ACLE Ventaja competitiva

 Ejemplificar 3 marcas en México de productos que generen valor a sus
competidores, detallando los atributos y costos del producto, así como
especificando al segmento del mercado al que va dirigido, para presentar
en power point y de manera impresa
 Ejemplificar y exponer el modelo de las 5 fuerzas de Porter ( dos
ejemplos: uno a nivel internacional y otro a nivel estatal
«Oaxaca»), dentro de un segmento específico, explicando detalladamente
la composición de cada una de sus partes, para presentar en power point
y de manera impresa
 Ejemplificar y exponer las 3 estrategias genéricas de Porter en tres
ejemplos: uno a nivel internacional, nacional y otro a nivel estatal
«Oaxaca» (costos, diferenciación y enfoque), explicando detalladamente
su justificación para presentar en power point y de manera impresa
 Realizar un reporte de libro Las 33 Estrategias de la guerra de acuerdo al
formato enviado para el arte de la guerra y seleccionar 5 estrategias
respetando el fundamento principal, pero ejemplificando y detallando
con un caso diferente para exponer en power point y de manera impresa.

 Autor: Joost Elffers
 Editorial: Oceano
 País: México
 Año: 2007

 El terror es el medio supremo para paralizar el deseo de
resistencia de la gente y destruir su capacidad de planear una
respuesta estratégica.
 Ese poder se obtiene mediante esporádicos actos de violencia que
producen una constante sensación de amenaza, incubando un
temor que se extiende por toda la esfera pública.
 La meta de una campaña de terror no es ganar en el campo de
batalla, sino causar el máximo caos y provocar que la otra parte
caiga en una desesperación extrema. Confundiéndose
invisiblemente entre la población, ajustando sus acciones a los
medios de información, los estrategas del terror crean ilusión de
estar en todas partes, y por lo tanto de ser más poderosos de lo
que son en realidad.
 Es una guerra de nervios . Las victimas del terror no deben
sucumbir al temor, ni siquiera a la ira; para poder trazar una
contraestrategia eficaz, deben mantener el equilibrio. De cara a
una campaña de terror, la racionalidad individual es la ultima
línea de defensa.

 A lo largo de la historia de la humanidad, ha habido muchas
amenazas a la seguridad de las naciones. Dichas amenazas han
provocado la pérdida de vidas humanas a gran escala, la destrucción
de bienes materiales, enfermedades y lesiones generalizadas, el
desplazamiento de grandes cantidades de personas y pérdidas
económicas devastadoras.
 Según la Real Academia Española, el termino terrorismo se puede
definir como:
 Terrorismo
 1. m. Dominación por el terror.
 2. m. Sucesión de actos de violencia ejecutados para infundir terror.
 3. m. Actuación criminal de bandas organizadas, que, reiteradamente
y por lo común de modo indiscriminado, pretende crear alarma social
con fines políticos.
 ¿Por ende, como podríamos definir el terrorismo?, se puede decir que
es el uso de la fuerza o la violencia contra las personas o los bienes
materiales en violación de las leyes penales, con fines de
intimidación, coerción o petición de dinero de rescate.
 Los cientos de avances tecnológicos y a la vez la constante agitación
política a la que nuestros países se someten diariamente, son
elementos primordiales que influyen cada vez más en la seguridad de
las naciones.

