Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức cán bộ HAY

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ - TIN HỌC TP. H CHÍ MINH
__________________________
ĐỖ ĐÌNH THANH
ĐỀ TÀI: ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN VÀ NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC
NGOẠI NGỮ - TIN HỌC TP. H CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – THÁNG 7 NĂM 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ - TIN HỌC TP. H CHÍ MINH
__________________________
ĐỖ ĐÌNH THANH
ĐỀ TÀI: ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN VÀ NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC
NGOẠI NGỮ - TIN HỌC TP. H CHÍ MINH
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã s : 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HUỲNH THỊ THU SƯƠNG
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - THÁNG 7 NĂM 2018

Tôi xin cam đoan lu n vĕn Th c sƿ “ nh hưởng của phong cách lãnh đ o đến sự
gắn kết với tổ chức của cán bộ, gi ng viên và nhân viên t i Trường Đ i học Ngo i ngữ
- Tin học Tp. Hồ Chí Minh” là k t qu c a quá trình h c t p, nghiên c u khoa h c đ c
l p và nghiêm túc. Các s li u trong lu n vĕn đ c thu th p từ th c t , đáng tin c y, đ c
xử lý trung th c khách quan và ch a từng đ c ai công b trong b t c công trình nào.
Tp. H Chí Minh, Tháng 07/2017
Đ Đình Thanh

STT CH VI T T T DI N GI I
1 ANOVA Analysis of Variance
2 CFA Confirmatory Factor Analysis
3 CFI Comparative fit index
4 GD&ĐT Giáo d c và đào t o
5 EFA Exploratory Factor Analysis
6 GFI Goodness of fit index
7 GTPB Giá tr phân bi t
8 RMSEA Root mean square error approximation
9 SEM Structural Equation Modeling

B ng 2. 1. T ng h p các công trình nghiên c u tham kh o .....................................32
B ng 3. 1. Di n đ t và mã hóa thang đo ...................................................................42
B ng 3. 2. Thang đo “Phong cách lãnh đ o chuy n đ i”..........................................45
B ng 3. 3. Thang đo “Phong cách lãnh đ o giao d ch” ............................................45
B ng 3. 4. Thang đo “Phong cách lãnh đ o t do”...................................................46
B ng 3. 5. Thang đo “S hài lòng công vi c”...........................................................46
B ng 3. 6. Thang đo “G n k t v i t ch c”..............................................................47
B ng 3. 7. Tóm t t ki m đ nh đ tin c y thang đo....................................................49
B ng 4. 1. Tình hình công tác tuy n sinh c a tr ng giai đo n 2014-2016.............60
B ng 4. 2. T ng h p tình hình sử d ng lao đ ng th c t đ n ..................................60
B ng 4. 3. B ng mô t th ng kê m u........................................................................62
B ng 4. 4. Phân tích đ tin c y cho các thang đo .....................................................62
B ng 4. 5. B ng tóm t t k t qu ki m đ nh thang đo b ng Cronbach’s Alpha.........64
B ng 4. 6. K t qu phân tích EFA cho các khái ni m trong mô hình (lần 2)...........66
B ng 4. 7. K t qu phân tích EFA cho khái ni m “G n k t v i t ch c” ................67
B ng 4. 8. B ng tóm t t k t qu ki m đ nh thang đo sau khi ki m đ nh EFA..........68
B ng 4. 9. K t qu ki m đ nh giá tr phân bi t giữa các bi n...................................71
B ng 4. 10. Tóm t t k t qu ki m đ nh thang đo......................................................73
B ng 4. 11. K t qu ki m đ nh m i quan h nhân qu giữa các...............................75
B ng 4. 12. Hi u qu tác đ ng tr c ti p, gián ti p và t ng h p................................76
B ng 4. 13. K t qu c l ng b ng boostrap v i m u N = 1000 ...........................77
B ng 4. 14. S khác bi t giữa các ch tiêu t ng thích giữa ....................................79

Hình 2. 1. Các y u t chính c a đ nh nghƿa lãnh đ o. ................................................9
Hình 2. 2. Mô hình “M i quan h giữa phong cách lãnh đ o chuy n đ i ................27
Hình 2. 3. Mô hình “Phong cách lãnh đ o tác đ ng đ n s hài lòng công...............28
Hình 2. 4. Mô hình “ nh h ng c a phong cách lãnh đ o, vĕn hóa t ch c,..........29
Hình 2. 5. Mô hình “Tác đ ng c a phát tri n ngh nghi p, phong cách .................30
Hình 2. 6. Mô hình “ nh h ng c a lãnh đ o chuy n đ i ......................................31
Hình 2. 7. Mô hình “ nh h ng c a s hài lòng công vi c và s g n k t...............32
Hình 2. 8. Mô hình nh h ng c a phong cách lãnh đ o ........................................37
Hình 3. 1. Quy trình nghiên c u ...............................................................................39
Hình 4. 1. S đ t ch c tr ng Đ i h c Huflit........................................................59
Hình 4. 2. K t qu CFA cho các bi n đ c l p trong mô hình nghiên c u................69
Hình 4. 3. K t qu CFA cho các bi n đ c l p và bi n trung gian.............................70
Hình 4. 4. K t qu CFA cho mô hình t i h n ...........................................................72
Hình 4. 5. K t qu SEM cho mô hình chu n hóa......................................................74

L I CAM ĐOAN
DANH M C KÍ HI U, CH VI T T T
DANH M C CÁC B NG
DANH M C CÁC HÌNH
M C L C
CH NG 1 T NG QUAN V N Đ NGHIÊN C U 1
LÝ DO CH N Đ TÀI..................................................................................1
M C TIÊU NGHIÊN C U...........................................................................2
PH M VI VÀ Đ I T NG NGHIÊN C U ...............................................3
CÂU H I NGHIÊN C U .............................................................................3
PH NG PHÁP NGHIÊN C U..................................................................3
Nguồn số liệu sử dụng...................................................................................3
Ph ơng pháp nghiên cứu ..............................................................................4
Ý NGHƾA KHOA H C VÀ TH C TI N C A Đ TÀI..............................5
Về ph ơng diện khoa học..............................................................................5
Về ph ơng diện thực tiễn ..............................................................................5
C U TRÚC LU N VĔN..............................................................................5
CH NG 2 C S LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U 8
C S LÝ THUY T.....................................................................................8
Phong cách lãnh đ o.....................................................................................8
2.1.1.1. Đặc điểm và lý thuyết hành vi.................................................................8
2.1.1.2. Khái niệm lãnh đ o.................................................................................9
2.1.1.3. Khái niệm phong cách lãnh đ o ...........................................................10
2.1.1.4. Lãnh đ o trong tr ng Đ i học............................................................11
2.1.1.5. Lý thuyết về chuyển đổi và giao dịch....................................................13
2.1.1.6. Đo l ng của các phong cách lãnh đ o...............................................16
Sự hài lòng trong công việc.........................................................................17
Gắn kết với tổ chức của nhân viên..............................................................22
Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đ o, hài lòng công việc và gắn kết với tổ
chức...........................................................................................................................25

CÁC NGHIÊN C U TR C ĐÂY ...........................................................26
“Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đ o chuyển đổi, sự hài lòng công việc
và gắn kết tổ chức”, nghiên cứu của Shurbagi (2014) .............................................26
Nghiên cứu “Phong cách lãnh đ o tác động đến sự hài lòng công việc trong
môi tr ng học thuật”, Bateh và cộng sự (2014) .....................................................27
“ nh h ng của phong cách lãnh đ o, văn hóa tổ chức, động lực làm việc
và sự hài lòng trong công việc đối với gắn kết với tổ chức của giáo viên t i tr ng
Trung học phổ thông Medan”, nghiên cứu của M. Joharis (2016).......................28
“Tác động của phát triển nghề nghiệp, phong cách lãnh đ o, văn hóa tổ
chức lên sự hài lòng công việc và sự gắn kết với tổ chức”, nghiên cứu của Jusuf và
các cộng sự (2016)....................................................................................................29
“ nh h ng của lãnh đ o chuyển đổi đến sự hài lòng công việc và lòng
trung thành với tổ chức của nhân viên”, Trần Thị Cẩm Thúy (2011)......................30
“ nh h ng của sự hài lòng công việc và sự gắn kết tổ chức đến ý định l i
tổ chức: Tr ng hợp nghiên cứu t i các tr ng Đ i học, Cao đẳng trên địa bàn thành
phố B c liêu, tỉnh B c liêu”, Ph m Thị Kim Loan (2015)........................................31
MÔ HÌNH NGHIÊN C U VÀ CÁC GI THUY T..................................32
Các gi thuyết nghiên cứu...........................................................................34
Mô hình nghiên cứu đề xuất........................................................................37
CH NG 3 PH NG PHÁP NGHIÊN C U 39
QUY TRÌNH NGHIÊN C U......................................................................39
THI T K NGHIÊN C U..........................................................................40
Nghiên cứu định tính...................................................................................40
3.2.1.1. Th o luận tay đôi ..................................................................................40
3.2.1.2. Th o luận nhóm ....................................................................................41
Nghiên cứu định l ợng chính thức..............................................................47
3.2.2.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu.......................................................................47
3.2.2.2. Nghiên cứu sơ bộ định l ợng................................................................48
Thiết kế b ng câu hỏi ..................................................................................49
Ph ơng pháp thu thập dữ liệu.....................................................................50
Ph ơng pháp xử lý và phân tích dữ liệu .....................................................50
CH NG 4 K T QU NGHIÊN C U 57
S L C Đ A BÀN NGHIÊN C U .........................................................57
Giới thiệu sơ l ợc về tr ng Đ i học Huflit...............................................57
Sơ đồ tổ chức tr ng Huflit.........................................................................59
Tình hình ho t động của tr ng Đ i học Huflit .........................................60

MÔ T M U NGHIÊN C U.....................................................................61
ĐÁNH GIÁ Đ TIN C Y C A THANG ĐO............................................62
ĐÁNH GIÁ GIÁ TR THANG ĐO THÔNG QUA PHÂN TÍCH NHÂN T
KHÁM PHÁ EFA..................................................................................................64
PHÂN TÍCH NHÂN T KH NG Đ NH CFA...........................................68
Phân tích nhân tố khẳng định CFA cho các khái niệm trong mô hình nghiên
cứu.............................................................................................................................69
Phân tích nhân tố khẳng định CFA cho mô hình tới h n............................71
KI M Đ NH MÔ HÌNH NGHIÊN C U ....................................................73
Kiểm định mô hình lý thuyết chính thức......................................................74
Kiểm định gi thuyết ...................................................................................75
ớc l ợng mô hình lý thuyết bằng boostrap...............................................77
So sánh sự khác biệt về sự gắn kết với tổ chức theo đặc điểm cá nhân......78
CH NG 5 HÀM Ý VÀ K T LU N 80
TÓM TĔ́T KẾT QUẢ CHÍNH C A NGHIÊN C U .................................80
TH O LU N K T QU NGHIÊN C U ..................................................81
KI N NGH VÀ HÀM Ý QU N TR .........................................................83
Đề xuất với phong cách lãnh đ o chuyển đổi .............................................83
Đề xuất với phong cách lãnh đ o giao dịch................................................84
Đối với phong cách lãnh đ o tự do.............................................................85
Đối với yếu tố hài lòng công việc................................................................85
H N CH VÀ H NG NGHIÊN C U TI P THEO ...............................87
TÀI LI U THAM KH O
PH L C

1
LÝ DO CH N Đ TÀI
Nhi u nghiên c u đã cho th y r ng công vi c hoặc hi u qu công vi c và lãnh đ o
là r t quan tr ng trong xã h i c a chúng ta (Ogbonna và Harris, 2000). Ngoài ra, đ nâng
cao ch t l ng công vi c hoặc đ tĕng c ng hi u qu công vi c là còn r t nhi u thách
th c đ i v i m i nhà lãnh đ o. H n nữa, có nhi u y u t có tác đ ng tr c ti p hoặc gián
ti p đ n ho t đ ng c a nhân viên, công nhân, ch ng h n nh : Đ ng l c, s hài lòng, tin
t ng, công b ng, đ o đ c và còn nhi u y u t khác nữa. Tuy nhiên, t t c các y u t này
đ u có th đ c đi u khi n b i ng i đ ng đầu t ch c đó là ng i lãnh đ o. Do đó, nhà
lãnh đ o là ng i ch ch t c a s thành công hay th t b i c a t ch c hoặc th m chí c
m t qu c gia (Ather và Sobhani, 2007; Fiedler và E, 1996; Ogbonna và Harris, 2000). H n
nữa, phong cách c a nhà lãnh đ o có nh h ng đ n hành vi c a nhân viên và v vi c
thông qua chi n l c c a công ty (Alexandrov và c ng s , 2007; Jerotich, 2013).
Lãnh đ o là m t trong những y u t quan tr ng nh t trong đ i s ng xã h i c a chúng
ta đ nâng cao hi u qu ho t đ ng (Ather và Sobhani, 2007, Hafeez và c ng s , 2012). R t
ít nhà lãnh đ o hi u rõ tầm quan tr ng đầy đ v tầm nh h ng c a phong cách lãnh đ o
trong vi c th c hi n và s hài lòng c a nhân viên. Lãnh đ o là vũ khí chính c a t ch c,
thông qua s lãnh đ o t t h n, các nhà qu n lý có th đ t đ c các m c tiêu và nĕng su t
c a t ch c cũng nh nĕng su t lao đ ng. Những nh h ng tích c c c a phong cách lãnh
đ o có nh h ng l n đ n nhân viên và doanh thu c a t ch c.
Nghiên c u c a Amin và các c ng s (2013) t i m t tr ng đ i h c công l p
Punjab, Pakistan cho th y: các phong cách lãnh đ o giao d ch, chuy n đ i đ u có tác đ ng
tích c c đ n hài lòng công vi c t ng th c a toàn b gi ng viên. Ngoài ra, các nghiên c u
v phong cách lãnh đ o, hài lòng công vi c, g n k t t ch c, hi u qu làm vi c nh c a:
Belenio (2012), Shurbigi (2014), M. Joharis (2016), Jusuf và các c ng s (2016) đ u cho
ra những k t qu t ng t .
T i Vi t Nam, có r t ít nghiên c u c th v tác đ ng c a phong cách lãnh đ o đ n
s g n k t c a nhân viên, c th là các phong cách lãnh đ o chuy n đ i, phong cách lãnh

