TFM Plan para una presencia digital estratégica en web y redes sociales #AAPP

Máster Universitario en Comunicación de la Administración Pública
Curso académico: 2018 - 2019
Título del TFM: Propuesta de Plan para una presencia digital estratégica en web y redes
sociales del Ministerio de Educación, desde la Oficina de Atención Al Ciudadano
Trabajo realizado por: Miguel Barrera Lyx
Dirigido por: Marina Vega Maza
Año en que se presenta y defiende el trabajo: 2019

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INDICE
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................4
1. JUSTIFICACIÓN DE LA RELEVANCIA.....................................................................................5
2. JUSTIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA ...................................................................................7
3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y DIAGNÓSTICO...........................................................................8
3.1. Dimensión externa: la sociedad ante las tecnologías y herramientas web......................8
3.1.1. Acceso a Internet.................................................................................................9
3.1.2. Administración electrónica.................................................................................10
3.1.3. Participación en redes sociales...........................................................................11
3.2. Dimensión interna: presentación de la Oficina de Atención al Ciudadano (OAC)...........14
3.2.1. Creación de perfiles en redes sociales.................................................................15
3.3.2. Publicación de contenidosen los diferentes perfiles............................................16
4. OBJETIVOS.....................................................................................................................17
5. ESTRATEGIA PROPUESTA.................................................................................................18
5.1. Definición de públicos objetivo.................................................................................19
5.1.1 Usuarios.............................................................................................................19
5.1.2. Públicos internos...............................................................................................20
5.1.3. Medios de difusión............................................................................................20
5.2. Eje 1. Participaciónefectiva......................................................................................20
5.2.1. Definición básica del perfil..................................................................................23
5.2.2. Definir cuál es procedimiento de creación de perfilesen redes sociales................24
5.2.3. Qué hacer con los perfiles ‘cerrados’ o que dejan de publicar...............................24
5.2.4. Establecer una proporciónentre contenidos propios y de terceros.......................25
5.2.5. Establecer pautas para las respuestas a los usuarios............................................25
5.2.6. Buscar vías de incrementarla participación.........................................................27
5.2.7. Crear un calendarioeditorial ..............................................................................28
5.2.8. Establecer pautas para interactuar con los usuarios.............................................28
5.2.9. Definir flujos de trabajointernos parala coordinación y gestionar posibles crisis...28
5.2.10. Uso de formatos atractivos...............................................................................28
5.2.11. Publicación de losindicadores sobre presencia digital del MEFP .........................30
5.3. Eje 2. Información sencilla y clara..............................................................................31
5.3.1. Lista de tareas completadasy diseño de tareas paso a paso.................................32
5.3.2. Uso de chatbots para informar y ayudar a los usuarios.........................................34
5.3.3.Uso de servicios de mensajería instantánea..........................................................38

3
5.3.4. Checklist de comunicación clara para la elaboración de contenidosweb...............40
5.4. Eje 3: Impulso y comunicación interna.......................................................................42
5.4.1. Acción de innovación para definir la misión, visión y valores de la organización.....42
5.4.2. Creación de un comité web................................................................................43
5.4.3. Definición de flujos de coordinación interna........................................................44
5.4.4.Envío de un resumen electrónico mensual ...........................................................44
5.4.5. Creaciónde ungrupo privadoenFacebookpara lostrabajadoresde laSubdirección.
..................................................................................................................................45
5.4.6. Creación de un buzón anónimo de sugerencias....................................................46
6. EVALUACIÓN..................................................................................................................46
6.1. Indicadores para medirel eje 1: Participación efectiva...............................................46
6.2. Indicadores para medirel eje 2: Información sencilla y clara......................................47
6.3. Indicadores para medirel impacto del eje 3: Impulso y comunicación interna.............47
7. CONCLUSIONES..............................................................................................................48
8. BIBLIOGRAFIAY REFERENCIAS..........................................................................................49
Anexo I: Misión, visión y valores de la Oficina de Atención al Ciudadano del MECD................54
Anexo II. Checklist de comunicación clara para la elaboración de contenidos web..................55
Anexo III. Desarrollo detallado de la acción de innovación....................................................61

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Resumen
La 'Propuesta de Plan para una presencia digital estratégica en web y redes sociales
del Ministerio de Educación, desde la Oficina de Atención Al Ciudadano' se enmarca
dentro de la modalidad 'Las TIC en la comunicación de la administración pública'. En el
nuevo entorno digital, las necesidades y expectativas de la ciudadanía con respecto a la
administración han cambiado. Para responder a esta nueva situación y en base a un
exhaustivo análisis de fuentes documentales y de buenas prácticas, este trabajo plantea
una propuesta estratégica basada en tres ejes: una participación más efectiva, una
mejora en la calidad de la información que se pone a disposición de la ciudadanía y la
articulación de nuevos flujos de comunicación interna más ágiles. Cada uno de estos
ejes se desglosa en varias acciones e indicadores de seguimiento. El trabajo se cierra
con unas breves conclusiones finales.
Palabras clave (5 máximo): Web, redes sociales, digital, atención al ciudadano,
INTRODUCCIÓN
La rápida generalización de las nuevas herramientas de comunicación digital por parte
de la ciudadanía y su paulatina incorporación al sector público, han supuesto un cambio
drástico en la interlocución entre ciudadanos y la administración. Para lograr que este
desafío se convierta en un diálogo eficaz entre ambas partes, resulta necesario adaptar
los contenidos y soportes utilizados a este nuevo entorno (digital y dinámico) y adaptar
también las flujos internos de las organizaciones para poder responder adecuadamente a
las expectativas ciudadanas actuales. De esta manera, estaremos mejorando la eficacia y
eficiencia de las organizaciones, lo que contribuirá a mejorar la confianza ciudadana en
la administración.
Para ello, tras un análisis de la situación y de buenas prácticas se plantea un plan de
acción estratégico que persigue mejorar la interacción con la ciudadanía, la calidad de
la información proporcionada y de los mecanismos de comunicación interna para
implementar estas propuestas. Cada una de estas propuestas se concreta en una serie de
posibles acciones. Se establecen también unos indicadores de logro y se esbozan unas
conclusiones finales a futuro.

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1. JUSTIFICACIÓN DE LA RELEVANCIA
La evolución de las tecnologías de la información y de la comunicación configura un
entorno digital en el que los hábitos, comportamientos y expectativas de la ciudadanía
se han transformado profundamente. La Administración no es ajena a estos cambios y
realiza esfuerzos importantes para adaptarse y responder adecuadamente a las
necesidades de la sociedad. En esta adaptación a la nueva realidad digital, las
herramientas de comunicación digital, están llamadas a desempeñar un papel clave. No
se trata sólo de que la Administración pública cuente con una presencia digital más o
menos sólida, algo por otra parte irrenunciable a día de hoy, se trata de que esta
presencia digital sea estratégica y contribuya a aportar valor a la ciudadanía a la que
sirve.
En este sentido, tal y como señalan, Criado y Gil-García los sitios web de la
administración pública "Son herramientas estratégicas en la consecución de algunos de
los objetivos del gobierno digital como ofrecer servicios de mayor calidad, incrementar
la participación de los ciudadanos, incrementar la transparencia, mejorar la rendición
de cuentas, etc. Sin embargo, construir y mantener portales que tengan la habilidad de
evolucionar con las nuevas tecnologías de la información e irse adaptando a las
demandas de la ciudadanía no es tarea fácil” (Criado y Gil-García, 2016, p. 35). En
cuanto a las redes sociales el reto es igualmente importante para las Administraciones
"ya que si no son capaces de adoptar y usar estratégicamente las redes sociales
digitales RSD pueden quedar rezagadas respecto de una ciudadanía cada vez más
activa y deseosa de participar en los asuntos públicos" (Criado y Rojas-Martín, 2015,
p.11).
De acuerdo con la literatura consultada (Mergel, 2013; Criado y Rojas Martín, 2015) las
redes sociales tienen un enorme potencial para completar las vías de comunicación del
sector público en tanto que permiten y facilitan una comunicación y un flujo de
información bidireccional tanto dentro como fuera de las organizaciones.
En función de su grado de desarrollo y el uso que se haga de las redes sociales, Mergel
establece tres fases o niveles en función del nivel de engagement que se consiga: un
primer nivel o fase representativa, un segundo nivel o fase comprometida y un tercer
nivel o fase colaborativa. El primer nivel es aquel en la que la administración se limita a

6
lanzar mensajes a los públicos por 'nuevos' canales. Su objetivo es informar y la
comunicación es unidireccional. El segundo nivel, se caracteriza por una presencia en
redes centrada en responder e interactuar con las audiencias. Aquí, la comunicación es
bidireccional obteniendo de los públicos unas respuestas a preguntas, encuestas, etc.
planteadas desde los perfiles sociales de las administraciones públicas. La tercera fase,
la colaborativa es aquella en la que el engagement de los ciudadanos es mayor: éstos no
sólo solo son escuchados, sino que se fomenta su implicación y participación on y off
line1
.
Un recorrido por los diferentes perfiles de los ministerios españoles nos permite afirmar
que en su mayoría utilizan las redes para la difusión de contenidos e información con
notables diferencias entre unos y otros en cuanto al volumen y frecuencia de los
mensajes. Por otra parte, el nivel de respuesta que se proporciona a los ciudadanos "es
muy bajo y la realidad es que estos perfiles apenas se utilizan para interactuar con la
opinión pública y favorecer la escucha activa, el debate, la participación y la
colaboración".(Rodriguez Andrés, 2017, p.15). En base a la observación empírica y de
acuerdo con la literatura consultada (Canel, 2018; Criado y Rojas, 2015; Mergel, 2013;
Rodríguez Andrés, 2017; Rubio, 2015) podemos afirmar que la administración pública
se encuentra en una fase representativa, en un primer nivel, en cuanto a “explotación” y
uso estratégico de las redes. Creemos que se hace necesario avanzar hacia una presencia
digital más estratégica. En esta misma línea Rafael Rubio afirma que “hemos entrado en
la era de la madurez de las redes sociales en la administración, donde tener o no tener
(un perfil social), ya no es suficiente, sino que es necesario ir más allá y desarrollar de
manera eficaz una serie de funciones que refuerzen a las administraciones públicas en
el cumplimiento de sus funciones.” (Rubio, 2015, p.67). Las redes sociales por su
carácter transversal brindan enormes posibilidades y pueden convertirse, de acuerdo con
Rubio, “en el frontdesk y la columna vertebral de la administración” sin embargo es
necesario contar con la web que funcione como “un centro de referencia, que permita
almacenar de manera ordenada, permanente y en contexto, toda esa información que se
distribuye a través de las redes” (Rubio, 2015, p.69). Por ello, el plan estratégico que
presentamos trata de integrar ambos elementos: web y redes sociales y proporcionar
1
Así pueden incorporarse a grupos de LinkedIn para participar en debate para resolver problemas planteados en línea,
difundir desde sus propios perfiles materiales y documentos compartidos desde los perfiles oficiales para su uso por
parte de terceros, etc. En definitiva, se trata no sólo de consumir de forma pasiva los contenidos que las
administraciones ponen a sus disposición en las redes como de utilizarlo para reelaborarlo, distribuirlo, utilizarlos de
forma proactiva, en soporte on y offline, iniciar debates e incluso buscando formas de participar y crear comunidades
on y también offline (Voluntariado, etc.).