 Los atentados del 11 de septiembre de 2001 (comúnmente denominados con el numerónimo
11-S en España y Latinoamérica; 9/11 en el mundo anglosajón) fueron una serie de atentados
terroristas suicidas cometidos aquel día en los Estados Unidos por miembros de la red
yihadista Al Qaeda mediante el secuestro de aviones de línea para ser impactados contra
varios objetivos y que causaron la muerte a cerca de 3.000 personas y heridas a otras
6.000, así como la destrucción del entorno del World Trade Center en Nueva York y graves
daños en el Pentágono, en el Estado de Virginia, siendo el episodio que precedería a la
guerra de Afganistán y a la adopción por el Gobierno estadounidense y sus aliados de la
política denominada de Guerra contra el terrorismo.
 Los atentados fueron cometidos por diecinueve miembros de la red yihadista Al-Qaida,1
divididos en cuatro grupos de secuestradores, cada uno de ellos con un terrorista piloto que
se encargaría de pilotar el avión una vez ya reducida la tripulación de la cabina. Los aviones
de los vuelos 11 de American Airlines y 175 de United Airlines fueron los primeros en ser
secuestrados, siendo ambos estrellados contra las dos torres gemelas del World Trade
Center, el primero contra la torre Norte y el segundo poco después contra la
Sur, provocando que ambos rascacielos se derrumbaran en las dos horas siguientes.
 El tercer avión secuestrado pertenecía al vuelo 77 de American Airlines y fue empleado para
ser impactado contra una de las fachadas del Pentágono, en Virginia. El cuarto
avión, perteneciente al vuelo 93 de United Airlines, no alcanzó ningún objetivo al resultar
estrellado en campo abierto, cerca de Shanksville, en Pensilvania, tras perder el control en
cabina como consecuencia del enfrentamiento de los pasajeros y tripulantes con el comando
terrorista.
 Los atentados causaron más de 6.000 heridos, la muerte de 2.973 personas y la desaparición
de otras 24,4 resultando muertos igualmente los 19 terroristas.
 Los atentados, que fueron condenados inmediatamente como horrendos ataques terroristas
por el Consejo de Seguridad de Naciones Unidas, se caracterizaron por el empleo de aviones
comerciales como armamento, provocando una reacción de temor generalizado en todo el
mundo y particularmente en los países occidentales, que alteró desde entonces las políticas
internacionales de seguridad aérea, transito, comercio y aduana entre otros.

No hay peor destino que
estar continuamente en
guardia, porque significa
que siempre tienes
miedo.
Julio Cesar (100-44 a. C)

Michael E. Porter is a leading authority on competitive strategy; the competitiveness and
economic development of nations, states, and regions; and the application of competitive
principles and strategic approaches to social needs, such as health care, innovation, and
corporate responsibility.
Professor Porter is generally recognized as the father of the modern strategy field, and has
been identified in rankings and surveys as the world’s most influential thinker on management
and competitiveness. He serves as an advisor to countries, corporations, non-profits, and
academic circles across the globe.
As the Bishop William Lawrence University Professor based at Harvard Business
School, Professor Porter has received the highest professional recognition that can be
awarded to a Harvard faculty member. In 2001, Harvard Business School and Harvard
University jointly created the Institute for Strategy and Competitiveness, which is dedicated to
furthering his work and research.
The author of 18 books and over 125 articles, Professor Porter received a B.S.E. with high
honors in aerospace and mechanical engineering from Princeton University in 1969, where he
was elected to Phi Beta Kappa and Tau Beta Pi. He then received an M.B.A. with high
distinction in 1971 from the Harvard Business School, where he was a George F. Baker
Scholar, and a Ph.D. in business economics from Harvard University in 1973.

 Es el valor que una empresa es capaz de
crear para sus clientes, en forma de precios
menores que los de los competidores para
beneficios equivalentes o por la previsión
de productos diferenciados cuyos ingresos
superan a los costos.
 Para Porter, el valor es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por
lo que la empresa les proporciona.
 Según Michael Porter: “la base del
desempeño sobre el promedio dentro de
una industria es la ventaja competitiva
sostenible”.

