSES
• Kriteria:
– Perhatian atasan terhadap bawahan
– Semangat kerjasama, loyalitas kelompok kerja
– Desentralisasi pengambilan keputusan
– Adanya komunikasi dan saling percaya antara atasan
bawahan
– Komunikasi vertikal & horizontal yang lancar dalam
organisasi
– Adanya keinginan seluruh anggota organisasi untuk
mencapai tujuan
– Adanya imbalan untuk meransang munculnya kelompok
kerja yang efektif
– Adanya kerjasama antara bagian secara baik dan
penyelesaian konflik dengan acuan kepentingan
organisasi

13. EFFEKTIVITAS ORGANISASI
PENDEKATAN PENGUKURAN (5)
• Pendekatan Gabungan
– Setiap pendekatan mempunyai kelemahan,
sehingga muncul pemikiran untuk
menggunakan pendekatan gabungan
– Kelemahan suatu pendekatan bisa ditutuap
oleh kelebihan pendekatan lainnya
• Pendekatan Integratif
– Pendekatan sebelumnya, masing-masing
hanya melihat satu aspek saja muncul
pendekatan integratif

14. PENDEKATAN INTEGRATIF
• Dasar pemikiran:
– Organisasi : macam-macam kegiatan,
memiliki berbagai jenis output, perlu
pengukuran efektivitas dengan banyak
kriteria (integratif)
• Pendekatan:
– Pendekatan Constituency
– Pendekatan bidang Sasaran (Goal Domain)
– Kerangka Ketergantungan (Contingency)

15. PENDEKATAN CONSTITUENCY
(1)
• Constituency: Kelompok di dalam (luar)
organisasi yang mempunyai kepentingan
terhadap performansi organisasi
• Efektivitas organisasi diukur dari kepuasan
Constituency terhadap organisasi
• Populer, karena mampu memberikan
gambaran tentang profil performansi
organisasi secara keseluruhan

16. PENDEKATAN CONSTITUENCY
(2)
PENGKUKURAN EFEKTIVITAS PERUSAHAAN KECIL
JENIS CONSTITUENCY KRITERIA EFEKTIVITAS
1. Pemilik Perusahaan Tingkat Keuntungan
2. Karyawan Kepuasan kerja, besarnya imbalan,
dan sistem pengawasan yang
digunakan
3. Mutu Produk/Jasa yang dihasilkan
Konsumen/Pelanggan oleh Perusahaan
4. Pemberi Pinjaman Kredibilitas Perusahaan dalam
mengembalikan pinjaman
5. Sumbangan/Partisipasi Perusahaan
Lingkungan/Komunitas terhadap kegiatan komunitas
6. Supplier Kelancaran transaksi/pembayaran
7. Pemerintah Kepatuhan Perusahaan terhadap
Hukum dan peraturan pemerintah

17. PENDEKATAN BIDANG
SASARAN (1)
• Organisasi : banyak jenis output  banyak
bidang sasaran  banyak ukuran efektivitas
• Efisiensi Internal: kemampuan organisasi
dalam menggunakan sumber yang dimiliki
• Efisiensi Eksternal: menggambarkan
kemampuan organisasi mendapatkan semua
jenis sumber yang diperlukannya
• Efektivitas Internal: menunjukkan hasil
kerja personil dalam organisasi
• Efektivitas Eksternal: menggambarkan
kemampuan organisasi dalam merumuskan
constituency

18. INTERNAL EKSTERNAL
EFISIENSI EFISIENSI
INTERNAL PADA :
PERHATIAN EKSTERNAL
PERHATIAN PADA :
Output/Input Posisi (kekuatan) organisasi dalam
EFISIENSI
lingkungannya
UKURAN :
UKURAN :
 jumlah produksi/jam kerja
tingkat keuntungan dari investasi  jumlah produksi/jam kerja
ongkos produksi per unit produk tingkat keuntungan dari investasi
bahan terbuang per unit produk ongkos produksi per unit produk
omset/ongkos produksi bahan terbuang per unit produk
omset/ongkos produksi
EFEKTIVITAS EFEKTIVITAS
INTERNAL PADA :
PERHATIAN EKSTERNAL
PERHATIAN PADA :
Kepuasan Karyawan Kepuasan Constituency
EFEKTIFITA
UKURAN : UKURAN :
S
 turnover rate  kepuasan lingkungan terhadap
sikap karyawan organisasi
iklim kerja / iklim organisasi kepuasan supplier terhadap
komitmen karyawan organisasi
hubungan interpersonal kepuasan konsumen
tanggung jawab sosial organisasi
kualitas hidup dalam lingkungan
sebagai akibat eksistensi organisasi