2
đ o giao d ch và phong cách lãnh đ o t do thì cũng r t ít đ c đ c p đ n trong các nghiên
c u. Riêng lƿnh v c giáo d c Đ i h c thì l i càng ít các nghiên c u v các v n đ này.
Gi ng nh nhi u n c khác trên th gi i, các m c tiêu c a các tr ng Đ i h c Vi t
Nam ch y u t p trung vào vi c nghiên c u, gi ng d y và phát tri n ngu n nhân l c thông
qua vi c ph bi n ki n th c cho c ng đ ng và nhân lo i nói chung. Đ th c hi n ch c
nĕng quan tr ng này, các tr ng Đ i h c Vi t Nam ph i đ i mặt v i hai thách th c l n;
M t là nh n đ c cam k t nhân viên đặc bi t là nhân viên h c thu t, thách th c khác có
liên quan đ n vi c có đ c những nhà lãnh đ o hi u qu có những kỹ nĕng cần thi t đ
phát tri n ti m nĕng c a nhân viên.
Qua nhi u nĕm, các nghiên c u đi u tra m i liên k t đ c đ xu t giữa các phong
cách lãnh đ o và s g n k t c a nhân viên v i t ch c đã không ngừng gia tĕng lên r t
nhi u trong nhi u lƿnh v c. M i quan tâm chính c a các nghiên c u này là đ có đ c cái
nhìn sâu s c h n v b n ch t, v cách th c phong cách lãnh đ o nh h ng đ n s hài lòng
d n đ n s g n k t c a nhân viên trong m t t ch c từ đó giúp các nhà qu n tr có th v n
d ng các phong cách lãnh đ o m t cách hi u qu h n.
Do đó, nghiên c u này đ c th c hi n nh m ki m tra “ nh hưởng của phong cách
lãnh đ o đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ, gi ng viên và nhân viên t i trường Đ i
học Ngo i ngữ - Tin học TP. HCM”.
M C TIÊU NGHIÊN C U
M c tiêu nghiên c u c a đ tài là ki m đ nh m i quan h giữa các phong cách lãnh
đ o và hi u qu làm vi c c a cán b , gi ng viên và nhân viên t i tr ng Đ i h c Ngo i
ngữ - Tin h c thành ph H Chí Minh. C th , m c tiêu chính trong vi c nghiên c u đ
tài này là:
(1) Xác đ nh các phong cách lãnh đ o: chuy n đ i, giao d ch, t do.
(2) Đo l ng m c đ tác đ ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c
c a cán b , gi ng viên và nhân viên t i tr ng Đ i h c Ngo i ngữ - Tin h c Tp.
HCM.
(3) So sánh s khác bi t v s g n k t v i t ch c theo các đặc đi m cá nhân.

3
(4) Đ xu t m t s hàm ý qu n tr nh m nâng cao s g n k t v i t ch c c a cán b ,
gi ng viên và nhân viên t i tr ng Đ i h c Ngo i ngữ - Tin h c Tp. HCM.
PH M VI VÀ Đ I T NG NGHIÊN C U
Đối tượng nghiên cứu: nh h ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s g n k t
v i t ch c. Các phong cách lãnh đ o đ c nghiên c u trong đ tài g m 3 phong cách:
Lãnh đ o chuy n đ i, lãnh đ o giao d ch và lãnh đ o t do.
Ph m vi nghiên cứu: Nghiên c u đ c th c hi n t i tr ng Đ i h c Ngo i ngữ -
Tin h c thành ph H Chí Minh từ tháng 6 đ n tháng 12 nĕm 2017.
Đối tượng kh o sát: Cán b , gi ng viên và nhân viên đang làm vi c t i tr ng Đ i
h c Ngo i ngữ - Tin h c thành ph H Chí Minh.
CÂU H I NGHIÊN C U
Đ th c hi n đ c các m c tiêu nghiên c u trên, các câu h i nghiên c u đ c đặt ra
là:
(1) Các phong cách lãnh đ o nào nh h ng, tác đ ng đ n s g n k t v i t ch c c a
cán b , gi ng viên, nhân viên t i tr ng Đ i h c Ngo i ngữ - Tin h c Thành ph
H Chí Minh?
(2) M c đ tác đ ng c a từng phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c c a cán
b , gi ng viên, nhân viên t i tr ng Đ i h c Ngo i ngữ - Tin h c thành ph H
Chí Minh? Phong cách lãnh đ o nào tác đ ng m nh nh t, y u nh t? Vì sao?
(3) Những hàm ý qu n tr nào góp phần nâng cao, c i thi n s hài lòng và s g n k t
v i t ch c c a cán b , gi ng viên và nhân viên t i tr ng Ngo i ngữ - Tin h c
Thành ph H Chí Minh hi n nay?
PH NG PHÁP NGHIÊN C U
Ngu n s li u s d ng
Dữ liệu thứ cấp (số liệu thống kê)

4
Những s li u từ ngu n n i b c a doanh nghi p đ c sử d ng nh m ph c v vi c
phân tích và đ a ra gi i pháp phù h p.
Dữ liệu sơ cấp (số liệu điều tra)
Đ c thu th p qua th c hi n kh o sát cán b , gi ng viên và nhân viên t i Tr ng
Đ i h c Ngo i ngữ - Tin h c TP. H Chí Minh thông qua b ng câu h i so n sẵn đ tìm
hi u nh h ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c c a cán b , gi ng
viên và nhân viên t i Tr ng Đ i h c Ngo i ngữ - Tin h c TP. HCM từ đó đ a ra gi i
pháp phù h p cho các c p qu n lý c a nhà tr ng.
Ph ng pháp nghiên c u
Ph ng pháp nghiên c u th c hi n thông qua hai b c là nghiên c u s b và nghiên
c u chính th c:
Nghiên cứu sơ bộ đ ợc thực hiện bằng ph ơng pháp nghiên cứu định tính và định
l ợng: Kỹ thu t th o lu n tay đôi và th o lu n nhóm t p trung. Thông tin thu th p đ c từ
nghiên c u này nh m khám phá, đi u ch nh và b sung thang đo v các phong cách lãnh
đ o (Ba phong cách đó là: Phong cách lãnh đ o chuy n đ i, phong cách lãnh đ o giao d ch
và phong cách lãnh đ o t do), s hài lòng và s g n k t v i t ch c, cu i cùng là đ a ra
b ng câu h i. Nghiên c u s b đ nh l ng th c hi n v i m u d tính là 100.
Nghiên cứu chính thức đ ợc thực hiện bằng ph ơng pháp định l ợng: Dùng
ph ng pháp đi u tra thu th p thông tin thông qua các b ng câu h i và đ c th c hi n t i
Tr ng Đ i h c Ngo i ngữ - Tin h c Thành ph H Chí Minh. M c đích c a nghiên c u
này nh m kh ng đ nh l i các thành phần, y u t có giá tr cũng nh đ tin c y c a các
thang đo v nh h ng c a phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c và ki m đ nh
mô hình lý thuy t đã nêu c s lý thuy t tr c đó. Đi u tra chính th c thông qua vi c
ph ng v n tr c ti p các đ i t ng kh o sát. Cu i cùng là xử lý s li u.
Trong đ tài có sử d ng phần m m phân tích dữ li u SPSS 23.0 và Amos 20.0: Các
th ng kê mô t , đ tin c y c a thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân t khám phá

5
(EFA), phân tích nhân t kh ng đ nh (CFA), ki m đ nh mô hình c u trúc ph ng trình
tuy n tính (SEM), c l ng mô hình b ng boostrap, ki m đ nh đa nhóm.
Ý NGHĨA KHOA H C VÀ TH C TI N C A Đ TÀI
V ph ng di n khoa h c
Nghiên c u này đã đóng góp m t phần ki n th c vào những nghiên c u v các đặc
đi m c a phong cách lãnh đ o trong m i quan h v i s g n k t v i t ch c c a nhân viên,
đặc bi t là trong lƿnh v c giáo d c Đ i h c. Từ đó đ a ra đ c cái nhìn t ng quát h n v
s g n k t v i t ch c c a các cá nhân trong m t t ch c.
V ph ng di n th c ti n
Thông qua cu c kh o sát đánh giá, những k t qu c th mà nghiên c u s mang
l i có ý nghƿa th c ti n v i nhà tr ng nh sau:
- Đo l ng m c đ nh h ng c a các phong cách lãnh đ o nh h ng đ n s
g n k t v i t ch c c a cán b , gi ng viên và nhân viên c a tr ng.
- S khác bi t v s g n k t v i t ch c theo đặc đi m cá nhân.
K t qu nghiên c u s giúp cho Ban lãnh đ o nhà tr ng đánh giá đ c các nh
h ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c c a toàn b gi ng viên và
nhân viên, từ đó có những chính sách h p lý nh m t o môi tr ng làm vi c thân thi n,
nâng cao s g n k t v i t ch c.
Nghiên c u này góp phần nghiên c u th c nghi m vào r t ít những nghiên c u v
phong cách lãnh đ o, s hài lòng và s g n k t v i t ch c c a nhân viên, đặc bi t là trong
lƿnh v c giáo d c trên đ a bàn thành ph H Chí Minh.
Mô hình nghiên c u phát tri n trong nghiên c u này cung c p m t khuôn kh cho
các nghiên c u trong t ng lai. Các nhà nghiên c u trong t ng lai có th áp d ng mô
hình này cho các nghiên c u th c nghi m có liên quan.
C U TRÚC LU N VĔN
K t c u c a lu n vĕn này đ c chia thành 5 ch ng nh sau:

6
Ch ng 1: T ng quan v đ tài nghiên c u
Gi i thi u v lý do ti n hành nghiên c u c a đ tài, m c tiêu nghiên c u, cũng nh
đ i t ng, ph m vi và ph ng pháp nghiên c u.
Ch ng 2: C s lý thuy t và Mô hình nghiên c u
Gi i thi u c s lý thuy t c a đ tài, các mô hình nghiên c u tr c đó làm c s
đ xu t mô hình nghiên c u.
Ch ng 3: Ph ng pháp nghiên c u
Gi i thi u ph ng pháp nghiên c u đ c sử d ng đ đi u ch nh và đánh giá các
thang đo đo l ng, các khái ni m nghiên c u và ki m đ nh mô hình lý thuy t cùng các gi
thuy t đ ra.
Ch ng 4: K t qu nghiên c u
T ng k t k t qu ki m đ nh thang đo, mô hình nghiên c u và các gi thuy t đ a ra
c a mô hình.
Ch ng 5: K t lu n và ki n nghị
Trình bày tóm t t k t qu nghiên c u đã đ t đ c, hàm ý cũng nh các h n ch c a
đ tài.
Tài li u tham kh o
Ph l c

7
Tóm t t ch ng 1
Ch ng 1 đã khái quát đ c t ng quan v đ tài nghiên c u, lý do cũng nh
m c tiêu nghiên c u. Ch ng ti p theo s trình bày c s lý thuy t v phong cách
lãnh đ o, s g n k t đ ng th i cũng l c kh o các công trình nghiên c u tr c đây
có liên quan.

8
C S LÝ THUY T
Hi n nay, lãnh đ o đã tr thành khía c nh nghiên c u r ng rãi nh t c a hành vi t
ch c và m t s lý thuy t đã n i lên t p trung vào các chi n l c, đặc đi m, phong cách và
cách ti p c n tình hu ng đ lãnh đ o. Các nhà khoa h c hành vi và các nhà xã h i h c đã b t
đầu phân tích những k t qu có th x y ra c a các hành vi lãnh đ o và các bi n s đ c sử
d ng đ tiên đoán hành vi c a lãnh đ o.
Phong cách lãnh đ o
2.1.1.1.Đặc điểm và lý thuyết hành vi
Quan đi m tính cách là m t trong những lý thuy t s m nh t v lãnh đ o. Trong th p
niên 40, các h c gi đã đ a ra gi đ nh r ng: Các nhà lãnh đ o vƿ đ i đ c sinh ra v i những
đặc đi m cá tính n i b t khi n h thích h p h n đ lãnh đ o và làm cho h khác bi t v i
ng i khác hoặc những ng i theo h . Cu c kh o sát c a Stogdill (1948) v vĕn h c lãnh
đ o đã đ a ra danh sách các đặc đi m toàn di n nh t. Những quan sát c a Stogdill cho th y
r ng có nhi u tình hu ng lãnh đ o khác nhau và đặt ra các yêu cầu khác nhau đ i v i các nhà
lãnh đ o, lý thuy t tính cách b h y b d n đ n s n i lên c a các ph ng pháp ti p c n hành
vi.
Các lý thuy t v hành vi c a lãnh đ o ch ra r ng hành vi c a các nhà lãnh đ o phân
bi t h v i những ng i theo h . Nó t p trung vào các hành đ ng c a các nhà lãnh đ o h n
là v ph m ch t tinh thần hoặc tr ng thái bên trong và v i s tin ch c r ng các nhà lãnh đ o
vƿ đ i đ c t o ra ch không ph i là sinh ra. Theo lý thuy t này, m i ng i có th h c cách
tr thành nhà lãnh đ o thông qua gi ng d y và quan sát. Các lý thuy t v hành vi ki m tra
xem li u ng i lãnh đ o có đ nh h ng công vi c, công vi c đ nh h ng h hoặc c hai. Các
nghiên c u ti n hành t i Đ i h c Michigan và Đ i h c bang Ohio nĕm 1945, đã thi t l p hai
hình th c hành vi lãnh đ o quan tr ng là: Ng i lao đ ng là trung tâm và s n xu t là trung
tâm (Hersey và Blanchard, 1988).

