Casos de éxito destacados. CS Outsourcing. Tecnología. Premio Nacional a la Experiencia de la Industria en las Interacciones con Clientes.

1. 513-S16
A P R I L 1 4 , 2 0 0 8
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El caso de LACC número 513-S16 es la versión en español del caso de HBS número 508-048. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
D A V I D B . G O D E S
Avaya (A)
Una tarde de finales de febrero del 2006, Yannick Claerboudt, vicepresidente comercial y Trevor
Gruenewald, vicepresidente de ventas, estaban sentados en la sala de conferencias de la oficina
central mundial de Avaya en Basking Ridge, Nueva Jersey. En un pizarrón ubicado en uno de los
extremos de la habitación, habían dibujado, uno al lado del otro, el “embudo de mercadotecnia” y el
“embudo de ventas” (ver Anexo 1). Cada embudo representaba la secuencia de responsabilidades de
sus grupos en el proceso de vender el amplio conjunto de productos y servicios de
telecomunicaciones de la empresa. Después de tres meses, tanto de trabajo conjunto como
independiente en sus respectivos proyectos, había llegado el momento de que se reportaran con sus
jefes con sus descubrimientos y recomendaciones. Parecía que el problema que Jocelyne Attal,
directora de mercadotecnia de Avaya, había dado a Claereboudt era casi idéntico al que Charlie Ill,
director de ventas de Avaya, había dado por su cuenta a Gruenwald. Hasta ahí todo estaba claro; sin
embargo, lo que resultaba confuso, era cuáles eran las respuestas correctas. Aún más, ¿la respuesta
correcta para mercadotecnia era también la respuesta correcta para ventas?
Antecedentes de la empresa
Avaya fue lanzada formalmente en el año 2000 cuando fue desincorporada de Lucent
Technologies y comenzó a cotizar en el New York Stock Exchange como empresa independiente.
Lucent, misma que fue desincorporada de AT&T en 1996, que originalmente abarcaba al bien
conocido grupo de investigación Bell Labs. Así, Avaya alegaba tener una historia de casi 100 años de
innovación continua en telecomunicaciones –con un legado que se remontaba hasta el mismo
Alexander Graham Bell- mientras que era, a la vez, una empresa con tan sólo seis años de edad.
En 2005, Avaya tuvo una utilidad antes de impuestos de 247 millones de dólares con una ventas
de 4.900 millones de dólares (ver en Anexo 2 datos financieros más detallados). La firma estaba
organizada en dos unidades de negocio, Global Communications Solutions (GCS) y Avaya Global
Services (AGS). En 2005, GCS ganó 57 millones de dólares con unas ventas de 2.600 millones de
dólares, mientras que AGS ganó 166 millones de dólares con unas ventas de 2.300 millones de
dólares. Ver en la Tabla A un desglose de las ventas de estas unidades de negocios.

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2
Tabla A Desglose de ingresos por tipo de producto
Porcentaje de Ingresos
2005 2004
Grandes sistemas de comunicaciones 32% 30%
Pequeños sistemas de comunicaciones 7% 6%
Aplicaciones de voz convergente 12% 13%
Otras 1% 1%
Total Global Communications Solutions 52% 50%
Mantenimiento 30% 35%
Servicios de implementación e integración 10% 9%
Servicios administrados 7% 6%
Otros 1% 0%
Total Avaya Global Services 48% 50%
Total 100% 100%
Fuente: Documentos de la empresa
Los productos de GCS caían en cuatro áreas de soluciones:
Telefonía IP: En la historia de la tecnología de telecomunicaciones, IP (“Protocolo Internet”, por
sus siglas en inglés) podía ser considerado como la tercera etapa de la innovación tecnológica. La
primera plataforma de tecnología –lanzada efectivamente por el invento de Alexander Graham Bell
en 1876—era análoga y consistía en que la señal de voz era transmitida a través de un cable coaxial
por medio de ondas electromagnéticas. En la década de 1960, emergió la telefonía digital y consistía
en que los datos de voz eran transmitidos –nuevamente sobre una línea coaxial dedicada- como
objetos digitales (ceros y unos). Aunque le tomó varios años, lo digital eventualmente desplazó a la
telefonía análoga debido a una cantidad de ventajas incluyendo velocidad, capacidad multiplexora
(con la cual múltiples señales eran combinadas y transmitidas juntas) y calidad de señal. Al igual que
con la análoga, la telefonía digital requería una línea dedicada separada para la transmisión de voz.
Sin embargo, con el surgimiento de la Telefonía IP –o “voz sobre IP” (VoIP, por sus siglas en
inglés)- en la década de 1990, la señal de voz era transmitida a través de las redes de Internet.1 Una
importante implicación de esto era que, con la Telefonía IP, la comunicación de voz era tratada como
“datos”2 y, como tal, los recursos de telecomunicaciones hacían uso de las mismas plataformas de
Internet –en particular, de los cables mismos- como lo hacía la comunicación de datos. Esto tuvo
varias implicaciones importantes que cambiaron radicalmente la forma en que eran diseñados,
vendidos y comprados los sistemas de telefonía de las empresas. Un cambio importante era que en la
mayor parte de las empresas había menos necesidad de un gerente de telecomunicaciones dedicado.
Una vez que una empresa cambiaba a tecnología IP, era típico que el grupo de tecnologías de
1 De hecho, la distinción entre análogo, digital e IP era en cierta forma confusa en 2006. Una llamada podía haber sido generada
en un antiguo aparato análogo, convertida a digital y luego a IP para ser manejada por el sistema de la empresa. Por lo tanto, la
llamada probablemente sería convertida nuevamente a digital para ser transmitida al receptor donde, dependiendo de la
tecnología local, podría haber sido convertida nuevamente a IP o análogo, o ambos. Para el resto de este caso de estudios, nos
referiremos a la tecnología dominante en uso dentro de una empresa, ya sea como análoga, digital o IP.
2 Es importante notar que la voz era considerada como una aplicación que corría sobre una red de datos/IP. Por supuesto, la
voz era aún de muchas formas distintas –y más complejas que- otras aplicaciones corriendo sobre la red IP: soportaba
conversaciones en tiempo real, sus “paquetes” de datos no podían demorarse o perderse, etcétera.