19. KERANGKA KETERGANTUNGAN
(1)
• Penetapan sasaran dipengaruhi nilai
(preferensi) pimpinan
• Karakteristik organisasi berpengaruh
terhadap pilihan bidang sasaran
• Jika output organisasi jelas & mudah diukur
������ efektivitas mudah diukur
• Jika transformasi jelas  bisa ditetapkan
tindakan untuk mencapai performansi
tertentu

20. KERANGKA KETERGANTUNGAN (2)
PENGUKURAN EFEKTIVITAS ORGANISASI (THOMPSON)
KEJELASAN
TIDAK
LENGKA PROSES LENGKAP
P TRANSFORMASI
JELAS KRITERIA EFISIENSI KRITERIA OUTPUT
Ongkos untuk mencapai Keberhasilan mencapai
sasaran sasaran
KEJELASAN
OUTPUT KRITERIA PROSES KRITERIA
INTERNAL SOSIAL
Iklim organisasi, kepuasan Kepuasan constituency
TIDAK karyawan
JELAS

21. BIROKRASI
ORGANISASI
TI 3252 ORGANISASI dan MANAJEMEN PERUSAHAAN INDUSTRI
Kuliah 5: Birokrasi Organisasi
Program Studi Teknik Industri
Institut Teknologi Bandung
@ 2011

22. TES (1)
1. Saya menyukai organisasi yang dapat
diramalkan
2. Pekerjaan yang terbaik bagi saya adalah
pekerjaan yang masa depannya tidak pasti
3. Aturan, kebijakan, dan prosedur cenderung
membuat saya frustrasi
4. Menjadi majikan sendiri akan menuntut
lebih banyak risiko daripada yang siap saya
tanggung
5. Sebelum menerima suatu pekerjaan, saya
ingin melihat uraian jabatan atas pekerjaan
tersebut

23. TES (2)
6. Saya akan lebih menyukai pekerjaan lepas
sebagai pengecat rumah daripada menjadi
pegawai untuk Departemen Pendidikan
7. Senioritas hendaknya dinilai sama penting
dengan kinerja dalam menetapkan kenaikan
upah dan promosi
8. Bekerja pada perusahaan terbesar dan
paling sukses dalam bidangnya akan
memberikan saya perasaan bangga

24. TES (3)
9. Saya lebih suka mendapat gaji 20 jt setahun
sebagai Manajer di perusahaan kecil
daripada 30 jt sebagai staf spesialis di
perusahaan besar
10. Tempat parkir dalam sebuah perusahaan
seharusnya dibagi atas dasar tingkat
pekerjaan
11. Sebelum saya menerima suatu pekerjaan,
saya ingin memastikan bahwa perusahaan
mempunyai program tunjangan karyawan
yang bagus

25. TES (4)
12. Sebuah perusahaan tidak akan berhasil
kecuali jika menerapkan perangkat aturan
dan prosedur yang jelas
13. Jam kerja reguler dan liburan lebih penting
bagi saya daripada menemukan kesenangan
pada pekerjaan itu
14. Anda seharusnya menghargai orang menurut
jabatan mereka
15. Aturan dibuat untuk dilanggar

26. JAWABAN
1. S 8. S
2. TS 9. TS
3. TS 10. S
4. S 11. S
5. S 12. TS
6. TS 13. S
7. S 14. S
15. TS

27. MATERI BIROKRASI
Pendahuluan
Hubungan birokrasi dengan ukuran dan desain
organisasi
Sifat-sifat birokrasi dan peran birokrasi
dalam desain organisasi
Basis otoritas dalam organisasi
Hubungan ukuran organisasi - birokrasi

28. PENDAHULUAN
Kasus Pertambangan GIPS (Perrow)
Sebuah perusahaan melakukan penambangan Gips:
menghancurkan bongkah-bongkah Gips menjadi lempengan
lempengan berbentuk papan yang dapat digunakan untuk
insulasi, penyekat ruangan dan macam-macam keperluan
lainnya.
Perusahaan Gips ini mempunyai 255 karyawan, yang
kebanyakannya telah bekerja cukup lama di perusahaan
tersebut, bahkan hampir setengah dari keseluruhan
karyawan ini saling terkait dalam hubungan keluarga.
Karena itu, suasana kekeluargaan sangat mewarnai iklim
kerja di perusahaan ini.
Bahkan penerimaan karyawan seringkali dilakukan dengan
mempertimbangkan reputasi dari keluarga calon karyawan.