7
posibles líneas de acción para profundizar en su utilización estratégica desde la
perspectiva de la atención al ciudadano.
Esta necesidad de contar con una presencia digital más estratégica por parte de las
administraciones y la enorme disparidad de situaciones que se dan dentro de la
administración también se desprende del resultado de una encuesta electrónica
elaborada para la realización de este trabajo y que se distribuyó entre el 20 de diciembre
de 2018 y el 28 de febrero de 2019. Esta encuesta fue cumplimentada por treinta y tres
personas que gestionan (o lo han hecho en el pasado) la presencia digital de alguna
administración u organismo público2
.
El trabajo que aquí se presenta, consciente de los retos descritos, trata de reflejar esta
importancia crítica y plantea un conjunto de propuestas que buscan dotar a la presencia
digital del MEFP (Ministerio de Educación y Formación Profesional) de un carácter
estratégico que aporte valor para sus principales públicos objetivo.
2. JUSTIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA
En cuanto a la estructura del presente trabajo partiremos de un análisis general sobre los
niveles de uso y penetración de las herramientas digitales en la sociedad y por parte de
las Administraciones en particular, para presentar a continuación la situación de la
organización que nos ocupa: la Subdirección General de Atención al Ciudadano,
Documentación y Publicaciones (SGACDP) del MEFP. Para su elaboración nos hemos
basado por una parte en un análisis de fuentes exhaustiva que ha incluido la revisión de
bibliografía especializada y de bases de datos identificando casos de buenas prácticas de
ámbito nacional e internacional en el entorno digital del sector público, de los cuales
hemos tratado de extraer aquellas características quese han considerado más relevantes.
Por otra parte y teniendo en cuenta las particularidades institucionales y de
funcionamiento del MEFP y la situación de partida actual, hemos realizado una
2
Los resultados detallados y anonimizados de dicha encuesta se encuentran disponibles para su consulta en:
https://drive.google.com/file/d/1vy4I0Jg9zK-W7K85qagvfYV6nMAmQO2e/view?usp=sharing

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propuesta desarrollar un plan estratégico de presencia digital en web y redes sociales
para el Ministerio de Educación entorno a tres ejes estratégicos:
Eje 1. Participación efectiva
Eje 2. Información sencilla y clara
Eje 3. Impulso y comunicación interna
Cada uno de estos ejes se concreta en una seria de acciones. Todas estas propuestas van
acompañadas de unos indicadores que permiten realizar una medición del grado de
consecución de los objetivos propuestos y plantear propuestas de mejora.
El trabajo se cierra con unas conclusiones encaminadas a la puesta en marcha efectiva
de las propuestas del plan dotándolo de medios para su implementación y
calendarización así como posibles líneas de trabajo y retos futuros.
3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y DIAGNÓSTICO
La realización de este análisis se divide en dos partes que responde a las dos
dimensiones descritas: externa e interna. En la primera se parte de datos generales sobre
el uso y penetración de las herramientas objeto del plan en la sociedad española y su
implantación por parte de la Administración. En la segunda se describen las
características más relevantes para el objeto de este trabajo de la SGACDP.
3.1. Dimensión externa: la sociedad ante las tecnologías y herramientas web
De acuerdo con los datos del INE (Instituto Nacional de Estadística) sobre el
Equipamiento y Uso de Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares,
correspondientes al año 2018, el 86,1% de la población de 16 a 74 años ha usado

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internet en los tres últimos meses y el 72,1% lo hace a diario. En cuanto a la
Administración electrónica ha sido utilizada por el 65,4% de la población.
3.1.1. Acceso a Internet
El 86,4% de los hogares españoles tiene acceso a la red, frente al 83,4% del año
anterior. De estos, casi la totalidad (el 99,9%, 14,1 millones de hogares) disponen de
acceso a internet por banda ancha (fibra óptica o red de cable, telefonía móvil 3G o 4G,
ADSL...). Para el objeto de este trabajo creemos importante subrayar el hecho de que el
principal tipo de conexión de banda ancha se hace a través de un teléfono móvil
(smartphone 3G o 4G, iPod...), presente en el 83,6% de los hogares con acceso. Le
sigue, la fibra óptica (con un 57,2% de hogares) y la línea ADSL (con un 35,0%).
El número de personas que han utilizado internet en los tres últimos meses alcanza casi
los 30 millones. Es decir, el 86,1% de la población de 16 a 74 años, 1,5 puntos más que
en 2017. También aumentan los usuarios frecuentes de internet. El 82,5% se conecta
al menos una vez a la semana (frente al 80,0% en 2017) y el 72,1% lo hace diariamente
(en 2017 lo hacía el 69%).
La mayoría de los internautas, concretamente el 93,5%, ha utilizado algún tipo de
dispositivo móvil para acceder a internet fuera de la vivienda habitual o el lugar
de trabajo. El 92,6% lo hizo mediante teléfono móvil, el 25,3% a través de un
ordenador portátil y un 18,8% por Tablet.
Otro dato importante para este trabajo: el uso de la red en los tres últimos meses es
prácticamente universal en los jóvenes de 16 a 24 años situándose en el 98,5%. A partir
de ese grupo de edad el uso de la red va descendiendo paulatinamente conforme
aumenta la edad. Lógicamente, la misma situación se da en el uso frecuente de
internet (al menos una vez por semana), tal y como se refleja en la tabla 1.

10
Usuarios de
Internet en los 3
últimos meses
Usuarios frecuentes
de Internet (al
menos 1 vez por
semana)
Personas que han
comprado por
Internet en los
últimos 3 meses
Total 86,1% 82,5% 43,5%
De 16 a 24 años 98,5% 96,9% 54,7%
De 25 a 34 años 97,7% 96,1% 60,9%
De 35 a 44 años 96,6% 95,0% 56,4%
De 45 a 54 años 91,0% 87,0% 43,7%
De 55 a 64 años 76,1% 69,6% 27,4%
De 65 a 74 años 49,1% 42,5% 12,0%
Tabla 1: Usuarios TIC por grupos de edad. Año2018. (Fuente: INE, 2018)
3.1.2. Administración electrónica
En relación a la administración electrónica, en 2018 un 65,4% de los internautas han
contactado o interactuado con las administraciones o servicios públicos a través de
internet por motivos particulares. Este porcentaje equivale al 56,7% del total de la
población de 16 a 74 años, lo que supone 4,4 puntos más que en 2017 (INE, 2018). Por
edad, observamos como los ciudadanos de 25 a 54 años interactúan con las
administraciones en una proporción superior a la media. En cuanto al tipo de interacción
el 56,6% de los internautas afirma haber obtenido información de las páginas web de la
Administración, el 44,5% ha descargado formularios oficiales y el 47,2% ha enviado
formularios cumplimentados (incluye presentar declaraciones de la renta u otros
impuestos, solicitar citas médicas...). En la Imagen I observamos la evolución de las
diferentes utilizaciones de la Administración Electrónica en los últimos años.

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Imagen I: Finalidad de uso de la administración electrónica (2010-2018) (Fuente: INE, 2018)
Frente a estos datos el informe anual La sociedad digital en España 2018 apunta sin
embargo a un cierto estancamiento si comparamos la evolución del número de usuarios
de internet con el de las interacciones con la administración electrónica (Martín Moisés,
et al , 2019).
3.1.3. Participación en redes sociales
De acuerdo con los datos del INE (INE, 2018), el 67,4 % de los usuarios de internet en
los últimos tres meses participa en redes sociales de carácter general, como Facebook,
Twitter o YouTube. Lo más participativos son los estudiantes (el 91,2%) y los jóvenes
de 16 a 24 años (90,6%). En cuanto al género, la participación de las mujeres (70,5%) es
superior a la de los hombres (64,4%).
En cuanto al uso de redes sociales, de acuerdo con el Estudio anual de redes sociales
2018(IAB, 2018) Facebook y Whatsapp son las más utilizadas (87% de los usuarios lo
hace), seguidas de Youtube (69%), Instagram (49%), Twitter (48%), Spotify y
Linkedin27%, Pinterest (22%) y Telegram (18%).

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Imagen II Redes sociales más utilizadas en 2018 (Fuente: IAB, 2018)
El nivel de satisfacción de los usuarios de estas redes es elevado situándose la media en
un 7, 5 sobre 10. Si lo desglosamos por redes vemos como Linkedin es valorada con un
6,8, Twitter con 7,0 y Facebook con 7,4. Entre las mejor valoradas están Telegram
(7,6), Instagram (7,8), Youtube (8,1) y Whatsapp (8,4).
El tiempo medio diario que se utilizan las redes sociales es de 58 minutos de media.
Observamos ciertas diferencias por género: las mujeres las utilizan una media de 62
minutos y 55 minutos los hombres. Por franjas de edad vemos cómo se reduce conforme
aumenta la edad de los usuarios de los 70 minutos de media diarios que pasan los
jóvenes de 16 a 30 años en las redes, a los 48 minutos diarios de los adultos de 31 a 45
años y 40 minutos los de la franja situada entre 46 y 65 años.
Es interesante analizar también el tipo de dispositivo utilizado para acceder a las
diferentes redes sociales: el móvil lidera las conexiones para acceder a WhatsApp,
Instagram, Twitter y Telegram mientras que el ordenador se utiliza principalmente para

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acceder a Facebook y LinkedIn. En la imagen III se muestra el tipo de dispositivo
utilizado para acceder a las diferentes redes sociales.
Imagen III Tipo de dispositivo utilizado para aceder a las diferentes RRSS (Fuente: IAB, 2018)
Por último, conviene señalar aquí también aquí algunos datos y tendencias recogidas en
el informe La Sociedad Digital en España, publicado anualmente por la Fundación
Telefónica: la población cada vez habla menos por teléfono y utiliza en su lugar las
aplicaciones de mensajería instantánea como WhatsApp o Telegram. En este sentido el
uso diario de la mensajería instantánea se sitúa en un 60% prácticamente el doble que el
de las llamadas por móvil (24%) o a través de fijo (12%). Así, en 2018, el 96,8% de los
jóvenes españoles entre 14 y 24 años utilizó el WhatsApp como canal preferente para
comunicarse con familiares y amigos. Finalmente, para el 95,1% de la población
española la mensajería instantánea es el canal preferido para comunicarse, por encima
incluso de la comunicación cara a cara, que se sitúa en el 86,6%. (Martín J. et al, 2019).