+Beneficios o
atributos al
consumidor
- Costos al
consumidor

 1984: Lanzamiento del primer Tsuru. El Tsuru (conocido como “Sentra” en EEUU y “Sunny” en otros mercados) significó un cambio radical para la marca
que ahora ofrecía un motor transversal con tracción delantera a diferencia del motor longitudinal con tracción trasera como se venían haciendo todos los
automóviles Datsun. Se ofrecía en 2, 4 y 5 puertas así como una versión Vagoneta. Más tarde lanzan una versión “turbo” del 5 puertas llamado Nissan
Ninja. Mas tarde Nissan ofrece un sistema de autofinanciamiento llamado “SICREA” que impulsa aún más las ventas del Tsuru.
 1988: Lanzan el Tsuru II, que no es otra cosa más que la nueva versión del Sentra de EEUU. Las versiones son: sedán de 2 ó 4 puertas y vagoneta. También
aparece una versión deportiva tipo Hatch-Back denominada “Hikari”. Por primera vez en México, ésta marca ofrece ahora dirección hidráulica en algunas
versiones y A/C en las versiones más equipadas.
 1992: Lanzan la nueva versión, el “Tsuru GS”, con 3 versiones: GS = austero, GST = Típico, GSX = Lujo. El motor sigue siendo un 4L carburado de
1600cc, 8 válvulas de 88HP. El “Hikari” aunque está descontinuado lo siguen vendiendo para desplazar la producción.
 1993: El Tsuru GS porta ahora un motor 4L de inyección de 1600cc, 8 válvulas y 93HP. En éste año se lanza la “Tsubame”, una vagoneta diseñada
totalmente como vagoneta, la cual no es una adaptación del sedán como se venían haciendo todas las vagonetas. También se lanza el TSURU GSR
2000, una versión deportiva de 2 puertas con uno de los motores con mejor desempeño de la época: un 4L con block de aleación, 2000cc, 16 válvulas con
control de tiempo de apertura y 145 HP. Éste auto venía equipado también con un diferencial viscoso de derrape limitado, frenos de disco en las 4 ruedas
y podía alcanzar los 230 km/h sin problemas. Pese a que el GSR2000 fue uno de los mejores autos de la época sus ventas fueron bajas porque la gente
sentía que a final de cuentas “seguía siendo un Tsuru”, aunque bajo el cofre era un auto totalmente diferente.
 1994: Una vez más el Tsuru GS cambia de motor: ahora porta un 4L de 1600cc, 16 válvulas con control de tiempo de apertura y 115 HP. Sin embargo
debido a una sobreproducción en 1993 Nissan se vio obligado a vender 2 versiones del Tsuru: El Tsuru GS con el motor de 93 HP y el “GS Plus” con el
motor de 16 válvulas de 115HP y con nuevos grupos ópticos.
 1996: En este año ya le tocaba cambio de línea al Tsuru GS debido a que históricamente los modelos de Nissan permanecían por 4 años en el mercado, sin
embargo debido a la devaluación de 1995 Nissan no podía vender la Nueva versión del Sentra como “el nuevo Tsuru” ya que los precios se dispararían.
De manera que decidieron seguir vendiendo el viejo “Tsuru GS” como “Tsuru” conjuntamente con la nueva versión llamada ahora “Sentra”. (Lo mismo
que pasa actualmente hoy en día con el Jetta A4 y el Bora). La orden específica que recibieron los Ingenieros de Diseño de Nissan en México fue: “Quitarle
TODO lo que no fuera necesario al Tsuru para lanzar una nueva versión muy barata y enfrentar así la crisis económica”. Así surgió en Tsuru GS I y el GS
II, versiones sumamente austeras. Nuevamente el motor sufrió modificaciones: Para abatir los costos le retiraron el control de tiempo de apertura de las
válvulas quedando ahora con 105 HP. Desde entonces hasta la fecha el Tsuru GS i y el Tsuru GS II han convivido armónicamente con el Sentra y a través
de éstos años ha sufrido varias modificaciones meramente estéticas. También éstas nuevas versiones del Tsuru han incrementado poco a poco su nivel de
equipamiento conforme la economía se estabilizaba para enfrentar a la competencia de los Subcompactos en México.

 Publicado por Notimex el Martes 08-01-2013
 CIUDAD DE MÉXICO.- El presidente y director general de Nissan
Mexicana, José Luis Valls, anunció que la armadora continuará
produciendo su modelo Tsuru y que este año regularizará su
fabricación, luego de que fue reducida en 2012 hasta en 25 mil
unidades menos.
 "Hay Tsuru para rato. Mientras en México siga habiendo gente que lo
pida el Tsuru continuará en el mercado", confirmó el directivo, luego
de que debido al éxito de otros modelos subcompactos de Nissan como
el Tiida y el March, surgió el rumor de una posible desaparición del
Tsuru.
 Con ello, la compañía japonesa reconoce la penetración que el Tsuru ha
tenido en el mercado mexicano, del cual se llegaron a producir unos 55
mil vehículos anuales.
 Informó que tan sólo en diciembre pasado se comercializaron dos mil
tsurus y el mercado continúa pidiendo más vehículos por lo que "este
año elevaremos la producción en forma importante, lo que se notará en
la disponibilidad" de unidades en el piso de venta.
 Además cuenta con una red de 213 distribuidores y para este año se
espera una participación de mercado de 24.8%, con ventas de 244 mil
962 unidades.
 Credi-Nissan también consolidó márgenes históricos en su operación
financiera al ocupar casi 22% de participación del mercado en el
año, superando la actividad de algunos de los más importantes bancos
en el país.

