"New Work Transformation – jetzt!" Referentin: Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen In Ihrem Vortrag bringt Prof. Dr. Heike Bruch, Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St.Gallen, Licht ins Dunkel. Was muss gegeben sein, damit Unternehmen den Schritt in New Work erfolgreich meistern und eine gute Erfahrung daraus machen können? Welche Art der Führung braucht es und welche kulturellen Rahmenbedingungen müssen Unternehmen schaffen? Und wie wirken sich die Beschränkungen in der Corona-Krise auf moderne Arbeitsformen aus?

1. Prof. Dr. Heike Bruch, namics smart business day `20
29.10.2020
Data driven New Work & Leadership.
JETZT

2. Arbeitswelt im Umbruch
Antwort auf digitale Transformation und demographischen Wandel
Mitarbeiter als Ausführende Der Mensch als Wissensarbeiter Purpose – Empowerment – New Work – Shared Leadership – Agile
2
Gestern
MorgenHeute

3. Herausforderungen in den aktuellen Krisen
3
Überhitzung
Grenzenlose Erreichbarkeit
Emotionale Distanz
Ungewisse
Zukunft
New Work als Zwang
Verunsicherung
Fliessende Grenzen
Menschen fühlen sich abgehängt
Laissez faire Führung
Führung auf Distanz
Wirtschaftliche Krise
Home Office Spielregeln sind unklar

4. Agenda
1 New Work Transformation bewegt
sich zwischen Impact & Überhitzung
2 Modern Leadership heisst Unbossing, Purpose &
Beidhändigkeit
3 Paradoxe Anforderungen brauchen Mut zur Führung
4 Vorbilder mit Kompetenz und Commitment im Top
Management gefordert – JETZT!

5. Neue Arbeitswelt: Wo stehen wir?
Traditionelles Mittelfeld Klassische Hochleister
Modern Überforderte Erfolgreiche Pioniere
Gering bis Mäßig Hoch
5
Erfolg
Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen – Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Befragung von 92 Unternehmen und
mehr als 19’000 Mitarbeiter
Neue
Arbeitswelt
Arbeitsformen
Traditionelle
Arbeitswelt

6. Neue Arbeitswelt: Wo stehen wir?
Traditionelles Mittelfeld
45% 38%
Klassische Hochleister
30% 27%
Modern Überforderte
19% 30%
Erfolgreiche Pioniere
6% 5%
Neue
Arbeitswelt
Arbeitsformen
6
Traditionelle
Arbeitswelt
Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen – Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Befragung von 92 Unternehmen und
mehr als 19’000 Mitarbeiter. IFPM der Universität St. Gallen: interne Analyse (April-September 2020, N=38 Unternehmen mit 4959 Befragten)
Gering bis Mäßig Hoch
Erfolg

7. Speed versus Beschleunigungsfalle
Traditionelles Mittelfeld
▪ Mittelmässige Ergebnisse bei allen
Merkmalen
Modern Überforderte
▪ Erhöhte korrosive Energie
▪ Hohe Erschöpfung
▪ Starke Beschleunigungsfalle
Erfolgreiche Pioniere
▪ Stärkste Innovation
▪ Höchste Mitarbeiterbindung
▪ Stärkstes Unternehmertum
▪ Höchster Speed & Agilität
▪ Gesundheit
Neue
Arbeitswelt
Arbeitsformen
7
Traditionelle
Arbeitswelt
Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen – Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Befragung von 92 Unternehmen und
mehr als 19’000 Mitarbeiter
Gering bis Mäßig Hoch
Erfolg
Klassische Hochleister
▪ Höchste Gesamtleistung
▪ Höchster ROI

8. New Work & Culture Check
8

9. Agenda
1 New Work Transformation bewegt sich zwischen
Impact & Überhitzung
2 Modern Leadership heisst Unbossing,
Purpose & Beidhändigkeit
3 Paradoxe Anforderungen brauchen Mut zur Führung
4 Vorbilder mit Kompetenz und Commitment im Top
Management gefordert – JETZT!

