2. livro02_01-05_final
14.07.06
15:51
Page 2

3. livro02_01-05_final
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15:51
Page 3

4. livro02_01-05_final
14.07.06
15:51
Page 2
COLEÇÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
Eficiência e Sucesso para seus Negócios
Como garantir a eficiência
Implantando a Gestão da Qualidade

5. livro02_01-05_final
SUMÁRIO
14.07.06
15:51
Page 3
Apresentação ............................................................................. 5
Capítulo 1
Questão de sobrevivência .......................................................... 6
Capítulo 2
Por onde começar ................................................................... 14
Capítulo 3
Qualidade faz a diferença ......................................................... 24
Capítulo 4
ISO 9000 ................................................................................. 42
Capítulo 5
Em busca da excelência .......................................................... 54
Capítulo 6
Melhoria contínua ..................................................................... 62
Capítulo 7
O que vem por aí ..................................................................... 70
Capítulo 8
Glossário das ferramentas ....................................................... 78
Capítulo 9
O sucesso depende de todos .................................................. 92
Sobre a autora ......................................................................... 94
Referências .............................................................................. 95

6. livro02_01-05_final
14.07.06
15:51
Page 4
Como usar a matemática financeira
Como entender o mercado
Como planejar o próximo passo
Como vender seu peixe
Como gerenciar pessoas
Como cuidar de seu dinheiro
Como deixar as contas em dia
Como garantir a eficiência
Como motivar sua equipe
A publicar
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A publicar
Próximo
Publicado
Publicado
Coleção Gestão Empresarial
Como ser um empreendedor de sucesso

7. livro02_01-05_final
14.07.06
15:51
APRESENTAÇÃO
Page 5
Qualidade não se ganha. Conquista-se.
E qualidade leva à eficiência, que, por sua vez, leva à qualidade,
num círculo virtuoso que gera dividendos para todos: empresa,
funcionário, clientes, fornecedores e a sociedade em geral.
Como garantir a eficiência – Implantando a Gestão da
Qualidade revela a importância de se buscar a qualidade
nas pequenas e médias empresas e aponta os caminhos
para chegar lá.
Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao
mesmo tempo, envolvente.
A Coleção Gestão Empresarial foi especialmente desenvolvida
para auxiliá-lo a aprimorar a gestão de seus negócios. Elaborados
e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar
conhecimento em Finanças, Contabilidade, Marketing, Recursos
Humanos, Planejamento Estratégico e em muitos outros temas
fundamentais para a administração eficaz do negócio próprio.

8. 13.07.06
08:49
Page 6
QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA
livro02_06-13_final
6
1
Lembrando que, em muitos casos, a
estrutura e recursos mais restritos.
Num mercado cada vez mais
competitivo, como conquistar e
pela “intuição” do proprietário
mente informal, guiada
administração do negócio é total-
manter o cliente? E, afinal, o
que é qualidade e como
implementar na empresa?
rização da internet, Código de
globalização, terceirização, popula-
brasileiro aos produtos importados,
últimos anos: abertura do mercado
Observe alguns acontecimentos dos
e dos funcionários.
Defesa do Consumidor, cobrança da
ço já atenda o consumidor.
considere que seu produto ou servi-
sempre da mesma forma, ainda que
cabeça dentro da empresa e fazer
ignorar a realidade nem enfiar a
Ao mesmo tempo, não há como
está inserida, e você não o controla.
É o mundo no qual sua empresa
responsabilidade ambiental e – mais
recentemente – social das empresas.
O que tudo isso tem a ver com seu
negócio? Os acontecimentos citados
acima – apenas alguns exemplos,
entre tantas questões emergentes –
estão em seu dia-a-dia: competição
crescente, aumento da cobrança e
mudanças velozes no mercado. E a
tendência é continuar assim.
Pequenas e médias empresas
sofrem as mesmas pressões das
grandes companhias, mas têm

9. livro02_06-13_final
13.07.06
08:49
Os desejos e as necessidades dos
clientes alteram. São seres humanos mutáveis num mundo em constante mudança. A empresa tem de
estar apta a satisfazê-los com mais
agilidade e eficiência. Isto requer
uma Gestão da Qualidade. Ou seja,
organizar a empresa de tal modo
que o foco seja a satisfação de
Page 7
7
rendo na praia. Tenha em mente
olho num rótulo pode acabar mor-
Quem busca qualidade apenas de
porque a dita qualidade se esvaiu.
depois, não conseguem renová-la
tro de um plano de marketing e,
para conseguir a certificação den-
menta. Há empresas que investem
da Qualidade. É apenas uma ferra-
da série não se traduz em Gestão
9000. No entanto, ter o certificado
popularmente sinônimo de ISO
No Brasil, qualidade se tornou
Mais do que ISO 9000
dor e proprietário.
comunidade, funcionário, fornece-
garantia do sucesso, mas receitas
são fórmulas mágicas nem a
série de ferramentas práticas. Não
ças. Para auxiliá-lo, existe uma
não é nenhum bicho-de-sete-cabe-
longo prazo. Ao mesmo tempo,
atalhos. É necessário investir a
adianta queimar etapas ou pegar
paciência e persistência. Não
demanda esforço, dedicação,
preciso entender que esse trabalho
Qualidade em tempo recorde. É
implementar a Gestão da
Muitos empreendedores querem
Sem tanta pressa
lidade da empresa.
ineficazes, formalizando a má qua-
Muitos empreendedores
querem implementar a
Gestão da Qualidade em
tempo recorde. É preciso
entender que esse trabalho
demanda esforço, dedicação,
paciência e persistência. Não
adianta queimar etapas.
que uma empresa pode fazer a
para seguir nesse rumo.
todos os envolvidos: consumidor,
gestão da qualidade de processos

10. livro02_06-13_final
Então, dê o primeiro passo!
Page 8
Investimento real
Se já estiver nessa trilha, siga em
08:49
É preciso conhecer o conceito mais
frente, afinal você sabe que nesse
13.07.06
amplo da Gestão da Qualidade e
caminho não se pode estagnar.
8
utilizar suas ferramentas para asse-
É claro que nada se consegue num
tadas ao longo deste livro.
em “miúdos”, que serão apresen-
sólidos conhecimentos traduzidos
tem muitas dicas, embasadas em
Para ajudá-lo nesse processo, exis-
dinheiro, tempo e energia.
trário, pode virar desperdício de
se o trabalho for sério. Caso con-
mento. Serão recursos bem gastos,
exige, em primeiro lugar, investi-
mento e à excelência. Implantá-la
que atendia a domicílio, a qualida-
era quase um sinônimo do médico
artesanal e a prestação de serviços
do a fabricação de produtos era
Lá no passado, séculos atrás, quan-
nou nos dias de hoje.
quão abrangente esse termo se tor-
Assim, será mais fácil compreender
dade mudou ao longo dos anos.
nhando como o conceito da quali-
breve viagem no tempo, acompa-
Convidamos você, leitor, para uma
Afinal, o que é qualidade?
gurar bases sólidas rumo ao cresci-
passe de mágica ou de um dia
de estava nas mãos e nos olhos do
produtos que não estavam em con-
incumbia-se de descartar aqueles
da qualidade, quando existente,
especificações técnicas. O controle
para se checar se correspondia às
em série, passava por uma inspeção
XIX. O produto, agora fabricado
industrialização, a partir do século
Avance para os anos da era da
produtor ou prestador de serviço.
para outro. Mas é preciso começar.
Qualidade significava o
aperfeiçoamento constante
e contínuo de todos os
processos, do planejamento
ao produto e serviço.
E todos precisam segurar
esse bastão, do proprietário
ao operário.

11. livro02_06-13_final
13.07.06
08:49
Page 9
conformidade do produto.
Esse foi o grande trunfo da indústria japonesa para se reerguer
após a Segunda Guerra Mundial.
9
Derrotado e destruído, o país recebeu dois norte-americanos, W.
Edwards Deming e Joseph M.
Juran, que foram incumbidos da
missão de orientar as lideranças
qualidade e dos profissionais da
desenvolvimento da questão da
tas para isso, o que levou ao
amostragem. Criaram-se ferramen-
a inspeção passou a ser feita por
Com a produção em maior escala,
A industrialização se desenvolveu.
rar a produção.
de prevenir erros nem de aprimo-
formidade. Mas não tinha o foco
industriais nipônicas para melhorar
área. No entanto, o foco continua-
to ao produto e serviço. E todos
todos os processos, do planejamen-
mento constante e contínuo de
qualidade significava o aperfeiçoa-
Deming defendia a idéia de que
ções técnicas.
conformidade – com as especifica-
car a conformidade – ou a não
ao inspetor e à sua tarefa de che-
que a qualidade não se resumia
A dupla ensinou aos japoneses
conquistar novos mercados.
a reputação de seus produtos e
va no atendimento às especifica-
precisam segurar esse bastão, do
O século XX trouxe uma nova con-
Estratégia de negócio
ções técnicas.
cepção para a qualidade, que dei-
trole total da qualidade.
meramente aos métodos de con-
da à estratégia empresarial, e não
Juran, a qualidade estava associa-
proprietário ao operário. Para
xou de ser apenas a inspeção da

12. livro02_06-13_final
se resumia apenas à esteira da
o planejamento do produto e não
qualidade que tinha início desde
lidade. Nesse caso, porém, uma
preferência justamente pela qua-
mundo porque conquistaram a
sores Made in Japan ganharam o
Resultado: os automóveis e televi-
ocorrências, ratificaram esta con-
um padrão mundial, entre outras
e as normas internacionais para
tos do consumidor, a globalização
O avanço das garantias dos direi-
mente em todo o mundo.
lidade se consolidou definitiva-
1980 que o novo conceito de qua-
principalmente a partir dos anos
Page 10
linha de produção.
cepção: a qualidade como cultura
08:49
Quando os carros japoneses invada empresa, ou seja, um valor
13.07.06
diram o mercado norte-americapara todos os envolvidos.
10
no, as montadoras de lá reagi-
cos. As fábricas norte-americanas
queriam a qualidade dos nipôni-
Fracassaram. Os norte-americanos
à compra do produto nacional.
ao patriotismo dando preferência
maram o povo dos Estados Unidos
barreira à importação e concla-
passo a passo.
posta aqui não é apresentar um
que o trabalho é contínuo. A pro-
estar nesse caminho, considerando
para chegar lá. Ou melhor, para
Japão, escreveu 14 orientações
Deming, o guru da qualidade no
A transformação
ram. Elas pediram ao governo
foram obrigadas a rever seus processos, a repensar sua gestão.
Cultura da qualidade
Enquanto no Japão Deming e
Juran já eram cultuados desde os
anos de 1950, nos Estados Unidos,
o reconhecimento só aconteceu
na década de 1980. Por isso, foi

13. 08:49
Page 11
que serão indicadas nos próximos
postas em algumas das técnicas
entenda o porquê das ações pro-
bilidades e assumir a liderança
conscientizar-se de suas responsa-
despertar para o desafio, deve
econômica. A administração deve
Vivemos numa nova era
2. Adote a nova filosofia.
13.07.06
capítulos, a fim de colocar em
É, isto sim, contribuir para que se
livro02_06-13_final
prática a Gestão da Qualidade na
na mudança.
11
sua empresa.
para escolher o que melhor se
propôs. Aproveite a diversidade
uma variação do que a dupla
e técnicas. Boa parte deles é
assunto, com muitos conceitos
do produto.
riorização da qualidade
em massa para estabelecer a inte-
Elimine a necessidade de inspeção
inspeção para atingir a qualidade.
3. Acabe com a dependência da
Há diversos outros estudiosos do
ajusta a seu negócio.
sos listados por Deming para que
Apresentamos a seguir os 14 pas-
Reorganize a empresa
Mãos à obra!
você inicie a reorganização de
item, desenvolvendo relacionamen-
um único fornecedor para cada
custo total. Por exemplo, mude para
preço. Em vez disso, minimize o
compensador baseado apenas no
4. Acabe com a prática de negócio
sua empresa.
dade de se tornar competitivo,
produtos e serviços, com a finali-
sitos para o aperfeiçoamento dos
1. Crie uma constância de propó-
tividade. Dessa forma, poderá
aumentar a qualidade e a produ-
e serviço, com o objetivo de
vamente, o sistema de produção
5. Melhore, constante e definiti-
tos de confiança e duradouros.
permanecer no negócio e ofere-
diminuir sempre os custos.
Confira:
cer empregos.