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3.2. Dimensión interna: presentación de la Oficina de Atención al Ciudadano
(OAC)
Orgánicamente, hasta el pasado mes de junio de 2018, la Oficina de Atención al
Ciudadano (OAC), de acuerdo con el Real Decreto 257/2012, de 27 de enero, por el que
se desarrollaba la estructura orgánica básica del Ministerio de Educación, Cultura y
Deporte (MECD) tenía asignadas las siguientes funciones:
• La planificación y ejecución de la política de información administrativa
dirigida al ciudadano, a través del Centro de Información al Ciudadano
(CIC) y de los servicios telemáticos desarrollados a tal fin, así como la
coordinación y publicación de los contenidos digitales de la página web
del Departamento, y la coordinación de las distintas cuentas de redes
sociales institucionales del Departamento y de sus Organismos
Autónomos.
• La organización y gestión de las oficinas de registro del departamento.
• El ejercicio de la función de Unidad de Información de Transparencia
del MECD.
A raíz de la reestructuración ministerial que se produjo en junio de 2018, la Oficina de
Atención al Ciudadano ha visto modificadas sus funciones, fusionándose e integrándose
en la Subdirección General de Documentación y Publicaciones tanto en el Ministerio de
Cultura y Deporte (MCD), como en el de Educación y Formación Profesional. Si
revisamos el decreto de estructura del Ministerio de Educación y Formación Profesional
(RD 1045/2018, de 24 de agosto) que se desarrolla la estructura orgánica básica del
Ministerio de Educación y Formación Profesional, la Subdirección General de Atención
al Ciudadano, Documentación y Publicaciones (SGACDP) tiene entre sus funciones “La
coordinación y la publicación de los contenidos digitales del Portal de internet, de la
Intranet departamental, y de la información correspondiente al Departamento en los
portales de internet horizontales de la Administración. La coordinación y supervisión
de contenidos de la Sede Electrónica del Departamento y la coordinación de los
portales pertenecientes a centros directivos del Ministerio.”
Aprovechando el cambio de los componentes del Gabinete de Comunicación de ambos
ministerios los nuevos equipos han incorporado de forma explícita la figura del
Community Manager y han manifestado su interés en realizar cierta labor de

15
coordinación para dotar de mayor unidad y coherencia a la comunicación que se genera
desde cada uno de los ministerios. En este sentido se han elaborado unos sencillos
protocolos internos de publicación de contenidos tanto en la portada como en las redes
sociales de cada Ministerio. Estos protocolos establecen qué unidades son responsables
de cada contenido y definen las vías para escalar situaciones que se salgan de la
normalidad (crisis, etc.). Conviene explicar que el contenido dinámico de las portadas
web de cada ministerio, se alimenta en base a la información de actualidad elaborada
por el gabinete de comunicación de ambos.
3.2.1. Creación de perfiles en redes sociales
En un primer momento, tal y como se recogía en el RD 257/2012, cuando empezaron a
crearse los perfiles sociales de las distintas unidades, éstas debían contar previamente
con la aprobación de la Oficina de Atención al Ciudadano (OAC). Con el tiempo, se
revisaron las funciones de la OAC para que la creación de perfiles institucionales fuese
más horizontal: de forma que cada unidad pudiese crear su propio perfil, limitándose a
comunicarlo a la OAC para que éstos se recogieran en la web junto al resto de perfiles
sociales dependientes del Ministerio.
Actualmente el MEFP cuenta con perfiles en las principales redes sociales: Facebook,
Twitter, Youtube e Instagram. Los perfiles de Facebook e Instagram son de reciente
creación por lo que su número de seguidores es relativamente bajo. Todos estos perfiles
genéricos, que engloban a la totalidad del Ministerio y sus unidades, se gestionan
directamente por parte del gabinete de comunicación. Además existen numerosos
perfiles vinculados a unidades dependientes del Ministerio que gestionan de forma
autónoma cada una de ellas.
Institución Facebook Twitter Youtube Instagram
MEFP 4.995 178.705 6.392 2.334
MCD 151.535 73.362 12.853 6.797

16
Intef 40.944 176.763 10.452 --
RedEle 14.279 7.738 -- --
INEE NA 46.268 880
CNIIE NA 71.697 -- --
Publicaciones 12.418 7.788 -- --
Archivos (PARES) 26.715 13.430 -- --
BNE 286.980 193.539 11.366 6.425
Nuestros Museos 8.623 1.942 -- --
INAEM -- 18.589 -- --
ICAA 12.116 28.334 -- --
Tabla 2 Número de seguidores de los principales perfiles sociales del MEFP y MCD (Fuente: Elaboración propia.
Datos actualizados el 13 de mayo2019)
3
3.3.2. Publicación de contenidos en los diferentes perfiles
En cuanto al contenido que se publica en los perfiles sociales de ambos ministerios, este
es seleccionado y coordinador por los community manager de cada uno de los gabinetes
de comunicación y desde Atención al Ciudadano, se envía semanalmente una relación
de novedades y trámites de especial interés para que sean difundidos en las redes
sociales del ministerio. En caso de que surjan situaciones excepcionales que así lo
requieran (por ejemplo, un incremento notable de consultas sobre alguna cuestión)
atención al ciudadano puede publicar directamente contenido en los perfiles sociales
para tratar de aportar respuestas que rebajen el volumen de preguntas. En este caso, se
limitaría a informar de ello al community manager correspondiente. Para el resto de
3
Los perfiles del MEFP en Facebook y los del MEFP y MCD en Instagram son muy recientes: se crearon en el
último trimestre de 2018. (tras la separación de los dos ministerios) lo que explica las notable en cuanto al número de
seguidores. Todos los perfiles sociales de las unidades dependientes de cada uno de los ministerios se encuentran
recogidos en su web. Las del MEFP en http://www.educacionyfp.gob.es/servicios-al-ciudadano/redes-sociales.html y
las del MCD en http://www.culturaydeporte.gob.es/servicios-al-ciudadano/redes-sociales.html

17
situaciones son los gabinetes de comunicación quienes planifican y publican el
contenido en las redes sociales, dotándolo de un tono uniforme y atractivo.
4. OBJETIVOS
Como ya hemos citado anteriormente, el objeto de este trabajo es la elaboración de una
propuesta de mejora de la presencia digital del Ministerio de Educación y Formación
Profesional (MEFP) desde la perspectiva de la atención al ciudadano para que ésta
responda mejor a las expectativas y necesidades de la ciudadanía y de sus públicos
objetivo principales.
Analizando la situación de partida actual, teniendo en cuenta las particularidades
institucionales y de funcionamiento propios del MEFP y basándonos en la revisión de
bibliografía especializada y de casos de buenas prácticas nacionales e internacionales
en este ámbito, se ha tratado de desarrollar un plan estratégico de presencia digital en
web y redes sociales para el Ministerio.
El diseño de este plan estratégico se articula en torno a los siguientes objetivos:
● Revisión y análisis de la presencia digital del Ministerio
● Definición y revisión de los objetivos de la presencia digital del Ministerio.
● Adaptación, definición y/o actualización de los protocolos de presencia en web y
redes sociales (actualmente si existen están desfasados y se limitan a describir
'técnicamente' el funcionamiento de estas herramientas. Sería interesante
actualizarlos (o elaborarlos) teniendo en cuenta no sólo el funcionamiento de las
distintas herramientas y plataformas pero también el uso y el objetivo del que se
les quiere dotar.
● Definición de pautas y estrategias para ejercer una escucha activa de la
ciudadanía por parte del Ministerio mediante su presencia digital.

18
● Elaboración de indicaciones y estrategias para fomentar la interacción y la
participación ciudadana en el entorno digital para generar un diálogo con la
administración.
● Definición y establecimiento de indicadores que permitan identificar y medir
funcionamiento del plan así como su revisión para su mejora.
Recapitulando todos estos objetivos podríamos resumirlo de la siguiente manera: en
2019 la administración pública y en concreto el MEFP no puede limitarse a contar con
una presencia en web y en redes sociales. Ésta ha de tener un marcado carácter
estratégico y aportar valor a la ciudadanía a la que sirve.
5. ESTRATEGIAPROPUESTA
En un entorno como el actual en las administraciones públicas muchas veces son
percibidas como burocráticas, lentas o ineficientes (Canel, 2018) y en el que tanto éstas
como los gobiernos tienen dificultades a la hora de proyectar mensajes consistentes y
“una visión única y coherente de lo que son, hacen y proporcionan”(Canel, 2018,
p.64),el plan estratégico que presentamos en el presente trabajo está planteado de forma
que contribuya, desde la atención al ciudadano del MEFP, como una de las primeras
líneas de contacto con la ciudadanía, a mitigar las posibles brechas que se producen
entre las organizaciones y sus públicos, especialmente entre la gestión realizada y la
percepción de la misma (Canel, 2018).
Los diferentes canales de atención al ciudadano (telefónico, presencial, web y redes
sociales) constituyen uno de los puntos de contacto (’touchpoints’) esenciales de las
administraciones con sus públicos, por lo que consideramos importante contar con un
enfoque estratégico que mejore la percepción ciudadana sobre el servicio prestado desde
el MEFP.
En base al análisis realizado la propuesta de plan estratégico que planteamos, se
articularía en torno a los siguientes tres ejes, que se concretarán en una serie de
acciones:

19
Eje 1. Participación efectiva
Eje 2. Información sencilla y clara
Eje 3. Impulso y comunicación interna
Antes de desarrollar cada uno de los ejes, realizaremos una definición de los públicos
objetivo
5.1. Definición de públicos objetivo
Para esta propuesta estratégica para la presencia digital del Ministerio de Educación y
FP desde la perspectiva de la atención al ciudadano, podemos establecer 3 categorías de
públicos objetivos: usuarios (potenciales o efectivos de los servicios del MEFP),
públicos internos y medios de difusión.
5.1.1 Usuarios
Dentro de la categoría de usuarios diferenciaríamos entre:
• Estudiantes: pueden ser beneficiarios o destinatarios de algunos de los servicios
y ayudas prestadas por el ministerio. En los caso de los estudiantes, se han de
tener en cuenta sus hábitos de utilización de las herramientas digitales, tal y
como se describe en el apartado 3.1 del presente trabajo. Además se ha de tener
en cuenta que en algunos casos, por ejemplo, cuando los estudiantes son
menores, los usuarios de los servicios pueden ser los estudiantes, pero los
trámites han de ser realizados por los padres o tutores legales de los mismos por
lo que los targets en estos casos serían distintos.
• Profesorado: Beneficiarios o destinatarios de algunos de los servicios y ayudas
prestadas por el MEFP.
• Centros docentes: Beneficiarios o destinatario de alguno de los servicios y/o
ayudas prestados por el Ministerio.

