個の育成と知的創造する組織
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自律分散型組織に求められる自ら学び成長する人材の育成と、個人が獲得した知を融合して知的創造できる組織のあり方について
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- 8. マーチ・サイモンの組織意思決定の循環プロセス 満足 Satisfaction サーチ Search 足元の 業績期待 目線 Aspiration 3 52 1 4 ❶ 組織がサーチすると認知が広がり業績期待が高まる ❷ 業績期待が高まれば企業の満足度を高める ❸ 企業の満足度が高くなると組織は探索をしなくなる これが「成功体験による慢心」であり「成功体験こそ最大のリス ク」であると述べる経営者は多い。 ex) セブン＆アイ・ホールディングス元会長・鈴木敏文氏 ヤマト運輸 小倉昌男氏 ❹ 業績期待が高い組織は目線も高められる ❺ 目線が上がると自社とのギャップを感じて満足は下がる 重要なのは、目線（Aspiration）を常に高く保てるか
- 9. 組織学習の循環プロセス 組織・人・ ツール 経験 知 ❶ 探索 ❸ 記憶 ❷ 知の獲得 ・知の創造 ・知の移転 ・代理経験 ❶ 探索 組織は限られた認知を広げる経験をするために知の探索を行う ❷ 知の獲得 ・知の創造：既存知を組み合わせて新しい知を生み出す ・知の移転：外部から知を手に入れる（業務提携など） ・代理経験：他社の経験を観察する ❸ 記憶 ・知の保存：メンバーの頭脳やドキュメントなど ・知の引き出し：トランザクティブ・メモリー・システム ひとはどうしても目の前の既存知だけでイノベーションを起こそうと するが、「知の探索」と「知の深化」は右手と左手のようなもので、 「両利きの経営」が必要となる。 「知の探索」が疎かになることを「コンピテンシー・トラップ」と呼び、イ ノベーションが起こりにくいと言われる日本企業はこのトラップに陥っ ていると言える。
- 10. ❶ 個人レベルでの知の探索は、VSAMとOODAループ思考を活用しよう Vision ビジョン Strategy 戦略 Activities Directions 行動方針 Mental Model メンタルモデル 感情 顕 在 意 識 潜 在 意 識 世界観をつくるVSAMフレームワーク OODAループは個人の世界観を育む思考法 顕在意識に描くV・S・Aと、 それらを潜在意識でどのように観ているか を示唆するメンタルモデルで構成される。 組織の見ている景色と、個人の世界観を一致させるこ とができる。 わかる Orient =世界観 うごく Act みる Observe きめる Decide OODAループのOrient（わかる）は、ビッグオーと呼ばれ「世界 観（View of the World)」とされる最重要要素。 みる・きめる・うごくから得た「わかる」という学びから個人の世界 観を育んでいくことができる。
- 11. ❶ 知の探索：OODAループ思考 V C U A VUCAフレームワークとOODAループ思考 既知 未知 予 測 可 能 予 測 不 能 変動(Volatile) 複雑(Complex) 不確実(Uncertain) 曖昧(Ambiguous) わかる Orient うごく Act みる Observe きめる Decide わかる Orient うごく Act みる Observe きめる Decide わかる Orient うごく Act みる Observe きめる Decide わかる Orient うごく Act みる Observe きめる Decide OODAループ思考は、常に順繰りに回すことが必要ではなく、VUCA のステージに応じてスキップして「わかる」をより早く育てる。 まずは、組織のビジョン・ミッション・バリューを言 語化しよう。 メンバーに上記を常に意識しながら、注意深く周 囲を観察し、判断し、行動させよう。 そして、新しく得た学びを常に1on1で確認しフォ ローしよう。 それが、個人が自律して行動し、自ら学びを得て 成長していくことにつながり、その成長したメンタ ルモデルが、組織の世界観の土台となっていく。