14. livro02_06-13_final
08:49
Page 12
que possam surgir durante a pro-
13.07.06
6. Institua o treinamento
dução ou, depois, durante a utili-
12
no trabalho.
da liderança é ajudar as pessoas,
ções e metas dirigidos aos empre-
10. Elimine os slogans, as exorta-
zação do produto ou serviço.
as máquinas e os equipamentos a
gados, pedindo-lhes zero defeito
7. Institua a liderança. O objetivo
realizar um trabalho melhor.
11. Elimine os padrões de traba-
e novos níveis de produtividade.
todos possam trabalhar efetivalho (quotas) para quem trabalha
8. Afaste o medo, de forma que
mente para a empresa.
9. Derrube barreiras entre os
metas numéricas.
administração por números e
no chão da fábrica. Suspenda a
departamentos. Os colaboradores
lhar em equipe, tornando-se
vendas, produção devem traba-
seu trabalho. A atenção dos
jem o trabalhador do orgulho de
12. Derrube barreiras que despo-
da área de pesquisa, projetos,
capazes de antecipar problemas

15. livro02_06-13_final
13.07.06
08:49
supervisores deve voltar-se para a
qualidade e não para simples
números. Isso significa, entre
outras coisas, a abolição das
avaliações de desempenho ou
de mérito e a suspensão da
administração por objetivos ou
por números.
13. Institua um vigoroso
programa de educação e de
auto-aperfeiçoamento.
14. Coloque todos da empresa
para trabalhar pela transformação. Em outras palavras,
a transformação é tarefa
de todos.
Page 13
O que você viu no capítulo 1
1 > A importância de se investir em
Gestão da Qualidade.
2 > O desenvolvimento do conceito de
qualidade ao longo do tempo.
3 > A qualidade como cultura da empresa
e não apenas na linha de produção.
4 > Os 14 pontos básicos para iniciar a
implementação de qualidade na empresa.
13

16. 13.07.06
08:56
Page 14
POR ONDE COMEÇAR
livro02_14-23_final
14
2
Por meio de palestra, apresentação
O pontapé inicial
Quero mudar, mas como
garantir o comprometimento da
Gestão da Qualidade.
para os líderes o significado da
audiovisual ou reunião, exponha
equipe? Como implementar um
programa de qualidade? Como
mensurar os resultados?
Numa segunda etapa, escolha um
balhos de implementação do pro-
coordenador, que assumirá os traComprometimento. Esta é a palagrama e que, juntamente com a
meiro lugar, você deve ter o firme
1. Seu comprometimento: em pri-
vra-chave, o início de tudo.
propósito de se guiar pelos princí-
Defina a equipe que trabalhará
com a satisfação dos clientes.
pios de atuação e o compromisso
qualidade na empresa, seus princí-
diretoria, definirá a política da
pios da Gestão da Qualidade.
implementadas com a Gestão
diretamente nas ações a serem
2. O comprometimento de sua
da Qualidade.
Não abra mão do controle
das decisões em sua
empresa. Tenha em mente
que você e sua equipe
são as pessoas de maior
conhecimento sobre os
negócios da organização.
equipe: é fundamental para a reorganização da empresa a partir dos
princípios da Gestão da Qualidade.
Os bons resultados só serão alcançados se você e as pessoas nos cargos de comando se convencerem
da importância de mudar e, principalmente, do empenho de todos
para isso acontecer.

17. 08:56
Page 15
Esse grupo de trabalho vai precisar
da organização.
conhecimento sobre os negócios
equipe são as pessoas de maior
• Tenha em mente que você e sua
13.07.06
de um coordenador. De modo
Escolha do coordenador
livro02_14-23_final
geral, é melhor que essa função
todas as áreas da empresa.
máximo de envolvimento com
nal da direção ou gerência com o
da casa, que pode ser um profissio-
• Acompanhe de perto o desenvol-
sua empresa.
ao corpo técnico e gerencial de
ria restringe-se ao assessoramento
• Entenda que o papel da consulto-
15
Consultoria externa
vimento dos trabalhos.
seja ocupada por um funcionário
Você pode optar por contratar
Caso seja esse o caminho escolhi-
intuito de orientar as ações.
ela desenvolvido.
limite a fornecer um “pacote” por
• Não aceite que a consultoria se
uma consultoria externa com o
do, é importante observar as
seguintes recomendações:
• Não abra mão do controle das
dades de sua organização.
lizados de acordo com as especifici-
• Verifique se os trabalhos são readecisões em sua empresa.

18. livro02_14-23_final
16
13.07.06
Escolha da consultoria
08:56
Acompanhe estas dicas na hora de
escolher a consultoria:
• Peça recomendação de empresas
que já contrataram uma consultoria, principalmente se forem seus
fornecedores ou clientes, para auxiliar em sua decisão.
• Faça a relação custo x benefício
abrangência dos serviços, os recur-
os seguintes pontos: os objetivos, a
• Observe se o contrato deixa claro
mentais para sua empresa.
parecer simples, porém são funda-
As três questões abaixo podem
Onde estou, para onde vou
Page 16
sos envolvidos, o prazo, o preço e a
E, mais do que ninguém, você deve
antes de formalizar o contrato.
forma de pagamento.
sultoria-certificação. Lembre que o
• Aonde quer chegar?
• Onde sua empresa está?
saber que não é fácil respondê-las:
organismo de certificação a ser
• O que você precisa fazer?
• Não aceite a venda casada con-
contratado nunca poderá ser do
Assim você estará fortalecendo a
nenhum organismo de certificação.
que não tenha vínculo com
Portanto, escolha uma consultoria
para alcançá-las.
as metas e o planejamento
atual da empresa, bem como
traçar um diagnóstico da situação
Cada uma dessas respostas auxilia a
mesmo grupo da consultoria.
credibilidade do documento.

19. 08:56
Page 17
sões para o futuro da empresa,
lar a eles? E para superá-los?
• O que você precisa para se igua-
você não dispõe?
• O que eles oferecem de que
13.07.06
além de detectar as necessidades
As respostas vão orientar as deci-
livro02_14-23_final
de alterações do próprio plano.
17
Responder a essas perguntas
Uma mudança exige planejamento
bem estruturado de acordo com as
também vai ajudá-lo a estabelecer
pode ser feita por meio de uma
dos consumidores. Essa pesquisa
relação ao perfil e às necessidades
que a empresa se posicione em
belecer uma comunicação para
ção dos clientes. O objetivo é esta-
zação de uma pesquisa de satisfa-
de ser ultrapassada, por mais van-
mento deve estar atenta ao risco
Mesmo uma empresa líder de seg-
posição de comodismo.
dedor e a empresa adotem uma
corrência é evitar que o empreen-
Outro benefício de observar a con-
Atenção integral
pela empresa.
as metas a serem perseguidas
exigências do mercado.
Consulta ao consumidor
urna, de uma conversa-consulta
tagem que tenha em relação ao
Nessa etapa é importante a reali-
num balcão, do serviço de telemar-
“segundo colocado”.
As respostas vão orientar
as decisões para o futuro da
empresa, além de detectar as
necessidades de alterações
do próprio plano. Uma
mudança exige planejamento
bem estruturado.
keting, entre outras ferramentas.
Quem são os concorrentes
Verifique o segmento de mercado
em que seu produto ou serviço
se encaixa e reflita sobre as
seguintes perguntas:
• Quem são seus concorrentes diretos? E os indiretos?

20. livro02_14-23_final
A implementação do programa de
Foco nas pessoas
implementação do programa de
Podemos afirmar que o sucesso da
O fator envolvimento
Page 18
Gestão da Qualidade tem de envolGestão da Qualidade depende
08:56
ver todos os funcionários da
de três pilares fundamentais,
13.07.06
empresa – inclusive os chamados
assim distribuídos:
18
terceirizados, quando houver.
todas as etapas, porém é especial5% a 10% do sucesso.
1) Sistemas, softwares – representa
Esse envolvimento deve ocorrer em
mente importante no início, para
que a empresa busca, os benefícios
10% a 15% do sucesso.
2) Procedimentos – corresponde a
que todos tenham consciência do
e a responsabilidade de cada um
Uma implementação malsucedida
vel por 80% a 85% do sucesso.
3) Pessoas – esse fator é responsá-
no programa.
do Sistema da Gestão da Qualidade
nos processos, sem envolver aque-
estar centrado nas pessoas, mas
ma bem estruturado que resista
mento das pessoas não há progra-
Isso significa que sem o envolvi-
decorre do foco de atenção não
les que os executam.
aos primeiros meses.
Em contrapartida, uma equipe
envolvida será capaz de levar
adiante a implementação da
Gestão da Qualidade.
A próxima questão que se coloca,
portanto, é: como assegurar o
envolvimento das pessoas?
A resposta é: motive e prepare
seus funcionários.

21. livro02_14-23_final
13.07.06
Motivação e preparo
08:56
O lado humano de uma empresa é
fundamental para seu sucesso.
Geralmente, a maior preocupação
é com a concorrência. Mas é
preciso perceber que, se sua
Page 19
Como vimos, investir em pessoas é
tra, produz e vende.
sucesso de tudo que você adminis-
empresa é fator decisivo para o
motivar os colaboradores de sua
Definir estratégias para preparar e
um daqueles que estão lutando.
conquista está na força de cada
É como uma batalha na qual a
enfrentar o mercado.
coesa, ela se fortalecerá para
melhoria da qualidade.
motivação e manutenção da
to, confiança e cooperação para a
tendo o necessário clima de respei-
ver a interação das equipes, man-
posição de bons ouvintes e promo-
Os gestores têm de assumir a
resultado final.
úteis e comprometidos com o
decisório. Eles precisam se sentir
participem ativamente do processo
espaço para que os funcionários
19
tão importante quanto investir em
É importante reconhecer um traba-
Definir estratégias para
preparar e motivar os
colaboradores de sua
empresa é fator decisivo
para o sucesso de tudo.
tecnologia. Uma empresa leva van-
lho bem-feito. Seu colaborador
equipe estiver bem preparada e
tagem no mercado quando seus
estará motivado a fazer sempre
cer uma interação entre funcioná-
nicação interna. É preciso estabele-
Outro fator importante é a comu-
Interação constante
colaboradores são produtivos.
rios e gestores voltada à participa-
em produtividade.
vez seja a melhor forma de ganhar
conquistas de seus funcionários tal-
Elogiar, compartilhar e premiar
aprimore seus processos.
dar sugestões para que a empresa
melhor, a buscar idéias criativas e a
ção cada vez maior e à abertura de

22. livro02_14-23_final
20
13.07.06
Ambiente de trabalho
08:56
As pessoas passam, em média, um
terço de seu dia na empresa. Por
isso, é preciso também que se busque a melhoria do ambiente de
trabalho. Aqui, dois pontos se destacam: organização e limpeza.
A ordem mantida assegura a continuidade das etapas, sensibiliza os
funcionários a colaborarem para a
manutenção da qualidade e os
Quanto à limpeza, não é necessário
e das oportunidades de melhoria.
Gestão da Qualidade. Uma boa
Escolha um modelo de Sistema de
Mão na massa
Page 20
explicar que um bom ambiente de
referência é o do conjunto de nor-
conscientiza da constante evolução
trabalho, além de estar organiza-
mas da família ISO 9000, tema
A busca pela melhoria dos proces-
Infra-estrutura
do, precisa estar limpo.
sos de qualidade requer atenção à
a equipe e trabalhar para atingir
os processos da empresa, integrar
Qualidade, você pode identificar
Por meio do Sistema de Gestão da
abordado no capítulo 4 deste livro.
infra-estrutura. Assim, a logística
seus objetivos e os objetivos de
dos produtos.
• No sistema de armazenamento
• Na movimentação de materiais.
deve estar presente:
• No controle de estoque.
dores, clientes e sociedade).
(funcionários) e externos (fornece-
satisfação de seus clientes internos
produção, no atendimento e a
eficácia e a melhoria contínua na
seus clientes, tendo como meta a
• Na distribuição, entre outros.