29. PENDAHULUAN
Karyawan perusahaan bekerja dengan kebebasan yang
luar biasa besarnya.
Karyawan baru biasanya dijinkan mencoba semua jenis
pekerjaan hingga akhirnya ia menemukan pekerjaan
yang sesuai dengan keinginannya di perusahaan
tersebut.
Karyawan bebas menentukan waktu istirahatnya
sendiri. Mereka juga bisa keluar dan masuk
perusahaan sesuai kehendak sendiri, asalkan tugas
masing-masing dapat diselesaikan sesuai dengan waktu
yang telah ditetapkan.
Karyawan juga bebas menggunakan bahan-bahan dan
peralatan milik perusahaan.
Hampir semua karyawan mengambil papan-papan Gips
untuk digunakan dirumahnya masing-masing. Karyawan
juga seringkali memperbaiki peralatan rumah

30. PENDAHULUAN
Pendek kata, suasana perusahaan sangat bebas bagi
para karyawan. Peraturan hampir-hampir tidak
pernah dipaksakan dan kebanyakan prosedur kerja
bisa diselesaikan tanpa dokumen tertulis.
Bagi pihak luar berhubungan dengan perusahaan ini
sangatlah terasa sulit. Pelamar kerja yang tidak
mempunyai hubungan dengan orang dalam tidak
pernah diterima, walaupun memenuhi persyaratan
resmi.
Konsumen juga sering dikecewakan oleh perusahaan
karena waktu penyelesaian pesanan umumnya tidak
sesuai dengan perjanjian.
Pada suatu saat, manajer perusahaan ini meninggal.
Kantor pusat perusahaan mengirimkan gantinya, yaitu
seorang manajer berusia muda dengan tugas utama
30
berupa peningkatan produktivitas dan efesiensi

31. PENDAHULUAN
Manajer baru ini segera memberlakukan berbagai
macam peraturan yang memaksa karyawan untuk
tidak lagi bekerja sekehendak hati.
Salah satu tindakannya adalah mengganti Manajer
Personalia dengan orang yang baru, sehingga
penerimaan karyawan tidak lagi didasarkan pada
hubungan dengan orang dalam, melainkan
berdasarkan kualifikasi calon karyawan.
Karyawan tidak lagi mendapat kebebasan untuk
keluar masuk seperti semula, dan juga tidak dapat
menggunakan alat-alat maupun bahan-bahan milik
perusahaan untuk keperluan pribadinya.
Cara baru ini pada mulanya tidak disukai oleh para
karyawan, tetapi lama kelamaan perusahaan Gips ini
menjadi lebih teratur dan mampu mencapai
produktivitas serta efisiensi yang tinggi.

32. PENDAHULUAN
Cara baru lebih Birokratis
Banyak organisasi besar bersifat birokratis
dan performansinya baik, berarti: Birokrasi
tidak selalu negatif.
Weber:
Birokrasi dianggap sesuai karena mampu
mengalokasikan sumber yang terbatas
pada bagian-bagian organisasi
Sesuai bagi masyarakat Industri Eropa
pada akhir abad ke-19

33. Weber’s Ideal Bureaucracy

34. PENDAHULUAN
1. Peraturan & Prosedur:
• Organisasi dan bagian-bagiannya, satu sama
lain, terikat peraturan
• Ada Standard Operating Procedure (SOP)  Organisasi
jadi rutin, predictable, reliabel personil saling
percaya, klien percaya terhadap organisasi
• Penggunaan dokumen tertulis untuk
kegiatan, aturan, keputusan, dll.
2. Spesialisasi & Pembagian Pekerjaan:
• Pembagian kerja jelas, otoritas seimbang dengan
tugas yang dibebankan