20
5.1.2. Públicos internos
Se trata por una parte de las 83 personas que trabajan en de la Subdirección General de
Atención al Ciudadano, Documentación y Publicaciones. Este colectivo está ubicado en
tres lugares de trabajo diferentes.
Además dentro de los públicos internos hay que incluir también al resto de unidades del
MEFP.
5.1.3. Medios de difusión
Incluimos aquí tanto medios de comunicación en general interesados en temas de
educación (pe, estadísticas de educación: inversión en educación, niveles educativos,
informes-evaluaciones internacionales, cambios normativos, etc..) y medios
especializados en temas educativos (pe, portales digitales de educación, revistas
especializada y expertos en temas educativos con presencia digital). En ocasiones puede
resultar más interesante contactar con estos últimos que tienen un impacto mucho más
orientado al resto de nuestros públicos objetivo.
Es importante tener en cuenta que esta definición de públicos objetivo es muy genérica.
Cada trámite y servicio incluye, en su propia definición, de sus potenciales
beneficiarios. Por ello son las propias características del servicio proporcionado ya las
unidades encargadas de su gestión quienes mejor podrán ayudar a definir de forma
ajustada el target al que se dirigirnos.
A continuación, se pasa a describir los diferentes ejes del Plan
5.2. Eje 1. Participación efectiva
Este primer eje persigue, por una parte, fomentar la participación y la interacción con
los públicos y, por otra, medir dicha participación y aprovechar esa realimentación para
detectar necesidades y mejorar las acciones.

21
Para la articulación de este primer eje hemos revisado, entre otras, las guías de uso y
presencia en redes sociales de Cataluña, Castilla y León y del Ayuntamiento de
Alcobendas. Estas tres instituciones destacan por ser ‘punta de lanza’ y trabajar a nivel
organizacional y de forma sistemática e institucionalizada estos temas, desde hace ya
varios años. Fuera de España, hemos consultado también la guía para el uso oficial de
los socialmedia de la administración de Estados Unidos, publicado en abril de 2018.
De la revisión de estas guías, extraemos una primera conclusión: la presencia en redes
sociales (y, en general, la presencia digital) debe contar con unos objetivos y unos
valores compartidos que han de reflejarse en unas normas de uso de las mismas. Por
tanto proponemos la incorporación de estas normas de uso como una de las principales
acciones de este eje.
El primer paso para elaborar estas normas de uso, es establecer unos objetivos claros y
bien definidos sobre la presencia digital. Es interesante que estos objetivos sean
específicos, medibles, alcanzables, relevantes y que estén acotados en el tiempo y
también que se apoyen o respondan a unos principios o valores compartidos por la
organización y en los que se fundamente esta presencia digital. Estos valores
entendemos que han de ir alineados con la identidad de la organización.
La definición de objetivos, principios y normas de uso ‘digital’ de forma ‘estable’ y a
nivel del Ministerio (no sólo de la Subdirección) contribuiría sin duda a mitigar las
distorsiones que pueden percibir los ciudadanos en el tono y la voz de las
administraciones públicas cuando acceden a diversos perfiles dependientes de un mismo
organismo.4
Actualmente, no existen de forma ‘explícita’ unos objetivos ni unos valores como tales,
aunque quizá podría utilizarse como punto de partida para su elaboración los valores y
la misión de la OAC, definidos en 2015 y que recogemos en el Anexo I. En cuanto a las
normas de uso, las que existen actualmente están pensadas para los ciudadanos que
4
Son aquellos perfiles sociales que, citando a Rafael Rubio, “abren de nueve a tres, y en los que se nota de manera
clara los cambios de turno, sin una línea uniforme, lo que pone de manifiesto la falta de criterios establecidos para
la gestión de la cuenta” (2015, p. 69)

22
desean interactuar con el MEFP a través de sus perfiles en redes. En ellas se indica de
forma general cómo participar y qué mensajes están permitidos y cuáles no (pe,
mensajes ofensivos, SPAM etc.).
Creemos pertinente actualizar dichas normas, revisarlas y completarlas a la luz de las
que ya existen en otras instituciones para que sean de utilidad también a las personas
que gestionan perfiles sociales en el MEFP. A modo de ejemplo, además de las guías
citadas anteriormente, consideramos interesantes y fácilmente trasladables a la presencia
digital del MEFP las políticas de comentarios del CDC (Centers forDisease Control and
Prevention del gobierno de Estados Unidos) y del GDS (Government Digital Services
del gobierno británico). Estas normas y políticas de comentarios ( destacan por su
completitud y la claridad con la que se explican, dejando claros qué horario de atención
se ha de ofrecer, qué contenidos no son admisibles y qué se persigue con la presencia
digital. Por último creemos necesario también incluir estas normas no sólo en el portal
web del MEFP (donde se encuentran actualmente) sino también que estén disponibles
también en los distintos perfiles sociales en los que se apliquen. Así, todos los usuarios
de las redes podrían acceder a ellas de forma más fácil. Es difícil que un internauta vaya
al portal web a buscar esas normas: si no las ve en la red, probablemente piense que no
existen.
Como señalábamos, consideramos oportuno completar las normas con unas pautas y
principios generales que guíen la presencia en estos canales. Siguiendo, por ejemplo, el
modelo de lo que hacen otras administraciones públicas5
. Por otra parte, queremos
subrayar el hecho de que todas las guías consultadas para la elaboración de este trabajo
(Ayuntamiento de Alcobendas, Generalitat de Cataluña, Castilla y León y Estados
Unidos) incluyen tanto un protocolo claro para la creación de cuentas institucionales,
como unas indicaciones para el uso personal de las redes sociales por parte de los
trabajadores de cada una de las organizaciones.
En el MEFP no existe una guía de estas características ni un protocolo para la creación
de cuentas institucionales.
5
Por ejemplo, la Generalitat de Cataluña en su Guía de redes sociales de la Generalitat de Cataluña, de 2013
establece unos valores y principios: colaboración, ayuda y transparencia, interdependencia, compartir, integridad y
accesibilidad. También el Ayuntamiento de Alcobendas, en su Manual de redes sociales del Ayuntamiento de
Alcobendas, define unos objetivos estratégicos, establece unos principios de comportamiento del ayuntamiento en
redes y unas reglas -una especie de etiqueta del Ayuntamiento- para sus conversaciones en las redes

23
Revisando las distintas guías y algunos casos de buenas prácticas en las redes,
proponemos las siguientes once medidas, que deberían recogerse en la guía cuya
elaboración se propone:
Ilustración 1 Índice medidas eje 1
A continuación, se describe cada medida con mayor detalle:
5.2.1. Definición básica del perfil
Se trata de explicar, en cada uno de los perfiles, cuál es el objetivo de la presencia en
cada una de las redes sociales, la temática o el tipo de contenidos (sobre qué se va a
‘hablar’) y de qué forma se va interactuar6
. Esta definición básica del objetivo,
contenidos y funcionamiento de cada perfil, aunque no ha de ser muy extensa, sí ha de
estar recogida de alguna forma documentada, preferiblemente de forma pública.
6
Por ejemplo, enel perfil del MEFP podría indicarse “Enestacuenta se difundirá informaciónsobre las principales acciones del
Ministerio. Se responderá a las aportaciones de los usuarios, siempre que sea posible, en un plazode 24 horas los días laborales.” En
el caso de que el espacio en la 'biografía' de los perfiles nosea suficiente,se publicará en la weby se enlazará desde el perfil.

24
5.2.2. Definir cuál es procedimiento de creación de perfiles en redes sociales
La existencia de este procedimiento contribuye a dotar de cierta coherencia de estilos y
una imagen corporativa consistente entre los diferentes perfiles que se vayan creando.
De esta forma, estaremos contribuyendo a definir la identidad visual de la organización,
sus símbolos uno de los elementos para expresar/definir la identidad de la
organizaciones de la Administración pública y que puede ser utilizado en otros ámbitos
de comunicación. (Canel, 2018)
Tan importante como habilitar un procedimiento para la creación de nuevos perfiles es
cerciorarse, antes de la apertura del nuevo perfil, de que contamos con los recursos
necesarios (Canel, 2018). Para ello, se hace necesaria una reflexión previa sobre los
recursos disponibles. En un primer acercamiento, bastaría con plantearse las siguientes
preguntas:
- ¿Qué contenido vamos a difundir? ¿Qué valor aportaría a la ciudadanía y/o a la
Administración7
?
- ¿Disponemos de los recursos técnicos y humanos para hacerlo?
- ¿El equipo que va a gestionar el perfil está correctamente formado o necesita
formación previa? (además de la necesaria actualización continua)
- ¿Cómo se va a realizar el seguimiento y la evaluación de esta presencia en red?
5.2.3. Qué hacer con los perfiles ‘cerrados’ o que dejan de publicar
Es importante establecer también el procedimiento para aquellos perfiles que dejan de
contar con mantenimiento, para evitar el efecto "ventanilla cerrada" que Criado y Rojas
(2013) utilizan para hablar del efecto que producen aquellas cuentas inactivas que no se
dan de baja por falta de procedimiento para ello. El efecto de 'ventanilla cerrada' es el
que se produce para los ciudadanos que intenten buscar o intercambiar información con
ese perfil de la administración pública. Además de dar de baja un perfil en alguna red,
creemos que puede ser interesante informar de que un determinado perfil ya no se va a
actualizar. De esta forma, las personas interesadas pueden seguir accediendo al histórico
de las publicaciones realizadas desde un determinado perfil, beneficiándose de la
7
En este sentido, el Ayuntamiento de Alcobendas (2013) subraya la necesidad de que la información que se difunda
sea de interés para la audiencia, no sólo para el servicio y sus responsables.