23. livro02_14-23_final
13.07.06
08:56
Indicadores de desempenho
Uma vez implementado um modelo de Gestão da Qualidade, como
saber se ele está dando bons resultados? A definição de indicadores
da qualidade é um aspecto fundamental da Gestão da Qualidade.
Esses indicadores são utilizados
para mensurar o desempenho da
empresa nos mais diversos níveis.
Page 21
Ao checar a qualidade e a produti-
eficaz de indicadores.
qualidade depende de um sistema
empresa, a estratégia que deve
cadores de qualidade dentro da
Para construir e utilizar esses indi-
Construção de indicadores
21
Por meio do Sistema de
Gestão da Qualidade, você
pode identificar os processos
da empresa, integrar a
equipe e trabalhar para
atingir seus objetivos e os
objetivos de seus clientes,
tendo como meta a eficácia
e a melhoria contínua.
vidade, os indicadores proporcio-
ser adotada é a de sensibilizar
Portanto, a avaliação do quesito
nam, entre outros itens:
As pessoas-chave – entre gerentes,
seus funcionários.
• Melhor embasamento às decisões
e supervisores – precisam discutir o
• Análise da empresa com o foco
da empresa.
em seus problemas e não direta-
necessário analisar os processos
Após formatar os indicadores, é
construção dos indicadores.
gerenciamento de processos e a
mente nas pessoas envolvidas.
• Profissionalização da relação
melhoria dos mesmos.
ferramentas da qualidade para a
da empresa e usar os métodos e
entre dirigentes e colaboradores.
• Ambiente de trabalho bem
objetivos estão sendo alcançados.
única forma segura de avaliar se os
Medir os resultados das ações é a
mais saudável.

24. 13.07.06
14:19
Page 24
QUALIDADE FAZ A DIFERENÇA
livro02_24-41_final
24
3
Micro, Pequenas e Médias
• Serviço Brasileiro de Apoio às
O que a melhoria na qualidade
traz de retorno para minha
• associações de micro e pequenas
www.sebrae.org.br);
Empresas (Sebrae –
empresa? Quais as diferenças
entre a gestão tradicional e a
Gestão da Qualidade?
que, sem o auxílio de técnicas
situações recorrentes do dia-a-dia
cebidos pelo empreendedor. São
problemas básicos passam desper-
médias empresas. Muitas vezes,
índice de falência das pequenas e
uma das maiores causas do alto
administrar bem um negócio é
A falta de conhecimento para
empresas;
específicas, ficam sem correção.
(www.mdic.gov.br).
Indústria e Comércio
• Ministério de Desenvolvimento,
instaladas nos municípios e estados;
• Secretarias de Desenvolvimento
de serviço);
mente, para os prestadores
• associações de classe (principal-
• associações do setor de atuação;
• associações comerciais;
(CDLs), entre outros;
• Câmara de Dirigentes Lojistas
Resultado: prejuízos irrecuperáveis,
tempo perdido e trabalho a ser
refeito. O melhor caminho é buscar conhecimento ou atualização
sobre gestão de empresas em leituras sobre o assunto, consulta aos
órgãos do setor, universidades e
consultorias. Confira algumas instituições que podem auxiliá-lo:

25. livro02_24-41_final
13.07.06
Espelho, espelho meu
14:19
Aqui estão listados problemas
identificados diariamente nas
pequenas e médias empresas e que
podem ser corrigidos ou evitados
com a Gestão da Qualidade.
Também estão relacionados desafios que podem surgir para a
empresa que está implantando
Page 25
25
Os exemplos foram apresentados
resultar no mau atendimento e na
zação leva ao desânimo, que pode
Problemas básicos
passam despercebidos pelo
empreendedor. São situações
recorrentes do dia-a-dia que,
sem o auxílio de técnicas
específicas, ficam sem
correção. Resultado:
prejuízos irrecuperáveis.
pelo Sebrae e pela Federação das
insatisfação dos clientes.
essa forma de administração.
Associações de Micro e Pequenas
negócio e pôr em prática os con-
começar o diagnóstico de seu
como se fosse um exercício para
alguma dessas situações? Confira
Você enxerga sua empresa em
as soluções.
negócio, já que atuam em todos os
rados como pontos-base para o
Os funcionários devem ser conside-
Desenvolva o espírito de equipe.
to da empresa é essencial.
nário nos projetos de melhoramen-
Solução: a participação do funcio-
Empresas, que orientam para
ceitos e as ferramentas apresenta-
setores. A empresa é os funcioná-
Eles trabalham sem motivação e
ção necessária aos funcionários.
Muitas empresas não dão a aten-
1. Falta de motivação
dos neste livro.
não se dedicam como poderiam. A
de treinamento para a equipe.
cas de incentivo, de motivação e
Gestão da Qualidade prevê técni-
ponsabilidade e qualidade. A
pelos trabalhos realizados com res-
orgulho da equipe e satisfação
rios. Demonstre sentimento de
falta de comunicação e de valori-

26. livro02_24-41_final
rado como a segunda casa dos fun-
O ambiente na empresa é conside-
2. Segunda casa
ver com assuntos que não têm liga-
rios, há os que gostam de se envol-
Ainda com relação aos funcioná-
3. Má recepção às idéias
Page 26
cionários, onde eles passam a
ção direta com a própria função.
14:19
maior parte do dia. Porém, na
Eles têm idéias que podem garantir
13.07.06
maioria das vezes, a direção da
bons resultados para a empresa.
26
organização não percebe isso.
Solução: entenda que o processo
para a manifestação de sugestões.
des e realmente boa receptividade
Nem sempre existem oportunidade satisfação dos clientes depende
Incentive a interação das equipes e
subordinado e aprenda a escutar.
lho. Coloque-se na posição do
nários com o ambiente de traba-
e no momento corretos.
for o caso, serem utilizadas no local
ser averiguadas com atenção. E, se
relatadas pelos funcionários devem
Solução: todas as idéias e sugestões
também da satisfação dos funcio-
promova um clima de respeito,
4. Desatenção às necessidades
confiança e cooperação, importante para a motivação e para alcan-
Muitas vezes não há preocupação
na ausência dele, você, dono do
pela área de Recursos Humanos ou,
Solução: o profissional responsável
afetar o rendimento do trabalho.
atendidas, é possível facilmente
com a empresa. Se elas não forem
podem estar diretamente ligadas
cionário. Muitas dessas carências
com as necessidades de cada fun-
çar os resultados almejados.
A Gestão da Qualidade induz
desde os colaboradores
até o dono da empresa
a mudarem os costumes.
Impõem-se desafios que
descaracterizam os
obstáculos e aproximam
os colaboradores.

27. 14:19
Page 27
dono da empresa a mudarem os
induz desde os colaboradores até o
Solução: a Gestão da Qualidade
13.07.06
essas necessidades e auxiliar ou,
negócio, precisa estar atento a
livro02_24-41_final
pelo menos, prestar a devida
costumes. São impostos desafios
27
orientação ao funcionário.
que descaracterizam os obstáculos
e aproximam os colaboradores,
transformando-os em uma equipe
cada vez mais coesa.
6. Acúmulo de tarefas
Empresas que adotam técnicas da
Gestão da Qualidade encontram,
de início, dificuldades ou resistên-
negócios da empresa, porque se
mesmo que possam beneficiar os
quer se envolver em mudanças,
A maioria dos colaboradores não
5. Resistência a mudanças
cia na aceitação e compreensão da
condicionam com o trabalho diário
atividades de rotina.
além de dividir o tempo com as
empresa, dedicar-se ao programa,
rar o trabalho já desenvolvido na
tece porque eles deverão aprimo-
mente da implantação. Isso acon-
incumbidos de participar direta-
maioria dos funcionários que ficam
já realizado há anos. De modo
torna um empecilho para o desen-
natural ao comodismo, o que se
soas apresentam uma tendência
tes. Isso acontece porque as pes-
tempo de casa são os mais resisten-
sobrevivência da empresa.
conseqüência, para a própria
para o sucesso do programa e, por
participação deles é fundamental
so mostrar aos funcionários que a
Solução: em primeiro lugar, é preci-
geral, os funcionários com mais
volvimento dos negócios.

28. livro02_24-41_final
14:19
Page 28
melhor – ações imprescindíveis
13.07.06
Faça-os compreender que, no inípara o sucesso do negócio.
28
cio, os novos processos podem
também passa a ser uma questão
sua implementação, o trabalho
que-se à gestão estratégica.
funções. Com mais tempo, dedi-
Solução: delegue muitas de suas
parecer complicados, porém, com
de “rotina”. Assim, os preceitos
nho para todos: empresa, funcio-
e percebem que é o melhor cami-
vam o grau de comprometimento
positivos são alcançados, eles ele-
empresa. Quando os resultados
enraizados no cotidiano da
Muitas vezes, ele acaba investin-
mentos, o empresário se perde.
movimentação de clientes e docu-
sabe como lidar com a grande
planejamento estratégico e não
Quando a empresa cresce sem
8. Ausência de foco
da Gestão da Qualidade ficam
nários e clientes.
7. Falta de tempo
ca a organização.
sem definir um alvo. Isso prejudi-
do em diversos tipos de mercado,
O trabalho, sem uma equipe de
direção, pode ficar desorganizado
e prejudicado pela falta de planejamento. Em pequenas e médias
empresas, toda a direção costuma
ficar por conta do dono, que centraliza o poder de decisão e ainda
tem o dia consumido pelas atividades da administração. Não lhe
sobra tempo para observar as
necessidades e os desejos dos
clientes e para organizar a
empresa para atendê-los sempre

29. 14:19
Page 29
será organizado e atualizado de
pios e diretrizes da empresa. Tudo
tégico trabalhará com os princí-
viços, falhas irreparáveis podem
administrar os produtos e os ser-
atua no processo não souber
meros problemas. Se a pessoa que
A falta de organização gera inú-
10. Desorganização
13.07.06
acordo com as necessidades.
Solução: um planejamento estra-
livro02_24-41_final
Outro ponto importante nessa
surgir em qualquer etapa.
29
questão é que todos os colabora-
também tomar decisões e emitam
vos, tornem-se mais capacitados a
a empresa participa do andamen-
técnicas da Gestão da Qualidade,
Solução: com a implementação de
dores compartilhem dos objeti-
opiniões para melhorar o desento dos processos e os conhece,
9. Desconhecimento de causa
volvimento da empresa.
Geralmente, quando ocorre um
viços. Diminui ainda o desperdício
qualidade dos produtos e dos ser-
cedimentos e garante, assim, a
tem documentado todos os pro-
problema interno, a causa não é
de materiais, dinheiro e tempo.
Quando a empresa cresce
sem planejamento
estratégico e não sabe
como lidar com a grande
movimentação de clientes e
documentos, o empresário
se perde. Muitas vezes, ele
acaba investindo em
diversos tipos de mercado,
sem definir um alvo.
analisada. Os empresários se
preocupam em resolvê-lo sem
verificar onde foi sua origem. Ao
trabalhar desse modo, achando
que a falha foi resolvida, os problemas podem voltar a ocorrer.
Solução: identifique as causas dos
problemas. Com a utilização de
técnicas da Gestão da Qualidade,
você conseguirá descobrir os erros
e irá eliminá-los com êxito para
evitar que ocorram novamente.