Es un modelo
utilizado para
realizar un
análisis
competitivo de
las empresas
en el mercado.
De acuerdo
con Porter , la
naturaleza de
la
competitividad
en una
industria dada
estaría
conformada
por 5 fuerzas:
De acuerdo
con Porter , la
naturaleza de
la
competitividad
en una
industria dada
estaría
conformada
por 5 fuerzas:
1. Rivalidad
entre empresas
competidoras
2. Entrada
potencial de
nuevos
competidores
3. Desarrollo
potencial de
productos
sustitutos
4. Poder de
negociación de
los
proveedores
5. Poder de
negociación de
los
consumidores

Rivalidad
entre
empresas
competidoras
Desarrollo
potencial de
productos
sustitutos
Poder de
negociación de
los
consumidores
Entrada
potencial de
nuevos
competidores
Poder de
negociación
de los
proveedores

Suele ser las más poderosa de las 5 fueras. La estrategia de una empresa únicamente puede
tener éxito en la medida que se le proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias de
las empresas rivales.
La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar a medida que el
numero de competidores se incrementa . Conforme a que la competencia se vuelve similar en
tamaño y capacidad , la demanda disminuye y se reducen los precios .
La rivalidad también crece cuando los consumidores pueden cambiar de marca fácilmente .
Características: las barreras para abandonar el mercado son altas
Los costos fijos son elevados
El producto es perecedero
La demanda del consumidor crece lentamente
•Al intensificarse la rivalidad entre las empresas competidoras las utilidades de la industria
disminuyen

 Siempre que exista la posibilidad de que nuevas empresas
entren fácilmente a un mercado en particular, la intensidad de la
competitividad aumenta.
 Entonces, las barrearas contra la entrada pueden incluir la
necesidad de obtener economías de escala rápidamente; la
necesidad de obtener tecnología y conocimientos
especializados; la falta de experiencia; la sólida lealtad del
cliente; la clara preferencia por la marca; el cuantioso capital
requerido; la falta de canales de distribución adecuados; las
políticas reguladoras del gobierno; la falta de acceso a materias
primas; la posesión de patentes; los contraataques de empresas
atrincheradas; y la posible saturación del mercado.
 A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en
ocasiones las empresas nuevas pueden entrar en las industrias
mediante productos de calidad superior, precios más bajos y
recursos sustanciales para la comercialización.
 Por esto sería importante que los estrategas identificaran a
las empresas nuevas que podrían entrar en el mercado, vigilar
las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar
conforme se requiera y capitalizar las fuerzas y oportunidades
existentes

 Coca Cola y Pepsi dejaron entrar a un nuevo competidor en México: Big Cola
 AJEGROUP: Perú 1988, refresco Kola Real y llegada a México y su planta de
producción en Puebla en 2004.
 Actualmente Ajegroup está presente en 20 países, incluyendo
Venezuela, Perú, Vietnam, Tailandia, Indonesia, India y, el más
reciente, Brasil. La compañía tiene 22 fábricas, 20.000 colaboradores y 120
centros de distribución propios. Una infraestructura que atiende más de un
millón de puntos de venta, y que permiten vender cada año tres mil millones
de litros de bebidas, entre cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas
isotónicas, aguas, jugos y tés.
 La fórmula precio, volumen y calidad, le ha permitido a Ajemex, fabricante
de Big Cola en México, alcanzar una participación poco más del 7% en el
mercado de refrescos.
 Ajegroup, fabricante de Big Cola, amplió hasta octubre de 2013 (2010-2013) el
convenio que tiene para explotar la imagen del Barcelona F.C.
 AjeGroup, ocupa el cuarto lugar mundial con su marca Big Cola, de acuerdo
con un reporte de la consultora de mercados Euromonitor Internacional en el
ranking de las 5 marcas más vendidas a nivel mundial en la categoría de
bebidas gaseosas sin alcohol. El top 5 lo ocupan The Coca Cola
Company, PepsiCo y Dr. Pepper Snapple Group, AjeGroup y en quinto sitio
se encuentra Suntory Holdings Ltd.