9
2.1.1.2.Khái niệm lãnh đ o
Sanford (1973) quan sát th y r ng n u không có s lãnh đ o, các t ch c ch là m t
kh i c a các cá nhân. Ông l u ý r ng s lãnh đ o là ph ng ti n thông qua đó nhà lãnh đ o
h ng s chú ý c a ng i khác đ n m c tiêu cần đ t đ c.
Theo Levine và Crom (1994), “lãnh đ o là lắng nghe, hỗ trợ và khuyến khích họ tham
gia vào quá trình ra quyết định và gi i quyết vấn đề. Đó là xây dựng đội ngũ và phát triển
kh năng đ a ra các quyết định khéo léo”.
Lãnh đ o theo Fulani (2001) là v những r i ro, t n công theo m t h ng m i, t o ra
tầm nhìn, khai thác trí t ng t ng, thayđ i cách m i ng i suynghƿ v những gì đ c mong
mu n, t o h ng thú trong công vi c v i trẻ em và c ng đ ng, xây d ng m i quan h m i và
duy trì giá tr vĕn hoá hi n có.
Theo Armstrong (2003), lãnh đ o ch đ n gi n là kh nĕng thuy t ph c ng i khác
sẵn lòng c xử khác bi t đ đ t đ c nhi m v đặt ra cho h v i s giúp đ c a nhóm.
Theo Hill (2008), lãnh đ o là quá trình đ ng viên, gây nh h ng và ch đ o những
ng i khác trong t ch c làm vi c hi u qu trong vi c theo đu i các m c tiêu c a t ch c.
Lãnh đ o là quá trình nh h ng c a các nhà lãnh đ o và những ng i c p d i đ
đ t đ c các m c tiêu c a t ch c thông qua thay đ i (Lussier và Achua, 2009). Các tác gi
cho r ng có nĕm y u t chính c a đ nh nghƿa này nh minh h a trong hình 2.1.
Hình 2. 1. Các yếu tố chính của định nghĩa lãnh đ o
(Nguồn: Theo Lussier và Achua, 2009)
C p d i
nh h ng
Lãnh đ o
S thay đ i Con ng i
M c tiêu
c a t ch c

10
Theo Sundi (2013): “Lãnh đ o là kh năng thuyết phục và vận động ng i khác làm
việc cùng nhau nh một đội d ới sự lãnh đ o của mình để đ t đ ợc một mục đích nhất định”
(trang 50).
Theo Kumar (2014): “Lãnh đ o đ ợc định nghĩa là một quá trình mà một ng i nh
h ng đến ng i khác để đ t đ ợc một mục tiêu và chỉ đ o tổ chức theo cách làm cho nó
gắn kết chặt chẽ và m ch l c hơn”. Những đi u này đ c th c hi n thông qua vi c áp d ng
các thu c tính lãnh đ o, ch ng h n nh ni m tin, giá tr , đ o đ c, nhân cách, ki n th c và kỹ
nĕng. Lãnh đ o là chia sẻ, g n k t tầm nhìn, ngu n l c và giá tr đ t o ra s thay đ i tích c c.
Đó là kh nĕng xâyd ng s t tin và nhi t huy t trong quần chúng và t o ra s thôi thúc trong
h đ đ c d n d t.
Wammy và Swammy (2014) coi lãnh đ o là m t quá trình nh h ng xã h i, trong
đó, lãnh đ o tìm ki m s tham gia t nguy n c a c p d i trong n l c đ t đ c các m c tiêu
c a t ch c và do đó m t nhà lãnh đ o là ng i y thác hoặc nh h ng đ n ng i khác hành
đ ng đ th c hi n m c tiêu.
Memon (2014) đ nh nghƿa s lãnh đ o là quá trình mà m t cá nhân nh h ng đ n
suy nghƿ, thái đ và hành vi c a ng i khác b ng cách ch u trách nhi m v vi c đ nh h ng
cho công ty, những ng i khác nhìn th y và hình dung đi u gì đang x y ra và tìm ra cách đ
duy trì nó.
Talat và c ng s (2015) kh ng đ nh r ng s lãnh đ o là m t quá trình r ng rãi, đòi h i
quy n h n, trách nhi m và s y quy n c a quy n l c. Các nhà lãnh đ o giúp h ng d n và
thuy t ph c ng i c p d i c a h (nhân viên) nh m đ t đ c các m c tiêu cá nhân và t
ch c. Do đó, phong cách lãnh đ o bao g m t t c các khía c nh c a vi c gi i quy t các v n
đ bên trong và bên ngoài m t t ch c: Xử lý hoặc gi i quy t mâu thu n, giúp đ và h ng
d n l c l ng lao đ ng đ đ t đ c và hoàn thành nhi m v c a h và đ c xem nh là m t
hình m u cho t t c m i ng i (Ngu n: Tr ng Đ i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh,
2017).
2.1.1.3.Khái niệm phong cách lãnh đ o
V c b n, m i nhà lãnh đ o có m t hành vi khác nhau trong vi c lãnh đ o những
ng i c p d i và nó đ c g i là “Phong cách lãnh đ o”.

11
Theo Likert (1961), phong cách lãnh đ o t p trung d a trên lòng tin và s tham gia.
Ông l p lu n r ng s lãnh đ o d a trên lãnh đ o có s tham gia có th mang l i s hài lòng
cho nhân viên và nâng cao hi u qu t ch c. Likert ti p t c ch ra r ng nhà lãnh đ o làm vi c
nh “đ ng dẫn, ghim băng” giữa các c p t ch c. Nh v y, nhà lãnh đ o có th hành đ ng
nh m t ng i h tr cho t ch c trong vi c l p k ho ch, đi u ph i, xác đ nh nhu cầu c a t
ch c các c p khác nhau và chuy n những nhu cầu này thành công vi c b ng cách thu đ c
cam k t c a nhân viên đ i v i các m c tiêu c a t ch c.
Có nhi u ki u lãnh đ o khác nhau đ c sử d ng b i những ng i đ ng đầu các t
ch c, Shetty (1970) đã xác đ nh đ c ba phong cách lãnh đ o: t do, dân ch và đ c đoán.
Shetty ch ra r ng phong cách dân ch là có l i cho cá nhân, nhóm và t ch c.
Cuadrado và c ng s (2007) mô t phong cách lãnh đ o nh là m t t p h p các hành
vi/ ki u m u phù h p và đ xu t hai khía c nh trong hành vi c a lãnh đ o bao g m: các nhà
lãnh đ o theo đ nh h ng công vi c và các nhà lãnh đ o theo đ nh h ng quan h .
Các nhà lãnh đ o tìm ki m phong cách lãnh đ o hi u qu nh t có th th y r ng m t
s k t h p c a phong cách có hi u qu là không có phong cách lãnh đ o nào là t t nh t
(Darling và Leffel, 2010).
Cĕn c vào những đi u trên, nghiên c u này thông qua đ nh nghƿa v s lãnh đ o c a
Hill (2008). M t nhân viên có hi u qu làm vi c cao là m t nhân viên t p trung v kỳ v ng
và m c tiêu t ch c, cá nhân đó có xu h ng hi u v ki n th c, th t c và quy trình làm vi c.
ng d ng phong cách lãnh đ o đ c xác đ nh b i các nhà lãnh đ o c a h . N u áp
d ng phong cách lãnh đ o t t và có th đ a ra m t đ nh h ng t t cho c p d i, thì đi u này
s t o ra s t tin, đ ng l c làm vi c và s hài lòng cho nhân viên, do đó s hài lòng c a nhân
viên cũng s nh h ng đ n hi u su t c a nhân viên t t h n, từ đó d n đ n s g n k t v i t
ch c c a nhân viên m nh m h n.
2.1.1.4.Lãnh đ o trong trường Đ i học
Lãnh đ o là r t quan tr ng đ i v i t t c các t ch c và các c s giáo d c cũng không
ph i là ngo i l (Ogawa và Bossert, 1995; Seagren, 1993; Smith, 2002). V n đ này đã đ c
Rowley (1997, trang 778) nêu rõ r ng: “Sự lãnh đ o rất quan trọng trong các nhà qu n lý
các cấp trong giáo dục Đ i học và không nên coi đó là sự duy trì duy nhất cho ng i qu n

12
lý cấp cao t ơng lai của các cơ s giáo dục phụ thuộc vào việc phát triển kỹ năng lãnh đ o
hiệu qu tất c các cấp trong tổ chức”.
Inman (2007) đã ti n hành m t nghiên c u v cách các nhà lãnh đ o - h c gi trong
giáo d c Đ i h c và k t qu cho th y b n ch t lãnh đ o c a các nhà lãnh đ o trong giáo d c
đ i h c là ph c t p, đòi h i cao và cần ph i có s k t h p c a qu n lý và kỹ nĕng lãnh đ o.
S phát tri n ngh nghi p chính th c cho lãnh đ o t ng đ i ít gặp. Phần l n những gì các
nhà lãnh đ o làm là b t ch c, t h c và có đ c trong su t cu c đ i c a h .
Middlehurst và c ng s (2009) đã có câu h i li u có đi u gì khác nhau v lãnh đ o
trong giáo d c Đ i h c so v i các t ch c khác hay không. H cho r ng không có khía c nh
riêng bi t so v i các t ch c khác. Tuy nhiên, h tin r ng có m t s đặc đi m có tầm quan
tr ng l n h n trong giáo d c Đ i h c, ví d nh b n ch t phân c p, vĕn hoá t ch và tính
h p nh t. H ch ra những cĕng th ng giữa những ng i mu n duy trì đặc quy n và quy n
l c quan liêu v i những ng i mong mu n xây d ng các t ch c ít c u trúc và qu n lý chặt
ch h n (Ngu n: Tr ng Đ i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh, 2017).
Robson (2009) đ c p đ n v n đ lãnh đ o trong các tr ng đ i h c, các t ch c
nghiên c u và các giá tr c t lõi v “lãnh đ o t p th ” cho lãnh đ o trong các tr ng đ i h c.
Tác gi nh n m nh r ng m t nhà lãnh đ o tr ng h c th c th cần phát tri n và truy n đ t
tầm nhìn r ng kh p trong tr ng Đ i h c, h c cách l ng nghe, thuy t ph c, truy n c m h ng
nh m m c đích t o ra m t môi tr ng thúc đ y quá trình ra quy t đ nh hi u qu . Tầm nhìn
này ph i đ c h tr b i m t k ho ch toàn di n bao g m s đóng góp c a càng nhi u nhân
viên và gi ng d y càng t t nh ng v n đ linh ho t đ thích ng v i những thay đ i. Ngoài ra,
các quy t đ nh ph i d a trên b ng ch ng xác đ nh m t đánh giá hi u su t đ nh l ng cần ph i
đ c đ a ra. Ông cũng đ ngh r ng ti n thù lao đ c liên k t v i vi c đ t đ c các tiêu chu n
đ c đặt ra cho các ch s ho t đ ng chính. Đ i v i các tr ng khoa, phó ch nhi m, hi u
tr ng và phó giám đ c thì ti n thù lao ph i minh h a cho hi u qu chung c a tr ng hoặc
c a khoa. Ông cũng nh n m nh r ng tính h p nh t là m t đi u ki n tiên quy t cần thi t. Đi u
này là do tính đoàn k t đ c mô t nh là m t s giao ti p hai chi u t t c các m c đ trong
môi tr ng Đ i h c, c theo chi u d c cũng nh yêu cầu s minh b ch c a thông tin và m c
đ c i m nh t đ nh.

13
Koen và Bitzer (2010) l p lu n r ng lãnh đ o cho dù là giao d ch hay chuy n đ i cũng
có th đ c xem nh là ch t keo g n k t trong m t tr ng đ i h c và ch t keo này có th đ nh
h ng, đi u khi n và truy n c m h ng cho toàn b c ng đ ng đ i h c.
Cĕn c vào những lý do trên, Nghiên c u ch ch n 3 phong cách lãnh đ o tiêu bi u
phù h p nh t trong môi tr ng giáo d c Đ i h c đ nghiên c u là: Phong cách lãnh đ o
chuy n đ i, phong cách lãnh đ o giao d ch và phong cách lãnh đ o t do.
2.1.1.5.Lý thuyết về chuyển đổi và giao dịch
Trong su t 25 nĕm qua, có r t nhi u nghiên c u đã xu t hi n xung quanh lý thuy t
lãnh đ o chuy n đ i - giao d ch.
Các lý thuy t giao d ch t p trung vào vai trò giám sát, t ch c và ho t đ ng c a nhóm
và h lãnh đ o trên c s m t h th ng khen th ng và các hình ph t đ đáp ng các m c
tiêu c th . Lo i giao d ch, dù là khen th ng hay k lu t, ph thu c vào hi u su t c a nhân
viên. Chan (2005) đã lý thuy t hóa các nhà lãnh đ o giao d ch thu hút s t l i c a c p d i.
Các nhà lãnh đ o giao d ch c g ng đáp ng nhu cầu hi n t i c a c p d i thông qua đàm
phán và trao đ i. C lãnh đ o và những ng i d i quy n đ u t p trung vào vi c đ t đ c
m c đ th c hi n đàm phán.
Các lý thuy t chuy n đ i t p trung vào các k t n i đ c hình thành giữa các nhà lãnh
đ o và những ng i c p d i. S lãnh đ o chuy n đ i là kh nĕng thúc đ y những ng i c p
d i c a mình v t lên trên những m c đích cá nhân c a h vì l i ích to l n c a t ch c
(Bass, 1985, 2000; Murphy và Drodge, 2004). Bass (1985) đã lý thuy t hóa phong cách lãnh
đ o chuy n đ i đ n từ các giá tr đ c đ nh hình sâu từ bên c a m i cá nhân mà không th
đàm phán và thu hút đ c ý nghƿa và giá tr đ o đ c c a c p d i. Bass tuyên b có b n lo i
hành vi lãnh đ o chuy n đ i, đó là: nh h ng lý t ng (uy tín), đ ng l c thúc đ y, nh n xét
cá nhân và kích thích trí tu .
Lãnh đ o chuy n đ i là m t mô hình lãnh đ o m i thu hút s chú ý c a các h c gi .
Các khái ni m v s lãnh đ o chuy n đ i và giao d ch là những cách ti p c n ph bi n và
hi n đ i đ hi u đ c hi u qu lãnh đ o. Lý thuy t lãnh đ o m i này bao g m ba khía c nh
chính là s chuy n đ i, giao d ch và lãnh đ o t do.

14
Phong cách lãnh đ o chuyển đổi
Cách th c lãnh đ o chuy n đ i là thay đ i tầm nhìn c a nhân viên, chuy n nó tr
thành tầm nhìn t p th n i những ng i c p d i làm vi c đ đ a tầm nhìn đó vào th c ti n.
Nói cách khác, quá trình chuy n đ i có th đ c nhìn th y thông qua m t s hành vi lãnh đ o
chuy n đ i nh : Thu hút đ c s chú ý, nh h ng lý t ng, đ ng l c thúc đ y, kích thích
trí tu và những phán xét cá nhân (Bass và Avolio, 2003).
Yukl (2006) tuyên b r ng vi c áp d ng phong cách lãnh đ o chuy n đ i có th c i
thi n hi u su t làm vi c vì phong cách lãnh đ o chuy n đ i mu n phát tri n ki n th c và ti m
nĕng c a nhân viên. Lãnh đ o v i phong cách chuy n đ i mang l i c h i và s t tin cho
c p d i đ h th c hi n nhi m v phù h p v i suy nghƿ c a h và đ t đ c các m c tiêu c a
t ch c.
Butler (1999) tuyên b r ng nhà lãnh đ o bi n đ i khuy n khích các c p d i có tầm
nhìn, s m nh và m c tiêu t ch c, khuy n khích và thúc đ y đ th hi n t i đa hi u su t,
kích thích các c p d i th c hi n hành đ ng phê phán và gi i quy t các v n đ theo từng cá
nhân.
Suharto (2005) cho r ng hành vi lãnh đ o chuy n đ i s mang l i hi u qu tích c c
đáng k đ c i thi n và nâng cao ch t l ng tâm lý c a c p d i. Nhà lãnh đ o bi n đ i chú
ý đ n cá nhân s có kh nĕng ch đ o tầm nhìn và s m nh c a t ch c, h tr t o đ ng l c,
và t o ra những ph ng cách m i đ làm vi c có hi u qu từ đó t o đ c s g n k t b n vững
v i t ch c.
Phong cách lãnh đ o giao dịch
Lãnh đ o giao d ch là m t phong cách lãnh đ o nh n m nh đ n các giao d ch giữa các
nhà lãnh đ o và c p d i. Bass và Avolio (2003) g i ý r ng các đặc tính c a s lãnh đ o giao
d ch bao g m hai khía c nh, đó là phần th ng ng u nhiên và qu n lý ngo i l . Phần th ng
khen th ng là cách mà các nhà lãnh đ o th a thu n v công vi c và phần th ng h a hẹn s
đ c nh n khi đ t đ c m c tiêu. Mặc dù qu n lý ngo i l là lãnh đ o giám sát những sai
l ch từ các tiêu chu n đã đ c thi t l p và có hành đ ng kh c ph c đ đ t đ c m c tiêu c a
t ch c.