30. livro02_24-41_final
momento em que muito dinheiro
perde o controle da situação, um
começa a crescer. O proprietário
rentabilidade quando a empresa
Falta, muitas vezes, controle da
11. Descontrole de gastos
tempo e dinheiro.
cadoria desejada. É perda de
até o local e não encontrar a mer-
que não gosta de se locomover
pode levar à perda do cliente,
dade. Mas a falta de um produto
O estoque está sempre em rotativi-
Page 30
é gasto sem necessidade.
Solução: neste caso, as técnicas de
14:19
Solução: antes de perder o conGestão da Qualidade vão auxiliá-lo
13.07.06
trole da situação financeira da
a organizar melhor a empresa,
30
empresa, implante técnicas de
para que o estoque esteja com
sário tende a se acomodar, porque
Diversas empresas demonstram
13. Visão de curto prazo
e fortes do negócio são avaliados.
material adequado. Pontos fracos
Gestão da Qualidade.
12. Falta de produto
a maioria dos produtos que ele
uma visão de curto prazo. Não
De modo geral, o pequeno empre-
compra consegue vender.
idealizam um planejamento estratégico, com olhar no futuro, e acabam se acomodando no que têm
hoje. Vendem o famoso feijãocom-arroz e acham que está bom.
Solução: fique atento às novas tendências do mercado, porque isso
também diz respeito a seu
empreendimento. Não é uma questão restrita apenas às grandes com-

31. 14:19
Page 31
melhores serão os clientes. A Gestão
o produto e o serviço oferecidos,
possível, crie, inove. Quanto melhor
da empresa.
é feita diretamente com o dono
Nesse caso, a comunicação não
o número de consumidores.
Quanto maior a empresa, maior
15. Comunicação deficiente
13.07.06
da Qualidade ajuda o empresário a
panhias. Atualize-se sempre e, se
livro02_24-41_final
estabelecer novas linhas de produção e serviço. Beneficia diretamente
Solução: é essencial implantar
31
nha, um freezer está localizado ao
por falta de planejamento da cozi-
Por exemplo, em um restaurante,
haver desperdícios são grandes.
negócio da empresa, as chances de
nistrativa, financeira ou do próprio
Sem conhecimento da área admi-
14. Falta de conhecimento
a empresa e os clientes.
lado do forno. Resultado: a conta
ou rejeição e é possível saber as
picia uma pesquisa de satisfação
rio. Permite acesso constante, pro-
midores é direto com o proprietá-
empresas, o contato com os consu-
consumidor. No caso das pequenas
um contato mais próximo com seu
muitas estratégias para estabelecer
sário, por sua vez, não precisa de
com o cliente. O pequeno empre-
métodos que aumentem o contato
de energia elétrica pode ficar
prioridades que os clientes buscam.
A Gestão da Qualidade
ajuda o empresário a
estabelecer novas linhas
de produção e serviço.
Beneficia diretamente a
empresa e os clientes.
Aproveite essa facilidade.
30% mais alta.
Solução: a implantação de técnicas
simples da Gestão da Qualidade
permite reduzir custos e otimizar
resultados, que possibilitarão o
melhor nível de competência,
produtividade e acesso mais
rápido e sólido para o crescimento
da empresa.

32. livro02_24-41_final
Solução: com a implantação da
que desfavorecem a empresa.
dos pontos que favorecem e dos
O empreendedor não se dá conta
16. Pontos fortes e fracos
Corredores estreitos, caixas e pro-
18. Bagunça à vista
se ele tiver etiqueta, por exemplo.
trar um produto pode ser evitada
lho. A perda de tempo para encon-
um mesmo local facilitam o traba-
Page 32
Gestão da Qualidade e de algumas
dutos espalhados que dificultam o
14:19
técnicas previstas por ela, o
acesso prejudicam a circulação e,
13.07.06
empreendedor se torna capaz de
conseqüentemente, o trabalho.
32
definir o estágio da empresa em
definir ações estratégicas para
sa. Após o diagnóstico, é possível
para estabelecer o perfil da empre-
e verifica os pontos fortes e fracos
estabelecimento para os clientes,
não apenas melhora a imagem do
os espaços físicos da empresa. Isso
para aproveitar adequadamente
Solução: coloque tudo em ordem
relação aos princípios da qualidade
melhorar os pontos fracos e explo-
como oferece maior comodidade e
bém é qualidade.
conforto para todos – o que tam-
rar os pontos fortes.
17. Acúmulo de estoque
19. Prateleiras empoeiradas
O pequeno espaço físico da empresa gera desorganização e acúmulo
A limpeza é um fator importante e
Solução: um processo fundamental
de estoque desnecessário.
é organizar o local de trabalho.
afasta o consumidor.
plo, significam falta de higiene e
produtos empoeirados, por exem-
notado a distância. Prateleiras e
Elimine estoques e minialmoxarifabientes. Produtos devidamente
necessária à Gestão da Qualidade.
Solução: a limpeza também é
dos espalhados por diversos amidentificados e concentrados em

33. 14:19
Page 33
num bom ambiente de trabalho.
sa estar limpo para se transformar
funcionários. Preserve a saúde das
proporcionam maior segurança aos
reduzem o índice de acidentes e
bota de borracha ou um capacete
recomendação de segurança, uma
13.07.06
Estabeleça um dia da semana para
Além de organizado, o local preci-
livro02_24-41_final
a limpeza geral de todos os setopessoas que mantêm a empresa em
33
res. Os clientes agradecem.
imagem positiva da empresa –
por exemplo, não transmite uma
rios, com roupas sujas e amassadas,
A falta de higiene dos funcioná-
ampliar os negócios e investir num
Assim perdem as chances de
e trabalham num mercado restrito.
Muitas empresas têm visão limitada
22. Visão limitada
pleno vapor.
principalmente para os que traba-
cliente mais qualificado e informa-
20. Falta de higiene
lham com a área alimentícia.
com alimentação necessitam usar
passados. Aqueles que trabalham
usar roupas ou uniformes limpos e
ou, para aqueles que não expor-
passar a ser um fornecedor global
deixar de ser um fornecedor local e
Solução: estude a possibilidade de
do, com maior poder aquisitivo.
luvas e toucas. A boa apresentação
tam, se tornar um “glocal”, isto é,
Solução: os funcionários devem
do empregado representa a higie-
aquele que atende a necessidades
locais com visão globalizada.
ne e imagem da empresa.
21. Risco de acidentes
Pequenos acidentes nem sempre
são evitados pelas empresas, que
podem passar a preveni-los.
Solução: muitas vezes, uma simples

34. livro02_24-41_final
14:19
Page 34
Situação 1 – Clientes versus
13.07.06
O ultrapassado e o avançado
produtos e serviços
34
As técnicas para implantar uma
preender melhor a diferença entre
tuais. Assim, você poderá com-
exemplos a partir de questões pon-
mudanças, acompanhe alguns
Para ficar mais claro como são as
sos da empresa.
ajudaram a reorganizar os proces-
então. Em última instância, elas
tadas e novas foram criadas desde
Unidos. Muitas delas foram adap-
vindas do Japão e dos Estados
Brasil a partir da década de 1980,
vimos, começaram a chegar ao
com os especialistas.
modo, são estruturados de acordo
negócio. Produtos e serviços, desse
mente o desenvolvimento do
nião deles beneficiará substancial-
empresa não acredita que a opi-
voz para opinar nem reclamar. A
Assim sendo, os clientes não têm
palhar os processos de trabalho.
rotinas da empresa, para não atra-
adaptar aos procedimentos e às
que os clientes é que devem se
os colaboradores têm em mente
Gestão tradicional: o empresário e
Gestão da Qualidade, como já
a administração tradicional e a
empresa, a partir da comparação
tem consciência de que o cliente é
Gestão da Qualidade: a empresa
Gestão da Qualidade de uma
entre os dois tipos.
a prioridade – em todos os sentidos – para sua ascensão. Assim, a
organização não mede esforços
para atender a todas as necessidades do consumidor final, inclusive,
superando suas expectativas, já
que eles tendem a se tornar cada
vez mais exigentes. Para tanto, são
utilizados instrumentos sistemáti-

35. 14:19
Page 35
da empresa, entre outros instru-
de conversas diretas com o gerente
sugestões e reclamações ou a partir
por meio de uma simples caixa de
ção dos clientes. Isso pode ser feito
funcionários que mantêm o conta-
decisões a serem tomadas. São os
tidos em equipe, assim como as
que surgem na empresa são discu-
incentivo à participação. Problemas
com clima de cooperação e de
balhos se desenvolvem em grupo,
Gestão da Qualidade: todos os tra-
13.07.06
mentos. Os produtos e os serviços
cos para avaliar o grau de satisfa-
livro02_24-41_final
são desenvolvidos e aperfeiçoados
to mais estreito com os clientes
35
com base nas necessidades e nos
e com as mercadorias, por isso
empresa. Nesse caso, o papel das
que ocorrem no dia-a-dia da
estão sempre a par das situações
desejos dos clientes.
Situação 2 – Gerência
participativa
Gestão tradicional: as gerências das
discutem os assuntos e ajudam a
facilitadoras de suas equipes. Elas
chefias é atuar como apoiadoras e
pequenas e médias empresas cen-
solucionar problemas.
A empresa tem consciência
de que o cliente é a
prioridade – em todos
os sentidos – para sua
ascensão. Assim, a
organização não mede
esforços para atender a
todas as necessidades do
consumidor final, inclusive,
superando suas expectativas.
tralizam o gerenciamento de todo
o trabalho e não contam com a
participação direta dos colaboradores. Dessa forma, não existe um
estímulo de trabalho no grupo.
Outro ponto negativo que se destaca nesses casos é com relação às
soluções de problemas, às tomadas
de decisões e ao planejamento do
trabalho. Por envolver os funcionários, eles deveriam participar,
porém tudo é idealizado somente
pela gerência.

36. livro02_24-41_final
13.07.06
14:19
Page 36
dono da empresa e os líderes sen-
36
Situação 3 – Recursos
tem orgulho de sua equipe e
modo, o alcance do melhor
manifestação de idéias. Desse
e não há oportunidade para
Suas necessidades são ignoradas
durante, pelo menos, oito horas.
equipe que trabalha todos os dias
esforços. Resultado: a empresa não
e de metas resulta em dispersão de
mento. A falta de objetivos claros
definir o futuro do empreendi-
negócios, no entanto, deixam de
médias empresas montam seus
Gestão tradicional: pequenas e
Situação 4 – Propósitos
lho realizado com qualidade.
demonstram satisfação pelo traba-
Humanos
Gestão tradicional: o trabalho e a
opinião dos funcionários não são
valorizados pela empresa. Não há
desempenho é de responsabilida-
consegue concluir as ações ideali-
preocupação com a satisfação da
de exclusiva do funcionário.
Gestão da Qualidade: consideram-se
mente a seus pontos fortes.
empresa está voltado exclusiva-
zadas. O desenvolvimento da
importantes todos os processos e
vo, de motivação e de treinamento
para eles –, programas de incenti-
empresa – e conseqüentemente
los a obter melhorias para a
cio. Com o objetivo de incentivá-
dos o maior patrimônio do negó-
nização crescer. Eles são considera-
os funcionários que fazem a orga-
sa. Existe a consciência de que são
para seu crescimento.
oportunidades do mercado
da empresa – que foca nas
objetivo que orienta a produção
res compartilham desse mesmo
estratégico. Todos os colaborado-
permanente e com planejamento
atualizados com base em processo
e as diretrizes são definidos e
Gestão da Qualidade: os princípios
todos os envolvidos com a empre-
são amplamente desenvolvidos. O

37. livro02_24-41_final
13.07.06
14:19
Page 37
Brichesi buscou um diferencial no mercado:
empresa recorreu ao Sistema Kanban.
fluxo operacional mais eficiente. Para isso, a
ção da ISO 9001. O maior desafio era tornar o
meses depois, a Deluma recebeu a certifica-
da Qualidade estavam implementados e, três
os procedimentos para o Sistema de Gestão
ria para orientar os trabalhos. Em 11 meses,
Sistema da Qualidade, além de uma consulto-
um profissional para criar o Departamento de
o Sistema de Gestão da Qualidade. Contratou
presidente Devanir Brichesi decidiu implantar
cação de peças seriadas. Em 1997, o diretor-
com a qualidade porque trabalhava na fabri-
Deluma já demonstrava grande preocupação
Desde seu início, 16 anos atrás, a fundição
em equipamentos.
rios e 10% do faturamento sejam investidos
destinadas ao treinamento dos 250 funcioná-
menos 1,3% das horas trabalhadas sejam
plano estratégico da empresa prevê que pelo
O crescimento não levou ao comodismo. O
Deluma no setor automotivo.
no exterior e aumentou a participação da
çou a participar de feiras do setor no Brasil e
Com a certificação em mãos, Brichesi come-
as possibilidades de negócios se ampliam.”
prietário. “Os resultados são imensuráveis, e
dramento no Sistema ISO”, destacou o pro-
mos essa gestão para os padrões e o enqua-
anos, fiz uma gestão própria, e em 1997 leva-
de complexidade. “Durante os 12 primeiros
te, trabalhando em pequena escala com gran-
Uma empresa que cresceu e não se acomodou
fazer as especialidades no setor, normalmen-
37

38. livro02_24-41_final
38
13.07.06
14:19
Situação 5 – Aperfeiçoamento
Page 38
Situação 6 – Gerência de
fizemos assim e deu certo”,
como: “Está bom assim”, “Sempre
tradicional são bastante comuns,
tários nas organizações com gestão
fora de cogitação. Alguns comen-
Dessa forma, as inovações ficam
se preocupam com o crescimento.
nos e médios empreendedores não
“sobra” um pouco, muitos peque-
dinheiro supre as despesas e ainda
vez, é pouco exigente. Já que o
impera na empresa, que, por sua
trabalhadores atrapalham a rotina
é minimizada, e os conflitos entre
ele. Assim, a qualidade do serviço
dono da empresa e ser notado por
pação em atender e satisfazer o
te profissional, é comum a preocu-
das chefias. Nesse tipo de ambien-
quia e ocorrem sob total controle
relações são baseadas na hierar-
guindo os próprios objetivos. As
do restante da empresa, perse-
de modo independente e isolado
Gestão tradicional: cada setor atua
processos
“Podemos deixar passar mais um
e a produção da empresa.
Gestão tradicional: o comodismo
pouco”. Na prática, a empresa se
limita a eliminar os defeitos.
Gestão da Qualidade: processos,
produtos e serviços recebem acompanhamento minucioso. Durante
essa verificação, são relatadas as
necessidades de mudanças e mensurados os valores dos consumidores. O objetivo primordial é superar as expectativas do cliente, buscando reduzir a insatisfação.
Procura-se prevenir as falhas.