 En muchas industrias las empresas compiten muy de
cerca con los fabricantes de productos sustitutos que
participan en otras industrias.
 La presencia de productos sustitutos pone un tope al
precio que se puede cobrar antes de que los
consumidores cambien al producto sustituto. Estos
limites de precio determinan también la guanacia
máxima y provocan una competencia mas intensa
entre rivales.
 Las presiones competitivas que surgen de los
productos sustitutos aumentan conforme el precio
relativo de los productos sustitutos disminuye y los
costos de los consumidores por cambiar a otro
producto bajan.


 Se le llama edulcorante a cualquier sustancia, natural o artificial, que
edulcora,1 es decir, que sirve para dotar de sabor dulce a un alimento o
producto que de otra forma tiene sabor amargo o desagradable.
 Dentro de los edulcorantes encontramos los de alto valor calórico, como el
azúcar o la miel, y los de bajo valor calórico, que se emplean como sustitutos
del azúcar. En ambos tipos encontramos edulcorantes naturales y artificiales.
Pero la mayoría de los edulcorantes bajos en calorías son de origen artificial.
 Los tres compuestos primarios usados como sustitutos del azúcar en Estados
Unidos son la sacarina (Sweet'N Low), el aspartame (Equal, NutraSweet) y la
sucralosa de origen natural(Sucralin producido en España). En muchos otros
países el ciclamato y el edulcorante herbal stevia,3 son usados extensamente.
 En los Estados Unidos, han sido aprobados para su uso cinco sustitutos del
azúcar intensamente dulces. Éstos son la sacarina, el aspartamo, la
sucralosa, el neotame y el acesulfamo K (acesulfame de potasio) y
Neohesperidina dihidrocalcona (Neohesperidina DC).

 El poder de negociación de los proveedores
afecta la intensidad de la competencia en una
industria, especialmente cuando existe una
gran cantidad de proveedores, cuando solo
existen unas cuantas materias primas
sustitutas buenas o cuando el costo por
cambiar de materias primas es especialmente
caro.
 Con frecuencia, los proveedores y los
productores hacen bien en ayudarse
mutuamente con precios razonables, mejor
calidad, desarrollo de servicios
buenos, entregas justo a tiempo y costos bajos
de inventarios, reforzando así la rentabilidad
a largo plazo para todas las partes interesadas.
 Las empresas pueden seguir una estrategia
de integración hacia atrás para adquirir el
control o dominio de los proveedores.
 Esta estrategia es especialmente eficaz
cuando los proveedores no son confiables, son
demasiado caros o no son capaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en
forma consistente.

 El informe “Retail: a pivot point for sustainability” de la consultora Five Winds explora
cómo el Scorecard de Sostenibilidad del gigante de la distribución Walmart marca
posiblemente un antes y un después en la relación con los proveedores.
 La técnica de Scorecard (o cuadro de mando integral) es un sistema de gestión que
traduce la estrategia de negocios en un conjunto coherente de indicadores.
 Walmart acaba de publicar su scorecard de sostenibilidad que probablemente pase a ser
un punto de referencia para todas las empresas preocupadas por su impacto social y
ambiental a lo largo de su cadena de creación de valor.
 Para 2017, espera que el 70% de sus productos vendidos en Estados Unidos y en todos
los Sam‟s Club comprados a proveedores en China y en todo el mundo usen el
Sustainability Index.
 Desde 2013, el Sustainability Index será una base para influenciar el diseño de los
productos marca propia en EEUU.
 Desde 2013, la sustentabilidad será un criterio para evaluar la mercancía que proviene de
todo el mundo- un criterio que ya se usa para los compradores en EEUU y en todas las
tiendas Sam‟s Club.
 SUPLY CHANGE MANAGMENT EXPLLICAR