15
Yulk(2006)kh ng đ nh r ngphong cách lãnh đ ogiao d ch là m t trongnhững phong
cách lãnh đ o nh n m nh vào giao d ch giữa các nhà lãnh đ o và c p d i. Lãnh đ o giao
d ch thúc đ y và nh h ng đ n c p d i b ng cách trao đ i phần th ng v i hi u qu làm
vi c xu t s c. Trong m t giao d ch, c p d i đ c h a s đ c th ng khi có th hoàn thành
nhi m v c a mình theo các th a thu n. Nói cách khác, ng i lãnh đ o khuy n khích các c p
d i làm vi c.
Các ki u lãnh đ o giao d ch có th nh h ng tích c c hoặc tiêu c c đ n hi u su t do
nó ph thu c vào đánh giá nhân viên. Hi u qu tích c c có th x y ra khi nhân viên đánh giá
kh nĕng lãnh đ o giao d ch m t cách tích c c và m t tác đ ng tiêu c c có th x y ra n u
nhân viên nghƿ r ng phong cách lãnh đ o giao d ch không th tin t ng b i vì lãnh đ o không
giữ l i h a, không trung th c hoặc không minh b ch.
Phong cách lãnh đ o tự do
Kh nĕng d n d t c a lãnh đ o ph thu c vào các y u t tình hu ng khác nhau, bao
g m c phong cách a thích c a nhà lãnh đ o. Nhi u nhà nghiên c u đã thử nghi m và đã
tìm th y phong cách lãnh đ o t do là phù h p và đáng tin c y đ gi i thích làm th nào đ
đ t đ c hi u qu lãnh đ o. Phong cách lãnh đ o t do nh n m nh tầm quan tr ng c a vi c
t p trung vào m i quan h cá nhân giữa phong cách c a nhà lãnh đ o v i nhu cầu c a các
tình hu ng và nhân viên khác nhau.
Kerns (2004), th o lu n v m i quan h giữa giá tr c a các nhà lãnh đ o và t ch c,
nghiên c u c a ông đã h tr r t nhi u cho phong cách t do trong kinh doanh b ng vi c xóa
b kho ng cách giữa ng i sử d ng lao đ ng và nhân viên c a mình. Phong cách lãnh đ o
t do s t o ra m t môi tr ng tích c c thông qua đó nhân viên và ng i sử d ng lao đ ng
c m th y nh m t gia đình b t k v trí c a h nh th nào.
Ki u lãnh đ o này đ c xem là kém hi u qu nh t. Các thành viên c a nhóm này có
kh nĕng t o ra nhi u yêu cầu đ i v i lãnh đ o c a h , cho th y ít s h p tác và không hi u
qu . Các nhà lãnh đ o phân c p cung c p ít hoặc không có h ng d n cho các thành viên
trong nhóm và giao quy n quy t đ nh cho các thành viên trong nhóm. Mặc dù phong cách
này có th có hi u qu trong tr ng h p các thành viên trong nhóm có trình đ cao trong lƿnh
v c chuyên môn, nh ng nó th ng d n đ n các vai trò không đ c xác đ nh rõ ràng và thi u
đ ng l c (Belias và c ng s , 2015).

16
D i phong cách lãnh đ o t do, theo Kumar (2015), quy n t do t i đa đ c cho
phép đ i v i c p d i. H đ c t do trong vi c quy t đ nh các chính sách và ph ng pháp
c a mình và đ a ra các quy t đ nh đ c l p.
Đây là phong cách lãnh đ o đ c cho r ng đ đ t đ c hi u qu nh t ph i ph thu c
vào kh nĕng cho phép và m c đ t do c a nhân viên trong vi c qu n lý b t kỳ phong cách
lãnh đ o nào. Ngoài ra, có nhi u nghiên c u liên quan đ n m i quan h t ch tích c c và
qu n lý hi u qu (Ngu n: Tr ng Đ i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh, 2017).
2.1.1.6. Đo lường của các phong cách lãnh đ o
Các thành phần của phong cách lãnh đ o giao dịch
B n thành phần c a lãnh đ o giao d ch theo Bass (1990; 1999) là:
- Phần th ng ng u nhiên (CR): Các nhà lãnh đ o gi i thích s mong đ i c a h ,
cung c p các ngu n l c cần thi t, đặt ra các m c tiêu chia sẻ và n i k t h v i
những phần th ng khác nhau đ làm t t.
- Qu n lý ngo i l tích c c (MBEA): đây các nhà lãnh đ o quy đ nh các quy t c
và tiêu chu n. H n nữa, h quan sát công vi c c a nhân viên, theo dõi sai l ch và
có hành đ ng kh c ph c khi x y ra l i hoặc sai sót.
- Qu n lý ngo i l tiêu c c (MBEP): Các nhà lãnh đ o không can thi p cho đ n khi
v n đ x y ra.
- T do hành đ ng (LF): Nhà lãnh đ o từ b trách nhi m và tránh đ a ra những
quy t đ nh khi n nhân viên không có s ch đ o
Thành phần c a y u t “Phong cách lãnh đ o giao d ch” trong bài nghiên c u s g m:
“Qu n lý ngo i lệ tích cực”, “Phần th ng ngẫu nhiên”.
Các thành phần của phong cách lãnh đ o chuyển đổi
Theo Nawaz (2010) và Robbins (2005), phong cách lãnh đ o chuy n đ i g m có 4
thành phần:
- S nh h ng lý t ng (II): Các nhà lãnh đ o hành đ ng theo cách mà h có th
đ c coi nh là hình m u c a những ng i mà h lãnh đ o. H đ c ng ng m ,
tôn tr ng và đáng tin c y. Những nhà lãnh đ o này sẵn sàng ch p nh n r i ro và

17
h đ c mô t nh là những ng i có kh nĕng đặc bi t, kiên trì và quy t đoán.
H có tiêu chu n đ o đ c cao và có th tin c y đ làm đi u đúng đ n.
- Đ ng l c thúc đ y (IM): Những nhà lãnh đ o này g i lên tinh thần đ ng đ i và
th hi n s nhi t tình và l c quan. H liên k t v i những ng i theo h trong vi c
xác đ nh tình tr ng công vi c mong mu n trong t ng lai t o ra cam k t cho các
m c tiêu và tầm nhìn chung.
- Khuynh h ng Trí tu (SI): Các nhà lãnh đ o chuy n đ i khuy n khích những
ng i theo c a mình sáng t o và sáng t o b ng cách t o ra m t môi tr ng mà h
bu c ph i suy nghƿ v những v n đ cũ theo những cách m i. Sai lầm không b
công khai ch trích.
- Th m đ nh Cá nhân (IC): Các nhà lãnh đ o đóng vai trò c v n và hu n luy n
viên. Cách giao ti p 2 chi u là th ng xuyên và s khác bi t đ c ch p nh n. H
tôn tr ng những mong mu n cá nhân và nhu cầu cá nhân. H cũng giao nhi m v
khác nhau đ phát tri n các kỹ nĕng theo từng nhi m v .
Vì v y, các thành phần trong y u t “Lãnh đ o chuy n đ i” s g m có: “ nh h ng
lý t ng”, “Động lực thúc đẩy”, “Khuynh h ớng trí tuệ” và “Thẩm định cá nhân”.
Các thành phần của phong cách lãnh đ o tự do
Phong cách lãnh đ o t do đôi khi đ c coi là không có vai trò lãnh đ o (Aydin và
c ng s , 2013; Bass, 1990; Lam và O’’Higgins, 2011) hoặc lãnh đ o phá ho i (Skogstad và
các c ng s , 2007). Đ n gi n là v i s lãnh đ o t do này thì không có s liên k t giữa các
nhà lãnh đ o và những ng i theo h . Các nhà lãnh đ o này tránh trách nhi m, không chĕm
sóc các nhu cầu c a những ng i c p d i, không cung c p s ph n h i và trì hoãn vi c ra
quy t đ nh (Bass và Riggio, 2006).
Nh v y, thành phần c a y u t “Phong cách lãnh đ o t do” trong bài nghiên c u s
g m: “Tránh trách nhiệm”, “Không quan tâm nhu cầu nhân viên”, “Không ph n hồi” và
“Trì hoãn việc ra quyết định”.
S hài lòng trong công vi c
Khái ni m s hài lòng trong công vi c

18
S hài lòng trong công vi c đang tr thành m t v n đ r t quan tr ng đ i v i t ch c
vì lý thuy t s hài lòng c a công vi c nh là m t lo t các nh n th c cá nhân s nh h ng
đ n thái đ và hành vi c a cá nhân th c hi n công vi c c a mình. M c đ hài lòng công vi c
c a nhân viên cao thì t ch c s không ch có l i mà còn là các y u t chính đ đ t đ c các
m c tiêu c a t ch c. S hài lòng trong công vi c là m t t p h p các c m xúc cá nhân v
nh n th c v môi tr ng làm vi c d ch u hoặc khó ch u và công vi c đã làm (Barney và
Griffin, 1992). S hài lòng trong công vi c là s k t h p c a những mong đ i c a m t ng i
phát sinh và phần th ng đ c trao từ công vi c. Đi u này ch ra r ng s hài lòng công vi c
liên quan chặt ch đ n các khía c nh c a pháp lý, g n k t tâm lý giữa các cá nhân v i các t
ch c và đ ng l c cá nhân, các khía c nh trong công vi c theo mong mu n và mong mu n
c a cá nhân (Davis và Newstrom, 1993).
S hài lòng công vi c đ c đo b ng nĕm ch s , đó là: S hài lòng v i công vi c, s
hài lòng v i môi tr ng công vi c, s hài lòng v i c p trên, chính sách, s hài lòng v i m c
l ng và s hài lòng v i các đ ng nghi p (Kreitner và Kinicki, 2008); Wang và c ng s ,
2012; Khan và c ng s , 2012).
G n k t v i t ch c đ c xác đ nh nh m t th c đo v giá tr c a nhân viên v i t
ch c cũng nh là ch s đo l ng s trung thành c a nhân viên v i t ch c. G n k t c a nhân
viên trong t ch c cũng đã th o lu n v s gần gũi c a nhân viên v i các t ch c n i h đang
và ph n ánh s c m nh c a s cam k t và s trung thành c a nhân viên v i t ch c. M c đ
tham gia và lòng trung thành b nh h ng m nh b i ph m vi công vi c đ c tính cho nhân
viên theo kì v ng c a h (McKenna, 2004).
S hài lòng ph thu c vào từng qu c gia, từng thành ph khác nhau trên th gi i. Theo
Mwamwenda (1995), có kho ng 50% lao đ ng nông thôn Nam Phi không hài lòng v i đi u
ki n làm vi c c a h ; m t nghiên c u khác kh o sát 13.832 nhân công 23 qu c gia c a C c
qu n lý Th c ph m và D c ph m Hoa kỳ (g i t t là FDA) trong nĕm 2007 cho th y r ng,
các nhân viên Anh Qu c và Ai-len là hài lòng nh t và Châu Á n m trong s khu v c có ch
s hài lòng th p nh t (Yahaya và c ng s , 2012). Bên c nh đó, d a trên cu c kh o sát c a 21
qu c gia, công nhân Đan M ch là có ch s hài lòng cao nh t và Anh Qu c đ ng th 14
(Sousa-Poza, 2000). Ngoài ra, đi u ki n làm vi c t t, an toàn hoặc n đ nh và tho i mái có
tác đ ng tích c c v i s hài lòng công vi c (Yahaya và c ng s , 2012).

19
M t cu c đi u tra đã đ c ti n hành d a trên m i quan h giữa các y u t môi tr ng
và s hài lòng công vi c mà có nh h ng đ n s khó ch u c a nhân viên trong 4 công ty s n
xu t Malaysia. Các phát hi n cho th y có s t ng quan giữa môi tr ng và s hài lòng
trong công vi c (Ismail và c ng s , 2010).
D a trên m t nghiên c u đ c th c hi n b i Eskildsen và c ng s (2004), nghiên c u
9.623 nhân viên từ các h gia đình đ c l a ch n ng u nhiên các n c B c Âu (Na Uy,
Th y Đi n, Đan M ch, Phần Lan). K t qu phát hi n r ng, các nhân viên Đan M ch đ c
cho là hài lòng nh t và không có s khác bi t giữa gi i tính v s hài lòng công vi c các
n c thu c khu v c này.
Đo l ng s hài lòng trong công vi c
Theo McCormick và Ilgen (1985), các ch s v s hài lòng công vi c r t ph c t p.
Locke (1976) đã trình bày m t b n tóm t t các thành phần đóng góp đáng k vào s hài lòng
công vi c c a nhân viên. Các thành phần c th bi u th các đặc tính liên k t v i m c đ hài
lòng v i công vi c là:
- B n ch t c a chính công vi c
- Ti n l ng
- Thĕng ti n
- Đi u ki n làm vi c
- S giám sát c a qu n lý
- Đ ng nghi p
B n chất của chính công việc
B n ch t c a công vi c do nhân viên th c hi n có tác đ ng đáng k đ n m c đ th a
mãn công vi c c a h . Theo Luthans (1992), nhân viên nh n đ c s hài lòng từ công vi c
đó là thú v và đầy thách th c từ chính b n ch t công vi c mà h th c hi n. Landy (1989),
ng h công vi c mà thú v v i b n thân nhân viên có th s góp phần làm hài lòng công vi c.
T ng t , nghiên c u c a Eby và Freeman (1999) cũng cho th y r ng, đa d ng công
vi c có th t o đi u ki n cho s hài lòng trong công vi c. Đi u này d a trên quan đi m cho
r ng đa d ng v kỹ nĕng có nh h ng m nh đ n s hài lòng công vi c, ng ý r ng s đa
d ng c a các kỹ nĕng mà nhân viên có th sử d ng đ c trong công vi c c a h càng cao
m c đ hài lòng c a h càng tĕng (Ting, 1997).