25
trazabilidad que permiten estas herramientas. Un buen ejemplo de esto lo se refleja en la
imagen IV8
.
Imagen IVTuit de anuncio final del perfil @educalab (Fuente:
https://twitter.com/educalab/status/1022450763870683136)
5.2.4. Establecer una proporción entre contenidos propios y de terceros
Se difundirá contenido propio y ajeno, procurando que no se limite a perfiles
institucionales para fomentar la creación de comunidades de usuarios, utilizando
también listas de Twitter. El volumen de contenido de otros perfiles nunca podrá
constituir más de 50% del total de contenido difundido. Sería bueno contar con unos
criterios básicos sobre qué contenidos de terceros son más relevantes para la
organización.
5.2.5. Establecer pautas para las respuestas a los usuarios
Se responderá a todos los usuarios siempre que cumplan con las normas de uso. Se
puede explicitar el plazo de tiempo para dar las respuestas o, explicar que existe un
horario de atención y que se tratará de hacerlo en la medida de las posibilidades dentro
de ese horario, siguiendo la línea de lo que hace el GDS de Reino Unido.
8
el perfil de Twitter de @educalab, dejó de mantenerse en julio de 2018 pero sigue disponible para la comunidad
educativa interesada. Informaba de ello en un Tweet que ha quedado fijado desde entonces en su perfil. Hemos
querido recoger este ejemplo porque no sólo informa de la circunstancia, también agradece toda la participación y la
interacción realizada por sus seguidores. El agradecimiento desde perfiles de la Administración son una buena
práctica que debería institucionalizarse.

26
Se tratará de responder siempre por el mismo canal a través del cual se recibe la
consulta. En caso de que no sea posible, por ejemplo por incluir datos personales, se
redirigirá al usuario a la vía más adecuada (Consulta electrónica, portal web, etc.).
Cuando se trata de responder a las aportaciones de los usuarios, es interesante las
diferentes tipos de aportaciones que establece la Guía de usos y estilos en las redes
sociales de la Junta de Castilla y León, cuando diferencia entre sugerencias (los
usuarios hacen sugerencias para enriquecer el contenido publicado), consultas o
preguntas y críticas: en todos los casos hay que responder pero la forma de hacerlo
varía9
.En este sentido, el Manual de los gobiernos en Twitter de la Generalitat de
Cataluña señala que “ofrecer una respuesta completa y oportuna y mostrar una buena
disposición a las críticas revierte en la buena imagen de la cuenta y, por lo tanto, de la
institución”. (Generalitat de Cataluña, 2017, p.36) El Ayuntamiento de Alcobendas
(2013), sin embargo, sí contempla escenarios en lo que se pueda no responder a los
usuarios, teniendo el cuenta el tipo de crítica y si el perfil que la realiza es público o se
trata de usuarios anónimos. Cuando se trata de responder, también se puede seguir un
flujo similar al que utiliza la Junta de Castilla y León que recogemos en la imagen V
9
Así, las sugerencias han de agradecerse, las preguntas o dudas formuladas por los ciudadanos deben responderse
“cuanto antes, mejor, y siempre a partir de tener una respuesta argumentada o documentada que ayude al ciudadano”
(Junta de Castilla y León, 2018, p.35) y, ante las críticas conviene responder siempre con actitud constructiva y
empática

27
Imagen V Flujo interno para gestionar las respuestas en RRSS (Fuente: Junta de Castilla y León, 2018, p.37)
Por último creemos que es importante no bloquear a ningún usuario desde ningún perfil
institucional en ninguna red: la presencia en redes sociales, tal y como señala López
Acera en su blog, "si tenemos presencia en las mismas es también para escuchar lo que
se dice sobre nosotros: no se deberían bloquear usuarios." Podemos, eso sí utilizar
listas privadas, es decir no visibles para la ciudadanía para monitorizar a los usuarios
más conflictivos, tal y como señala la guía de redes sociales de Castilla y León.
5.2.6. Buscar vías de incrementar la participación
Se fomentará la interacción y la participación mediante concursos, encuestas o
sencillamente preguntas abiertas y se harán públicos los resultados de estas mini
consultas. Para ello, se pueden utilizar las herramientas que proporcionan las redes
sociales: por ejemplo las encuestas de Twitter (que permiten lanzar una encuesta por un
tiempo limitado) o las de Instagram que, a través de sus stories, también permite

28
hacerlo. Son herramientas muy sencillas que generan bastante engagement y fáciles de
implementar.
5.2.7. Crear un calendario editorial
Un calendario editorial de publicaciones ayuda a planificar el contenido a difundir, y
hacerlo de forma continuada y constante estableciendo el volumen de contenidos a
difundir. Este calendario ha de ser flexible y adaptarse a las necesidades marcadas por la
actualidad.
5.2.8. Establecer pautas para interactuar con los usuarios
Las pautas responden a preguntas como ¿Qué perfiles se puede seguir? ¿a qué
contenidos de qué usuarios se da difusión? Las distintas guías consultadas mencionan
principalmente perfiles oficiales y también perfiles de organizaciones o personas
prestigiosas en el sector correspondiente. La guía que más se detiene en esta cuestión es
la guía catalana (Generalitat de Cataluña, 2019), que insiste en la conveniencia de
contar con contenido propio y recomienda no abusar del retuit, aunque lo admite cuando
lo justifique el interés de la información o su vinculación directa con el ámbito del perfil
corporativo, y siempre que se haya comprobado su rigor. Además, señala que se puede
retuitear contenidos de otros ‘departamentos gubernamentales’, de los stakeholders de
la organización y de organizaciones del tercer sector sin ánimo de lucro. También se
invita a la difusión de investigaciones y estadísticas oficiales, premios, eventos o días
internacionales, entre otros. Esta guía recomienda también algunas herramientas y el
uso de listas para hacer seguimiento de temas y de perfiles.
5.2.9. Definir flujos de trabajo internos para la coordinación y gestionar posibles
crisis, así como indicaciones para responder a las críticas, además de definir un flujo
como el recogido anteriormente en la imagen V, volveremos sobre estos punto en el
tercer eje de este plan.
5.2.10. Uso de formatos atractivos
Tal y como señala Aisha Moore, Asesora de redes sociales de HIV.gov, “la estrategia
no tiene por qué ser complicada.” debe centrarse en proporcionar información que
resuelva las necesidades de información de nuestros públicos objetivos utilizando
formatos atractivos como ‘vídeos e infografías’,

29
En esta línea, son reseñables algunas iniciativas en las que se utilizan las infografías
para dar difusión y visibilidad a temas que son prioritarios para la administración
educativa, como lo fue el pasado mes de febrero la aprobación del Proyecto de Ley
Orgánica de modificación de la LOE (LOMLOE)10
. Creemos que este tipo de
iniciativas son muy positivas y de hecho deberían extenderse a muchas más actividades
del MEFP dado que ambos formatos, bien utilizados, pueden facilitar mucho y agilizar
la realización de muchos trámites y hacer llegar a la ciudadanía la información sobre las
actividades realizadas por el MEFP de forma mucho más clara y comprensible para
todos.
No queremos cerrar este apartado sin proponer también una paulatina incorporación del
sentido del humor a los perfiles institucionales de las administraciones, siguiendo el
ejemplo de otras organizaciones que lo utilizan para difundir sus mensajes y alcanzar
sus objetivos. Por ejemplo, el ya mencionado CDC estadounidense, que lanzó una
aplicación móvil pensada para qué hacer en caso de un ‘apocalipsis zombie’ o los casos
de la presencia en redes de los cuerpos y fuerzas de seguridad del Estado como son la
Guardia Civil y la Policía Nacional cuyo “lenguaje, cercanía, respeto y sentido del
humor les han hecho acercarse, con éxito, a la ciudadanía española.” (Padilla Castillo,
G., 2016).
Imagen VI Perfil de Instagram de la Policía Local de Albacete
10
Para dar a conocer sus principales características y explicarlas a la ciudadanía, se utilizaron varias infografías que
están a disposición de la ciudadanía en la web (http://www.educacionyfp.gob.es/destacados/lomloe.html) y que se
difundieron también a través de las redes sociales. Se utilizaron también algunos videos que se publicaron, entre
otras, en el perfil de Instagram (https://www.instagram.com/p/Bt5wOe_gvkZ/?utm_source=ig_web_copy_link) del
Ministerio.

30
Imagen VII Tuit de reacción a los mensajes de la Policía de Albacete
5.2.11. Publicación de los indicadores sobre presencia digital del MEFP
Se publicarán mensualmente unos indicadores sobre la presencia web y en redes
sociales del MEFP y se les dará difusión. Podrían incluirse como conjunto de datos en
el portal de datos abiertos del Gobierno de España (www.datos.gob.es). Estos datos se
obtendrían de Google analytics y de las herramientas de analíticas de las propias redes
sociales. Lo interesante de esta recopilación es que permitirían hacer un seguimiento del

31
impacto y alcance de la presencia digital del MEFP, además de proporcionar datos muy
interesantes sobre la calidad de los contenidos publicados en los diferentes soportes11
.
5.3. Eje 2. Información sencilla y clara
El objeto que este segundo eje persigue, siguiendo los modelos de comunicación clara,
la depuración de los contenidos para que sean lo más eficaces posibles y el
establecimiento de protocolos de comunicación clara aplicados al contenido web del
Ministerio, así como habilitar canales especializados para la atención directa sobre
algunas acciones del mismo.
Sin duda, una línea de trabajo para la administración electrónica debe ser la de mejorar
la calidad y sencillez de la experiencia de usuario (Canel, 2018, p.183) Además la
calidad percibida en el servicio electrónico tiene un efecto positivo en la confianza en la
administración pública (Gracia et al, 2015)
Este eje comprende las siguientes acciones
Ilustración 2 Medidas eje 2
11
Por lo que corresponde a la web, se publicarán los datos siguientes: el número de páginas vistas, el número de
sesiones y de usuarios, el número de páginas visitadas por sesión, la duración de las sesiones, el porcentaje de rebote,
el porcentaje de nuevas sesiones, el porcentaje de accesos por redes sociales y por tipo de dispositivo. En cuanto a los
datos procedentes de redes sociales, se publicarán los siguientes: número de seguidores o suscriptores en cada una de
las redes, número de ‘Me gusta’ en Facebook e Instagram, número de visitas a Facebook, número de retuits e
impresiones en Twitter y número de visualizaciones y de minutos en Youtube.