 Wal-Mart -añade-, sigue siendo una de las pocas empresas que ha incorporado con éxito las ventajas
de las nuevas tecnologías de la información, reestructurando por completo su negocio. Ha utilizado
las tecnologías para simplificar el trabajo y hacerlo más eficaz, no simplemente para automatizar los
procesos ya existentes. “La mayoría de las empresas aún no han implementado muchos de los
principios mencionados en las tecnologías de la información, esto es, cambiar la naturaleza del trabajo.
Seguimos automatizando procesos ya existentes en lugar de preguntarnos, ¿cómo eliminamos
procesos y lo hacemos de una forma más sencilla?”
 Para Mittelstaedt, en la actualidad Wal-Mart está experimentando con una nueva tecnología conocida
como sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID), en la que se incrustan unos diminutos
chips en los productos o sus envoltorios que emiten señales de radio a unos receptores de pequeño
tamaño. Un empleado podría utilizar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cada
producto hay en las estanterías con sólo pasear por delante del pasillo. La tecnología podría hacer que
la gestión de inventarios de Wal-Mart fuese más simple y eficaz que incluso la actual tecnología de
escáner.
 Esta mentalidad va más allá de la tecnología e impregna toda lo que Wal-Mart hace, añade Cody.
“Son muy agarrados, y esa cultura se extiende por toda la organización. Cuando estás pendiente de
cómo se gasta hasta el último centavo, las decisiones financieras que tomas son más prudentes”.
 Por ejemplo -dice-, la empresa probablemente podría utilizar de una manera eficiente la
discriminación de precios, aumentando ligeramente los precios de los productos con mucha demanda.
“Es como dejar dinero encima de la mesa. Pero Wal-Mart cree que gracias a no practicar la
discriminación de precios se puede concentrar más en reducir coste
 os y en crear esta percepción de precios bajos en el largo plazo, lo cual tiene más valor que unos
beneficios oportunistas a corto plazo”.
 Wal-Mart también está considerando otros países para aumentar sus ventas futuras además de
Estados Unidos. Según Cody, la empresa está obteniendo buenos resultados en sus 40
establecimientos en China, los cuales están modificando los hábitos de compra del país más poblado
del mundo; se ha pasado de una visita diaria al mercado local donde se venden en la calle productos
frescos a comprar en un gran supermercado reluciente lleno de artículos envasados. Sin
embargo, Cody advierte que los consumidores chinos tan sólo tienen el 10% del poder de compra de
los estadounidenses.

 Wal-Mart no es sólo una empresa de venta al por menor, sino también una sofisticada empresa de distribución que el pasado
año logró unos ingresos de 246.000 millones de dólares en sus 4.414 establecimientos de Estados Unidos y otros nueve países.
Emplea a 1,3 millones de trabajadores, pero sigue proyectando una imagen popular y casera que incluye una alegría propia de
la empresa.
 Por segundo año consecutivo, Wal-Mart encabezó la lista de las mayores empresas de Fortune, siendo además la más admirada
por dicha revista; es la primera vez que una misma empresa acapara ambos honores desde que se empezó a realizar su encuesta
anual en 1955.
 El rey de la logística
 A pesar de proyectar una imagen sencilla, Wal-Mart ha tenido un gran éxito a la hora de utilizar la tecnología informática para
hacer su negocio más eficiente
 Es habitual que la gente crea erróneamente que la capacidad de Wal-Mart para mantener sus precios tan bajos procede
básicamente de su tamaño y por tanto de su poder frente a proveedores, señala. En realidad, el ahorro procede sobre todo de la
eficiencia de Wal-Mart como empresa de distribución, que beneficia no sólo a la propia empresa sino también a sus
proveedores.
 Según Mittelstaedt, en un principio los proveedores se resistieron a proporcionar información, ya que creyeron que debilitaría
su posición competitiva. Pero ahora han adoptado el sistema. Por ejemplo, Wal-Mart trabaja estrechamente con sus proveedores
integrando sus datos con los suyos propios con el fin de controlar qué artículos se están vendiendo. Esto permite a la empresa
mantener bajos sus costos de almacenamiento y a los proveedores ajustar la producción al alza o a la baja dependiendo de la
marcha de las ventas. Retail Forward estima que el pasado año el 69% de los productos se habían vendido antes de tener que
pagar a los proveedores.
 “Wal-Mart pensó sobre el tema y se preguntó: ¿cómo podemos cambiar el modelo y conseguir que el distribuidor trabaje en
nuestro beneficio?”, dice Mittelstaedt. “Es lo mismo que cuando el banco se dirige a los clientes para que utilicen los cajeros. Al
final acaban gustándote porque además te hacen la vida más fácil”.
 Wal-Mart -añade-, sigue siendo una de las pocas empresas que ha incorporado con éxito las ventajas de las nuevas tecnologías
de la información, reestructurando por completo su negocio. Ha utilizado las tecnologías para simplificar el trabajo y hacerlo
más eficaz, no simplemente para automatizar los procesos ya existentes. “La mayoría de las empresas aún no han implementado
muchos de los principios mencionados en las tecnologías de la información, esto es, cambiar la naturaleza del trabajo. Seguimos
automatizando procesos ya existentes en lugar de preguntarnos, ¿cómo eliminamos procesos y lo hacemos de una forma más
sencilla?”