- 12. （補足）1on1では、やってはいけないことを忠実に守る ① 進捗確認はしない 業務的な確認は話すべき場所がある。もっと大事な対面の相手の話を聞こう。 ② 一方的に話さない 自分の話をする場ではない。相手の悩みや経験から得た学びを引き出そう。 ③ ただの指示出しをしない 指示を出す場ではない。そっと背中を支えてあげて、軽く押してあげる場にしよう。 ④ ただの叱責もしない 叱責は育成の放棄。失敗から学びを得られるように促そう。 ⑤ 不定期開催にしない 不定期にすれば相手からその程度の時間として捉えられる。親身になる時間を相手のために作る努 力を惜しまない姿勢を見せよう。 Infomart Qiitaより 1on1は対話（ナラティブ・アプローチ）あってこそ（関口筆） https://qiita.com/sol123vv/items/37bb5efb8e861c675b24
- 14. ❸ 獲得した知を効率的に引き出す仕組み ① シェアード・メンタル・モデル (SMM) 組織行動論で研究されているメタ知。 「組織内で、どれくらい仕事などに関する情報 や知見に対する整理が、揃っているか」という 定義。 ・タスクSMM 組織の業務や、技術・設備などの共有認識。 ・チームSMM メンバーの役割や、好み・強い・弱みなどの共 有 これらが共有されることで、 メンバーの行動を 予見しやすくなり、認知負担が減り、知を引き 出しやすくなる。 ② トランザクティブ・メモリー・システム (TMS) 情報の共有は、組織のメンバー全員が同じことを知ってい ることじゃない。 組織のメンバーの誰が何を知っているか、を知っているこ と。 ひとの認知には限界があるから、全てを共有することは不 可能。 TMSを高める方法は、直接対話のコミュニケーション頻度 を高めること。 TMSは、極力個人に集約させるのが良い 。 知の引き出しを集約して、そのひとから引き出せる状態を 組織の仕組みとすることが効率的である。
- 16. ❸ 知のジャンルに応じて、この人に聞けば一番早い。というTMSを立てよう 技術系 開発手法、開発言語、開発環境、ドキュメンテーション、ファシリテーション、など TMS担当◯◯ ビジネス系 新規事業、市場環境、競合他社、など TMS担当◯◯ 業界知識・法律系 電子契約関連、電子帳簿保存法、など TMS担当◯◯ 社内情勢・社内知識 社内の動向、社内業務フロー、誰に聞くのが早い、誰にお願いするのが早い、など TMS担当◯◯ etc 組織内でジャンル別にこの人に聞けばいい。を作ってみるのも一つの策
- 17. アクションプラン ❶ ちゃんとメンバーと1on1を実施して対話をしよう ❷ OODAループ思考を使って自ら学ぶ仕組みにしよう ❸ メンバーの獲得した学び・知を集約し共有するTMSを仕組み化しよう
- 19. 知の創造：SECIモデル 暗 黙 知 形 式 知 暗黙知 形式知 ❶ 共同化 Socialization ❷ 表出化 Externalization ❹ 内面化 Internalization ❸ 連結化 Combination ❶ 共同化 sosialization 暗黙知→暗黙知 他社を観察し、見様見真似などの協同体験をしたり、1対1での対話を通じて 互いに共感し合うことで暗黙知を共有する →第1章：OODAループ思考と1on1とTMSが仕組みとなる ❷ 表出化 externalization 暗黙知→形式知 共有された暗黙知を、見立てや比喩で言語化し、さらに仮説立てや図式化 （デザイン）することで形式知に変える →抽象化・言語化、マジ大事 ❸ 連結化 combination 形式知→形式知 集団の形式知をナラティブ（物語る）することで理論や体系化する 成長企業の最も秀でているところと言える →ストーリーテリングは5章センスメイキングとも合致 ❹ 内面化 internalization 形式知→暗黙知 形式知を実践・行動することで、新たな個人・組織の暗黙知となる。 そして、共同化され、表出化し、連結化される。というサイクルが回っていく。 ひとは、形式化された知識・情報以外に各々で多くの暗黙知を持っている。形式知と暗黙知を合わせたものが人格となるが、それを融 合していくことが知の創造となる。