35. PENDAHULUAN
3. Hirarki Otoritas:
• Prinsip hirarki: bagian yang rendah diatur/dikontrol
oleh tingkat yang leblh tinggi (chain of command)
4. Karyawan Kompeten:
• Dasar seleksi anggota organisasi adalah kompetensi
teknis
5. Keterpisahan Pemilik - Kepemimpinan Organisasi:
• Pemisahan  organisasi menjadi bersifat
impersonal, sehingga bisa efisien
6. Keterpisahan milik Individu - milik Organisasi:
• Pemisahan  tindakan bisa obyektif, relevan terhadap
tugas, tidak melayani kepentingan pribadi
• Ciri tersebut ideal, secara nyata sulit dijalankan 35
seluruhnya secara konsekuen

36. BASIS OTORITAS DALAM ORGANISASI
Otoritas  untuk menggerakkan organisasi
Struktur otoritas baik  organisasi berfungsi
dengan baik
3 Tipe Otoritas (Weber):
Rasional-Legal: posisi formal pada organisasi
Tradisional: status menurut tradisi
Kharismatik: karakteristik pribadi yang luar
biasa
Dasar paling sesuai bagi organisasi:
Rasional - Legal
36

37. HUBUNGAN
UKURAN ORGANISASI-BIROKRASI
Lebih dari 100 penelitian menunjukkan:
Formalisasi: tingkat penggunaan dokumen tertulis dalam
organisasi yang sebenarnya menggambarkan corak dari
perilaku dan kegiatan organisasi
Organisasi besar  formalisasi tinggi
Alasan: organisasi besar  banyak individu  perlu
tertulis
Desentralisasi: corak pembagian menurut tingkatan dalam
organisasi, diperlihatkan oleh jenis keputusan yang boleh
ditetapkan pada setiap tingkatan
Organisasi besar  desentralisasi tinggi (sentralisasi
rendah)
Alasan: organisasi besar  chain of command lebih
panjang  overload/lama jika pengambilan keputusan
harus selalu di puncak organisasi  desentralisasi

38. HUBUNGAN
UKURAN ORGANISASI-BIROKRASI
Kompleksitas: banyak kegiatan (sub sistem) dalam
organisasi
Organisasi besar  kompleksitas tinggi
Alasan:
Organisasi besar, lebih banyak kegiatan  lebih
banyak bagian kompleksitas horisontal menjadi
tinggi
Organisasi besar  perlu lebih banyak kontrol 
kompleksitas vertikal menjadi lebih tinggi
Rasio Administratif: Rasio jumlah pimpinan dan jumlah
total karyawan
menarik diperhatikan setelah penelitian Parkinson
tentang Rasio Administratif Angkatan Laut Inggris
setelah Perang Dunia 1 (1918 - 1928)
Parkinson's Law: Jumlah Perwira naik 72%, Jumlah Kapal38
Perang turun 68%, Jumlah total personil turun 32%

39. HUBUNGAN
UKURAN ORGANISASI-BIROKRASI
Kesimpulan:
Organisasi besar tidak efisien
Pimpinan cenderung menambah anggotanya agar
bagiannya terlihat penting
Reaksi terhadap Parkinson  muncul berbagai studi tentang
Rasio Administratif
Rasio Top Adminisrator/Jumlah Total Karyawan lebih kecil
pada organisasi besar
Organisasi besar  banyak peraturan  hanya perlu
sedikit pengawasan dari atas
Jumlah Karyawan Penunjang (Maintenance, Clerk) lebih
banyak pada organisasi besar
Organisasi besar  perlu komunikasi & spesialis lebih
banyak 39

41. HUBUNGAN ANTAR DIMENSI
BIROKRASI
Penyebab (alasan) pertumbuhan Organisasi:
1. Organizational Self-Realization:
Menyangkut pandangan para manajer bahwa organisasi
harus makin maju/lengkap  manajer merasa dituntut
maju  organisasi menjadi tumbuh
2. Mobilitas Eksekutif:
Organisasi yang tumbuh punya daya tarik sehingga bisa
menarik/menjaga eksekutif yang bermutu
3. Faktor Ekonomis:
Organisasi besar  ongkos turun, pemasaran
kuat, tingkat keuntungan tinggi
4. Survival:
Tidak tumbuh  mengecil, untuk survive perlu tumbuh