39. livro02_24-41_final
13.07.06
14:19
Gestão da Qualidade: a divisão por
setor não tem relevância diante do
que, para todos, é o mais importante: alcançar o objetivo comum
de satisfazer os clientes e os
demais envolvidos com a empresa.
Não há fragmentação, e as dispu-
Page 39
O objetivo primordial é
superar as expectativas do
cliente, buscando reduzir
a insatisfação. Procura-se
prevenir as falhas.
39
Situação 8 – Garantia da
qualidade
tas internas são minimizadas. Priorizam-se as relações horizontais.
são padronizados nem documenta-
ções dos fatos. Cada funcionário
precisão e a evitar boatos e distor-
mente, de modo a informar com
interna não é distribuída eficiente-
Gestão tradicional: a comunicação
Gestão tradicional: os processos não
Situação 7 – Disseminação
de informações
conhece apenas a própria função e
belecer níveis de tolerância.
re o defeito, para corrigi-lo e esta-
acontece normalmente onde ocor-
siona “retrabalho”. O controle
perdício de tempo, dinheiro e oca-
da empresa. Isso resulta em des-
sobre como lidar com a burocracia
dos. Não há orientações precisas
ignora o quanto sua participação é
os colaboradores. Eles participam
são amplamente divulgados para
que não sejam dados sigilosos –
nos e negócios da empresa – desde
Gestão da Qualidade: objetivos, pla-
importante em outras áreas.
da formulação de idéias e se sen-
fixado no planejamento.
O controle visa à perda zero e é
quista a confiança dos clientes.
nos produtos e nos serviços e con-
cia, a empresa oferece qualidade
documentados. Como conseqüên-
processos são formalizados e
Gestão da Qualidade: todos os
tem comprometidos com elas.

40. livro02_24-41_final
40
13.07.06
Situação 9 – Erros
14:19
Page 40
os produtos ou os serviços foram
Gestão tradicional: os erros geralbre a falha.
é quando o próprio cliente desco-
concluídos. O que piora a situação
mente são descobertos depois que
rando os níveis de satisfação do cliente,
moramento constante da empresa mensu-
Qualidade ISO 9001:2000, que busca o apri-
seguiu implantar o Sistema de Gestão de
As barreiras foram superadas, e a Carci con-
tivo Orlando Melo de Carvalho.
do sistema”, destacou o gerente administra-
damentais para o sucesso da organização e
cia, a paciência e a disciplina são peças fun-
mudança de cultura é grande, e a persistên-
cultou o trabalho. “O desgaste para a
e costumes não foi nada simples, o que difi-
processos, mas superar a tradição dos usos
importância do controle de Qualidade e dos
para a conscientização da equipe sobre a
A empresa teve de redobrar os esforços
bilitação física e saúde.
cialização de produtos para fisioterapia, rea-
no desenvolvimento, na fabricação e comer-
Qualidade começou na Carci, especializada
receosos quando o Sistema de Gestão da
Alguns dos funcionários antigos ficaram
ponsabilidade ambiental.
conquista da ISO 14000, que atesta a res-
Européia. A empresa está de olho agora na
mento de produtos para a Comunidade
padrão de qualidade e possibilita o forneci-
inclusive a certificação CE, que atesta o
A empresa com 50 funcionários, hoje, tem
Carvalho, que investiu no negócio próprio.
idealismo de seu sócio-fundador Ivo de
A Carci iniciou as atividades em 1966 pelo
sador devido aos bons resultados obtidos.
investimento nos últimos anos foi compen-
diretamente em vendas. Ele avaliou que o
fação dos clientes aumentaram e isso reflete
cada ano são melhores. Os índices de satis-
Segundo Orlando Carvalho, os resultados a
qualidade dos produtos para a saúde.
de Fabricação, um sistema que garante a
Também foram adotadas as Boas Práticas
auxílio de uma consultoria contratada.
composta de engenheiros e técnicos, com o
instalado por uma equipe técnica interna,
Vigilância Sanitária (Anvisa). O sistema foi
Derrubada a resistência dos funcionários
conforme determina a Agência Nacional de

41. livro02_24-41_final
13.07.06
14:19
Gestão da Qualidade: a empresa
que utiliza as ferramentas da
Qualidade adota medidas para evitar erros e “retrabalhos”.
Dificilmente um cliente encontrará
um erro no atendimento dessa
organização. A prioridade é prevenir o erro.
Situação 10 – Organização
de processos
Gestão tradicional: fica exposta à
desorganização dos processos, que
podem sujeitar a empresa a multas
por não-cumprimento de obrigações e operações básicas e legais.
Gestão da Qualidade: os processos
são organizados de forma a não
gerar gastos desnecessários.
A empresa está aberta ao mercado
e preparada para mudanças.
Page 41
O que você viu no capítulo 3
1 > Como realizar o diagnóstico de sua
empresa e adotar um plano de Qualidade.
2 > As diferenças de ação entre uma gestão tradicional e a Gestão da Qualidade.
41

42. 13.07.06
ISO 9000
livro02_42-53_final
42
4
09:18
O que, afinal, é ISO 9000? O
que uma empresa de pequeno
ou médio porte ganha com
essa certificação? Qual o
procedimento para obtê-la?
Há diversos tipos de certificações –
Page 42
que isso agrega valor à empresa e
minado organismo. Mas é lógico
exigências da norma de um deter-
Atesta apenas que ela cumpriu as
te superioridade da empresa.
cação não significa obrigatoriamen-
por vários organismos. Uma certifi-
a gestão, entre outras – emitidas
implantá-la. A ISO 9000 define
uma excelente ferramenta para
a Gestão da Qualidade, tornaram-se
9000. Consideradas referência para
junto de normas da família ISO
ficação mais conhecida é a do con-
Para a Gestão da Qualidade, a certi-
outras vantagens.
tura de portas no mercado, entre
Apesar de o termo ISO ser
conhecido, há equívocos
sobre o que realmente
significa. No Brasil, virou
sinônimo de qualidade e
passou a ser usado como
estratégia de marketing.
pode trazer diversos benefícios,
como organizar a empresa e como
para o produto, para a equipe, para
como melhoria da produção e aber-
documentar essa organização para
que ela “caminhe sozinha”, ou seja,
para que todas as ações sejam
conhecidas por meio de seus registros. Isso possibilita ter um raio X
detalhadíssimo da organização e
melhorá-la constantemente.

43. livro02_42-53_final
13.07.06
09:18
Page 43
da com a ISO 9001. Dois anos depois, a filial
Em 1996, sua matriz na Alemanha foi certifica-
alinhar ao padrão internacional de Qualidade.
Como também exporta, a empresa teve de se
Nelson Noriyasu Konno.
explicou o gerente industrial da Mauell,
das empresas estatais é ser certificado”,
concorrência pública, o primeiro requisito
de seus clientes. “Para participar de qualquer
série ISO 9000 para atender à exigência
A Mauell do Brasil buscou a certificação da
Com a implantação de programas de
Qualidade, que teve início em abril de 1998.
implantação do Sistema de Gestão da
consultoria foi contratada para assessorar a
sistema 5S para organizar o ambiente. Uma
com o curso da NBR ISO 9000:9. Foi adotado o
hoje tem 62 funcionários. O trabalho começou
A filial brasileira foi inaugurada em 1970 e
IEC, DIN, CE, entre outras.
ISO, segue outras técnicas como as da ABNT,
com sua exigente clientela, além das normas
cações, transportes e energia. Para trabalhar
ISO 9000 por exigência dos clientes
brasileira conseguiu a mesma certificação.
43
Padronização). Em 1946, represen-
Qualidade, a empresa conseguiu diversos
O que quer dizer ISO
tantes de 25 países, reunidos em
Com 45 anos de existência e presente em
Apesar de o termo ISO ser conheci-
Londres, criaram a entidade para
benefícios, como a redução das reclamações
do, há equívocos sobre o que real-
padronizar as normas industriais.
todos os continentes, a Helmut Mauell desen-
mente significa. No Brasil, virou
Um ano depois, a ISO começava a
dos clientes, dos produtos com defeito e do
sinônimo de qualidade e passou a
funcionar com sede em Genebra,
volve produtos eletrônicos de automação e de
ser usado como estratégia de mar-
Suíça, para elaborar, coordenar e
tempo de fabricação de um produto. Seu custo
keting por alguns. ISO, na verdade,
divulgar normas técnicas a serem
visualização de processos.
é a abreviatura de International
reconhecidas nos países integrantes
reduziu e o lucro aumentou.
Organization for Standardization
da organização, entre eles, o Brasil.
Atende a diversos setores, como telecomuni-
(Organização Internacional de

44. livro02_42-53_final
44
ISO e ABNT
13.07.06
09:18
Como uma entidade não governamental vinculada à Organização
das Nações Unidas (ONU), a ISO
conta com o trabalho de mais de
20 mil especialistas no mundo, reunidos anualmente em grupos técnicos para analisar, reformular e elaborar normas.
A Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT) é a representante
do Brasil na ISO e o órgão responsável pela distribuição das normas
no País.
em diversos países propicia a padro-
milhões de consumidores espalhados
cido por milhares de organizações e
padrão de normas técnicas reconhe-
forma, a definição de um conjunto-
nologia, ciência e intelecto. Dessa
peração nas áreas de economia, tec-
ras técnicas e desenvolvendo a coo-
tos e serviços, eliminando as barrei-
o comércio internacional de produ-
O objetivo principal da ISO é facilitar
seja, de acordo com os requisitos
e/ou serviços em conformidade, ou
capacidade de fornecer produtos
espécie de diploma. Demonstra sua
ISO recebem uma certificação. É uma
As empresas que adotam as normas
fechar contratos.
diversos produtos ou serviços e
dade, trocar informações sobre os
der melhor na hora de aferir quali-
países diferentes podem se enten-
Resultado: empresas diversas de
Page 44
nização de um código mundial para
estabelecidos pelas normas da ISO.
Normas-padrão
os negócios, o “idioma ISO”.