32
5.3.1. Lista de tareas completadas y diseño de tareas paso a paso
"La orientación al usuario del servicio" es el primero de los principios rectores que
recoge en el Plan de Transformación Digital de la AGE y sus Organismos públicos
2015-2020. En esta misma idea inciden varios expertos que señalan la necesidad de
revisar y reorganizar la información y cómo esta se presenta en las páginas de la
administración pública para que sean más útiles a la ciudadanía.
Se trataría de evolucionar de una presencia web que refleja la estructura orgánica de la
administración, hacia una organización de los contenidos web en base a las necesidades
e intereses de los públicos objetivo. Esta idea, aunque compartida, no es desde luego
original del autor de este trabajo y ya fue expresada por personal de la OAC hace unos
años en una comunicación presentada en el GiGAPP de 201412
. Una revisión de esta
profundidad, aunque sea probablemente necesaria, transciende con mucho el objetivo y
ámbito de este trabajo.
Trasladando estos planteamientos a la realidad del Ministerio que nos ocupa en este
trabajo, para facilitar la comprensión de la información que el Ministerio proporciona en
su página web se propone la posibilidad de utilizar el modelo que se ha implementado
con éxito en la página de la administración pública del Reino Unido, adaptándolo a las
características de la web del Ministerio. La administración británica, a través del GDS
trabaja con un enfoque basado en el recorrido de los usuarios de principio a fin. La
iniciativa puesta en marcha en la administración pública británica persigue presentar la
información de trámites y servicios (aquella que requiere de la acción del ciudadano
para realizar un trámite o solicitar un servicio) bien como una página de lista de tareas a
realizar, bien con un diseño paso a paso ('stepbystep').
La lista de tareas ( https://design-system.service.gov.uk/patterns/task-list-pages/ ) se
utiliza para transacciones más largas, que impliquen múltiples tareas que los usuarios
pueden necesitar completar en varias sesiones13
.
12
"Frente a un modelo tradicional de página web cuyos contenidos se estructuran de acuerdo con el organigrama
(donde cada unidad cuenta con su apartado), se impone un modelo en el que la información se adapta a los
esquemas mentales de los usuarios, y se organiza por temas que pueden ser transversales a varias unidades
productoras. Esto exige a las administraciones un importante esfuerzo en la definición de la arquitectura de
contenidos, así como en la gestión y la coordinación de la página web." (Mínguez Llorente, et al, 2014)
13
Un ejemplo de lista de tareas podría ser en el ámbito del MEFP la cumplimentación de un curriculum en línea
adjuntado títulos y méritos para trabajar de profesor interino en la red de centros docentes en el exterior.

33
El formato diseño ‘paso a paso' (https://gds.blog.gov.uk/2018/10/17/building-a-better-
gov-uk-step-by-step ) sería para aquellas solicitudes que pueden cursarse sin necesidad
de realizar múltiples sesiones14
.
Tanto la lista de tareas como las solicitudes paso a paso guían a los usuarios para
acceder al servicio o realizar el trámite deseado, desde el momento en que conocen su
existencia hasta su solicitud efectiva, en varias etapas: la primera consiste en comprobar
que se cumple con los requisitos para acceder al servicio, la segunda en preparar la
solicitud y la tercera en presentarla.
Imagen VIII Ejemplo de plantilla para una solicitud 'paso a paso' del GDS (Fuente: GDS)
Otro aspecto que valoramos muy positivamente es cómo se ha planteado la
incorporación de este sistema en la administración. En el caso del Reino Unido, el GDS
(Government Digital Service) ofrece unas plantillas y un asesoramiento para aquellas
unidades interesadas en implementar este sistema. Creemos interesante esta forma de
'implementación voluntaria' dado que garantiza el interés de todas las partes implicadas
en mejorar la información que se proporciona a la ciudadanía. Además, por razones de
14
Un ejemplo podría ser la de los cursos de formación en red para profesorado.

34
logística y disponibilidad de recursos para poner en marcha este tipo de cambios y
mejoras, creemos que puede ser una buena forma de empezar.
5.3.2. Uso de chatbots para informar y ayudar a los usuarios
El Ministerio de Educación dedica importantes recursos para informar y ayudar a los
usuarios a realizar sus trámites y solicitar sus servicios a través de diferentes canales
(presencial, telefónico y digital).
Un 'Chatbot' (bot de charla o bot conversacional) es un programa que simula mantener
una conversación con una persona proporcionando respuestas automáticas a preguntas
formuladas por el usuario, normalmente mediante texto, pero también existen modelos
de chatbots que interactúan mediante sonido, utilizando conversores de texto a sonido.
Proponemos el uso de esta herramienta dentro del eje 2 dado que contribuiría a hacer
más sencilla y clara la información proporcionada desde el ministerio para determinadas
campañas o la realización de ciertos trámites y a reducir el número de recursos
personales y materiales dedicados a la resolución de dudas o a las tareas de
asesoramiento..
La campaña de becas generales (para estudios universitarios y preuniversitarios) genera
todos los años un enorme volumen de consultas en todos los soportes posibles,
especialmente durante el periodo de solicitud (normalmente entre los meses de agosto y
octubre). Dado el elevado número de solicitudes, creemos que puede ser un buen
ejemplo de implantación.
Este chatbot podría servir para ayudar al solicitante de la beca a lo largo de todo el
proceso, desde el primer momento, para asegurarse de que cumple con todos los
requisitos necesarios para hacerlo, ayudándole mientras cumplimenta la aplicación en
línea, hasta la entrega de su solicitud de beca. Además, este servicio podría seguir
informando a los ciudadanos sobre las fechas de concesión de las becas y del abono de
la misma. Para la preparación de las preguntas y respuestas del chatbot se trabajaría con
las preguntas frecuentes disponibles en la página web y se completaría con las consultas

35
recurrentes detectadas por el personal del Centro de Información al Ciudadano (CIC) y
el servicio de atención telefónica15
.
Esta propuesta de uso de un chatbot surge después de analizar otros casos de uso, como
los chatbot de la Generalitat de Cataluña, el INTEF (Instituto Nacional de Tecnologías
Educativas y Formación del profesorado) o la Diputación de Castellón.
El Gencatbot es un bot basado en Telegram que proporciona información de interés
sobre diversos temas16
. Según explica en su blog, la Generalitat ha optado por esta vía
de comunicación porque "la ciudadanía ya no se informa reactivamente mediante los
canales tradicionales, sino que espera recibir píldoras informativas a su móvil y poder
interactuar". Además de por su carácter proactivo, es interesante por el tono
desenfadado y cercano que utiliza en su interlocución con el ciudadano, muy alejado de
lenguaje formal y administrativo. Según se explica en su blog, en los 20 primeros días
se suscribieron más de 3000 ciudadanos, lo que nos permite pensar que se trata de una
herramienta que la ciudadanía considera interesante. (Gencat blog, 20 de junio 2018)
15
Al utilizar técnicas de procesado de lenguaje natural podría detectar las palabras clave de la pregunta y no se vería
influido por pequeñas variaciones o erratas que haya introducido cada usuario. Además, estas herramientas también
permitirían en una segunda fase detectar cuáles son los contenidos que generan más preguntas, el tipo de
valoración/comentarios recibidos y su polaridad (positiva, negativa o neutra). El coste de este desarrollo podría verse
en parte 'compensado' por el ahorro de tiempo y recursos invertidos en atender y responder por las otras vías
(refuerzo telefónico, redes sociales, consultas electrónicas y presenciales, etc.). Además, el uso de este chatbot
proporcionaría una experiencia de uso positiva para los usuarios que muchas veces pueden sentirse 'abandonados a su
suerte' cuando han de interactuar con la Administración. Creemos que una experiencia positiva de este tipo generaría
en torno al MEFP una imagen positiva asociada a atributos como la eficacia, la eficiencia o la modernidad, entre
otros.
16
Por ejemplo consejos para reducir la cantidad a pagar a Hacienda con la declaración de la renta, testimonios de
donantes de sangre centenarios, recomendaciones para operar con las administraciones de manera rápida o recursos
para afrontar situaciones de nervios o angustia. También se utiliza para sensibilizar a la ciudadanía sobre algunos
temas, por ejemplo el racismo en la sociedad. (https://generalitat.blog.gencat.cat/2018/10/08/el-racismo-de-cada-dia-
una-reflexion-del-gencatbot/)

36
Imagen IX Crecimiento del Gencatbot (Fuente Gencat blog; 20 de junio, 2018)
En cuanto a INTEFBot, es un asistente virtual para facilitar la navegación en los
entornos virtuales que ofrece el INTEF. Cuando se presentó, en julio de 2018 el
asistente podía responder a 230 preguntas (con sus correspondientes variaciones)
relacionadas con los diferentes servicios que oferta el INTEF. Era capaz de reconocer el
dictado por voz y transcribir el contenido, así como dar respuesta en audio, lo que
facilita la accesibilidad. Aunque se trataba de un proyecto en fase beta, la idea del
mismo era que fuese 'aprendiendo' y mejorando17
.
17
https://aprende.intef.es/aprendiario/difusion/bienvenido-intefbot

37
Imagen X Imagen del chatbot del INTEF. (Fuente: blog del INTEF)
Otra institución que ha incorporado el uso de chatbots es la Diputación de Castellón. El
‘DipcasBot’ se presenta informalmente como un ‘siri provincial’. Es un asistente
virtual, disponible 24 horas todos los días de la semana con un doble objetivo: por una
parte habilitar nuevas vías para dialogar e informar de forma fácil y rápida a los
castellonenses. Y, por otra, aprender sobre qué quieren saber los usuarios, para
ofrecérselo de forma más accesible y ágil. De esta forma está al servicio de la
ciudadanía y de la administración que mejorará en base a las necesidades detectadas. El
Dipcastbot, además, está basado en unas bases de datos semánticas que permiten a la
herramienta enriquecer y mejorar sus respuestas conforme los usuarios la utilicen18
.
18
La administración al día 26 de febrero 2019 http://laadministracionaldia.inap.es/noticia.asp?id=1509356