 Para Mittelstaedt, en la actualidad Wal-Mart está experimentando con una nueva tecnología conocida
como sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID), en la que se incrustan unos diminutos
chips en los productos o sus envoltorios que emiten señales de radio a unos receptores de pequeño
tamaño. Un empleado podría utilizar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cada
producto hay en las estanterías con sólo pasear por delante del pasillo. La tecnología podría hacer que
la gestión de inventarios de Wal-Mart fuese más simple y eficaz que incluso la actual tecnología de
escáner.
 Esta mentalidad va más allá de la tecnología e impregna toda lo que Wal-Mart hace, añade Cody.
“Son muy agarrados, y esa cultura se extiende por toda la organización. Cuando estás pendiente de
cómo se gasta hasta el último centavo, las decisiones financieras que tomas son más prudentes”.
 Por ejemplo -dice-, la empresa probablemente podría utilizar de una manera eficiente la
discriminación de precios, aumentando ligeramente los precios de los productos con mucha demanda.
“Es como dejar dinero encima de la mesa. Pero Wal-Mart cree que gracias a no practicar la
discriminación de precios se puede concentrar más en reducir coste
 os y en crear esta percepción de precios bajos en el largo plazo, lo cual tiene más valor que unos
beneficios oportunistas a corto plazo”.
 Wal-Mart también está considerando otros países para aumentar sus ventas futuras además de
Estados Unidos. Según Cody, la empresa está obteniendo buenos resultados en sus 40
establecimientos en China, los cuales están modificando los hábitos de compra del país más poblado
del mundo; se ha pasado de una visita diaria al mercado local donde se venden en la calle productos
frescos a comprar en un gran supermercado reluciente lleno de artículos envasados. Sin
embargo, Cody advierte que los consumidores chinos tan sólo tienen el 10% del poder de compra de
los estadounidenses.

 Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o
compran grandes volúmenes, su poder de negociación
representa una fuerza importante que afecta la intensidad
de la competencia de una industria.
 Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías
o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en
aquellos casos en que el poder de negociación de los
consumidores es considerable.
 El poder de negociación de los consumidores también es
mayor cuando los productos que compran son estándar o
no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los
consumidores tengan mayor poder de negociación para los
precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes
de accesorios.

Desarrollo
potencial de
productos
sustitutos
Poder de
negociación de
los
consumidores
Entrada
potencial de
nuevos
competidores
Poder de
negociación
de los
proveedores

1. Liderazgo en costos.
2. Diferenciación
3. Liderazgo en Enfoque

 Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a
través de una reducción en los costos.
 Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos
estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de
escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas
tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una
cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones
de ventas, marketing y publicidad, etc.

A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una
mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo
incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos competidores
del mercado.

La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados
masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a
los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los
productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias
entre una y otra marca.

Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la
competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras
características del producto, y no sólo al precio.