10. New Leadership = Kein Leadership?
Quelle: Bruch, H., & Berger, S. (2016). Leadership wird noch wichtiger! Vier Hebel der Modernisierung von Führung. Personalführung, 6: 18-23. 10
Traditionelle
Führung
New
Leadership
▪ Ziele setzen
▪ Leistungs-
kontrolle
▪ Systematisches
Feedback
▪ Belohnen/bestr
afen
▪ Vorbild-handeln
▪ Inspirierende
Motivation
▪ Sinn vermitteln
▪ Zukunftsbild
zeichnen
▪ Flexible
Hierarchie
▪ Führung als
Teamaufgabe
▪ Keine formale
Führung
▪ Flache
Hierarchien
▪ Gleichheit aller
Mitglieder der
Organisation
▪ Autoritäre
Führung
▪ Entscheidung
von Einzel-
personen
▪ Willkür-
entscheidung
möglich
Command & Control
Transaktionale
Führung
Inspirierende
Führung
Shared Leadership
Leaderless
Organizations
▪ Beidhändige
Führung
▪ Kombination
aus effizienz-
orientierter und
innovations-
orientierter
Führung
▪ Mitarbeiter
wählen
demokratisch
ihre Führungs-
kräfte
Demokratische
Führung
Ambidextrous
Leadership
NEIN! Gefahr Laissez Faire!
NEW Work braucht
Unbossing, also weniger
Commmand & Control und
umso mehr Leadership.

11. Purpose und Inspiration als Kern der Führung
11
Quelle: Bass (1985): Leadership and Performance beyond Expectations; Bass/Avolio (1990): Transformational Leadership Development. Manual for the Multifactorial Leadership
Questionnaire; Wunderer (2009)
Ziele & Beiträge konkretisieren
Ergebnisse kontrollieren
Offenes Feedback
Wertschätzung & Anerkennung
Transaktionale Führung Transformationale Führung
Vorbildhandeln
Inspirierende Motivation
Geistige Anregung
Individuelle Förderung &
Coaching

12. Bei Unternehmen mit einem transformationalen Führungsklima…
...ist die Unternehmensleistung um 24% höher
…ist die Mitarbeiterbindung um 14% höher
…ist die emotionale Erschöpfung um 45% niedriger
…ist die Kundenorientierung um 27% höher
12
…als in Unternehmen mit einem schwachen Führungsklima.
Nur 13% der Firmen haben ein Klima transformationaler Führung.
Quelle: Institut für Führung und Personalmanagement, Universität St.Gallen, Umfragedaten von 33’499 Personen aus 182 Unternehmen (2018-2019).

13. Beidhändige Führung im Porsche Motorsport
Führungsrollen@Porsche
Quelle: Das Konzept «Speed» Sieben Leadership-Prinzipien aus dem Porsche Motorsport. Heike Bruch und Stefan Berger (2018)
Rennstrecke Fahrzeugentwicklung
Porsche vereint die Anforderungen an Execution und Innovation!
13

14. 14
Beidhändige Führung heisst, je nach Kontext unterschiedlich zu führen:
▪ Executionfokus, z.B. bei Effizienzzielen, definierten Prozessen & Ergebnisse.
▪ Innovationfokus, z.B. Innovationszielen, neuen Ideen, Experimenten und
Exploration.
Executionfokus:
Ergebnisorientierte Führung
Innovationfokus:
Empowernde Führung
▪ Team empowern – Freiraum geben &
qualifizieren
▪ Shared Leadership fördern
▪ Fehler-Kultur etablieren
▪ Freiräume für Experimente und eigene
Ideen
▪ Loslassen
▪ Auf Ergebnis und bestimmten Output
hinsteuern
▪ Zielerreichung überwachen
▪ Routinen etablieren
▪ Disziplin und Qualitätsbewusstsein fördern
und einfordern
▪ Fehlervermeidung
Beidhändige Führung (inspirierend beidhändig!)
Source: Bruch, H., & Berger, S. (2018)

15. Agenda
1 New Work Transformation bewegt sich zwischen
Impact & Überhitzung
2 Modern Leadership heisst Unbossing, Purpose &
Beidhändigkeit
3 Paradoxe Anforderungen brauchen
Mut zur Führung
4 Vorbilder mit Kompetenz und Commitment im Top
Management gefordert – JETZT!

