Case - Lean Six Sigma

1. A metodologia Lean Nesta época a O sistema objetiva
ou Sistema Toyota indústria japonesa aumentar a
de Produção, surgiu tinha uma eficiência da
na fábrica de produtividade muito produção pela
automóveis Toyota, baixa e uma enorme eliminação contínua
logo após a Segunda falta de recursos, o de desperdícios.
Guerra Mundial. que naturalmente a
impedia adotar o Em desenvolvimento:
modelo da produção
em massa.

2. O Lean, ou manufatura enxuta é um sistema que visa entregar ao cliente produtos
e serviços sem defeitos no menor tempo possível, com menos esforço, recursos,
espaço e capital.
Princípios fundamentais do Lean
Puxar
Criação de Valor Criação de Fluxo O trabalho só
Valor deve ser iniciado Perfeição
Todo o esforço Manter o por um sinal de
É sempre deve ser dirigido processo fluindo demanda. Buscar a
definido pelo em adicionar eliminando as perfeição através
cliente final valor às causas de atraso Os inventários da melhoria
(paciente) necessidades dos e problemas de devem estar no contínua
clientes qualidade. menor nível de
Em desenvolvimento:
investimento
possível.

3. Defeito
Superprodução
Espera Reprocesso
Inventário
Em desenvolvimento:
Talento
Transporte Movimentação

4. Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela
Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.
O nível Sigma:
- Métrica que indica a qualidade do seu processo.
- Quanto maior o índice Sigma, melhor.
- Mede a capacidade do processo em produzir produtos/resultados livre de
defeitos.
Para aumentar o desempenho do processo, é preciso reduzir a variação.
Muito cedo Muito tarde Muito cedo Muito tarde
Reduzir
variação
Posto de Trabalho Posto de Trabalhodesenvolvimento:
Em
Maior dispersão da variação Menor dispersão da variação
em comparação às especificações em comparação às especificações

5. Em desenvolvimento:

6. Atacar a variabilidade do processo
Seis Sigma de forma a eliminar os defeitos e
não conformidades
Pensamento Levar valores mais rapidamente
Medições ao cliente, melhorar o fluxo e
Enxuto eliminar perdas/desperdícios
Medidas selecionadas que
mostram os resultados principais Melhorar e desenvolver produtos
da Instituição e que são críticos Excelência em
e/ou processos que atendam aos
para nossos clientes Projetos requisitos dos clientes
Em desenvolvimento:

7. DMAIC é o processo de melhoria contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a
uma estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases
interconectadas do DMAIC são:
Verificar e acompanhar
as mudanças adotadas
Desenvolver e aplicar
soluções para o problema
Identificar as causas
para a solução do problema
Reunir informações atuais
para identificação do problema
Definir o que você
quer e onde quer chegar

8. Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de
diagnóstico para a identificação de todas as atividades de um processo e classificação
em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.
Agendamento Customer Demand:
MÉDICO Melhorar o Processo de
Agendamento 8cirurgias / dia
Almoxarifado
(Takt Time1,5 horas/
cirurgia)
PACIENTE
Criar Gestão Visual G. Leitos
Paciente
Implementar 5S no
processo geral
Criar Supermercado
Mat/Med
FARMÁCIA
Criar
Supermercado na
CME
Padronização Mat/Eq
Melhorar Processo Convênios vs usado
Plan. CC
Transporte
CME Eng Clínica Reduzir perdas de
cirurgias canceladas
Melhorar Processo de
Liberação de Leitos
Reduzir número de Kits Criar
dias de autorização Supermercado na Reduzir tempo
Reduzir tempo de troca na Reduzir tempo de troca
Sala Cirurgica Troca Sala Melhorar o Melhorar Processo de Altas
Rampa de Preparo e a alocação de
Cirurgica Processo RPA
pacientes no leito
ConsignadosInstrumental Campos Equipamentos Mat / Med Central Internação Rampa Transporte Sala Cirurgica RPA Transporte Leito Alta Médica Alta Enf. Alta Adm. Lib. Leito
Autorização Preparo
1
35 DIAS
22 days 2 3 1 6 pcs 9 NVA = 150 minutes 21
3DIAS 3 DIAS 9 DIAS 1 DIA 6 DIAS 2 Shifts
NVA = 6 days NVA = 10 minutes Total C/T = 30 minutes NVA = 20 minutes Total C/T = 90 minutes NVA = 30 minutes NVA = 1 days NVA = 120 minutes NVA = 30 minutes NVA = 15 minutes NVA = 30 minutes
Defect = 11,2% Defect = 8% 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts C/O = 5 mins. 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts
2 Shifts 2 Shifts C/O = 15 mins. C/O = 90 mins. C/O = 50 mins. C/O = 1 mins. C/O = 15 mins. C/O = 1 mins. C/O = 90 mins.
C/O = 1 mins. C/O = 5 mins.
22 days 6 days 0,0139 days 0,75 days 0,0278 days 0,208 days 0,0417 days 1 days 0,167 days 0,0417 days 0,0208 days 0,0417 days Lead Time = 30,5 days
0,0417 days 0,125 days VA / T = 0,167 days
RM = 28 days
WIP = 0,944 days
FG = 1,52 days
Mapa Processo Cirúrgico Eletivo – São Luiz Itaim

9. A metodologia teve início no Japão logo após a 2a. Guerra Mundial com o propósito de
combater a sujeira e desorganização dentro das empresas, sendo formalmente lançado
no Brasil na década de 1990.
Separar o necessário do desnecessário.
Colocar cada coisa em seu devido lugar.
Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Tornar saudável o ambiente de trabalho.
Manter a aplicação dos "S" anteriores.

10. IMPLEMENTAR
DEFINIR MEDIR ANALISAR CONTROLAR
INOVAR
- Project Charter - Métricas - Mapa futuro - 5S - Carta de
- SIPOC - Base de dados - Diagrama de - Prova de erro controle
- VOC / CTQs - Fluxo do espaguete - Kaizen - Revisão do
- Matriz de processo - Ishikawa - Setup rápido mapa atual
produto - Validação dos - Estudo da - Fluxo contínuo - Apresentar
dados demanda resultados
- Tempo takt
- Mapa atual - Sistema - Preparar a
- Kanban documentação
puxado
- A3 do projeto
- Conceito
celular
Melhorar Melhoria
Preparar Planejar Contínua
Inovar

11. PROJECT CHARTER: Planejamento do projeto com dados que permitem analisar o potencial
de ganho, etapas, escopo/abrangência, equipe de trabalho, etc.
Produto/Processo
CC/Cirurgia Ortopédica
Impactado
Criação Supermercado na Sala
Nome do Projeto
Cirúrgica. Estratégia Impactada Eficácia na gestão de
materiais.
Líder do Projeto Marina Tanaka Departamento Suprimentos
Gerência
Sponsor do Projeto Maria Lúcia Aparecida Cardoso Departamento
Enfermagem
Nome:
Departamento:
 Farmacêutica Adriana
Farmácia
Nogueira
Farmácia
 Líder José Rodrigues
Membros da Equipe CMA
 Dr.Arthur Abib
(7) Enfermagem – CC
 Enfermeiro Andrea
Farmácia
 Farmacêutica Mariângela
Farmácia
 Farmacêutica Danielle
Farmácia
 Farmacêutica Márcia
Data provável de
Início do Projeto 04.05.2009 22.12.2009
término
Desafio do Projeto: Implementar supermercado de mat./med., buscando o
balanceamento de linha dos processos internos das cirurgias ortopédicas no Centro
cirúrgico, através da melhoria do fluxo.
Magnitude do Problema: Existem grandes períodos de tempo de troca entre os
procedimentos cirúrgicos, que são decorrentes de um desajuste do processo de
dispensação de produtos (forma de trabalho), nº de pessoas disponíveis em cada
etapa do processo e grande número de produtos em trânsito, podendo ocasionar
Descrição do Projeto
perdas.
Metodologia a Ser Tomada: Lean Six Sigma.
Benefícios Esperados: Buscar e atingir processos inovadores, tornando o Centro
cirúrgico e Suprimentos em referência no mercado em processos de dispensação e
disponibilização de produtos, proporcionando resultados positivos para uma maior
captação de clientes médicos.
Maior disponibilização de tempo do auxiliar de enfermagem para a assistência ao
médico e paciente.