38
5.3.3.Uso de servicios de mensajería instantánea
Además del uso de chat bots y otras propuestas, considerando la experiencia de otros
como Stephen Hale (que fue durante 17 años -hasta marzo de 2017- jefe de la unidad
digital del departamento de salud del gobierno británico) creemos que puede ser
interesante y aportar mucho valor para la ciudadanía la utilización de canales de
comunicación mucho más especializados que los canales generalistas habituales.
Stephen Hale, ya en 2014, decía que "Nuestros mejores ejemplos de participación
digital en [el departamento] tienden a tener un enfoque más estrecho que amplio, con
objetivos digitales muy específicos. Tenga un plan donde lo digital pueda ser más útil,
escríbalo y envíelo" (The Guardian, 2014)
En esta misma línea, Rafael Rubio en la sesión ‘Las TIC aplicadas a las AAPP’
impartida en diciembre de 2018 en el Máster de Comunicación de las Administraciones
públicas del INAP señalaba como uno de los grandes potenciales de las redes sociales
en la administración la generación de comunidades especializadas en torno a ella. En la
misma sesión señaló como en numerosas ocasiones las administraciones descuidan las
cuentas temáticas especializadas optando casi siempre por cuentas generales. Según el
profesor Rubio estas cuentas son necesarias para llegar a públicos específicos. En otras
palabras, puede ser ‘preferible’ tener a diez personas “convencidas” que pertenezcan a
un ámbito especializado que una enorme comunidad de seguidores sin segmentar.
En línea con estas afirmaciones y revisando la presencia en redes de algunas
instituciones como el Ayuntamiento de Alcobendas, Castilla y León o la Generalitat de
Cataluña, proponemos la creación de un canal especializado en Telegram sobre la
convocatoria anual de becas generales a modo de experiencia piloto que podría
replicarse en caso de éxito. Esta convocatoria es la que genera el mayor volumen de
consultas en todos las vías de atención al ciudadano del Ministerio (Presencial,
telefónico, consultas electrónicas y en redes sociales)
Este canal se utilizará de forma unidireccional, para guiar a los solicitantes sobre los
pasos a seguir durante el periodo de solicitud, dando respuesta a las consultas más
habituales que llegan a atención al ciudadano en torno a las becas generales. Este canal
podría utilizarse para dar a conocer los diferentes plazos, fechas de entrega y
particularidades de los diferentes tipos de solicitud, así como los videotutoriales que se
elaboran en cada convocatoria para facilitar la realización del trámite. Por otra parte se

39
podría trabajar con una batería de preguntas frecuentes preparadas en base a la
experiencia acumulada desde las diferentes vías de atención al ciudadano para dar
respuesta a las preguntas y dudas más frecuentes. Además, este canal permitiría dar
respuestas a las preguntas e incidencias que pudieran surgir a lo largo de una
convocatoria casi en tiempo real al existir una comunicación muy directa entre la
SGACDP y la SG de becas.
Así planteado este canal de Telegram estaría gestionado de forma coordinada por ambas
unidades y no requeriría una especial inversión de tiempo, dado su carácter
unidireccional. La razón de su unidireccionalidad es doble por una parte no se cuenta
con recursos humanos suficientes para atenderlo de forma bidireccional y en segundo
lugar, porque muchas de las preguntas de los ciudadanos interesados, al contener datos
de carácter personal, requieren una identificación autenticada de éstos y ya existe una
consulta telemática que permite dar respuesta a este tipo de consultas. De esta forma
este servicio no implicaría un incremento presupuestario pero contribuiría a ayudar y
facilitar la realización de este trámite, uno de los más solicitados en la AGE cada año.
Este canal seguiría los pasos de iniciativas similares en la administración pública que
han tenido muy buena acogida por ejemplo, el canal de WhatsApp del SEVEF que en su
primer año de funcionamiento atendió a más de 5000 usuarios o el canal de Telegram
del INTEF19
que a fecha de 22 de mayo 2019 tiene 1046 usuarios que reciben sus
actualizaciones.
Otra razón para elegir este soporte para estas becas está relacionado con el perfil al que
se dirigen estas becas: usuarios jóvenes en su mayoría (a partir de 16 años y para
estudios universitarios). Este perfil de edades, como veíamos anteriormente es
precisamente el perfil en el que mayor es la penetración de los dispositivos móviles.
Por otra parte, creemos que este tipo de canal puede servir de ayuda para la gestión de
expectativas en torno a la prestación de este servicio: cuanta más información sobre else
proporcione, más fácil será evitar el goteo continuado de consultas que sobre el abono
de las becas generales se produce todos los años. (Canel, 2018, 279)
19
Disponible en https://t.me/aprendeintef

40
5.3.4. Checklist de comunicación clara para la elaboración de contenidos web
La comunicación clara "es transmitir de forma fácil, directa, transparente, simple y
eficaz información relevante para la ciudadanía" (El prodigiosoVolcán, 2017, p.7). Se
ha de adaptar a los canales actualmente disponibles (papel, dispositivos móviles,
ordenadores, etc.) y se utiliza con el objetivo de que "los ciudadanos comprendan, se
sientan seguros y estén en el centro de la actividad pública." (El prodigiosoVolcán,
2017, p.7). Para ello y dado el carácter horizontal de la elaboración de contenidos para
web en el MEFP, proponemos incorporar una 'checklist' basada en los principios de
comunicación clara a las normas y recomendaciones actuales. Las normas que se
utilizan actualmente se centran principalmente en temas técnicos (pe, formatos de
archivos adjuntos admitidos, tamaño de los mismos, etc.). Creemos que puede suponer
una mejora cualitativa importante la inclusión de ciertos criterios basados en la
comunicación clara para tratar de poner al ciudadano en el centro de la información que
se publica en la web, muchas veces condicionada o centrada en aspectos
procedimentales.
Para ello proponemos la incorporación de esta checklist en el flujo de trabajo que existe
actualmente para la publicación de contenidos en la web, el cual se detalla a
continuación (Imagen XI).

41
Imagen XI Flujo de publicación de contenidos web (Fuente: elaboración propia)
Recogemos a continuación los ocho puntos clave de la checklist, que se desarrolla de
forma completa en el anexo II y que podría incorporarse al flujo de trabajo existente y a
los materiales y actividades formativas sobre la publicación de contenidos web:
1. ¿El texto incluye la información necesaria para cumplir su objetivo y no
contiene detalles innecesarios?
2. ¿El lenguaje es claro y sencillo, y el tono es formal y cercano?
3. ¿El texto está bien estructurado, de manera visual y comprensible?.
4. ¿La longitud de párrafos, oraciones y palabras es la adecuada? ¿También para
dispositivos móviles?
5. ¿El texto evita el uso de gerundios, voces pasivas, construcciones negativas o
incisos?
6. ¿La ortografía y la puntuación siguen las normas del español?.
7. ¿Se respetan las concordancias de género y número entre los elementos de las
frases? ¿es coherente a lo largo de todo el texto?

42
8. ¿Utiliza elementos gráficos o audiovisuales que aportan información y facilitan
la comprensión?
5.4. Eje 3: Impulso y comunicación interna
Todo plan estratégico debe contemplar la dimensión interna y cómo esta puede
contribuir para conseguir sus objetivos. Por ello, en este eje, se incluyen los diversos
mecanismos y acciones a nivel interno para que de forma distribuida dentro de la
organización puedan implementarse de forma sostenible las acciones propuestas en los
ejes 1 y 2.
Ilustración 3Indice Medidas del eje 3
5.4.1. Acción de innovación para definir la misión, visión y valores de la organización
Se realizará una acción de innovación para definir de forma colaborativa y consensuada
la misión, visión y valores de la Subdirección que recoja la totalidad de sus funciones y
que cuente con la implicación de todos sus trabajadores en su definición. Para la
realización de esta acción, se combinan buena parte las indicaciones de la 'Guía para
diseñar la identidad de una organización de la administración pública' de Mª José Canel
(Canel, 2018, p.371) y algunas ideas y parte de la metodología, presencial y en línea,
utilizada en la acción de innovación que se realizó en el INTEF en octubre y noviembre
de 2015 (INTEF, 2015).

43
La participación en esta actividad tendrá un carácter voluntario: creemos que no tiene
sentido y no aportaría valor a los objetivos de la activad el que la participación fuese
obligatoria.
Esta acción se desarrollará en 5 etapas:
1º Etapa (en línea): Presentación de la actividad y preparación de la sesión presencial.
2ª etapa (presencial): Dinámica de grupos para reflexionar sobre las características de la
organización.
3ª etapa (en línea): Elaboración por grupos de una propuesta de misión, visión y valores
para la organización.
4ª etapa: (presencial): Presentación y votación de las propuestas de los grupos.
5ª etapa (en línea): Difusión de los resultados y evaluación de la actividad.
En el anexo III se describen estas etapas con mayor detalle.
5.4.2. Creación de un comité web
Esta acción plantea la creación de un comité web que se reúna periódicamente para
poner en común novedades y cambios relativos a la presencia en la web del Ministerio
de Educación y Formación Profesional. Este comité estaría formado por una persona del
área web de la SGACDP y un representante elegido de cada unidad con permisos de
edición en la web. En este se informaría de las nuevas funcionalidades incorporadas al
gestor de contenidos, de las novedades en el protocolo de publicación web, de la
publicación de unas nuevas normas de uso para las redes sociales, etc. Sería también un
espacio institucional para recabar las opiniones y necesidades de las diferentes unidades,
que actualmente solo se reciben de forma puntual y poco sistemática. Siguiendo el
modelo del grupo de trabajo del Ayuntamiento de Alcobendas (Ayuntamiento de
Alcobendas, 2013), este grupo estaría formado por miembros elegidos de cada unidad
para poner en común experiencias positivas (y negativas), consejos, recomendaciones y
recursos para, entre todos, contribuir a mejorar la presencia digital del Ministerio. Para
no sobrecargar la agenda de nadie, estas reuniones se convocarían cuatrimestralmente y
contarán con una agenda del día claramente definida y una duración máxima de una