42. UKURAN ORGANISASI
LEBIH BESAR
PEMBAGIAN TINGKATAN/
KERJA LEBIH HIRARKI LEBIH
RUMIT BANYAK
MENINGKATNYA Keterangan :
PERSENTASE MENINGKATNYA
Tanda negatif (-) DESENTRALISAS
STAF menunjukkan
OPERASIONAL I
DAN STAF hubungan yang arahnya
berlawanan
PENUNJANG KEBUTUHAN MENINGKATNYA
AKAN KEBUTUHAN
KOORDINASI AKAN
LEBIH BESAR KESERASIAN
(STANDARDISAS
I) (-)
FORMALISASI
(-) RASIO
MENINGKAT ADMINISTRATIF
MENINGKAT
42

43. TAHAPAN PERTUMBUHAN
ORGANISASI GREINER
Tahapan Pertumbuhan Organisasi Greiner
Tahap I: Kreativitas
Organisasi baru, fokus : penciptaan produk dan
pemasaran produk
Pendiri entrepreneur  perhatian pada produksi &
pemasaran dan tidak memiliki keterampilan mengatur
orang lain
Organisasi tidak formal, non-birokratis, kontrol oleh
pemilik
Krisis Kepemimpinan:
Organisasi jadi besar, karyawan bertambah  muncul
masalah manajemen
Pimpinan tidak punya keterampilan mengatur orang lain
 muncul krisis kepemimpinan
Diperlukan manajer yang kuat dengan kemampuan
mengkoordinasi

44. TAHAPAN PERTUMBUHAN
ORGANISASI GREINER
Tahap 2: Pengarahan (Direction)
Krisis kepemimpinan telah diatasi, organisasi sudah
memiliki pimpinan yang kuat dalam hal manajemen
Organisasi mulai dikelola dengan teknik manajemen
Ada goal, bagian-bagian, teknik manajemen, ada
birokrasi, komunikasi lebih formal
Krisis Otonomi:
Penggunaan teknik manajemen  karyawan bawah
merasa geraknya dibatasi
Manajer tingkat bawah mulai merasa berkuasa di
bagiannya, mulai minta diperhatikan
Krisis jika pimpinan yang kuat tidak mau mendelegasikan
otoritas  manajer tingkat bawah tidak mempunyai
otonomi
44

45. TAHAPAN PERTUMBUHAN
ORGANISASI GREINER
Tahap 3: Delegasi
Mulai ada pendelegasian wewenang, desentralisasi
 tanggung jawab lebih besar pada middle
manager
Ada delegasi  mulai dikontrol secara formal
Krisis Pengendalian Kontrol:
Manajer tengah dan bawah lebih otonom 
Pimpinan puncak sering merasa bahwa organisasi
tidak lagi terkendali mulai menggunakan teknik
pengendalian/kontrol

46. TAHAPAN PERTUMBUHAN
ORGANISASI GREINER
Tahap 4: Koordinasi
Teknik pengendalian berhasil mengkoordinasikan
organisasi
Dalam rangka koordinasi terjadi:
Dalam organisasi muncul spesialis koordinasi
Muncul unit dengan koordinasi kuat seperti
product-group
Krisis Birokrasi (Red Tape):
Tiap kegiatan terkoordinasi  bagi para middle
manager terasa terlalu birokratis sehingga:
Inovasi terhambat
Organisasi terasa terlalu besar/rumit jika
ditangani secara formal

47. TAHAPAN PERTUMBUHAN
ORGANISASI GREINER
Tahap 5: Kolaborasi
Solusi terhadap krisis Birokrasi: munculnya kesadaran akan
perlunya kolaborasi untuk mem by-pass birokrasi
Birokrasi terasa telah mencapal limit, sangat menghambat
muncul kontrol sosial dan self-discipline untuk mengurangi
kebutuhan akan kontrol formal
Muncul team atau satuan tugas, yang menggabungkan
macam-macam fungsi
Krisis: ???
belum diketahui bentuknya, belum ada organisasi yang mencapai
tahapan ini
Pertumbuhan organisasi tidak harus mulai pada tahapan
pertama, bisa saja mulai di tengah
Lamanya setiap tahapan bisa berbeda, tergantung jenis kegiatan
organisasi
Kebanyakan organisasi tumbuh melalui 3 tahapan utama: Tahap
Bayi, Tahap Remaja, Tahap Dewasa