45. livro02_42-53_final
13.07.06
09:18
Page 45
administração foi informatizada por uma
em todos os seus processos internos. A
cia da qualidade no atendimento ao cliente e
curou conscientizar todos sobre a importân-
cursos para os funcionários, a empresa pro-
Programa de Qualidade Total. Por meio de
Com a orientação do Sebrae, implementou o
Qualidade em sua empresa.
bilidade pela implantação dos princípios da
Limpeza, assumiu, ele mesmo, a responsa-
Loc Lav Locadora de Equipamentos para
O sócio-diretor Marcelo Guerra Lages, da
pelos atuais sócios em 1998. Desde então,
Fundada em 1996, a Loc Lav foi adquirida
certificação da ISO 9000.
neja iniciar a implantação do processo de
de 1 milhão de reais. Agora, a Loc Lav pla-
rios, a empresa teve em 2005 faturamento
no tempo de atendimento. Com 20 funcioná-
ção do cliente, principalmente com redução
faturamento por funcionário e maior satisfa-
eficiência nos processos, incremento do
garantiu redução de despesas, aumento da
Mas, a médio e longo prazos, o investimento
A curto prazo, o custo da empresa cresceu.
Depois da Qualidade Total, a vez da ISO 9000
empresa contratada. Esse trabalho também
diversificou a linha de equipamentos para
45
ganham novas versões.
garantiu o registro da performance dos
A família 9000
A revisão é necessária para acom-
locação e agregou ao portfólio a venda de
Em 1987, representantes e especia-
panhar avanços tecnológicos, cien-
diversos setores. Foram detectados alguns
listas de diversos países consegui-
tíficos, entre outras necessidades
todos os acessórios e produtos usados numa
ram superar as divergências e con-
de atualização. A versão 2000,
erros, como na separação do material e no
cluir o principal conjunto de nor-
por exemplo, deu maior enfoque
limpeza profissional, além de comercializar
mas da ISO – a família 9000 –, para
aos serviços, numa resposta ao
atendimento às necessidades dos clientes,
garantir e manter a Gestão da
acelerado crescimento do setor nos
máquinas novas e seminovas.
Qualidade de uma empresa. Desde
últimos anos.
que foram corrigidos.
então, elas são atualizadas e

46. livro02_42-53_final
Page 46
senta processos para a melhoria
09:18
As normas ISO
contínua com o objetivo de
13.07.06
Está na hora de entender a
aumentar a satisfação do cliente.
46
nomenclatura da ISO e seus
Gestão da Qualidade.
fundamentos do Sistema de
Foco: estabelecer na empresa os
– Fundamentos e Vocabulário
Sistemas de Gestão da Qualidade
• NBR ISO 9000:2000
significados para a empresa.
Ponto-chave: esclarece os termos
funcionários, fornecedores e a
envolvidas com a empresa, entre
cliente como de todas as partes
para a satisfação não apenas do
Foco: melhorar o desempenho
Desempenho
– Diretrizes para Melhoria de
Sistemas de Gestão da Qualidade
• NBR ISO 9004:2000
usados na Gestão da Qualidade e
comunidade em geral.
• NBR ISO 9001:2000
seus fundamentos.
Sistemas de Gestão da Qualidade
Gestão da Qualidade.
como a eficiência do Sistema de
que consideram tanto a eficácia
Ponto-chave: fornece diretrizes
– Requisitos
Foco: a empresa certificada ter a
capacidade de atender às exigências do cliente e estar em constante aprimoramento.
Ponto-chave: especifica os requisitos do Sistema de Gestão da
Qualidade quando a organização
necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos ou
serviços sempre em conformidade
com o cliente. Além disso, apre-

47. livro02_42-53_final
13.07.06
09:18
Page 47
PPM, a 5 NC – ambas em fase de auditoria
metas são outras três certificações: a 150
2002, norma automobilística. As próximas
conseguiu a certificação ISO TS 16949-
Sistema de Gestão da Qualidade. Em 2004,
contínua dos processos produtivos e do
Desde então, a empresa busca a melhoria
Norma NBR ISO 9002:1994, em 2000.
clientes e a consolidação da certificação na
Resultado: a conquista da confiança dos
ção e conscientização profissional.
Agomolas priorizou o trabalho de capacita-
reduzir as reclamações dos clientes, a
Para agregar qualidade a seu produto e
molas de pequeno porte. Depois de ampliar
A Agomolas começou há 15 anos a fabricar
zado a consultoria.
ções de outras empresas que já haviam utili-
consultores, escolhidos a partir de informa-
nesses procedimentos, a Agomolas contratou
captação de novos clientes. Para orientá-la
ção do capital humano, além da fidelização e
dos gastos com a não-qualidade, a valoriza-
dade, a melhoria no prazo de entrega, a queda
zero das reclamações dos clientes por quali-
tes. Os resultados foram a redução a quase
respostas e soluções apresentadas aos clien-
trole de qualidade, agilidade e eficiência nas
melhorias nos processos produtivos e de con-
Investimento para reduzir reclamações
– e a ISO 14000.
47
Com o conhecimento e a interpre-
a linha de produtos, atende atualmente a
Gestão da Qualidade
tação das normas, verifique o que
Ouvir atentamente as necessidades e exigên-
A espinha dorsal da ISO 9000 é o
já existe na prática e quais os pro-
todos os segmentos do mercado, inclusive o
Sistema de Gestão da Qualidade,
cedimentos e documentos a serem
cias do cliente foi o primeiro passo do traba-
que define a organização e docu-
adotados. Você pode usar as diver-
de molas especiais para a Marinha e
mentação de todas as ações da
sas ferramentas apresentadas no
lho. A partir daí, foram direcionados investi-
empresa, além do treinamento dos
capítulo 8 para colocar as normas
Aeronáutica do Brasil.
funcionários e da avaliação de tudo
da ISO 9000 em prática.
mentos para treinamentos e capacitação,
isso para a constante melhoria.

48. livro02_42-53_final
09:18
Page 48
Gestão da Qualidade apresentadas
13.07.06
Como adotar as normas
no Capítulo 8 deste livro.
48
Confira o passo a passo para sua
empresa adotar as normas da
Passo 4
Passo 1
família ISO.
Adquira as normas NBR ISO
implementado.
para checar o que já foi
Sistema de Gestão da Qualidade
Faça uma avaliação interna do
9000:2000, NBR ISO 9001:2000 e
me-se na Associação Brasileira de
Para obter a certificação, contrate
Passo 5
NBR ISO 9004:2000. Para isso, inforNormas Técnicas, representante da
uma organização certificadora,
empresa.
que fará uma auditoria em sua
ISO no Brasil (www.abnt.com.br).
Passo 2
de sua empresa a partir das diretri-
o Sistema de Gestão da Qualidade
Estabeleça, implemente e melhore
Passo 3
Estude as normas.
zes das normas. Para colocá-las em
uma série de ações que envolvem
trabalho exige conhecimento e
desde que estejam capacitados. O
próprios funcionários da empresa,
9000 pode ser coordenada pelos
A implementação das normas ISO
Fase de implementação
prática, recorra às ferramentas de
toda a equipe. Uma alternativa é a
terceirização. Mas os funcionários
da empresa também precisam ser
capacitados, porque são eles que
vão manter o programa.
No capítulo 2, há dicas para escolher uma consultoria idônea.

49. livro02_42-53_final
13.07.06
09:18
Page 49
apenas nos adequar a uma exigência de mer-
Qualidade ISO 9000, inicialmente buscávamos
“Com a implantação do Sistema de Gestão da
atualizada para a 9001.
1999, recebeu a certificação ISO 9002, hoje
empresa de certificação para a auditoria. Em
Qualidade. O próximo passo foi identificar uma
procedimentos, elaborando assim o Manual da
Qualidade e passou a colocar no papel seus
implementou o Sistema de Gestão da
Com o auxílio de um consultor, a empresa
do questionários e auditorias para a Naschold.
tavam cada vez mais suas exigências, envian-
– a maioria do setor automobilístico – aumen-
Qualidade surgiu em 1997 quando os clientes
A preocupação em adotar um programa de
niões de análise, entre outras.
ou de melhoria, manutenção planejada, reu-
rotinas de Qualidade como ações corretivas
garantia a constância na qualidade. Não havia
sistema implementado para isso, o que não
cionários, a empresa não contava com um
encomenda. Fundada em 1980 e com 20 fun-
fábrica de peças conformadas a frio feitas sob
da Naschold Elementos de Fixação (NEF),
dos em dia sempre foram as duas prioridades
Qualidade no atendimento e produtos forneci-
para conquistar novos clientes.
manutenção dos equipamentos e a facilidade
produtos, a organização geral da fábrica, a
com a redução das não-conformidades dos
pesas com esses programas são superadas
guir a certificação em poucos meses. As des-
realizadas na empresa, a expectativa é conse-
Como muitas práticas dessa norma já são
A Naschold agora busca a ISO/TS 16949.
rotinas desnecessárias.”
da norma, evitando ao máximo gerar
as práticas de nossa empresa aos requisitos
Sempre que possível, procuramos adequar
sa, ou seja, as pessoas que a gerenciam.
de Gestão da Qualidade é a própria empre-
mas regras, porém quem elabora o Sistema
“A norma ISO 9000 estabelece apenas algu-
tempo”, disse o proprietário.
empresa, os resultados vão aparecendo com o
sistema for levado a sério por todos na
manual e na manutenção do sistema. “Se o
ção deve estar envolvida na elaboração do
cio. Rolando destacou que a alta administra-
uma excelente ferramenta de gestão do negó-
ma, verificou-se que a ISO 9000 significava
Com o tempo e a melhoria contínua do siste-
sócio Rolando Naschold.
do que os inicialmente previstos”, avaliou o
Ferramenta para gestão de negócios
cado, mas os benefícios foram muito maiores
49

50. livro02_42-53_final
Na implementação do Sistema
Documentar é essencial
midade. Se aprovado, seguirá para
lisar e verificar se está em confor-
certificador vai primeiramente ana-
Page 50
de Gestão da Qualidade na emprea análise dos demais documentos
09:18
sa é fundamental incluir um prodo sistema. Portanto, esse docu-
13.07.06
cesso de documentação das etapas.
mento é a base do trabalho.
50
Para orientá-lo, a ISO 9000 prevê
tos básicos: o manual de qualidade,
Esse documento descreve os pro-
• Procedimentos
a elaboração de quatro documenos procedimentos, as instruções e
cessos da empresa. Lembre-se de
• Manual de Qualidade
os registros.
Apresenta o Sistema de Gestão da
produto final.
transformar a matéria-prima no
executadas pela empresa para
que os processos são as atividades
Qualidade, como a empresa está
processo de certificação da empre-
Esse documento detalha os procedi-
• Instruções
organizada e como ela funciona. O
sa será baseado no Manual de
mentos, orientando sua execução.
empresa, é obter a certificação.
mo passo, se for do interesse da
norma ISO 9000 em vigor, o próxi-
Qualidade implementado e a
Com o Sistema de Gestão da
Como obter a certificação
tados obtidos.
Esse documento descreve os resul-
• Registros
Qualidade. A auditoria do órgão
A dica é não escolher o
certificador apenas pelo
menor preço. Devem-se
analisar a proposta e o
histórico de certificações
realizadas. Busque um
organismo certificador que
prove a competência de
seus auditores.

51. livro02_42-53_final
13.07.06
09:18
Para isso, a empresa deve buscar
um certificador credenciado pelo
Inmetro. O serviço de certificação é
pago e requer auditoria. A dica é
não escolher o certificador apenas
pelo menor preço. Devem-se analisar a proposta e o histórico de certificações realizadas. Busque um
organismo certificador que prove a
competência de seus auditores.
Page 51
51
relação de certificadores credencia-
alguns sites que dispõem de uma
rias, a internet pode ser útil. Há
Para acessar uma lista de audito-
Auditoria credenciada
Exemplo de sucesso
dos. Entre eles:
por cima ao priorizar a qualidade.
nome em sigilo – que deu a volta
Paulo – que optou por manter seu
do ramo de refrigerantes de São
relatar a história de uma empresa
Para encerrar este capítulo, vamos
• Centro para Inovação e
seu rumo.
prova de que a empresa encontrou
A certificação do ISO 9000 foi a
Competitividade (www.cic.org.br),
No caminho certo
que dispõe de uma lista de auditores registrados e o Código de Ética
Até o fim da década de 1990, havia
cert9000.html), nos quais se pode
ABNT (www.abntcb25.com.br/
• Inmetro (www.inmetro.gov.br) e
de Auditores.
encontrar uma relação de certifica-
eram apelidados de “tubaineiros”.
vam uma tecnologia obsoleta,
produtores, que ainda emprega-
midor de refrigerante. Os demais
disputavam a preferência do consu-
no País duas grandes marcas que
dores credenciados.