- 20. OODAループ→TMS→言語化して共有するサイクル わかる Orient うごく Act みる Observe きめる Decide わかる Orient うごく Act みる Observe きめる Decide わかる Orient うごく Act みる Observe きめる Decide わかる Orient うごく Act みる Observe きめる Decide トランザクティブ・メモリー・システム (TMS) 組織の世界観を構築し共有しよう ❶ 共同化 sosialization 暗黙知→暗黙知 ❷ 表出化 externalization 暗黙知→形式知 ❸ 連結化 combination 形式知→形式知 OODAループ Around & Around ... ❹ 内面化 internalization 形式知→暗黙知 言語化し、更に物語る形に昇華することで形式知として共有する
- 21. 「進化するルーティン」とは、 常に変化する余白を持った行動パターン・仕組み・マニュアルにすることだ。 開発における最終フェーズに「ふりかえり」があるのも、この一環となる。 ルーティンは、既存環境との依存性が高く容易に変化できるものではない。 そのため、常に変化を受け入れられる柔軟性が何よりも欠かせない。 暗黙知を活用して”進化するルーティン”をつくる 形式知に変換することは組織的な負担があるが、暗黙知の場合は負担が少ない。 この暗黙知を活用するのが”ルーティン”である。 ルーティンの効能は３つ。 ① 組織の行動が平準化され安定をもたらす。またメンバーの目線を揃えることが出来る。 ② TMSやSMMのような形式知ではなく、暗黙知を記憶することができる。 ③ 認知の負担が軽くなり、組織が知の探索をする余裕が生まれる。 ただし、ルーティンは硬直化しやすく、新たな知を受け入れられなくなる特性を持っている。 そのため、「進化するルーティン」を作ることが重要。
- 22. OODAループ→TMS→言語化して共有するサイクル わかる Orient うごく Act みる Observe きめる Decide わかる Orient うごく Act みる Observe きめる Decide わかる Orient うごく Act みる Observe きめる Decide わかる Orient うごく Act みる Observe きめる Decide トランザクティブ・メモリー・システム (TMS) 組織の世界観を構築し共有しよう ❶ 共同化 sosialization 暗黙知→暗黙知 ❷ 表出化 externalization 暗黙知→形式知 OODAループ Around & Around ... ❹ 内面化 internalization 形式知→暗黙知 言語化し、更に物語る形に昇華することで形式知として共有する 進化するルーティン 進化するルーティン ↓ 暗黙知を記憶し 認知の負担を下げる ❸ 連結化 combination 形式知→形式知
- 25. 現代の リーダーシップ TSLとTFL リーダー・メンバー ・エクスチェンジ コンティン ジェンシー理論 行動の理論 リーダーシップ理論の歴史 個性の理論 リーダーの持つ 個性に着目 リーダーの部下への 行動スタイルに注目 L L ❶・❷が成立する 条件に注目 L 同じリーダーでも部下と の心理的な交換・契約が ことなうことに注目 トランザクショナル・リーダーシップ （TSL） → 部下をよく見て管理するリーダー トランスフォーメーショナル・リーダー シップ（TFL） → ビジョンを示し、部下を啓蒙し、変 革するリーダー L L 1940年代～ 1960年代～ 1960・70年代～ 19670・80年代～ 19680・90年代～ 2000年代～ サーバント・リーダーシップ →部下に貢献し成長を促 すリーダー L リーダーシップ理論は、 リーダー個人個性から徐々に部下への関わり方に進化をし、 現代では、よりリーダーは下で支え、部下がリーダーシップを発揮していくこと が求められている ＝自律分散型組織のリーダーシップ シェアード・リーダーシップ →メンバーがリーダーシップを執 る
- 26. 近代のリーダーシップ ❶ トランスフォーメーショナル・リーダーシップ ビジョンと啓蒙によって、メンバーを導くリーダーシップ ❸ シェアード・リーダーシップ メンバー自身がリーダーのように振る舞い影響を与え合う ❷ サーバント・リーダーシップ メンバーを支え、奉仕するリーダーシップ