48. TAHAPAN PERTUMBUHAN ORGANISASI GREINER
Krisis ??
BESAR
Krisis
Birokras Pertumbuhan
i melalui
Krisis Kolaborasi
Pengawasa
ORGANISASI
n Pertumbuhan
UKURAN
Krisis melalui
Otonomi Koordinasi
Pertumbuhan
Krisis melalui
Kepemimpina Pendelegasian
n Pertumbuhan
melalui
Pengarahan
Pertumbuhan
KECIL melalui Kreatifitas
bayi remaj dewas
a UMUR a
MUDA ORGANISASI
TUA

49. Karakteristi Tahapan Pertumbuhan
k Bayi Remaja Dewasa
Birokrasi Tidak birokrastis Birokratis Sangat Birokratis
Struktur Tidak formal, Prosedur formal, Banyak tim yang
Pimpinan tunggal Ada pembagian tugas, bekerja sama dalam
(one man show) Muncul produk/jasa birokrasi
baru
Produk/Jasa Satu jenis Serangkaian Banyak rangkaian
yang produk/jasa produk/jasa yang produk/jasa
dihasilkan sejenis (banyak lini
(satu lini produk) produksi)
Sistem Bersifat personal Bersifat impersonal Ekstensif disemua
Imbalan & dan parternalistik (dilaksanakan secara bagian disesuaikan
Pengawasan (dilakukan sendiri formal) karakteristik
oleh produk/bagian
pimpinan/pemilik)
Inovasi Kebanyakan muncul Oleh kelompok Oleh bagian R&D yang
dari khusus yang muncul resmi
pimpinan/pemilik secara tidak formal
Permasalaha Mempertahankan Menjaga reputasi, Mempertahankan
n (Issue) kelangsungan hidup stabilitas dan kesatuan dan
Utama mengembangkan keutuhkan organisasi
pasar
Organisasi
Gaya Individualistik Memimpin melalui Memimpin dengan
Manajemen dengan kadar pendelegasian dan gaya partisipatif

50. BIROKRASI DAN PERFORMANSI
CHILD
Kesimpulan:
Organisasi besar (> 2000 karyawan):
Birokrasi tinggi: performansi baik
Birokrasi rendah: performansi buruk
Organisasi kecil (< 2000 karyawan):
Birokrasi tinggi: performansi buruk
Birokrasi rendah: performansi baik
Perdebatan tentang kebaikan/keburukan
birokrasi belum selesai  terdapat pihak yang
mendukung maupun yang menolak birokrasi

51. Kritik Dukungan
Kepuasan Karyawan
mengurangi spontanitas dan kebebasan mengurangi ketidakpastian  membuat
karyawan  membatasi munculnya karyawan terlindung
pikiran-pikiran atau ide
Spesialisai membuat pekerjaan Spesialisasi memberikan kesempatan
menjadi sempit  tidak menantang pada karyawan untuk memperdalam
karyawan untuk bekerja dengan baik keahliannya pada suatu bidang
Perubahan/Inovasi
organisasi menjadi kaku  responnya menjamin adanya perilaku dan respon
lambat dan menghambat munculnya yang seragam  organisasi menjadi
inovasi aman dan karyawan berani mengambil
resiko  memunculkan banyaknya
inovasi
Manajemen
membuat organisasi menjadi rumit, mampu melampui batas-batas
dan sulit dipahami kemampuan individu,  mampu
menyelesaikan masalah-masalah yang
terlalu berat bagi seorang individu
kontrol dan koordinasi dalam Struktur birokrasi (adanya
organisasi menjadi sulit 51
formalisasi, aturan, hirarkhi, dsb.) 
alat kontrol dan koordinasi yang baik

52. KONDISI YANG SESUAI BAGI ORGANISASI
BIROKRATIS
Birokrasi sebaiknya tidak digunakan jika:
Organisasi berukuran kecil: menghabiskan
waktu
Karyawan Profesional: profesional punya kode
etik sendiri  dengan birokrasi menjadi aturan
ganda
Lingkungan Tidak Stabil:
birokrasi lambat, sehingga adaptasi bisa
terlambat
digunakan organisasi organik