52. livro02_42-53_final
52
13.07.06
09:18
Com a estabilidade da moeda e o
aumento do consumo interno,
uma pequena fabricante arregaçou
as mangas e investiu em novos
processos. Ela contratou técnicos
para a administração do negócio.
Foi revisto o sistema de gerenciamento, com minuciosa análise
do planejamento.
A equipe encarregada do desenvol-
melho. Dessa forma, apenas um
gem eletrônica, com leitor infraver-
tituído por um sistema de checa-
os lotes por amostragem – foi subs-
técnica do produto – que verificava
pelo controle manual da qualidade
perda. O funcionário responsável
mais dinâmica com menor risco de
deu lugar a uma linha de produção
É lógico que o processo artesanal
interferência humana.
de envase, rotulagem e lacre sem a
além da automatização nas linhas
higienização total da produção,
adotado o conceito “Sala Limpa”, a
partiu para as ações corretivas. Foi
melhoria do todo.
apresentando sugestões para a
da idéia da busca pela qualidade,
os funcionários se uniram em torno
potencial da empresa de bebidas,
Conscientes da evolução e do
adotado o conceito “Defeito Zero”.
Com os processos sincronizados, foi
por conta do olhar eletrônico.
a ser descartadas ainda na esteira,
lacradas ou sem rótulos passaram
As garrafas de refrigerantes mal-
contribuiu para seu crescimento.
relação ao custo-benefício, o que
empresa grande vantagem em
Esse equipamento garantiu à
feitas a olho nu.
Page 52
aparelho passou a executar funções
A linha de refrigerantes ganhou
vimento e checagem dos produtos
que demandariam mais tempo, se

53. livro02_42-53_final
13.07.06
09:18
mais qualidade e novos sabores. As
embalagens usadas, de cerveja ou
de cachaça, foram substituídas por
garrafas PET. Para economizar na
compra de embalagens, foi adquirida no parque fabril uma sopradora
para a produção dos próprios frascos. Os rótulos plásticos substituíram os de papel. Com isso, tornaram-se mais resistentes à umidade.
A ilustração dos rótulos, mais
coloridos, ficou mais atraente
– principalmente aos olhos das
crianças, clientes muito importantes nesse segmento.
No relançamento da marca, procurou-se associar valor ao produto,
com promoções, distribuição de
brindes ou patrocínio de eventos
abertos, que contribuíram para que
a marca, antigamente desprezada,
se tornasse popular.
Finalmente, a obtenção da certificação ISO 9000 foi a evidência de
que a companhia estava no caminho certo. Hoje, essa marca não
tem nada mais que lembre os tempos de “tubaineira”. Ela adquiriu
qualidade em suas várias áreas.
Page 53
O que você viu no capítulo 4
1 > A origem, o significado e a importância da ISO 9000.
2 > As normas da ISO 9000 e seus impactos positivos para a empresa.
3 > O passo a passo para implementar as
normas da família ISO.
4 > O exemplo de uma empresa de refrigerante que priorizou a qualidade.
53

54. 13.07.06
09:23
Page 54
EM BUSCA DA EXCELÊNCIA
livro02_54-61_final
54
5
A ISO 9004 apresenta diretrizes
ISO 9004
Como pequenas e médias
empresas podem chegar ao
Qualidade. O foco é otimizar para
do Sistema de Gestão da
para a melhoria do desempenho
grau de excelência? Como é a
ISO 9004? O que é o Prêmio
Nacional da Qualidade?
conquistar a satisfação não apenas
A Gestão da Qualidade prevê a
nários, fornecedores e comunidade.
envolvidos com a empresa: funcio-
do cliente como a de todos os
melhoria contínua do desempenho
referências reconhecidas para
Qualidade (PNQ) servem como
rios do Prêmio Nacional da
As normas da ISO 9004 e os crité-
performance é a excelência.
• envolvimento de pessoas;
• liderança;
• foco no cliente;
ao grau de excelência são:
Os princípios da ISO para chegar
Rumo ao grau máximo
da empresa. O mais alto grau de
alcançar o grau mais alto.
À primeira vista, o nível de excelência pode parecer um patamar bem
distante para as pequenas e médias
empresas. Porém, não é impossível
chegar lá, desde que seja realizado
um trabalho de longo prazo, com
determinação, dedicação e persistência. E, lembre-se de que, uma
vez no nível máximo, sempre haverá o que melhorar.

55. livro02_54-61_final
13.07.06
• abordagem de processos;
• abordagem sistêmica para
a gestão;
• melhoria;
09:23
• abordagem para a tomada
de decisões;
• benefícios mútuos nas relações
Page 55
O nível de excelência pode
parecer um patamar bem
distante para as pequenas e
médias empresas. Porém,
não é impossível chegar lá.
do pela Fundação Nacional da
55
modificações organizacionais,
objetivos, desenvolvimento e
futura da organização, política e
que aborda temas como visão
envolvimento de pessoas, princípio
Um conselho é começar pelo
da empresa.
os, passo a passo, na estrutura
desmembrar cada tópico e aplique-
9004, faça uma análise procurando
Em relação aos princípios da ISO
com os fornecedores.
motivação à criatividade e à inova-
Baldrige Nacional Quality Award –
deram origem ao Malcolm
para a Excelência da Qualidade e
transformaram em fundamentos
demais. Essas características se
comum que as destacavam das
apontou o que elas tinham em
analisou empresas bem-sucedidas e
1980, um grupo de especialistas
similar norte-americano. Nos anos
O modelo do PNQ é baseado no
justamente para esse fim.
organizações privadas e públicas
Qualidade, criada em 1991 por 39
ção e programas de treinamento e
correspondente, nos Estados
o maior reconhecimento da
O Prêmio Nacional da Qualidade é
Reconhecimento do PNQ
de reciclagem, entre outros.
Excelência em Qualidade de uma
qualquer porte podem participar.
para se chegar lá. Organizações de
e também mostra os caminhos
reconhece a empresa de excelência
Qualidade. Atualmente, o PNQ
Unidos, ao Prêmio Nacional da
empresa no Brasil. Ele é organiza-

56. livro02_54-61_final
cada um dos oito critérios de exce-
acordo com o que é solicitado em
ria e os resultados alcançados, de
Qualidade, os processos de melho-
seu Sistema de Gestão da
devem fornecer informações sobre
Prêmio Nacional da Qualidade
As organizações candidatas ao
Critérios de excelência
duzir programas de desenvolvimen-
Nesse caso, a empresa deve intro-
mente à valorização das pessoas.
quista da excelência visa principal-
Gestão da Qualidade para a con-
A implementação do Sistema de
lares de outros países.
riências com outras fundações simi-
mente, a partir da troca de expe-
Esses critérios são revisados anual-
Page 56
lência da premiação:
to e capacitação, além de promo-
09:23
• liderança;
ver a qualidade de vida dentro e
13.07.06
• estratégias e planos;
fora da organização.
56
• clientes;
• pessoas;
• informações e conhecimento;
da Qualidade, siga os fundamentos
Para concorrer ao Prêmio Nacional
Conceito e prática
• sociedade;
• processos;
da excelência que estabelecem
ambiente externo.
bem como entre a organização e o
componentes de uma organização,
interdependência entre os diversos
Entendimento das relações de
Visão sistêmica
do PNQ para a excelência.
A seguir, listamos os fundamentos
da empresa.
os conceitos para as práticas
• resultados.
Visão de futuro –
Compreensão dos fatores
que afetam o negócio e
o mercado a curto e a
longo prazo, permitindo
o delineamento de uma
perspectiva consistente
para o futuro desejado
pela organização.

57. livro02_54-61_final
13.07.06
09:23
Page 57
Inovação
bem como um sistema de gestão
truir e implementar estratégias,
57
organização. Capacidade de cons-
com os valores e princípios da
Comprometimento dos líderes
Liderança e constância de propósitos
competitivo.
geradoras de um diferencial
Implementação de novas idéias
Aprendizado organizacional
comum e duradouro.
focar e realizar um propósito
que estimule todas as pessoas a
Busca o alcance de um novo nível
vas dos clientes e das demais
rios e às necessidades e expectati-
antecipar às mudanças de cená-
Capacidade da organização de se
Proatividade
na organização.
produzindo melhorias e mudanças
temas, estratégias e negócios, e
aplicáveis a práticas, processos, sis-
alterando princípios e conceitos
partilhamento de experiências,
cepção, reflexão, avaliação e com-
competitividade nos mercados.
tentada para o cliente e à maior
à criação de valor de forma sus-
do cliente e do mercado, visando
Conhecimento e entendimento
Foco no cliente e no mercado
pela organização.
sistente para o futuro desejado
neamento de uma perspectiva con-
e a longo prazo, permitindo o deli-
tam o negócio e o mercado a curto
Compreensão dos fatores que afe-
Visão de futuro
de conhecimento por meio de per-
partes interessadas.

58. livro02_54-61_final
Atuação baseada em relaciona-
Responsabilidade social
organização por meio de proces-
Compreensão e gerenciamento da
Abordagem por processos
Page 58
mento ético e transparente a
sos, visando à melhoria do desem-
09:23
todas as partes interessadas
penho e à agregação de valor
13.07.06
(cliente, fornecedor, funcionários,
para as partes interessadas.
58
proprietários e comunidade em
nho, levando-se em consideração
medição e análise do desempe-
Tomada de decisões com base na
Gestão baseada em fatos
desigualdades sociais.
promovendo a redução das
respeitando a diversidade e
culturais para futuras gerações,
servando recursos ambientais e
to sustentável da sociedade, pre-
avaliação do Sistema de Gestão
setores de atividades – realiza a
tuída por especialistas de diversos
Uma banca examinadora – consti-
Análise de pontos
interessadas na organização.
às necessidades de todas as partes
forma harmônica e balanceada,
resultados que atendam, de
Compromisso com a obtenção de
Orientação para resultados
geral), visando ao desenvolvimen-
as informações disponíveis,
da Qualidade da empresa candi-
da criação de um ambiente de
bem-estar, da força de trabalho e
capacitação, da motivação e do
nho da organização depende da
Compreensão de que o desempe-
Valorização das pessoas
incluindo os riscos identificados.
trabalho propício à participação e
os pontos fortes e como melhorar.
pontuações obtidas em cada item,
sua Gestão da Qualidade, com as
bem uma análise detalhada de
Todas as empresas inscritas rece-
Fundação Nacional da Qualidade.
fundamentos definidos pela
Qualidade, a partir dos critérios e
data ao Prêmio Nacional da
ao desenvolvimento das pessoas.

59. livro02_54-61_final
13.07.06
09:23
Palavra de quem já ganhou
O Escritório de Engenharia Joal
Teitelbaum conquistou o Prêmio
Nacional da Qualidade 2003 na
categoria Média Empresa.
O planejamento estratégico da
empresa sempre focou suas ações
na marca, no cliente e na sustentabilidade para se tornar referência internacional. Os conceitos
adotados foram combater o des-
Page 59
59
Sistema de Preço de Custo - Grupo
corporativos, exclusivamente no
mentos residenciais, comerciais e
to e na construção de empreendi-
Teitelbaum atua no gerenciamen-
Escritório de Engenharia Joal
Desde sua fundação, há 44 anos, o
responsabilidade social e ética.
tura de 21 funcionários diretos e
edificados. Opera com uma estru-
mente 400 mil metros quadrados
A construtora tem aproximada-
e gerenciamento.
vamente nesse sistema de gestão
Alegre e na serra gaúcha, exclusi-
empreendimentos em Porto
estão sendo construídos 11
O planejamento estratégico
da empresa sempre focou
suas ações na marca, no
cliente e na sustentabilidade
para se tornar referência
internacional. Os conceitos
adotados foram combater o
desperdício, medir resultados,
ter responsabilidade
social e ética.
Fechado. A construtora detém
198 terceirizados. Em 1991, o
perdício, medir resultados, ter
90% desse mercado. Atualmente,
Escritório de Engenharia Joal
Teitelbaum implantou o
Programa de Gestão da
Qualidade e Produtividade. O
maior desafio foi envolver a
equipe durante a primeira fase
do programa.