20
Sharma và Bhaskar (1991) đ a ra gi thuy t r ng nh h ng quan tr ng nh t đ n s
hài lòng công vi c c a m t ng i làm vi c kinh doanh đ n từ b n ch t c a công vi c do t
ch c giao cho ng i đó. H tuyên b r ng n u công vi c đòi h i đầy đ đa d ng, thách th c,
s th n tr ng và ph m vi sử d ng kh nĕng và kỹ nĕng c a mình, nhân viên th c hi n công
vi c có th s đ t đ c s hài lòng trong công vi c.
Tiền l ơng
Là kho n ti n đ c chi tr cho m i cá nhân cho công vi c mà h th c hi n. Thù lao
và thu nh p là y u t nh n th c ph c t p và đa chi u trong s hài lòng công vi c.
Theo Luthans (1998), l ng không ch h tr ng i dân đ đ t đ c nhu cầu c b n
c a h mà còn ph i đáp ng nhu cầu cao h n c a con ng i.
Nghiên c u tr c đây c a Voydanoff (1980) đã ch ra r ng kho n chi tr b ng ti n là
m t trong những bi n quan tr ng trong vi c gi i thích s hài lòng công vi c.
Nghiên c u c a Bull (2005) cho th y m c l ng nh h ng đ n s hài lòng công
vi c.
M c l ng đ c coi là đặc đi m cá nhân c a nhân viên, là b ng ch ng đáng k và
cũng nh m t minh h a từ s k t h p c a m c l ng và l i ích khác nhau (Heneman III và
Schwab, 1985). M c l ng cũng có liên quan v i s hài lòng t ng th v thanh toán và hi u
su t t ch c t ch c.
Sự giám sát của qu n lý
Nhi u nghiên c u ch ra r ng ch t l ng c a m i quan h giám sát - c p d i s có
m t nh h ng tích c c, đáng k đ n m c đ hài lòng công vi c c a nhân viên trên t ng th .
Các k t qu t ng t đ c báo cáo b i Billingsley và Cross (1992) cũng nh Cramer (1993).
Các nhà nghiên c u này th ng cho r ng s không hài lòng v i qu n lý, giám sát là m t y u
t tiên đoán đáng k s không hài lòng công vi c. Các phát hi n trên đ c xác nh n b i
nghiên c u c a Staudt (1997) d a trên các nhân viên làm công tác xã h i, trong đó nghiên
c u phát hi n ra r ng những ng i đ c kh o sát tr l i hài lòng v i giám sát thì có nhi u
kh nĕng s hài lòng v i công vi c c a h trên t ng th . Chieffo (1991) cũng cho r ng những
ng i giám sát cho phép nhân viên c a h tham gia vào những quy t đ nh nh h ng đ n
công vi c c a h s làm tĕng m c đ s th a mãn c a nhân viên.
Thăng tiến

21
C h i c a nhân viên đ thĕng ti n cũng có th nh h ng đ n s hài lòng công vi c
(Landy, 1989; Larwood, 1984; Moorhead và Griffen, 1992; Kinicki và Vecchio, 1994).
Robbins (1998) kh ng đ nh l i r ng thĕng ti n t o c h i cho s phát tri n cá nhân,
tĕng trách nhi m và gia tĕng đ a v xã h i.
Bull, (2005) đ a ra nhi u gi đ nh có s hài lòng khi h tin r ng tri n v ng t ng lai
c a h là t t đẹp. Đi u này có th chuy n thành c h i cho s ti n b và tĕng tr ng trong
môi tr ng làm vi c hi n t i c a h , hoặc tĕng c ng c h i tìm vi c làm thay th . Tác gi
cũng cho r ng n u m i ng i c m th y r ng h có ít c h i đ ti n b trong ngh nghi p, s
hài lòng công vi c c a h có th gi m.
Theo MaComick và Ilgen (1985), s hài lòng c a nhân viên v i các c h i thĕng ti n
s ph thu c vào m t s y u t , bao g m xác su t nhân viên s đ c thĕng c p, cũng nh c
s và s công b ng c a các c h i thĕng ti n.
H n nữa, không ph i t t c nhân viên đ u mu n đ c thĕng ch c. Lý do liên quan
đ n th c t là vi c thĕng ch c đòi h i nhi u trách nhi m và nhi m v có tính ph c t p h n,
mà các cá nhân có th t cho là ch a đ c chu n b t t. N u nhân viên c m nh n chính sách
thĕng ti n là không công b ng, nh ng h mong mu n đ c thĕng ti n, h v n có th đ c
hài lòng.
Đồng nghiệp
Nghiên c u (Mowday và Sutton, 1993), cho th y r ng s hài lòng công vi c liên quan
đ n c h i đ t ng tác v i những ng i khác trong công vi c c a nhân viên. Các nghiên c u
cho th y r ng c h i t ng tác t t h n thì m c đ hài lòng công vi c càng cao (Wharton và
Baron, 1991).
Theo Staudt (1997), các quan h xã h i nh v y t o thành m t phần quan tr ng c a
“Bầu không khí xã h i” trong n i làm vi c và cung c p m t môi tr ng trong đó nhân viên
có th tr i nghi m ý nghƿa và s kh ng đ nh cá nhân.
Khi s g n k t hi n nhiên trong m t nhóm công vi c, nó th ng d n đ n hi u qu
trong m t nhóm và công vi c tr nên thú v h n. Tuy nhiên, n u tình hu ng ng c l i t n t i
và các đ ng nghi p r t khó làm vi c, đi u này có th có tác đ ng tiêu c c đ n s hài lòng
trong công vi c.

22
Tác đ ng c a tình b n trên các k t qu t i n i làm vi c đ c th hi n b ng những k t
qu ch ra r ng c h i hữu ngh có liên quan v i s gia tĕng s hài lòng công vi c, s tham
gia vào công vi c c a t ch c và s g n k t.
Điều kiện làm việc
Đi u ki n làm vi c là m t y u t khác có nh h ng vừa ph i đ i v i s hài lòng công
vi c c a nhân viên (Luthans, 1992; Moorhead và Griffen, 1992).
Theo Luthans (1998), n u m t ng i làm vi c trong m t môi tr ng thân thi n và
s ch s , h s d dàng làm vi c h n. N u ng c l i h s c m th y khó khĕn đ hoàn thành
nhi m v .
Vorster (1992) cho r ng, đi u ki n làm vi c ch có th có tác đ ng đáng k đ n s hài
lòng công vi c khi mà các đi u ki n làm vi c hoặc là r t t t hoặc c c kỳ x u (Ngu n: Tr ng
Đ i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh, 2017).
Trong khuôn kh c a bài nghiên c u, các thành phần c a y u t “Hài lòng công vi c”
mà tác gi sử d ng g m: “B n chất của chính công việc”, “Tiền l ơng”, “Thăng tiến”,
“Điều kiện làm việc”, “Sự giám sát của qu n lý” và “Đồng nghiệp”.
G n k t v i t ch c c a nhân viên
Khái ni m s g n k t v i t ch c
S g n k t v i t ch c đã đ c nghiên c u trong khu v c công, t nhân và phi l i
nhu n và gần đây trên ph m vi qu c t . Nghiên c u ban đầu t p trung vào vi c xác đ nh khái
ni m trong khi nghiên c u hi n t i ti p t c xem xét g n k t c a t ch c thông qua hai cách
ti p c n ph bi n: Thái đ liên quan đ n g n k t và các hành vi liên quan đ n g n k t.
Trong ba m i nĕm qua, đã có m t lo t các ti n đ và k t qu nghiên c u v s g n
k t v i t ch c (Shore và Wayne, 1993; Hunt và Morgan, 1994). H n nữa, Batemen và
Strasser (1984) đ a ra lý do nghiên c u v g n k t v i t ch c có liên quan đ n “Hành vi của
nhân viên và hiệu qu ho t động; Thái độ, c m xúc và nhận thức nh sự hài lòng công việc;
Đặc điểm của công việc và vai trò của nhân viên nh trách nhiệm; Đặc điểm cá nhân của
ng i lao động nh tuổi, th i gian làm việc”.
Nhi u đ nh nghƿa v g n k t v i t ch c đ c tìm th y trong các tài li u. Cách g n k t
c a nhân viên đ c xác đ nh tùy thu c vào cách ti p c n s g n k t mà ng i đó tuân th .

23
Hunt và Morgan (1994) tuyên b r ng, g n k t v i t ch c đã đ c xác đ nh rõ ràng trong
ho t đ ng nh : “Tính đa chiều, liên quan đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức,
sẵn sàng nỗ lực thay mặt cho tổ chức, mức độ phù hợp với mục tiêu và giá trị với tổ chức và
ham muốn để duy trì t cách thành viên”.
Khi xem xét g n k t c a nhân viên trong m t t ch c, đó là s c m nh t ng đ i c a
từng cá nhân tham gia vào m t t ch c c th . Liên quan đ n đi u này, Allen và Meyer (1990)
xác đ nh, g n k t c a nhân viên nh m t tr ng thái tâm lý đặc tr ng cho m i quan h c a
nhân viên v i t ch c và có ý nghƿa cho vi c quy t đ nh ti p t c làm vi c v i t ch c. T ng
t nh v y, Meyer và Becker (2004), đã xác đ nh m t nhân viên g n k t v i t ch c là “
với một tổ chức, tham gia làm việc th ng xuyên, c ngày và nhiều hơn, b o vệ tài s n của
công ty và tin t ng vào các mục tiêu tổ chức”. Nhân viên này đóng góp tích c c cho t ch c
vì g n k t v i t ch c. Nghiên c u cho th y r ng cá nhân và t ch c b nh h ng x u khi
g n k t th p và c hai đ u có l i khi g n k t cao (Brockner và c ng s , 1992). S g n k t v
t ch c có liên quan đ n s hài lòng, hi u qu ho t đ ng và kh nĕng thích ng c a t ch c
(Lok và Crawford, 1999; Meyer và Becker, 2004), cũng nh gi m s v ng mặt và doanh thu
c a nhân viên (Lo và c ng s , 2010).
Đo l ng s g n k t v i t ch c c a nhân viên
Lý thuy t c b n nh t v g n k t v i t ch c c a nhân viên là khái ni m c a Allen và
Meyer. Lý thuy t này khác v i những ng i khác trong b n ch t c a tr ng thái tâm lý đ c
mô t . H xác đ nh ba khía c nh c a cam k t c a nhân viên: Tình c m, s liên t c và g n k t
mang tính quyph m. G n k t chu n là m t khía c nh t ng đ i m i c a g n k t t ch c đ c
xác đ nh so v i những nghiên c u tr c đây (Allen và Meyer, 1990). S g n k t có ý nghƿa
đ c p đ n s g n k t tình c m c a nhân viên, tham gia vào t ch c và xác đ nh m c tiêu
cùng v i t ch c. G n k t ch u nh h ng c a ba khía c nh nh s hình thành m i liên k t
tình c m v i m t t ch c, nh n d ng và mong mu n duy trì là thành viên c a t ch c (Allen
và Meyer, 1990; Meyer và c ng s , 2004).
G n k t có nh h ng cũng d a trên thái đ và trong tình hu ng mà nhân viên th y
mình là m t phần c a t ch c. Những cá nhân có m c đ g n k t cao v tình c m ti p t c
làm vi c vì h mong mu n. Do đó, đi u quan tr ng là các t ch c ph i có nhân viên c m th y

24
g n k t tình c m vì s g n k t c m xúc m nh m có nghƿa là nhân viên sẵn sàng l i trong
t ch c và ch p nh n các m c tiêu và giá tr c a c a công ty (Allen và Meyer, 1990).
G n k t liên t c là m t g n k t tình hu ng b t ngu n từ nhu cầu c a nhân viên đ
l i trong t ch c. S g n k t tình hu ng đây đ c p đ n nh n th c v các phí t n liên quan
đ n vi c r i b t ch c cũng nh s sẵn sàng đ trong m t t ch c vì s đầu t mà nhân
viên có v i các kho n đầu t “không th chuy n nh ng”. Các kho n đầu t không đ c
chuy n nh ng bao g m những th nh : Ngh h u, các m i quan h v i nhân viên khác,
hoặc những th tình c m đặc bi t c a t ch c (Allen và Meyer, 1990; Brockner và c ng s ,
1992).
G n k t v i t ch c đ c xác đ nh nh m t th c đo v s c m nh c a vi c xác đ nh
giá tr c a nhân viên đ i v i t ch c cũng nh ng c l i. G n k t t ch c cũng đang tr thành
m t ch s t t h n cho nhân viên mu n l i trong công vi c c a mình hoặc mu n r i kh i.
G n k t c a nhân viên trong t ch c cũng đã đ c đ c p nh là s gần gũi c a nhân viên
v i t ch c n i h đang làm vi c và cũng ph n ánh s c m nh c a s g n k t d n đ n s trung
thành c a nhân viên v i t ch c. M c đ tham gia và lòng trung thành b nh h ng m nh
b i ph m vi công vi c đ c tính cho nhân viên theo mong đ i c a h (McKenna, 2004).
V c b n, nhân viên mu n đóng góp vào vi c đ t đ c các m c tiêu c a t ch c. Đo
l ng cam k t t ch c đ c mô t thông qua: T hào trong t ch c, s quan tâm đ n t ch c,
trung thành, tin t ng, h nh phúc và th u hi u (Meyer và Allen, 1991; Shepperd và Mathews,
2000). Đi u này làm tĕng mong mu n c a h đ t đ c m c tiêu c a t ch c và đ ng l c duy
trì t ch c (Raju và Srivastava, 1994).
G n k t v i t ch c cũng đ c đ nh nghƿa là ni m tin c a m t nhân viên trong các
m c tiêu và giá tr c a m t t ch c và mong mu n l i v i t ch c đó (Mowday và c ng s
1982). Robbins (2005) cũng có m t đ nh nghƿa cam k t v t ch c t ng t , đi u ki n mà
nhân viên xác đ nh v i t ch c, m c tiêu và mong mu n ti p t c là m t thành viên c a t
ch c đó.
Theo Mowday và các c ng s (1979): “Gắn kết của tổ chức là tin t ng và chấp nhận
các mục tiêu và giá trị của tổ chức; Một sự sẵn sàng để thực hiện nỗ lực đáng kể thay mặt
cho tổ chức; Và mong muốn m nh mẽ để duy trì t cách thành viên của tổ chức”.
Porter và c ng s (1974) tuyên b r ng g n k t t ch c có 3 thành phần chính là: G n
k t giá tr : tin t ng vào nhân viên, ch p nh n và cam k t v i m c tiêu và giá tr c a t ch c;