44
hora y media. El encuentro podrá realizarse presencialmente y mediante
videoconferencia.
Después de cada reunión, se remitirá a todos los miembros del comité un formulario
para que, anónimamente, valoren la utilidad de la reunión y del contenido compartido
electrónicamente.
5.4.3. Definición de flujos de coordinación interna.
Para poder establecer y agilizar los tiempos de respuesta a las consultas realizadas por
los ciudadanos a través de diversos puntos de contacto, se generará (y se mantendrá
periódicamente actualizado a través del gestor de contenidos) una relación de los
usuarios editores y responsables de todos los trámites y contenidos que están
disponibles en la web del ministerio. De esta forma, todas las personas responsables de
alguno de los canales de contacto del Ministerio (redes sociales, consultas electrónicas,
Centro de información al Ciudadano) tendrán a su disposición un directorio de usuarios
relacionados con los contenidos que suscitan preguntas por parte de la ciudadanía.
En casos de crisis, o errores, los mensajes y respuestas serán definidas por parte de la
unidad responsable (cuyo responsable ha de estar implicado e informado en todo
momento) en coordinación directa con el equipo de comunicación. Dados los flujos de
trabajo actuales es el gabinete de comunicación quien publica y monitoriza las
respuestas si estas afectan a alguno de los perfiles generales y es la unidad responsable
del contenido si la crisis o error se ha producido en uno de sus perfiles.
Independientemente de esta situación, creemos que puede contribuir mucho a la gestión
de crisis si las unidades y el gabinete de comunicación, en situaciones de crisis de cierta
envergadura, actúan de forma coordinada: causa muy mala imagen a la ciudadanía que
una unidad esté publicando contenidos habituales, ajenos a la crisis que se está
produciendo.
5.4.4.Envío de un resumen electrónico mensual
Elaboración y envío de un resumen mensual en formato electrónico de la información
más relevante que pueda interesar a los trabajadores de la subdirección. En este mailing
voluntario se darán a conocer, por ejemplo, cursos y formación que pudiera ser de

45
interés para los trabajadores, novedades que afecten a la subdirección, resultados de los
indicadores, etc. Antes de realizar el envío, se comprobará que todas las áreas de la
subdirección están representadas de forma equivalente, para que ninguna de las tres
sedes esté sobrerrepresentada frente al resto.
Creemos que a este tipo de envío, que los trabajadores de la subdirección recibirían de
forma voluntaria, también se podría incorporar información sobre actividades de la
SGACPD y del ministerio que pudieran resultar de interés: por ejemplo la participación
de la SGACDP en la Feria del Libro de Madrid, el día internacional de los archivos,
etc. Este correo podría utilizarse además de para informar o pedir la colaboración de los
empleados en acciones para redes sociales, ya sea difundiéndolas o como
participantes20
. Este tipo de iniciativas amables y de carácter transversal pueden ser una
buena forma de llamar a los trabajadores del sector público interesados a participar.
Creemos que además de mejorar en parte el sentido de pertenencia, contribuiría a
mejorar el conocimiento de la organización por parte de sus trabajadores y a
incrementar el impacto de estas iniciativas. Este tipo de propuesta de ‘colaboración’ son
extensibles a muchas otras iniciativas relacionadas con la actividad del MEFP: Día
mundial del maestro, Día de la internet segura, día del medio ambiente, Día de los
archivos….etc.
5.4.5. Creación de un grupo privado en Facebook para los trabajadores de la
Subdirección.
Se propone la creación de un grupo de carácter voluntario y más informal, para que los
trabajadores de la subdirección puedan interactuar y conocerse mejor, especialmente
aquellos que no trabajan en el mismo espacio. En este grupo se compartirá otro
contenido más informal, no necesariamente ligado al trabajo. La idea que se persigue
con la creación de este espacio, es habilitar un entorno en el que la comunicación sea
por una parte más horizontal y por otra de pie a un intercambio de contenido que no esté
exclusivamente relacionado con el trabajo, lo que fomenta la creación de redes internas
por cuestiones ajenas al mismo y a su vez familiariza a los empleados con el tipo de
redes sociales que van a tener que utilizar al implementar el plan.
20
Por ejemplo, el pasado mes de mayo, recientemente se celebró la semana de los museos, a la que los ministerios
dieron difusión desde sus perfiles institucionales en redes sociales. Por la naturaleza de la acción, creemos que
hubiese sido una buena ocasión para informar sobre ello y llamar a la participación/difusión voluntaria en la
iniciativa.

46
5.4.6. Creación de un buzón anónimo de sugerencias
Se habilitará un buzón anónimo de sugerencias en las tres sedes de la subdirección para
facilitar otra vía de comunicación interna y se trasladarán los comentarios y sugerencias
a la persona/s destinataria de los mismos. Tanto el grupo de Facebook, como este buzón
anónimo contarán con unas normas de uso similares a las que se aplican en las redes
sociales del Ministerio.
6. EVALUACIÓN
Para medir el nivel de impacto del plan propuesto en este trabajo, proponemos una serie
de indicadores agrupados en los 3 ejes estratégicos planteados:
6.1. Indicadores para medir el eje 1: Participación efectiva
1- Publicación y difusión de una guía de uso para la presencia digital de utilidad para
todas las unidades con presencia en redes
2- Revisión, actualización y publicación en los diferentes perfiles sociales de las normas
de uso actuales para interactuar con los perfiles oficiales.
3- Existencia de un protocolo para la creación de nuevos perfiles y el final de los
mismos.
4- Porcentaje de mensajes respondidos sobre el total de mensajes e interpelaciones
recibidas en los diferentes perfiles
5- Número de encuestas y concursos realizados e impacto de los mismos (alcance,
participación, cobertura por parte de terceros: medios de comunicación, blogs, usuarios
relevantes, comunidades especializadas, pe, Novagob e Inap Social, etc...)
6- Evolución mensual de los indicadores web y en redes sociales.

47
6.2. Indicadores para medir el eje 2: Información sencilla y clara
Número de usuarios suscritos al canal específico de Telegram y número de
visualizaciones de los mensajes enviados.
Evolución del número de consultas presenciales, telefónicas, electrónicas y en redes
sociales atendidas sobre los aspectos explicados en el canal de Telegram. Para poder
medir el impacto de este canal se trata de establecer una comparativa con el volumen de
consultas realizadas en convocatorias anteriores y observar si se produce (o no) un
descenso de las mismas.
Evolución del número de consultas realizadas sobre aquellos trámites que se presenten
con el formato de 'Lista de tareas'. Para conocer el impacto de esta herramienta (lista de
tareas) se trata de comparar el volumen de consultas recibidas sobre aquellos trámites
que se presentan en formato lista de tareas antes y después de la implementación de la
misma y observar si se produce (o no) una disminución de las mismas.
Número de visualizaciones de los videotutoriales de ayuda que se elaboran cada año21
.
Número de consultas realizadas mediante al chatbot. Este indicador nos permite conocer
el alcance de esta herramienta y su nivel de uso entre los visitantes de la web.
Número de consultas resueltas directamente a través del chatbot del total de consultas
realizadas.
Encuestas de satisfacción a los usuarios de la web para conocer la valoración de la
misma y de la información disponible. La encuesta estaría disponible en la web y se
podría invitar a todos aquellos que finalizan un trámite a que la realicen de forma
voluntaria.
6.3. Indicadores para medir el impacto del eje 3: Impulso y comunicación interna.
Número de participantes en la acción de calidad y valoración de la misma (utilizado el
indicador NPS (Net Promoter Score22
) para conocer hasta qué punto los participantes
recomendarían esta acción a otros compañeros.
21
Teniendo en cuenta la enorme brecha que existe entre el número de becas que se solicitan y las visualizaciones de
los tutoriales, tenemos la hipótesis de que la mayoría de los solicitantes, desconoce su existencia. Tanto el chatbot
como el canal de Telegram podrían recomendar su visualización a los usuarios interesados en algunos de los puntos
que se explican en ellos (https://youtu.be/JEUJjFH01xU?list=PLwwGwqT0YgAxl9gP0XDLNM6okFqslm9I3)

48
Obtención de un documento de misión, visión y valores consensuado por la
organización. .
Número de asistentes a las reuniones del comité web.
Actas de las reuniones del comité web.
Encuesta de valoración anónima de cada reunión del comité web
Número de personas suscritas al resumen electrónico mensual.
Porcentaje de datos de apertura y número de clicks del resumen electrónico mensual
(proporcionados por la plataforma de envío utilizada) este indicador permitirá conocer
el interés del envío en general y de los contenidos en particular que más consultan los
trabajadores suscritos.
Número de miembros adheridos al grupo privado en Facebook.
Participación en el grupo privado de Facebook para trabajadores de la subdirección:
reacciones y respuestas a los mensajes publicados. Número de publicaciones y debates
creados.
Número de mensajes enviados cada mes a través del buzón de sugerencias. .
Además, la subdirección se encuentra inmersa en un plan de calidad en el que se
realizan encuestas de clima laboral y de satisfacción web. La publicación regular de los
resultados de ambas encuestas constituye sin duda dos indicadores muy buenos que
permitirán ver el nivel de impacto de las medidas adoptadas propuestas en este plan.
7. CONCLUSIONES
Las administraciones públicas se encuentran ante el reto de adaptarse y responder a las
necesidades de una ciudadanía cada vez más digital. El presente trabajo presenta líneas
de acción para mejorar la presencia digital del MEFP desde la perspectiva de la atención
al ciudadano. En base a la revisión de literatura especializada, al análisis de buenas
22
Definición del NPS https://es.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter_Score

49
prácticas y del contexto del MEFP para el que se proponen, derivan las siguientes
necesidades:
1ª Habilitar los mecanismos de escucha y participación más efectivos para conocer
mejor las necesidades y demandas ciudadanas en el ámbito del MEFP.
2º Mejorar la eficiencia y claridad de la información suministrada al ciudadano.
3º Desarrollar los mecanismos internos necesarios para poder llevar a cabo estos
desafíos.
Las líneas de acción planteadas contribuyen a satisfacer estas necesidades, mejorando
la calidad de la información presentada, fomentado la participación y la interacción con
sus públicos objetivo y apoyándose en el desarrollo de la comunicación y protocolos de
trabajo internos para satisfacer de forma más ágil y eficiente las necesidades de la
ciudadanía. Todo ello repercutiría en el valor público del MEFP y en la confianza hacia
la organización.
Como posibles líneas de trabajo futuras, se propone el desarrollo, implementación y
calendarización detalladas de cada una de las acciones recogidas en este trabajo. La
articulación e implementación de este plan estratégico podría integrarse (de forma total
o parcial) como parte de un plan de calidad departamental lo que, creemos, facilitaría su
sistematización y mejora continua.
Por último, en aras de mejorar el servicio público que proporcionan, las
administraciones deben tener muy presentes las demandas ciudadanas con respecto a la
protección de datos personales y privacidad, cuyos límites en el entorno digital quedan
en ocasiones un tanto difusos
8. BIBLIOGRAFIAY REFERENCIAS
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Alcobendas. Alcobendas. Consultado el 29 de enero 2019
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50
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