- 27. ❶ トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL） 同時代のトランザクショナル・リーダーシップが、部下を観察し、意思を重んじながらアメとムチを使いこなす、心理的な意味での「管 理型」の側面を持ったリーダーシップであるのに対し、 トランスフォーメーショナル・リーダーシップは、「ビジョンと啓蒙」によって導くリーダーシップ。 これは3つの資質から構成される ① カリスマ 企業・組織のビジョン・ミッションを明確に掲げ、それがいかに「魅力的で」「部下のビジョンにかなっているか」を部下に伝え、部下に その組織で働くプライド・忠誠心・敬意を植えつける。 ② 知的刺激 部下が物事を新しい視点で考えることを推奨し、部下にその意味や問題解決策を深く考えさせてから行動させることで、部下の知 的好奇心を刺激する。 ③ 個人重視 部下に対してコーチングや教育を行い、部下一人ひとりと個別に向き合い、学習による成長を重視する。 1章「❶ 知の探索：OODAループ思考」で明確なアクションプランにした、 ミッション・ビジョンを言語化し、1on1を実施しながらOODAループ思考によって、自己成長を促すことと 一致する。
- 28. ❷ サーバント・リーダーシップ（SVL） サーバントとは「召使い」などを意味するが、ここでは「部下を支え、チームに奉仕するために存在する」リーダーシップを指 す。 「NPO法人 日本サーバント・リーダーシップ協会」が定める10の特性 傾聴 共感 癒やし 気づき 納得 概念化 先見力 執事役 成長への関与 コミュニティ づくり 要約すると、1章でアクションプランにしたことと以下の通り一致する。 ・部下と対話し、ビジョンなどを言語化・物語ることで目指すべき方向を指し示す ・部下の成長のために奉仕する ・部下が安心して帰属できる場をつくる
- 29. ❸ シェアード・リーダーシップ（SL） シェアード・リーダーシップは、リーダーが旗を振って引っ張るだけなく、ときにはメンバーがリーダーのように振る舞ってメン バーと影響を与え合う、「垂直関係」ではなく「水平関係」のリーダーシップ。 知的生産する組織において極めて重要と言われている。 理由は、2章SECIモデルで示したとおり、知的創造で必要なのは限界のある個人レベルの認知を組織の中で広げていくこと にあるから。 さらに、SL型の代名詞とも言えるマッキンゼーにおいて、SL型が浸透したチームの中でも、各メンバーがトランスフォーメー ショナル・リーダーシップ（TFL）を執った時、よりパフォーマンスが高まることも分かった。 目指すべき組織とリーダーシップの形は、 SVL ✕SL ✕ TFL L L L L L メンバー全員がビジョンをもって、 リーダーシップを執りながら、互いに啓蒙しあい、 支えあいながら知識・意見を交換する姿
- 30. モチベーションの全体構造 モチベーションは「やる気→行動」のようなシンプルなものではなく、下図のように複雑な心理メカニズムが入り交じる。 図は、モチベーション研究の第一人者であるメリーランド大学のエドウェイ・ロックとトロント大学のゲイリー・ラサム氏が 2004年にARM紙に 発表した論文より図式化したもの 職務特性 ニーズ 価値観 個性 生理的状態 代理経験 自己効力感 ゴール設定 期待する 成果と見送り 予測 行動への コミットメント 成果 見返り ニーズ理論 職務特性理論 フィードバック ゴール 設定理論 ゴール設定理論 期待理論 ゴール 設定理論 ゴール設定理論 社会的説得 社会認知理論 社会認知理論 社会認知理論 社会認知理論 期待理論 期待理論 ❶ ニーズ理論 ❷ 職務特性理論 ❸ 期待理論 ❹ ゴール設定理論 ❺ 社会認知理論 社会認知理論