25
G n k t n l c: nhân viên th hi n n l c r t cao đ i v i m t t ch c; G n k t l i: nhân viên
mu n ti p t c là m t phần c a t ch c. Theo Porter và c ng s (1974); Mowday và c ng s
(1982) m c đ h p tác t ch c và qu n lý mà nhân viên c m th y, s tham gia c a h trong
vi c ra quy t đ nh, phong cách lãnh đ o và vĕn hoá t ch c nh h ng đ n vi c nhân viên có
g n k t t ch c cao hay th p.
Vì những cĕn c trên, y u t “G n k t v i t ch c” trong bài nghiên c u s g m các
thành phần nh sau: “Tự hào về tổ chức”, “Quan tâm đến tổ chức”, “Trung thành với tổ
chức”, “Tin t ng đối với tổ chức”, “H nh phúc” và “Thấu hiểu”.
M i quan h gi a phong cách lãnh đ o, hài lòng công vi c và g n k t v i
t ch c
Lãnh đ o và s hài lòng trong công vi c đóng m t vai trò quan tr ng trong vi c t o ra
và duy trì hi u qu c a m t t ch c. M i quan h giữa phong cách lãnh đ o và s hài lòng
công vi c đã nghiên c u r t nhi u. Hi u đ c m i quan h này có th giúp ti t l các nguyên
nhân c b n c a s hài lòng hoặc không hài lòng v i công vi c. Các chi n l c có th phát
tri n đ c i thi n s hài lòng công vi c t ng th giữa các nhân viên. Các khía c nh khác nhau
c a các phong cách lãnh đ o có th d n đ n s hài lòng. Nhi u ng i cho r ng phong cách
lãnh đ o cần ph i thích ng v i tình hình nh m gi m s không hài lòng c a nhân viên.
Wexley và Yukl (1984), ch ra r ng n u nhân viên tin t ng vào lãnh đ o c a h , nó
s d n đ n những k t qu tích c c cho t ch c do s ph n ánh c a lãnh đ o v nhân viên c a
h đ i v i thái đ tích c c c a nhân viên đ i v i công vi c và các đi u ki n trong môi tr ng
làm vi c. S đáp ng c a nhân viên đ i v i các nhà lãnh đ o c a h th ng d a vào đặc đi m
c a nhân viên cũng nh c a các nhà lãnh đ o.
Theo Meyer và công s (2002), s hài lòng công vi c là m t y u t quy t đ nh s g n
k t c a t ch c. S hài lòng trong công vi c và g n k t t ch c t p trung vào c m xúc và ý
nghƿ c a nhân viên đ i v i công vi c và t ch c c a h . S khác bi t chính giữa g n k t t
ch c và s hài lòng trong công vi c là mặc dù g n k t t ch c có th đ c mô t nh là ph n
ng c m xúc mà nhân viên có v t ch c c a mình; S hài lòng công vi c là những ph n ng
mà nhân viên có v b t kỳ công vi c nào. Ng i ta tin r ng hai bi n này có liên k t chặt ch
v i nhau.

26
Nói cách khác, trong khi nhân viên có những c m xúc tiêu c c đ i v i t ch c, các
giá tr và m c tiêu c a t ch c từ đó có th làm cho anh ta không hài lòng v i công vi c mà
anh ta có trong t ch c. Các nhà nghiên c u v khía c nh này tin r ng đ nh h ng c a nhân
viên v m t công vi c c th ch c ch n s d n đ n đ nh h ng đ i v i toàn b t ch c.
Thông th ng, các nhà nghiên c u đã k t h p quan đi m này v i gi thuy t h s so
v i cam k t c a t ch c, s hài lòng công vi c thay đ i tr c ti p và ngay t c thì v i thay đ i
đi u ki n làm vi c (Mowday và c ng s , 1982).
T ng t , n u nhân viên r t hài lòng v i công vi c, đ ng nghi p, tr l ng và giám
sát c a qu n lý, xác su t cao h n là h cam k t v i t ch c h n là s không hài lòng. Hai khái
ni m này r t quan tr ng vì s hài lòng và g n k t trong công vi c là những y u t chính quy t
đ nh doanh thu, hi u qu ho t đ ng và nĕng su t làm vi c c a nhân viên (Opkara, 2004). Các
nhân viên đ c g n k t và hài lòng th ng có nĕng su t cao đóng góp vào nĕng su t chung
c a t ch c (Samad, 2007).
CÁC NGHIÊN C U TR C ĐÂY
“M i quan h gi a phong cách lãnh đ o chuy n đ i, s hài lòng công vi c
và g n k t t ch c”, nghiên c u c a Shurbagi (2014)
Có nhi u tài li u h c thu t cho r ng, phong cách lãnh đ o bi n đ i là m t tính nĕng
trung tâm trong ho t đ ng c a t ch c trong khi s hài lòng công vi c và g n k t t ch c v
mặt lý thuy t và th c nghi m liên quan đ n hi u qu t ch c. Nhi u tác gi cũng cho r ng
m i quan h giữa phong cách lãnh đ o chuy n đ i, s hài lòng công vi c và g n k t t ch c
là khác nhau. Trong m t s nghiên c u kh ng đ nh m i quan h giữa các bi n này là m i
quan h tích c c trong khi các nghiên c u khác ch ra m i quan h giữa h là m i quan h
tiêu c c. Nghiên c u này đã c g ng nghiên c u m i quan h giữa phong cách lãnh đ o
chuy n đ i, s hài lòng công vi c và g n k t v i t ch c và nh h ng c a g n k t t ch c
nh là m t bi n s trung gian trong m i quan h này trong ngành Dầu khí Libya.
Ph ng pháp kh o sát đ nh l ng đã đ c áp d ng và b n gi thuy t đã đ c thử
nghi m v i m u là 280 nhân viên trong ngành dầu khí Libya đ c ch n đ tr l i b n câu
h i. Phần m m SPSS đ c sử d ng đ phân tích dữ li u thu th p đ c d a trên s li u th ng
kê mô t (trung bình, đ l ch chu n, t l %, t ng quan và h i quy b i). Các k t qu th c
nghi m ch ra r ng: G n k t v i t ch c có nh h ng đ n m i quan h giữa phong cách lãnh

27
đ o chuy n đ i và s hài lòng trong công vi c; M i quan h giữa phong cách lãnh đ o chuy n
đ i, s hài lòng công vi c và g n k t t ch c là m i quan h tích c c trong ngành dầu khí
Libya.
Hình 2. 2. Mô hình “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đ o chuyển đổi, sự hài
lòng công việc và gắn kết tổ chức”
(Nguồn: Shurbagi, 2014)
Nghiên c u “Phong cách lãnh đ o tác đ ng đ n s hài lòng công vi c trong
môi tr ng h c thu t”, Bateh và c ng s (2014)
Nghiên c u xem xét tác đ ng c a ba phong cách lãnh đ o nh là m t y u t tiên đoán
s hài lòng công vi c trong m t h th ng tr ng đ i h c c a bang Florida, Mỹ. B ng câu h i
Lãnh đ o Đa nĕng đ c sử d ng đ xác đ nh phong cách lãnh đ o c a m t qu n tr viên theo
nh n th c c a các gi ng viên. Kh o sát s hài lòng c a Spector đ c sử d ng đ đánh giá
m c đ hài lòng công vi c c a các gi ng viên. M u g m 567 cán b gi ng d y toàn th i gian
và 104 cán b gi ng d y bán th i gian. Các k t qu phân tích h i quy cho th y r ng (a) Các
gi ng viên xác đ nh đ c s lãnh đ o chuy n đ i đã làm tĕng s hài lòng trong công vi c, (b)
Các gi ng viên xác đ nh lãnh đ o giao d ch đã làm tĕng s hài lòng công vi c và (c) Gi ng
viên xác đ nh đ c s lãnh đ o t do/ th đ ng đã làm gi m s hài lòng công vi c.
Nhân kh u h c không d đoán s hài lòng. Sử d ng mô hình này, các nhà lãnh đ o
trong môi tr ng h c thu t có th linh đ ng áp d ng các phong cách lãnh đ o c a h trên c
s những u tiên đã nêu c a gi ng viên. Các k t qu nghiên c u có th đóng góp vào s thay
đ i xã h i c p khoa h c b ng cách làm cho các nhà qu n lý h c thu t nh n th c đ c các
Phong cách
lãnh đ o
chuy n đ i
S hài lòng
công vi c
G n k t v i
t ch c

28
mô hình lãnh đ o có hi u qu nh m thúc đ y s hài lòng công vi c cao h n giữa các gi ng
viên trong các tr ng đ i h c.
Hình 2. 3. Mô hình “Phong cách lãnh đ o tác động đến sự hài lòng công việc trong
môi trường học thuật”
(Nguồn: Bateh và cộng sự, 2014)
“ nh h ng c a phong cách lãnh đ o, vĕn hóa t ch c, đ ng l c làm vi c
và s hài lòng trong công vi c đ i v i g n k t v i t ch c c a giáo viên t i tr ng
Trung h c ph thông Medan”, nghiên c u c a M. Joharis (2016)
M c tiêu c a nghiên c u này là tìm hi u hi u qu c a phong cách lãnh đ o, vĕn hoá
t ch c, đ ng l c làm vi c và s hài lòng công vi c v i g n k t t ch c c a giáo viên t i
tr ng Trung h c Medan. Nghiên c u đã đo l ng đ c hi u qu tác đ ng tr c ti p và tác
đ ng gián ti p c a các bi n ngo i sinh đ n các bi n n i sinh. S l ng m u là 330 giáo viên
l y từ 570 giáo viên. Các dữ li u đ c thu th p b ng cách sử d ng m t b câu h i đã đ c
ki m tra tính h p l và đ tin c y. Dữ li u đ c phân tích b ng mô hình phân tích đ ng d n.
Phong cách
lãnh đ o
chuy n đ i
S hài lòng
Phong cách
lãnh đ o giao
d ch
Phong cách
lãnh đ o t
do/ th đ ng

29
K t qu cho th y phong cách lãnh đ o, vĕn hoá t ch c, đ ng l c làm vi c và hi u qu làm
vi c có tác đ ng tr c ti p hoặc gián ti p v i g n k t t ch c c a giáo viên các tr ng Trung
h c Medan.
Hình 2. 4. Mô hình “ nh hưởng của phong cách lãnh đ o, văn hóa tổ chức, động
lực làm việc và sự hài lòng trong công việc đối với gắn kết với tổ chức của giáo viên
t i trường Trung học phổ thông ở Medan”
(Nguồn: M. Joharis, 2016)
“Tác đ ng c a phát tri n ngh nghi p, phong cách lãnh đ o, vĕn hóa t
ch c lên s hài lòng công vi c và s g n k t v i t ch c”, nghiên c u c a Jusuf và
các c ng s (2016)
Th c ti n nghiên c u cho th y: Phát tri n s nghi p, phong cách lãnh đ o, vĕn hoá t
ch c, g n k t t ch c và s hài lòng c a nhân viên là những y u t quan tr ng đ đ t đ c s
qu n lý t t. Kh o sát ti n hành ph ng v n các nhân viên làm vi c trong 37 đ n v làm vi c
khu v c (SKPD) thu c t nh Papua. Kỹ thu t l y m u đ c th c hi n b ng cách sử d ng m u
ng u nhiên, c m u đ c sử d ng đ phân tích là 138 nhân viên. Các k t qu cho th y s phát
tri n ngh nghi p và vĕn hóa t ch c đã đ c ch ng minh có làm c i thi n s hài lòng công
vi c c a nhân viên. Các y u t khác cho th y s phát tri n ngh nghi p và phong cách lãnh
đ o t t h n thì g n k t t ch c c a nhân viên cao h n, trong khi vĕn hoá t ch c và s hài
lòng công vi c c a nhân viên không cho th y có nh h ng đ n s c i thi n g n k t c a t
ch c.
Hài lòng công vi c
Đ ng c làm vi c
Vĕn hóa t ch c
G n k t v i t ch c

30
Hình 2. 5. Mô hình “Tác động của phát triển nghề nghiệp, phong cách lãnh đ o,
văn hóa tổ chức lên sự hài lòng công việc và sự gắn kết với tổ chức”
(Nguồn: Jusuf và các cộng sự, 2016)
“ nh h ng c a lãnh đ o chuy n đ i đ n s hài lòng công vi c và lòng
trung thành v i t ch c c a nhân viên”, Trần Thị C m Thúy (2011)
Nghiên c u ti n hành ki m tra nh h ng c a phong cách lãnh đ o chuy n đ i đ n s
hài lòng công vi c và lòng trung thành v i t ch c c a nhân viên trong các doanh nghi p
qu c doanh và ngoài qu c doanh t i TP.HCM. V i m u kh o sát là 388 nhân viên. K t qu
nghiên c u nh sau: Trong 5 thành t c a lãnh đ o chuy n đ i thì có 3 thành t là “H p d n
v ph m ch t”, “Kích thích s thông minh” và “Quan tâm đ n cá nhân” là có tác đ ng tích
c c đ n s hài lòng và lòng trung thành c a nhân viên. Còn 2 thành t “Truy n c m h ng”
và “H p d n v hành vi” thì không ý nghƿa th ng kê trong ki m đ nh. Ngoài ra nghiên c u
cũng ch ng minh r ng s hài lòng công vi c là có tác đ ng tích c c đ n s trung thành c a
nhân viên.
Phát tri n
ngh nghi p
S hài lòng
công vi c
Vĕn hóa t
ch c
Phong cách
lãnh đ o
G n k t v i
t ch c

31
Hình 2. 6. Mô hình “ nh hưởng của lãnh đ o chuyển đổi đến sự hài lòng công việc
và lòng trung thành với tổ chức của nhân viên”
(Nguồn: Trần Thị Cẩm Thúy, 2011)
“ nh h ng c a s hài lòng công vi c và s g n k t t ch c đ n ý định
l i t ch c: Tr ng h p nghiên c u t i các tr ng Đ i h c, Cao đ ng trên địa bàn
thành ph B c liêu, t nh B c liêu”, Ph m Thị Kim Loan (2015).
Nghiên c u đ c th c hi n nh m đi u ch nh và ki m đ nh thang đo s hài lòng công
vi c c a Weiss và c ng s (1967), s g n k t t ch c c a Cevat Celep (2000) và ý đ nh l i
t ch c c a Johnsrud và Rosser (1999) vào đi u ki n c a Vi t Nam. D a trên m u nghiên
c u g m 300 gi ng viên đang làm vi c t i các tr ng đ i h c, cao đ ng trên đ a bàn Thành
Ph B c Liêu, t nh B c Liêu và sử d ng ph ng pháp mô hình c u trúc tuy n tính (SEM) đ
ki m đ nh m i quan h giữa 3 khái ni m. K t qu cho th y thang đo s hài lòng công vi c,
s g n k t t ch c và ý đ nh l i t ch c đ t đ c giá tr và đ tin c y trong nghiên c u này.
K t qu nghiên c u ch ra r ng s hài lòng công vi c không nh h ng tr c ti p đ n ý đ nh
l i t ch c mà nh h ng gián ti p thông qua s g n k t t ch c. K t qu nghiên c u đã
H p d n b ng ph m ch t
H p d n b ng hành vi
Quan tâm cá nhân
Kích thích s quan tâm
Truy n c m h ng
Lãnh đ o chuy n đ i
Trung thành v i t
ch c
S hài lòng