53. KEMUNDURAN (DECLINE)
ORGANISASI
Jarang diteliti, data sulit didapat
Kemunduran organisasi (Whetten):
sebagai berkurangnya jumlah anggota/karyawan
organisasi, penurunan profit, penurunan
anggaran, jumlah klien organisasi
Berkurangnya penguasaan organisasi terhadap
sumber, lingkungan menjadi miskin
Penyebab Kemunduran Organisasi:
1. Atropi Organisasi: Organisasi sudah tua, kehilangan
otot, terlalu biasa dengan sukses
2. Vulnerability:
Menggambarkan ketidakmampuan organisasi
memanfaatkan lingkungannya  mudah terganggu oleh
perubahan lingkungan, seperti perubahan selera
konsumen, persaingan yang tidak sehat

54. KEMUNDURAN (DECLINE)
ORGANISASI
Penyebab Kemunduran Organisasi:
2. Vulnerability:
Seringkali organisasi berukuran kecil
3. Kehilangan Legitimasi:
Produk tidak dihargai masyarakat
Bertentangan dengan nilai-nilai yang berlaku di
masyarakat
4. Entropi Lingkungan:
Kapasitas lingkungan berkurang untuk mendukung
organisasi (lingkungan jadi miskin)
Cara terbaik untuk menanggulangi Efek Kemunduran:
Membatasi kerugian, dengan penyesuaian diri terhadap
kondisi lingkungan

55. KEMUNDURAN (DECLINE)
ORGANISASI
Cara terbaik untuk menanggulangi Efek Kemunduran:
Harus berani konflik untuk menentukan pihak
mana yang harus dikurangi
Inovasi  untuk memperoleh cara yang lebih
efisien
Membatasi kerugian, dengan penyesuaian diri
terhadap kondisi lingkungan
Harus berani konflik untuk menentukan pihak
mana yang harus dikurangi
Inovasi  untuk memperoleh cara yang lebih
efisien

56. PETUNJUK BAGI PERANCANG
ORGANISASI
1. Tingkatkan birokrasi jika ukuran organisasi
membesar:
Perbanyak peraturan
Tingkatkan penggunaan dokumen tertulis
Usahakan agar organisasi lebih impersonal
Tetapkan kriteria kompetensi untuk
menerima karyawan
Organisasi dipecah menjadi lebih banyak
bagian
Organisasi berukuran besar akan lebih
efisien jika dikelola dengan birokrasi
yang lebih tinggi

57. PETUNJUK BAGI PERANCANG
ORGANISASI
2. Jika ukuran organisasi membesar:
Turunkan rasio administratif dan tingkatkan
persentase karyawan penunjang
Persentase karyawan penunjang yang lebih tinggi
bukan berarti organisasi tidak efisien, tetapi
menggambarkan pembagian tugas yang lebih rinci
dan kebutuhan yang lebih tinggi akan: komunikasi
tertulis, dokumentasi dan technical support.
3. Jangan tingkatkan birokrasi jika:
Organisasi berukuran kecil
Personil terdiri dari tenaga profesional
Lingkungan berubah dengan cepat

58. PETUNJUK BAGI PERANCANG
ORGANISASI
4. Usahakan agar organisasi
tumbuh/berkembang, agar dapat
mengusahakan:
Peningkatan mutu karyawan
Peningkatan keuntungan dan efektivitas
Gunakan pola manajemen dan struktur organisasi
yang sesuai dengan setiap tahapan pertumbuhan
Usahakan untuk mengerti kebutuhan organisasi pada
setiap tahapan, sesuaikan pola manajemen dan
sistem internal terhadap kebutuhan sehingga
organisasi dapat memasuki tahapan pertumbuhan
berikutnya

59. PETUNJUK BAGI PERANCANG
ORGANISASI
5. Jika organisasi mundur, fokuskan perhatian
pada konflik antara bagian-bagian yang tidak
bersedia mengurangi resources-nya.
Ambil keputusan (walaupun sulit) mengenai
penciutan jumlah karyawan maupun kegiatan
Usahakan inovasi dan perubahan yang dapat
memanfaatkan secara efektif, resources yang
terbatas dan kurangi efek negatif dari kemunduran
organisasi

60. Download slide di
http://rumah-
belajar.org