- 31. モチベーション理論 前提として、モチベーションには「外発的動機」と「内発的動機」の違いがあり、 内発的動機（内面から湧き上がる「楽しみたい」「やりたい」といた気持ち）の方が、個人の行動へのコミットメン トや持続性を高める。 以下、前頁の図式に示した理論 ❶ニーズ理論（1940年代～）：根源的な欲求がモチベーションとなり行動に影響する 生理的欲求 ▶ 安全欲求 ▶ 社会的欲求 ▶ 尊厳欲求 ▶ 自己実現欲求 ❷職務特性理論（1970年代～）：多様性・アイデンティティ・有用性・自律性・フィードバックの 5要素がモチベー ションを高める。MPSスコアとしても活用されている。 ❸期待理論（1960年代～）：成果と見返りに対する予測がモチベーションを高める わかりやすい例では、歩合給や能力給の方がより長時間働く。という実証研究もある。 ❹ゴール設定理論（ 1960年代～）：具体的でチャレンジングな高い目標設定と、恒常的なフィードバックによっ て、モチベーションは高められる。 ❺社会認知理論（1960・70年代～）：ゴール設定理論の発展型。自己効力感（自信をもつ）には、過去の自分 の成果からの自己認知、他社の行動を観察する代理経験、周りからの応援などの社会的説得、不安やストレ スのない生理的状態、によって高まり、それがより高い目標設定につながる。
- 32. プロソーシャル・モチベーション（2000年代～） ✕ リーダーシップ 2000年代以降の発展したモチベーション理論が、プロソーシャル・モチベーション（ PSM）。 いわゆる「他者視点のモチベーション」で、関心が自分だけでなく他者に向けられ、他人の視点に立ち、他人に 貢献することにモチベーションを見出すもの。 PSMと内発的動機が高いと、他者に貢献することが楽しみと感じられ、高いパフォーマンスとクリエイティビティ が期待できる。 そこで、個人のモチベーションと組織のリーダーシップを掛け合わせることで 個人が自発的成長と組織への貢献を喜びに感じ、高い品質とパフォーマンスにつながる 内発的動機 プロソーシャ ル・モチベー ション 高いクリエイ ティビティと 生産性 トランス フォーメー ショナル・ リーダーシッ プ シェアード・ リーダーシッ プ 高い組織パ フォーマンス 個人の モチベーション 組織の リーダーシップ
- 33. アクションプラン ❶ トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL）を、 1on1やOODAループ思考とSECIモデルの形式知化を土台に作り上げよう ❷ サーバント・リーダーシップ（SVL）とシェアード・リーダーシップ（SL）を チーム内＞課内＞部内＞社内へと発展させよう ＞＞そのためには❶が土台となる。 ❸ SECIモデルの暗黙知の活用によって、現状に満足せず認知を広げることで視線を高めよう。そ れが内発的動機を高める。 ❹ ❷を土台として、他者への貢献に価値を見出すことでプロソーシャル・モチベーションを高めよう
- 35. 感情の理論 分離感情 帰属勘定 ムード チームレベル ▲ ▼ 個人レベル 一時的 ◀ ▶安定的 アフェクト 分離感情：喜怒哀楽などの一般的感情 帰属感情：人それぞれがもつ感情の個性 ex）穏やかな人、陽気な人、心配性な人 → ポジティブ感情 or ネガティブ感情 ムード：チームのいわゆる雰囲 アフェクト：この3つを包括する概念
- 36. 感情発生のメカニズム 外部刺激 認知評価 分離感情の 体験 感情表現 仕事の満足度 態度 周囲への 感情伝搬 帰属感情 感情制御 感情の ディスプレイ 感情の 自動メカニズム 感情の 制御メカニズム ❶ ❷ ❸ ❹❺ ❻ ❼ 外部刺激は、人によってどう評価するかが 異なるため❶認知評価された後、分離感情 が発生する。（認知評価理論） 認知評価は❺帰属感情に左右され、それは 分離感情の体験の積み重ねが反映される。 このサイクルが個人差に大きな影響を与え ることになる。 そして、結果として❸感情表現は❹周囲へ 伝搬し、それがチームのムードに影響を与 える。 チームのムードがポジティブであるほど、❼ 満足度が高まりやすく、モチベーションも上 がり、他者へ貢献的になり、知の探索を促 す。 しかしネガティブであることは、引き締めの 効果もあり、1章で述べた通り、満足度が下 がと知の深化を促す効果もある。