16. Paradoxe Anforderungen an Führungskräfte
Quelle: Forschungsprojekt der Bertelsmann Stiftung & des Institutes für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen zum Leadership-Klima-Index (2017)
Befragung von mehr als 1000 Führungskräften
Führungskräfte sollen: Führungskontext:
In Netzwerkstrukturen führen ...bei vorherrschendem Hierarchie-Denken# #
Agile Methoden verwenden
…unter bestehenden bürokratischen
Bestimmungen
#
#
Mitarbeiter für den digitalen Umbruch
begeistern
…bei vorherrschenden Unsicherheiten
gegenüber neuen Technologien
# #
Entscheidungskompetenzen abgeben
…zentralisierte Entscheidungsprozesse
# #
16

17. Führungsmotivation versus Selbstzweifel
17
Selbstvertrauen Selbstzweifel
Mutig Frustrierte
15%
Mutlos Frustrierte
7%
Mutig Engagierte
49%
Mutlos Engagierte
29%
Führungs-
Engagement
Führungsfrust
Motivation
Mut
49% der Führungskräfte sind mutig und engagiert. 36% haben Selbstzweifel!
IM TOP-MANAGEMENT GIBT ES ÜBERDURCHSCHNITTLICH VIELE
SELBST-ZWEIFEL
Quelle: Forschungsprojekt der Bertelsmann Stiftung & des Institutes für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen zum Leadership-Klima-Index (2017). Befragung von
mehr als 1000 Führungskräften

18. Mindset-Development@
Swisscom
Wir brauchen eine agile Denkweise der Mitarbeiter. Wir
investieren ½ Tag pro Monat in der Konzernleitung, um an
unserer eigenen Rolle und unserem Mindset zu arbeiten.
Hans C. Werner, Head of Group Human Resources
The Executive Board of the Otto Group invests 1 day a month for its own change.

19. Agenda
1 New Work Transformation bewegt sich zwischen
Impact & Überhitzung
2 Modern Leadership heisst Unbossing, Purpose &
Beidhändigkeit
3 Paradoxe Anforderungen brauchen Mut zur Führung
4 Vorbilder im Top Management
gefordert – JETZT!

20. 5 Mythen & Fallgruben der New Work Transformation
# Einfach loslassen
# Home-Office für private Zwecke
# New Work heisst weniger Führung
# Zurück zum Alten
# New Work top-down
Quelle: Bruch, H., & Berenbold, S. (2020). New Work, jetzt! Neun Schritte für eine echte Transformation. Personalmagazin Oktober 2020

21. 9 Schritte für eine echte Transformation. JETZT
# Bewusstsein für Dringlichkeit der Transformation
# Sichtbares Commitment von oben
# Zukunftsbild für den Neustart
# Roadmapping – kurzfristige Aktivitäten ganzheitlich festlegen
# Moderne Führung stärken
# DNA systematisch im Netzwerk entwickeln
New-Work-Spielregeln explizit machen
Gesunde Hochleistung sichern
Change-Monitoring und regelmäßige Pulse-Checks#
#
#
Quelle: Bruch, H., & Berenbold, S. (2020). New Work, jetzt! Neun Schritte für eine echte Transformation. Personalmagazin Oktober 2020

22. «Eine echte New Work- und
Leadership-Transformation ist dringend nötig.
JETZT. Sie ist alternativlos und sie ist möglich!»
The Executive Board of the Otto Group invests 1 day a month for its own change.

23. Prof. Dr. Heike Bruch
Phone: +41 79 775 3950
Heike@Bruch.com
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