12. Abrangência (Inclui/Exclui) Este projeto abrange somente os procedimentos ortopédicos no Centro cirúrgico.
Exclui: Demais procedimentos.
Metas Métrica Base Atual Meta Atingimento
1. Reduzir o tempo de troca para
realização do procedimento Tempo (Minutos) n/d n/d
ortopédico no centro cirúrgico
1. Balanceamento dos estoques
Cobertura (dias) 5 dias 1 dia
dos componentes de Kit
1. Redução de perdas por avaria
Valor (R$) R$ 12.000 R$ 1.000
ou validade
Processo Atual:
1800 kits montados mensalmente:
KIT Artroscopia – 21 componentes – R$77,00 – 130un/mês
KIT Pequena cirurgia – 14 componentes – R$29,00 – 754un/mês
KIT Anestesia Materiais – 27 componentes – R$67,00 – 1274un/mês
R$ 56.000,00 - Custo/ano com o quadro de colaboradores do Almoxarifado;
R$ 1.500,00 - Custo/ano com caixas plásticas (uso e troca);
R$ 12.000,00 - Custo/ano com perdas de produtos (em trânsito)
Resultados para o negócio R$ 23.000,00 - Custo/ano de estoque alocado (5dias)
(previsão) Total: 92.500,00/ano
Índice de Devolução: 63%
R$ 1,2MI - Custo/ano de estoque em trânsito (devolução)
Processo Futuro:
Eliminação dos custos relatados acima com a implantação do novo processo de gestão de
estoques e
dispensação em contas de paciente.
R$ 4.613,00 - Custo/ano de estoque alocado (1dia)
Diminuir os tempos de troca para montagem dos procedimentos cirúrgicos ortopédicos, no supermercado e
Benefícios para os Clientes:
disponibilizar os produtos com eficiência no atendimento em sala cirúrgica.
Etapas do Projeto Data alvo Status Data revisada Atingimento
1. Definir 04.05.09 à 04.06.09
2. Medir 05.06.09 à 06.07.09
3. Analisar 07.07.09 à 07.08.09
4. Implementar 10.08.09 à 10.10.09
5. Controlar 13.10.09 à 22.12.09

13. SIPOC - Conheçer o processo (desenhando um SIPOC), definir o objetivo e alcance do
projeto, analisar todo o processo desde as entradas até a chegada do produto no
cliente SIPOC.Identificar os clientes, suas necessidades e exigências.
SIPOC DIAGRAM
Supplier Input Process Output Customer
Solicitação de
Almoxarifado materiais e Sala abastecida,
medicamentos, disponível para
Atender de Médicos cirurgiões
na Farmácia cirurgia
forma ágil e Médicos Anestesistas
Centro cirúrgico efetiva às Instrumentadores
necessidades do Equipe de Enfermagem
médico e equipe
Início da cirurgia / de Enfermagem
CME Materiais de utilização dos durante ato
Órteses e materiais cirúrgico
Próteses disponíveis na sala
OPME Materiais Fim da cirurgia
descartáveis sob
reserva
Devolução dos
produtos da sala,
não utilizados na
cirurgia
INÍCIO : Sala preparada para a cirurgia TÉRMINO : Abastecimento do Supermercado, conforme informações do Kamban

14. VOC – Voice of Customer: Para saber o que queremos e onde desejamos chegar,
devemos ouvir nosso cliente e conhecer nosso processo.