- 37. 感情が人・組織にもたらす効果 満足 業績期待 目線 知の探索 知の深化 サーチ ネガティブ 感情 ポジティブ 感情 1章冒頭で示した 組織意思決定の循環プロ セスに感情を掛け合わせると左図ようにな る。 ネガティブとポジティブのバランスをとって、 知の探索・知の深化を促す必要がある。 そのためには感情マネジメントが求められ る。 感情マネジメントは容易ではないが、 感情の制御メカニズムにある感情ディスプレ イがこれに当たる。 ＥＩ（ＥＱ）自分と他者の感情をうまく取り扱え る総合能力や、その一部である 感情ディス プレイ（感情表現） が一助になる。 サーフェス・アクティング：自分の本心とギャップを持ったまま、外にディスプレーする表情を作る ディープ・アクティング ：自分の意識・注意・視点の方向を変化させ、感情そのものを自分が向かいたい方向性に変化させる 当然後者の方が、心理的負担も少なく、周辺に良い影響が波及もしやすい。 例えば、顧客の態度をどう捉えるか。の認知を意図的にずらすことで、同情などの感情に変化し、丁寧な対応が可能になる。
- 38. アクションプラン ❶ 感情のメカニズムは知っておこう ❷ ＥＩ（ＥＱ）や感情ディスプレイのように、自分と他者の感情を認知し制御する力にも着 目し、1on1のコーチング・メンタリングに取り入れよう
- 39. ５章 センスメイキング（腹落ち）理論編 ・センスメイキング（腹落ち）理論の全体像 ・プロセス❶ 環境の感知 ・プロセス❷ 解釈を揃えるストーリーテリング ・プロセス❸ イナクトメント（行動・行為） ・センスメイキングの７大要素
- 41. プロセス❶ 環境の感知 センスメイキングがより重要視される環境は、「世界共通の経営理論」では以下３種類を挙げている。 ❶ 危機的な状況：市場環境やコロナなどの社会環境の変化などで危機的状況に直面する時 ❷ アイデンティティの驚異：自社の強みが市場環境の変化によって陳腐化する時 ❸ 意図的な変化：会社や組織が意図的に変化を起こす時 これらと同様に、先の OODAループ思考で示した VUCA（変動・不確実・複雑・曖昧）な現代のビジネス環境自体 もこれに当てはまる。 これらの 環境の変化を感知する＝認知・サーチ からセンスメイキングのプロセスが始まる
- 42. プロセス❷ 解釈を揃えるストーリーテリング ひとは認識にフィルターを通じてしか物事が見えないので、環境をどう解釈するか意味合いが多様になる。この 多様性は、VUCAであるほど顕著になる。 そこでリーダーに求められるのは、 多様な意味合いの中から特定のキーワードを選別 し、そこに意味付けをし て、メンバーに理解・納得・腹落ちしてもらうことで、組織全体の 解釈の方向性を揃える こと。 ここで重要なのがストーリーテリングであり、 2章のSECIモデルで示した表出化で重要なナラティブ（物語る） ストーリとしての競争戦略など、ストーリーの重要性を説くビジネス書は枚挙に暇がない。 日本電産の永守氏など学びの深い方も多い。 「3人のレンガ職人」の話や、 JR東日本の「奇跡の7分間」なども同様。
- 43. プロセス❸ イナクトメント（行動・行為） 実際の理論上ではこの行動がプロセスのスタートとなる。 VUCAな世界では、「なんとなくの方向性」でまず行動を起こし環境に働きかける ことで新しい情報を感知する必 要がある。そうすれば 認識した環境に対する解釈の足並みが揃えられる から。 このような行動・行為を イナクトメントという。 そして、ある種の「思い込み」や「信じ切る」で行動することで、客観的に見れば起こり得ないようなゴールに辿り 着く力が、人にはある。これを、 セルフ・フルフィリング（自己成就） という。 セルフ・フルフィリングの悪い実例がオイルショックやコロナ禍で起きたトイレットペーパー不足。 ビジネスの世界においても、センスメイキングを更に深く信じて、イナクトメントしていくことで 「未来を作り出す」企 業が世界をリードしている。 腹落ち ✕ 信じ切る ✕ 行動 ＝ 未来を作る知的創造
- 44. センスメイキング（腹落ち）の７大要素 ❶ アイデンティティ センスメイキングは、常に自身や自身 が所属する組織が何者であるか。に 基づいている。 ❷ 回想・ふりかえり ひとは行動している瞬間にはセンスメ イキングできず、必ず後からふりかえ ることで可能。 ❸ 行為 ひとは行動することで環境に働きかけ ることができる。 ❹ 社会性 常に周囲や他者との関連性の中でセ ンスメイキングが起こる。 ❺ 継続性 センスメイキングは、繰り返される循 環プロセスである。 ❻ 環境情報の部分的感知 ひとは認識のフィルターを通してしか 認識できないので、認識・解釈された ものは常に全体の一部でしかない。 ❼ 説得性・納得性 ひとは「正確性」ではなく「説得性」で、 自分や他者をセンスメイキングでき る。
- 47. おしまい。