32
giúp ki m đ nh m i quan h giữa s hài lòng công vi c, s g n k t t ch c và ý đ nh l i t
ch c trong môi tr ng giáo d c đ i h c, cao đ ng thu c khu v c công trên đ a bàn Thành
ph B c Liêu, t nh B c Liêu.
Hình 2. 7. Mô hình “ nh hưởng của sự hài lòng công việc và sự gắn kết tổ chức
đến ý định ở l i tổ chức: Trường hợp nghiên cứu t i các trường Đ i học, Cao đẳng
trên địa bàn thành phố B c liêu, tỉnh B c liêu”
(Nguồn: Ph m Thị Kim Loan, 2015)
MÔ HÌNH NGHIÊN C U VÀ CÁC GI THUY T
B ng 2. 1. T ng h p các công trình nghiên c u tham kh o
Tác gi
Ph ng
pháp nghiên
c u
Bi n ph thu c
Bi n trung
gian Bi n đ c l p
K t qu
nghiên c u
Shurbagi,
2014
Đ nh l ng Phong cách lãnh
đ o chuy n đ i,
s hài lòng công
vi c, s g n k t
v i t ch c
S g n k t
v i t
ch c,
phong cách
lãnh đ o
chuy n đ i,
s hài lòng
công vi c
Có m i quan h
tích c c giữa
các y u t
S hài
lòng công
vi c
Ý đ nh
l i t ch c
G n k t
v i t ch c

33
Tác gi
Ph ng
pháp nghiên
c u
Bi n ph thu c
Bi n trung
gian Bi n đ c l p
K t qu
nghiên c u
Bateh và
c ng s ,
2014
Đ nh l ng
S hài lòng công
vi c
Phong cách lãnh
đ o chuy n đ i,
phong cách lãnh
đ o giao d ch,
phong cách lãnh
đ o t do
Phong cách
lãnh đ o
chuy n đ i và
giao d ch là có
tác đ ng tích
c c, phong cách
lãnh đ o t do
là có tác đ ng
tiêu c c
M. Joharis,
2016
Đ nh l ng
S g n k t v i
t ch c
Đ ng c
làm vi c,
s hài lòng
công vi c
Phong cách
lãnh đ o, vĕn
hóa t ch c
Các m i quan
h đ u có tác
đ ng tích c c
Jusuf và
các c ng
s , 2016
Đ nh l ng
G n k t v i t
ch c
S hài lòng
công vi c
Phát tri n ngh
nghi p, phong
cách lãnh đ o,
vĕn hóa t ch c
Các m i quan h
đ u có tác đ ng
tích c c, trừ 2
y u t vĕn hóa t
ch c và s hài
lòng công vi c là
không có tác
đ ng đ n s g n
k t v i t ch c.
Trần Th
C m Thúy,
2011
Đ nh l ng
S trung thành
v i t ch c
S hài lòng
công vi c
Phong cách lãnh
đ o chuy n đ i
Các m i quan h
đ u có tác đ ng
tích c c.
Ph m Th
Kim Loan,
2015
Đ nh l ng
Ý đ nh l i t
ch c
G n k t
v i t ch c S hài lòng
công vi c
Các m i qun h
đ u có nh
h ng tích c c,
tuy nhiên s hài

34
Tác gi
Ph ng
pháp nghiên
c u
Bi n ph thu c
Bi n trung
gian Bi n đ c l p
K t qu
nghiên c u
lòng công vi c
không có nh
h ng tr c ti p
đ n ý đ nh l i
t ch c.
(Nguồn: Tổng hợp của tác gi )
Các gi thuy t nghiên c u
Phong cách lãnh đ o chuy n đ i
Các nhà lãnh đ o chuy n đ i đ c đ nh nghƿa là các nhà lãnh đ o, những ng i ch
y u tham gia t o ra s t tin c a nhân viên b ng cách giúp h khám phá ti m nĕng c a h ,
tích c c v ch ra k ch b n trong t ng lai cho các t ch c, tham gia v i các c p d i đ khám
phá nhu cầu c a h và cùng h p tác đ đáp ng nhu cầu c a h và truy n đ t m t tầm nhìn
và s m nh có th đ t đ c c a các t ch c cho nhân viên (Peterson và các c ng s , 2009;
Northhouse, 2007). Givens (2008) tuyên b , các nhà lãnh đ o chuy n đ i duy trì k t qu t
ch c và hoàn thành công vi c b ng cách cho th y s tôn tr ng và t tin trong c p d i c a
h và có kh nĕng nh h ng đ n hành vi và s hài lòng c a c p d i.
Nhi u nghiên c u đã ki m tra phong cách lãnh đ o và s hài lòng trong công vi c đã
k t lu n r ng có m t m i quan h chặt ch giữa s lãnh đ o chuy n đ i và s hài lòng trong
công vi c c a nhân viên và hai bi n này có t ng quan tích c c (Medley và Larochelle, 1995;
Leary và c ng s , 1990). H cũng nh n m nh r ng lãnh đ o chuy n đ i là cách t t nh t đ
xác đ nh s t ng tác giữa nhân viên và ng i giám sát và nó cũng đóng m t vai trò quan
tr ng trong vi c thúc đ y và kích thích trao đ i thông tin đ t o ra những nhân viên hài lòng
cao trong m t t ch c, góp phần hoàn thành m t t ch c (Lim và Ployhart, 2004; Ash, 1997;
Marn, 2012). Chính vì v y, nghiên c u đ xu t gi thuy t:
H1: Phong cách lãnh đ o chuy n đ i có tác đ ng tích c c đ n s hài lòng trong
công vi c (H1+)

35
Phong cách lãnh đ o giao dịch
Trong những tình hu ng nh t đ nh, phong cách lãnh đ o giao d ch v n có hi u qu
trong thành công c a các t ch c mặc dù nó không đem l i nhi u t do cho nhân viên nh
lãnh đ o chuy n đ i (Boseman, 2008). Phong cách lãnh đ o giao d ch mang l i nhi u ni m
vui cho công vi c h n so v i phong cách lãnh đ o chuy n đ i; nghƿa là hoàn thành nhi m v
đ c giao s đ ng nghƿa v i phần th ng (Wu, 2009).
Có m t m i liên k t chặt ch giữa kỹ nĕng đ thúc đ y thành tích c a m c tiêu và c i
thi n hi u su t thông qua các c u trúc khen th ng c a lãnh đ o giao d ch (Özer và Tınaztepe,
2014; Jung và Chow, 2008; Bass, 1985). D a trên m t nghiên c utừ Voon và c ng s (2011),
lãnh đ o giao d ch và lãnh đ o chuy n đ i đã đ c tìm th y có m i quan h t t v i s hài
lòng công vi c c a nhân viên. Gi thuy t nghiên c u đ c đặt ra là:
H2: Phong cách lãnh đ o giao dịch có tác đ ng tích c c đ n s hài lòng trong
công vi c (H2+)
Phong cách lãnh đ o t do
Nhi u nhà nghiên c u tin r ng lý thuy t v lãnh đ o t do đã đ c coi là phong cách
qu n lý y u kém và không có hi u qu nh t (Amzat và c ng s , 2011). Theo Altalib (1991),
ông đã xác đ nh lãnh đ o t do là m t nhà lãnh đ o không có nhi u ni m tin vào kh nĕng
lãnh đ o, không đặt ra m c tiêu cho nhóm và gi m thi u s giao ti p và t ng tác nhóm.
Những l i th l n c a lo i hình lãnh đ o này là các nhà lãnh đ o có ít công vi c mà h cần
ph i đ i phó v i c p d i c a h và nh t là khi t ch c có nhi u thành viên hay nhóm có th
“Làm vi c đ c l p” (Northouse, 2007). Nhìn từ m t góc đ khác, do những tác đ ng gây t n
h i đ n l i nhu n và nĕng su t t ng th , các nhà lãnh đ o này hoặc ch n tình nguy n r i kh i
hoặc b ch m d t kh i v trí c a h (Kelloway và các c ng s , 2003). Mặt khác, Lãnh đ o t
do th ng ch thích h p khi d n d t m t đ i ngũ các gi ng viên gi i và có kỹnĕng cao, những
ng i đã có nhi u kinh nghi m làm vi c (Amzat và c ng s , 2011). Mặc dù có nhi u nghiên
c u cho r ng phong cách lãnh đ o t do không hi u qu l m v i các t ch c, có nghƿa là s
không có tác đ ng nhi u l m đ n s hài lòng trong công vi c c a nhân viên. Tuy nhiên,
nghiên c u hi n t i đang th c hi n t i môi tr ng Đ i h c, phần l n đ i t ng kh o sát là
gi ng viên, nhân viên có trình đ Đ i h c hay trên Đ i h c. Vi c “Làm vi c đ c l p”, ít cần

36
s can thi p hay d n d t trong quá trình th c hi n công vi c là chi m đa s . Chính vì v y mà
nghiên c u đ xu t gi thuy t:
H3: Phong cách lãnh đ o t do có tác đ ng tích c c đ n s hài lòng trong công
vi c (H3+)
S hài lòng công vi c
Có r t nhi u nghiên c u đã nghiên c u m i quan h giữa g n k t t ch c và s hài
lòng công vi c (Currivan, 1999). M t s nhà nghiên c u đã thừa nh n r ng g n v i k t t
ch c có th là m t bi n đ c l p v i s hài lòng công vi c nh là m t k t qu (Bateman và
Strasser, 1984; Vandenberg và Lance, 1992).
Irving và các c ng s (1997) nh n th y s hài lòng trong công vi c có liên quan m t
cách tích c c đ n g n k t mang tính đ nh h ng và tình c m (v i m i quan h m nh m h n
giữa s hài lòng và g n k t tình c m), nh ng không ph i là g n k t liên t c.
Rosin và Korabik (1991) th y r ng, g n k t ban đầu c a nhân viên v i m t t ch c
đ c xác đ nh ch y u d a trên các kỹ nĕng cá nhân và kinh nghi m làm vi c ban đầu c a
h phù h p v i mong đ i c a h nh th nào. Sau đó, g n k t v t ch c ti p t c b nh h ng
b i kinh nghi m làm vi c, v i nhi u y u t d n đ n s hài lòng trong công vi c cũng góp
phần vào g n k t c a t ch c hoặc thi u g n k t (Hellriegel và các c ng s , 2001).
G n k t có liên quan đ n s hài lòng (Becker và c ng s , 1995). Trong Tella và c ng
s (2007) xác đ nh g n k t t ch c b ng 3 y u t : (1) Mong mu n m nh m đ v n là thành
viên c a m t t ch c c th , (2) Sẵn sàng th c hi n n l c cao thay mặt t ch c và (3) Ni m
tin và s ch p nh n c a các giá tr và m c tiêu c a t ch c.
Bên c nh đó, g n k t v i t ch c liên quan đ n s hài lòng công vi c đã nh n đ c s
quantâm đáng k trong các nghiên c u tr c đây. Ch ng h n, Getahun vàcác c ng s (2008),
Saari và Judge (2004), Lambert (2004), Malhorta và Mukerjee (2004) đã khám phá ra m i
liên h tích c c giữa hai bi n.
S hài lòng trong công vi c r t quan tr ng vì s v ng mặt c a y u t này th ng d n
đ n s th và gi m g n k t v t ch c (Moser, 1997). Ngoài ra, thái đ làm vi c c a s hài
lòng công vi c và cam k t t ch c r t quan tr ng trong vi c đ nh hình ý đ nh c a nhân viên
đ l i hoặc đi. C hai d đoán s có nh h ng tr c ti p đ n m c tiêu doanh thu c a t ch c.

37
G n k t c a t ch c là s ràng bu c giữa ng i lao đ ng và t ch c. D a trên t ng quan tài
li u và các nghiên c u tr c đây, nghiên c u đ a ra gi thuy t r ng:
H4: S hài lòng công vi c có tác đ ng tích c c đ n g n k t trong t ch c (H4+)
Mô hình nghiên c u đ xu t
Cĕn c vào m c tiêu nghiên c u ban đầu c a đ tài, d a trên các mô hình nghiên c u
có liên quan trên th gi i mà tác gi tham kh o đ c, tác gi đ xu t mô hình nh h ng c a
phong cách lãnh đ o đ n s g n k t v i t ch c thông qua s hài lòng c a cán b , gi ng viên
và nhân viên t i HUFLIT d a trên các y u t nh sau: (1) Phong cách lãnh đ o chuy n đ i,
(2) Phong cách lãnh đ o giao d ch, (3) Phong cách lãnh đ o t do, (4) Hài lòng công vi c, (5)
G n k t v i t ch c.
Hình 2. 8. Mô hình nh hưởng của phong cách lãnh đ o đến sự gắn kết với tổ chức
thông qua sự hài lòng công việc của cán bộ, gi ng viên và nhân viên t i HUFLIT.
H4(+)
H3(+)
H1(+)
H2(+)
S hài
lòng
công vi c
G n k t
v i t
ch c
Phong cách lãnh
đ o chuy n đ i
Phong cách lãnh
đ o giao d ch
Phong cách lãnh
đ o t do

38
Tóm t t ch ng 2
Ch ng 2 đ a ra m t s khái ni m v phong cách lãnh đ o, s hài lòng công vi c, g n
k t v i t ch c. Ch ng này cũng trình bày s l c các mô hình nghiên c u tr c đây v
phong cách lãnh đ o nh h ng đ n g n k t trong t ch c. Tác gi cũng đã gi i thi u mô
hình nghiên c u đ xu t v i 05 y u t chính: “Phong cách lãnh đ o chuy n đ i”, “Phong cách
lãnh đ o giao d ch”, “Phong cách lãnh đ o t do”, “S hài lòng công vi c” và “G n k t v i
t ch c” và các gi thuy t nghiên c u. Ch ng 3 s ti p t c trình bày ph ng pháp nghiên
c u.