15. CTQ – Critical to Quality: são caracteristicas mensuráveis de um produto/processo,
importantes para os clientes e que devem ser incorporados no projeto destes produtos ou
serviços para a garantir a satisfação dos clientes
Necessidades Influenciadores CTQs
1. Verificação da composição do portfólio de
1. Composição do portfólio de
medicamentos e materiais
medicamentos e materiais
Manter materiais e 2. Dimensionamento do carro e armário de
2. Recursos disponíveis
medicamentos produtos
3. Rotina de montagem do carro e armário
disponíveis na sala em sala
de
cirúrgica 3. Ressuprimento do carro e armário de produtos
produtos
4. Rotina de comunicação com Enfermagem
4. Equipe da Farmácia, Médicos e
5. Dimensionamento da equipe de Farmácia e
Almoxarifado
Almoxarifado
6. Produtividade da equipe de Almoxarifado
Exclusão do procedimento de 1. Gestores de Faturamento, Tesouraria, 1. Lançamento a ser realizado por novo cargo de
lançamento do Boletim de sala Administração e Farmácia Faturista nos Centros operatórios.
Diminuição do volume de
1. Equipe de Farmácia
devolução de produtos, 1. Disponibilidade de produtos necessários em
2. Equipe de Médicos Anestesistas
excesso de material e sala.
3. Equipe de Enfermagem
medicamento em trânsito ->
4. Equipe de Almoxarifado
Média 63%
Dispensação de materiais 1. Equipe de Farmácia 1. Disponibilizar os materiais reservados (OPME
reservados (OPME 2. Equipe de Enfermagem descartáveis) pela equipe de OPME em sala.
descartáveis) em sala 3. Equipe de OPME
Circulante realiza várias idas 1. Disponibilizar o circulante em tempo integral em
1. Equipe de Farmácia
na Farmácia para retirada de sala para assistência à equipe médica.
2. Equipe de Enfermagem
produtos
Grande período para
montagem da sala cirúrgica, 1. Equipe de Farmácia 1. Disponibilização do circulante em tempo integral
através de Kit´s e produtos 2. Equipe de Enfermagem em sala para assistência à equipe médica.
avulsos.

16. Fluxo de Valor do Processo: Análise de etapas e valor do processo.
VNA
VNA VNA VA VA VNA
Recebimento Montagem dos Solicitação de
Lançamentos Solicitação dos
de boletim de Kit´s de autorização
dos produtos Montagem da materiais
sala para a mat./med. que dos produtos
em conta do sala cirúrgica especiais
montagem da irão para a sala negados ou
paciente reservados
cirurgia cirúrgica em análise
VA VNA VA
VA
Devolução em Conferência da
Anotações em
conta de devolução dos
boletim de
Cirurgia paciente de materiais
sala e
mat./med. especiais
prontuário
Não utilizados
VNA
VNA VA
Envio das
embalagens Reposição dos
Lançamento
vazias ao setor Kit ´s de
do boletim de
OPME para a medicamentos
sala
devida (anestesia)
cobrança

20. Medições

21. DIAGRAMA ESPAGUETE

22. PESQUISA DE SATISFAÇÃO

23. MAP: Plano de Ação Gerencial

24. FLUXO COM MELHORIAS
VNA
VNA VNA VA VA VNA
Recebimento Montagem dos Solicitação de
Lançamentos Solicitação dos
de boletim de Kit´s de autorização dos
dos produtos Montagem da materiais
sala para a mat./med. que produtos
em conta do sala cirúrgica especiais
montagem da irão para a sala negados ou em
paciente reservados
cirurgia cirúrgica análise
VA VA VNA VA
Devolução em Conferência da
Anotações em conta de devolução dos
Cirurgia boletim de sala paciente de materiais
e prontuário mat./med. Não especiais
utilizados
VNA
VNA VA
Envio das
embalagens Reposição dos
vazias ao setor Kit ´s de Lançamento do
OPME para a medicamentos boletim de sala
devida (anestesia)
cobrança

25. COMPARATIVOS GANHOS PÓS MELHORIAS