60. livro02_54-61_final
Sintonia, entendimento e muito
bém aderiram ao programa.
pais fornecedores do Joal tam-
melhorias de gestão. Os princi-
pela qualidade implementando
foram envolvidos no movimento
colaboradores e fornecedores,
Cerca de 4,5 mil pessoas, entre
Satisfação do cliente
menta de gestão usada pelo Joal
O balanced scorecard é a ferra-
tou o PNQ.
dos pelo PGQP. Em 2003, conquis-
Troféu Diamante, ambos outorga-
dois anos seguintes, conquistou o
ganhou o Troféu Ouro, e, nos
processos de gestão. Em 2002,
Produtividade (PGQP) em seus
Programa Gaúcho da Qualidade e
Page 60
treinamento foram a tônica para
para o acompanhamento das prá-
09:23
que as equipes trabalhassem harticas gerenciais. Ele mede resulta-
13.07.06
moniosamente integradas.
dos e facilita o entendimento do
60
Em 1996, o Joal aderiu ao
processo de forma eficiente e
sem burocracia.
Os resultados alcançados na organização foram expressivos, culminando na melhoria da satisfação
dos clientes – aumento de 45,3%,
em 1997, para 99,7%, em 2005.
Os sistemas de gerenciamento da
qualidade e ambiental são integrados em todos os processos e
instruções de serviço. O volume
de obras subiu 30% ao ano em
cinco anos.
Todos os colaboradores recebem
treinamento de política da qualidade, critérios de excelência, pro-

61. livro02_54-61_final
13.07.06
09:23
cedimentos operacionais, meio
ambiente, saúde, segurança, coleta de lixo seletiva e técnicas de
racionalização de água e energia.
São realizadas ações de responsabilidade social diretamente nas
comunidades onde moram os
colaboradores. Além disso, a
gestão estratégica de recursos
humanos prevê participação
nos resultados para todos
os trabalhadores.
O índice de desperdício, monitorado desde a fase dos projetos,
passando pela construção e conservação do imóvel, não chega a
1%, o que resulta em preços de
venda altamente competitivos no
mercado e em valores de rentabilidade consideravelmente atrativos a seus investidores.
Page 61
O que você viu no capítulo 5
1 > As normas da ISO 9004 e os critérios
do Prêmio Nacional da Qualidade.
2 > Os princípios da ISO para chegar ao
grau de excelência.
3 > Os critérios de excelência utilizados
pelo PNQ.
4 > O exemplo de uma empresa de engenharia que conquistou o PNQ.
61

62. 13.07.06
09:27
Page 62
MELHORIA CONTÍNUA
livro02_62-69_final
62
6
Como a filosofia da
Mentalidade Enxuta ajuda a
acabar com o desperdício?
Na prática, como se faz
mais com menos?
Todo mundo sabe que melhorar
sempre é o ideal. Na teoria, portanto, não há o que contestar. Mas,
na prática, como realizar a melhoria contínua?
de ações mais eficientes, ou seja,
dor, estabelece-se uma seqüência
usuários. Para satisfazer o consumi-
a partir da ótica dos clientes e
O Lean Thinking foca o que é valor
no Sistema Toyota de Produção.
nar a filosofia de negócios baseada
utilizaram esse termo para denomi-
to, James Womack e Daniel Jones,
Enxuta). Os especialistas no assun-
o Lean Thinking (ou Mentalidade
cada vez mais força nas empresas:
expressão em inglês que ganha
dade ao negócio.
tra: menor custo e maior rentabili-
da de quem já implementou mos-
empresa, a experiência bem-sucedi-
e a qualidade que ele quer. Para a
to oferecido na hora, com o preço
a satisfação do consumidor: produ-
O sistema garante como resultado
da demanda real pelo produto.
cadeia produtiva se ajusta a partir
tar ao máximo o desperdício. A
e menos espaço. O princípio é evi-
menos equipamento, menos tempo
menos – menor esforço humano,
A resposta talvez esteja numa
fazer cada vez mais com cada vez

63. livro02_62-69_final
13.07.06
09:27
Page 63
sultores e mais 12 profissionais de apoio.
depois de iniciado o próprio negócio, são 7 con-
necessário reforçar a equipe. Hoje, 11 anos
Com o aumento gradativo do trabalho, foi
áreas de treinamento e consultoria financeira.
de todos os serviços oferecidos aos clientes nas
do escritório e ainda respondia pela execução
Francisco Cavalcante cuidava da administração
Com apenas uma secretária e um office-boy,
do aprendizado. A redução do treinamento de
lução dos casos práticos e aumentou a eficácia
disquete. O uso do computador agilizou a reso-
planilhas de cálculo são entregues em CD ou
por 1,1 mil reais por inscrição. A apostila e as
Hoje, o mesmo treinamento ocorre em 8 horas
apostila impressa e uma calculadora financeira.
tico à disposição dos participantes incluía uma
tava 1,6 mil reais por inscrição. O material didá-
Cavalcante durava, em média, 16 horas e cus-
Crescimento gradativo e consistente
A expansão da Cavalcante Consultores Finandois para um dia diminuiu os custos com alu-
• Manter os custos do escritório sob controle.
ceiros impôs três grandes desafios:
• Melhorar a produtividade.
O lucro da empresa cresceu com o aumento do
dução de materias didáticos impressos.
Também houve redução nos gastos com repro-
guel de espaço e alimentação, entre outros.
• Oferecer serviços acima da expectativa.
tos, o que resultou em benefício para o usuário,
número médio de participantes nos treinamenAssim, diversos processos foram revistos. Uma
que paga 30% menos na taxa de inscrição.
63
tes. Todo o trabalho foi idealizado
consultoria de 40 horas deveria ser reduzida
Origem do modelo
com o objetivo de investir num
O ganho na satisfação do cliente foi medido
A filosofia do Lean Thinking foi
programa eficiente que diminuísse
para 30 horas alcançando os mesmos (ou até
criada pela empresa automobilísti-
desperdícios e custos de produção,
pela queda das reclamações e pela freqüência
ca japonesa Toyota, nos anos 1950,
reduzisse o tempo de produção e
superiores) níveis de resultado.
quando o grande desafio era supe-
aumentasse a quantidade de entre-
média no treinamento, que dobrou.
rar as companhias norte-america-
gas em prazos reduzidos.
Um treinamento-padrão apresentado pela
nas, muito maiores e mais eficien-

64. livro02_62-69_final
Inovação organizacional
Page 64
Mais com menos
Naquela época, as empresas priori-
09:27
Com seu modelo “menos é mais”,
zavam a rapidez nos processos e
13.07.06
o desafio proposto pela Toyota
não respeitavam as necessidades e
64
era, em linhas gerais,
os limites dos trabalhadores. A par-
5. ... E menores custos...
4. ... Com qualidade superior...
dispostos a pagar...
3. ... Com os preços que eles estão
eles querem...
2. ... No momento exato que
clientes buscam...
1. Os serviços e produtos que os
conseguir garantir:
6. ... Para garantir, assim, maior
cional se mostrou tão importante
sas. Ou seja, a inovação organiza-
so também das indústrias japone-
Produção, o que assegurou o suces-
utilizando o Sistema Toyota de
dução automobilística justamente
Japão conquistou avanços na pro-
Assim, durante a década de 1970, o
tos foi instalado nas fábricas.
so de automação dos equipamen-
tir do modelo da Toyota, o proces-
rentabilidade no negócio.
quanto o avanço tecnológico.
Aplicação do Lean Thinking
Desenvolvido originalmente para
a indústria de manufatura, o
Sistema Toyota de Produção tem
conquistado espaço em empresas
de diferentes portes e em diversos
setores com a denominação
Lean Thinking.
O termo lean origina-se do livro
A Máquina que Mudou o Mundo,
no qual os autores Womack e

65. livro02_62-69_final
13.07.06
09:27
Page 65
injetadas em materiais termoplásticos. Tem 290
A empresa desenvolve, fabrica e monta peças
2002, norma específica do setor automotivo.
da QS 9000 e, atualmente, da ISO TS 16949 –
cou as certificações da ISO 9002, em seguida,
va. Ao constatar essa realidade, a Melida bus-
certificado não fornece para a cadeia automoti-
Quem não possui um Sistema de Qualidade
mações, e a conquista de novos compradores.
satisfação, evidenciada pela queda nas recla-
Com os clientes, o benefício foi duplo: maior
no tempo de fabricação de um produto.
com o desperdício. Além disso, houve redução
de produtos com defeitos, diminuiu a perda
e reduzindo os custos. Com menor quantidade
produtivos melhorando a performance industrial
tração da área industrial através dos processos
Para sobreviver, é preciso melhorar sempre
funcionários, divididos em três turnos. O fatura-
65
desempenho da indústria auto-
Liobino Dias de Farias, gerente do depar-
Jones analisaram um abrangente
mobilística japonesa diante das
mento líquido ao ano é de 22 milhões de reais.
estudo da indústria automobilísti-
concorrentes norte-americanas
tamento de Qualidade, afirma que manter um
ca mundial realizado pelo MIT
e européias.
Todos os procedimentos para as certificações
(Massachusetts Institute of
A seguir, no livro Lean Thinking
sistema de Qualidade certificado é um investi-
Technology). Ganhou destaque no
(traduzido por A Mentalidade
foram executados pela equipe interna, que
livro o desempenho do Sistema
Enxuta nas Empresas), a dupla de
mento muito alto, no entanto é visto como um
Toyota de Produção, que apresen-
autores mostra exemplos da utili-
recebeu treinamento de empresas especializa-
tava grandes vantagens em pro-
zação do Lean Thinking entre
requisito para a sobrevivência no segmento
dutividade, qualidade e desenvol-
empresas de diversas atividades
das. A certificação significou a padronização dos
vimento de produtos. A aplicação
como caminho para a sobrevivên-
de auto-peças.
desse modelo, segundo os auto-
cia no século XXI.
processos, a diminuição dos refugos, a adminis-
res, era responsável pelo alto

66. livro02_62-69_final
66
13.07.06
09:27
Page 66
Os cinco princípios
Entre os diversos princípios do
Lean Thinking, podemos destacar
cinco pontos:
1. Valor
Definir o valor é o ponto de parti-
guês), escrito por Mike Rother e
(Aprendendo a Enxergar, em portu-
manual Learning to See
penho da empresa, destaca-se o
sobre temas para melhorar o desem-
Em meio à extensa bibliografia
Diagnóstico de desperdício
da para a Mentalidade Enxuta.
John Shook.
a qualidade.
reduzem-se os custos e melhora-se
modo, aumentam-se os lucros,
se manter no negócio. Desse
cobrar um preço adequado para
empresa buscar a satisfação e
quem define o valor, e cabe à
empresa. Na verdade, é o cliente
essa tarefa cabe exclusivamente à
Muitos empresários pensam que
Os autores mostram como executi-
serviço e identificar as atividades
em todas as etapas do produto ou
fluxo de materiais e de informações
três grupos:
da produção ou do serviço em
É preciso separar os processos
2. Identificação do fluxo de valor
vos e gerentes podem analisar o
que agregam valor e aquelas que
portanto, perdas para a empresa –
onde ocorrem desperdícios –
os autores, detectar os pontos
nóstico, torna-se possível, segundo
dos processos e da qualidade.
importante para a manutenção
• O que não gera valor, mas é
• O que não gera valor.
• O que gera valor.
não agregam. A partir desse diag-
para corrigi-los.

67. 09:27
Page 67
mente. Mesmo observando a pro-
devem ser eliminados imediata-
duto, eliminando a produção em
ções. O consumidor “puxa” o pro-
por meio de descontos e promo-
fábrica, o que geralmente é feito
dade de produtos no estoque da
13.07.06
dução, as empresas continuam a
Os processos que não geram valor
livro02_62-69_final
focalizar redução de custos, númeexcesso e valorizando-o.
67
ros e indicadores a curto prazo, e
é observar todo o processo, desde
necedores e revendedores. O ideal
definido pelo cliente como valor
É o estágio no qual um processo é
5. Perfeição
ignoram os processos reais de for-
a criação do produto até a concrepuro e sem qualquer desperdício.
departamentos. Constituir o fluxo
somente dentro dos próprios
dos funcionários de produzir
A idéia é mudar o pensamento
às atividades
3. Fluidez aos processos e
tização da venda.
contínuo é a melhor alternativa
junto e com sucesso. A busca de
ção de valores será feita em con-
todo o processo. Com isso, a cria-
haja conhecimento integral de
revendedores –, de forma que
fabricantes, distribuidores e
vidos na empresa – montadores,
ser idealizada por todos os envol-
A busca do aperfeiçoamento deve
para isso, porque esse processo
melhorias é primordial.
Na verdade, é o cliente
quem define o valor, e
cabe à empresa buscar a
satisfação e cobrar um
preço adequado para se
manter no negócio.
tem efeito imediato na redução
do tempo de concepção dos produtos, de processamento de pedidos e nos estoques.
4. Produção puxada
A empresa não tem a necessidade
de empurrar os produtos para o
consumidor e diminuir a quanti-