39
QUY TRÌNH NGHIÊN C U
Quy trình nghiên c u đ c th hi n chi ti t trong hình 3.1. Quy trình này b t đầu b ng
đặt v n đ nghiên c u và k t thúc b ng trình bàyk t qu nghiên c u. Hai ph ng pháp nghiên
c u chính trong quy trình là nghiên c u đ nh tính và nghiên c u đ nh l ng.
Hình 3. 1. Quy trình nghiên cứu
B c 1: Phát tri n và đi u ch nh thang đo. Thang đo đ c đi u ch nh trên c s lý
thuy t và các mô hình nghiên c u tr c đây v phong cách lãnh đ o nh h ng đ n s g n
k t thông qua hài lòng trong công vi c và k t qu nghiên c u đ nh tính, thang đo nháp đ c
hình thành đ đo l ng các khái ni m nghiên c u trong mô hình.
Th o lu n tay đôi (n = 7 )
Th o lu n nhóm (n = 9)
→ Nghiên c u s b đ nh l ng v i m u
n = 87
→ Phát tri n, đi u ch nh các thang đo,
hình thành b ng câu h i.
Câu h i và m c tiêu nghiên c u
Mô hình nghiên c u đ xu t và các gi
thuy t
Ki m đ nh l i đ tin c y c a các thang đo
b ng h s Cronbach’s Alpha.
Ki m đ nh giá tr các thang đo b ng EFA.
Ki m đ nh mô hình và các gi thuy t:
Ki m đ nh CFA, phân tích SEM, boostrap
Ki m đ nh đa nhóm
V n đ nghiên c u
C s lý thuy t và các nghiên
c u tr c
Nghiên c u s b đ nh tính và
đ nh l ng
Nghiên c u chính th c đ nh
l ng
K t qu nghiên
c u

40
B c 2: Nghiên c u s b . Thang đo các khái ni m nghiên c u đ c thi t k từ nhi u
thang đo c a các nghiên c u khác nhau, sau đó đ c đi u ch nh thông qua th o lu n tay đôi
và th o lu n nhóm (nghiên c u s b đ nh tính). K t qu nghiên c u đ c đi u ch nh thành
thang đo d ki n. Thang đo d ki n s đ c ki m đ nh b ng đ nh l ng s b v i m u là 87.
Thang đo d ki n sau khi đ c ki m đ nh b ng đ nh l ng s b s tr thành thang đo chính
th c c a đ tài.
B c 3: Nghiên c u đ nh l ng chính th c. Th c hi n ki m đ nh các mô hình thang
đo và mô hình lý thuy t, sử d ng ph ng pháp phân tích kh ng đ nh CFA đ ki m đ nh thang
đo và phân tích c u trúc tuy n tính SEM đ ki m đ nh đ t ng thích c a mô hình lý thuy t
v i các gi thuy t.
THI T K NGHIÊN C U
Nghiên c u định tính
Trên c s tôn tr ng các thang đo g c c a các khái ni m nghiên c u trong mô hình
nghiên c u đ xu t, b c nghiên c u đ nh tính s b đ c ti n hành đ phát tri n, đi u ch nh
các thang đo g c cho phù h p v i ngữ c nh t i Vi t Nam cũng nh môi tr ng làm vi c là
tr ng Đ i h c. Tr c khi hình thành thang đo chính th c, tác gi đã ti n hành các cu c th o
lu n tay đôi và th o lu n nhóm.
3.2.1.1.Th o luận tay đôi
M c đích c a th o lu n tay đôi là nh m khám phá, đi u ch nh, b sung t p bi n quan
sát cho các khái ni m trong mô hình nghiên c u đ xu t. Th o lu n tay đôi th ng đ c các
nhà nghiên c u sử d ng trong tr ng h p mu n làm rõ và đào sâu dữ li u, tính chuyên môn
cao c a v n đ nghiên c u (Nguy n Đình Th , 2011). Tuy nhiên, th o lu n tay đôi cũng có
nh c đi m. Do s v ng mặt những t ng tác giữa các đ i t ng th o lu n nên nhi u tr ng
h p dữ li u thu th p không sâu và khó khĕn trong vi c di n gi i ý nghƿa (Nguy n Đình Th ,
2011).
Đầu tiên tác gi s ti n hành ph ng v n tay đôi v i b n đáp viên đ th o lu n, thu th p
ý ki n và đi u ch nh thang đo. Ti p t c mang những thông tin đã đ c phát hi n th o lu n
ti p v i đ i t ng th 5, 6, 7 cho đ n khi hai đ i t ng ti p theo không phát hi n thông tin gì

41
m i thì s ngừng l i và xác đ nh thang đo nháp 1. Thang đo nháp 1 này ti p t c s đ c tác
gi dùng cho phần th o lu n nhóm ti p theo.
Nghiên c u đ nh tính đầu tiên đ c ti n hành thông qua th o lu n tay đôi v i b n ng
viên là các chuyên gia trong lƿnh v c nhân s , đặc bi t là qu n lý giáo d c: Tr ng khoa Du
l ch tr ng Đ i h c Qu c t H ng Bàng, tr ng phòng nhân s h th ng tr ng Qu c t
Ischool, quy n tr ng khoa CNTT tr ng HUFLIT, c v n cho ban giám hi u tr ng Đ i
h c Vĕn Lang. Tác gi đ a ra thang đo d ki n cho các ng viên. Sau đó th o lu n v i các
ng viên đ thu th p quan đi m và ý ki n c a h . Sau đó tác gi t ng h p l i thành thang đo
d ki n và ti p t c ph ng v n tay đôi ti p v i đ i t ng th 5 và th 6.
Danh sách, dàn bài th o lu n tay đôi và k t qu s trình bày Ph l c 1.
Cu i cùng tác gi t ng h p ý ki n c a các cá nhân tham gia ph ng v n, ti p theo hình
thành thang đo nháp 1 ti p t c th o lu n nhóm đ đi u ch nh từ ngữ trong b ng câu h i chính
th c cho phù h p.
3.2.1.2.Th o luận nhóm
M c đích c a th o lu n nhóm là nh m khám phá, đi u ch nh, b sung t p bi n quan
sát cho các khái ni m trong mô hình nghiên c u đ xu t.
“Khi tuyển chọn thành viên tham gia th o luận nhóm, cần chú ý nguyên tắc đồng nhất
trong nhóm” (Nguy n Đình Th , 2011, trang 128). Tác gi đã ti n hành th o lu n v i 9 ng i
đang làm vi c t i HUFLIT. Th o lu n nhóm đ c ti n hành vào ngày 30/6/2017 t i quán cà
phê L c Vừng qu n Bình Th nh.
Thang đo nháp 1 s đ c sử d ng đ th o lu n nhóm. Trong quá trình th o lu n, tác
gi làm ng i d n ch ng trình và làm th ký. M i nhóm bi n quan sát đ c phóng to và
đ c ng i d n ch ng trình đặt vào giữa bàn đ đặt câu h i. Sau đó, các thành viên s ti n
hành th o lu n cũng nh đánh giá m c đ quan tr ng (từ 1 đ n 3) và đi đ n th ng nh t.
Thông qua th o lu n nhóm, các bi n quan sát đ c b sung, lo i b , làm rõ, tránh s
trùng l p giữa các ý ki n. C s đ b sung, lo i b các bi n quan sát d a trên s th ng nh t
giữa các thành viên trong nhóm.
Danh sách, dàn bài th o lu n nhóm và k t qu s trình bày Ph l c 1.
Thang đo d ki n đ c hình thành thông qua 2 quá trình th o lu n tay đôi và th o lu n
nhóm. Từ k t qu này s hình thành b ng câu h i kh o sát c a đ tài (Ph l c 1).

42
K t qu nghiên c u định tính
Bài nghiên c u sử d ng thang đo phong cách lãnh đ o chuy n đ i và giao d ch c a
Sewang (2011), thang đo phong cách lãnh đ o t do sử d ng thang đo c a Bass và Avolio
(1994), thang đo s hài lòng công vi c và g n k t v i t ch c c a Jusuf và các c ng s (2016).
Nhìn chung hầu h t ý ki n các đáp viên đ u đ ng tình v i các n i dung c b n c a
các y u t . Trong đó, m t s đáp viên đ a ra ý ki n ch nh sửa các phát bi u cho ng n g n, d
hi u h n v i đ i đa s . K t qu th o lu n tay đôi và dàn bài th o lu n nhóm xin xem ph
l c 1.
Sau khi ti n hành th o lu n tay đôi và th o lu n nhóm, tác gi th c hi n đi u ch nh
thang đo cho phù h p v i tr ng HUFLIT nh sau:
B ng 3. 1. Diễn đ t và mã hóa thang đo
Mã hóa
Thang đo g c Thang đo đi u ch nh Gi i thích
TFL Phong cách lãnh đ o chuy n đ i
TFL1
Các lãnh đ o c g ng nâng
cao s l c quan c a các
thành viên đ đ t đ c thành
t u cao h n và t t h n.
Các lãnh đ o c g ng nâng
cao s l c quan c a các
thành viên đ đ t đ c
thành t u cao h n và t t
h n.
TFL2
Các lãnh đ o là hình m u c a
s thành công c a t ch c.
Các lãnh đ o là hình m u
c a s thành công c a t
ch c.
TFL3
Các lãnh đ o đ a ra những
quan đi m và nhi u gi i
pháp cho các v n đ trong
công vi c.
Các lãnh đ o đ a ra những
quan đi m và nhi u gi i
pháp cho các v n đ trong
công vi c.
TFL4
Các lãnh đ o có s c nh
h ng đ n ý t ng và sáng
ki n m i trong qu n lý công
vi c.
Các lãnh đ o có s c nh
h ng đ n ý t ng và sáng
ki n m i trong qu n lý công
vi c.
TFL5
Các lãnh đ o trao phần
th ng và đánh giá cao cho
những ng i hoàn thành
nhi m v c a mình.
Lo i b Do b trùng v i
TSL2.
TSL Phong cách lãnh đ o giao dịch

43
Mã hóa
TSL1
Các lãnh đ o th ng chú ý
đặc bi t đ n vi c gi i quy t
các v n đ trong công vi c.
Các lãnh đ o th ng chú ý
đặc bi t đ n vi c gi i quy t
các v n đ trong công vi c.
TSL2
nhi m v c a mình.
nhi m v c a mình.
TSL3
Các lãnh đ o giữ những
thành t u công vi c.
Các lãnh đ o r t chú tr ng
những thành t u công vi c. Ch nh sửa cho rõ ý.
TSL4
Các lãnh đ o ch đ o c th
các chi n l c liên quan đ n
công vi c hoặc nhi m v .
Các lãnh đ o ch đ o c th
các chi n l c liên quan
đ n công vi c hoặc nhi m
v .
TSL5
Các lãnh đ o h tr đầy đ
cho t t c ý t ng hoặc sáng
ki n trong vi c hoàn thành
công vi c.
Các lãnh đ o h tr đầy đ
cho t t c ý t ng hoặc sáng
ki n trong vi c hoàn thành
công vi c.
LFL Phong cách lãnh đ o t do
LFL1
Các lãnh đ o l n tránh trách
nhi m trong công vi c.
Các nhà lãnh đ o luôn đ
cho nhân viên t ra quy t
đ nh và ch u trách nhi m.
Ch nh sửa cho d
hi u.
LFL2
Các lãnh đ o không quan
tâm đ n nhu cầu c a nhân
viên.
Các lãnh đ o ít quan tâm
đ n nhu cầu c a nhân viên.
Ch nh sửa cho phù
h p v i tr ng
HUFLIT.
LFL3
Các lãnh đ o gần nh không
ph n h i v i những báo cáo
công vi c c a nhân viên.
Các lãnh đ o gần nh
không ph n h i v i những
báo cáo công vi c c a nhân
viên.
LFL4
Các lãnh đ o luôn trì hoãn
trong vi c ra quy t đ nh.
Các lãnh đ o luôn trì hoãn
trong vi c ra quy t đ nh.
JS S hài lòng công vi c
JS1
Tôi thích làm những đi u tôi
làm trong công vi c.
Tôi hài lòng v i công vi c
mà tôi đang làm.
Ch nh sửa cho rõ ý.
JS2
Những ai làm t t công vi c
này đ u có c h i đ c thĕng
ti n.
Tôi hài lòng v i c h i
thĕng ti n c a mình. Ch nh sửa cho
ng n g n, d hi u.

44
Mã hóa
JS3
Tôi hài lòng v i đi u ki n
làm vi c c a t ch c.
Tôi hài lòng v i đi u ki n
làm vi c c a t ch c.
JS4
Tôi hài lòng v i s giám sát
c a qu n lý trong công vi c.
Tôi hài lòng v i s giám sát
c a qu n lý trong công vi c.
JS5
Tôi c m th y hài lòng m c
thù lao mà mình nh n đ c.
Tôi c m th y hài lòng m c
thù lao mà mình nh n đ c.
JS6
(JS6)Tôi thích những ng i
tôi làm vi c cùng. Tôi hài lòng v i đ ng
nghi p và đ i tác trong
công vi c.
Ch nh sửa cho
ng n g n l i.
(JS7)Tôi thích các đ ng
nghi p c a tôi.
OC G n k t v i t ch c
OC1
Tôi c m th y t hào khi là
thành viên c a t ch c này.
Tôi c m th y t hào khi là
thành viên c a t ch c này.
OC2
Tôi thích th o lu n v t
ch c c a tôi v i những
ng i bên ngoài.
Tôi thích th o lu n v t
ch c c a tôi v i những
ng i bên ngoài.
OC3
Tôi th c s c m th y h nh
phúc khi là thành viên c a t
ch c này.
Tôi th c s c m th y h nh
phúc khi là thành viên c a
t ch c này.
OC4
Tôi c m th y nh là m t
phần c a gia đình trong t
ch c này.
Tôi c m th y nh là m t
phần c a gia đình trong t
ch c này.
OC5
Tôi hoàn toàn tin t ng vào
t ch c này.
Tôi hoàn toàn tin t ng vào
t ch c này.
OC6
Tôi hoàn toàn th u hi u t
ch c này.
Tôi hoàn toàn th u hi u t
ch c này.
OC7
Tôi c m th y có ý th c
m nh m v s thu c v t
ch c này.
B sung
(Nguồn: Kết qu nghiên cứu định tính của tác gi )
K t qu th o lu n nhóm không có thay đ i gì nhi u, ch là ch nh sửa câu từ cho
d hi u h n cũng nh cho phù h p v i ng i Vi t Nam và môi tr ng làm vi c t i

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức cán bộ HAY

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức cán bộ HAY

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức cán bộ HAY

Similar a Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức cán bộ HAY (20)

Más de Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149

Más de Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149 (20)

Último

Último (20)

Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức cán bộ HAY