 El Tata Nano es un automóvil de bajo costo del segmento A desarrollado
por el fabricante indio Tata Motors. Fue presentado oficialmente en el Salón
del Automóvil de Nueva Delhi de 2008 y fue puesto a la venta a mediados
de 2009.
 En la India, el precio de venta sin impuestos del Nano con el nivel de
equipamiento básico inicialmente fue de aproximadamente 100.000 rupias
indias (unos US$ 2.000 o 1.500 €). Como "cien mil" se traduce al
idioma hindi como "lakh", este automóvil ha sido llamado por los medios
de comunicación como "el automóvil del lakh" ("the 1-lakh car" en inglés).
 El Nano es un cuatro plazas con carrocería de cinco puertas, motor trasero y
tracción trasera. El motor es de gasolina de dos cilindros y 624 cc de
cilindrada, con inyección de combustible multipunto y una potencia
máxima de 33 CV. Tiene un consumo de combustible de aproximadamente
4,5 L/100 km (22,2 km/L) en ciudad y de 4,0 L/100 km (25 km/L) en carretera.
 Según un artículo de Le Monde, el Nano posee una caja de cambios basada
en un diseño de Leonardo da Vinci.
 El nombre Nano viene impuesto, según Ratan Tata, por el tamaño del
automóvil y por la tecnología usada para su desarrollo y fabricación. Nano
procede de la raíz griega nanos, que significa minúsculo; como
en nanómetro. Nano también significa en guyaratí pequeño, el idioma natal
de la familia Tata.

 Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea
único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no
sea fácilmente imitable por ésta.
 Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del
producto, en sus atributos o características, en la marca, en la
calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer
servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.
 A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la
preferencia de los consumidores, pudiendo incluso aumentar los
precios, en caso de que éstos reconozcan las características
diferenciadoras del producto.
 La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el
mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a
los precios.
 La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la
competencia puede llegar a copiar las características
diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta
estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser
difícilmente imitables por competencia.

 Bling H2O es considerada en la actualidad el agua más cara y
exclusiva del mundo. La marca ha sido creada por un famoso
guionista y productor de Hollywood llamado Kevin G. Boyd.
Su idea es que la exclusividad puede manifestarse también por
una simple botella de agua que se lleva en la mano. Así nació
el agua ultrapremium Bling H2O.
 Gracias a una llamativa presentación de sus botellas de cristal
semitransparente y cristales Swarovski para forma la palabra
„bling„, se pretende llegar al mercado más selecto y exclusivo.
 La promoción de estas botellas de agua se está llevando a cabo
por famosas celebridades como la cantante Mariah Carey, la
omnipresente Paris Hilton o el jugador de
baloncesto Shaquille O’Neal. También se está presentando en
eventos de gran importancia mediática como los Premios MTV
o los premios Emmy.
 La calidad del agua está fuera de toda duda. El agua es
embotellada en Dandridge (Tennessee), concretamente es
extraida de profundos manantiales del parque nacional de
Smokey Mountains.
 Las botellas de Bling H2O contienen 380 ml. de agua y cuestan
entre 50 y 70 euros.

 Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un
segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos
en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o
gustos de un determinado grupo de consumidores.
 La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un
determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más
eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus
necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que
aprovechen sus características.
 La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado
es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o
preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen
en la mira el mismo segmento de mercado.
 La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los
competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual
la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las
preferencias de los consumidor se dirijan a características del
producto que desea el mercado en general, que se haya realizado
una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad
de atender a otros mercados.

 Cleto Reyes Castro nació en la ciudad de México el 26 de abril de
1920.
 Posteriormente obtuvo la aprobación de la Comisión de Box del
Distrito Federal, y en el año de 1945 se utilizaron por primera vez los
guantes de Cleto Reyes en un Campeonato Mundial. "El Coso de la
Condesa" fue el escenario de la pelea entre el segundo campeón
mexicano Juan Zurita y Ike Williams.
 En 1965 tuvo su primer representante en la Ciudad de Los Ángeles,
quien comenzó a distribuir sus artículos en las plazas más
importantes de los Estados Unidos de América y otros países.
 Fue en el año de 1970 que Alberto Reyes, hijo de Don Cleto, se une a
los esfuerzos de su padre con una visión empresarial, registrando la
marca Cleto Reyes en 1975 y fundando en 1979 lo que hoy en día es
Industria Reyes, S.A. de C.V.
 Actualmente los productos Cleto Reyes tienen un lugar privilegiado
en el mercado internacional, son exportados a los cinco continentes y
tienen la aprobación de las principales organizaciones de boxeo. Entre
sus reconocimientos más notables se encuentra el Premio Nacional de
Exportación en 1994.

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