3. Avaya (A) 513-S16
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información tomara la responsabilidad de administrar los recursos de telecomunicaciones.
Cercanamente relacionado con esto, otro cambio importante estaba en el costo de manejar los
recursos de telecomunicaciones en una empresa. Con la telefonía análoga, y en menor grado, con la
digital, la adición de una nueva línea telefónica, por ejemplo, requería una cantidad nada trivial de
trabajo manual para establecer el nuevo número en el sistema e instalar una línea del switch central, o
PBX, a la ubicación requerida. Con IP, siempre que la oficina ya estuviera cableada para el acceso a
Internet, un teléfono nuevo podía simplemente ser conectado a la misma red y, con un mínimo de
trabajo administrativo, el usuario podía comenzar a hacer llamadas casi inmediatamente. Finalmente,
una vez que la comunicación de voz se convirtió en una pieza más de datos, fue posible para los
proveedores de tecnología como Avaya comenzar a conceptualizar y desarrollar aplicaciones que
aprovecharan esta funcionalidad. Esto condujo a soluciones de “comunicaciones unificadas” –
discutidas con más detalle abajo- que no eran efectivamente posibles en el mundo de la telefonía
digital debido a que la voz y los datos se movían en redes diferentes.
La venta de productos de Telefonía IP de Avaya –que incluía los aparatos (equipos telefónicos,
por ejemplo), servidores y otra infraestructura, así como software –eran las más altas en la industria.
La empresa tuvo una participación de ingresos del 25% en 2006 y era el segundo lugar atrás de Cisco
en líneas embarcadas en ese mismo año con una participación del 22% (Cisco: 23%).
Comunicaciones unificadas: Las soluciones en esta área se caracterizaban por la integración de
las diversas formas de comunicación que los empleados de una firma usaban en su día de trabajo:
móvil, mensajes cortos, video, correo electrónico, etcétera. A manera de ejemplo, la solución de
Avaya Speech Access permitía a los usuarios recibir una llamada telefónica automatizada en el
momento en que su computadora en la oficina o en la casa recibiera un correo electrónico. La llamada
telefónica podía –sí así se deseaba- anunciar el nombre de quien envió el mensaje y el asunto del
correo electrónico o leer el mensaje completo. Otro ejemplo, el producto de Avaya “mensajes
modulares” permitía tener una sola interfase para voz, correo electrónico y mensajes de fax. Avaya
era el proveedor líder en soluciones de comunicaciones unificadas con una participación del 25% de
los ingresos en 2006.
Centros de contacto: Las empresas que proveían de servicio a clientes y/o centros de ventas eran
fuertes compradores de productos y servicios de telefonía y de centros de contacto. Las soluciones de
hardware y software de Avaya cubrían la gama desde tecnología de enrutamiento de llamadas hasta
reportes analíticos y sistemas de auto-servicio. Avaya era el proveedor líder en el mercado de centros
de contacto y un 39% de los agentes de servicio a clientes alrededor del mundo usaban la tecnología
de Avaya en el año 2006.
Procesos de Negocio Habilitados Mediante Comunicaciones (CEBP, por sus siglas en inglés):
Como se mencionó arriba, la migración a la Telefonía IP habilitó una expansión radical en el
desarrollo de aplicaciones de telecomunicaciones. En esta área de soluciones, Avaya trabajó en una
base personalizada con clientes que tenían necesidades especializadas de comunicación y que se
beneficiarían con la integración de las telecomunicaciones en sus procesos de negocios subyacentes.
Por ejemplo, el equipo de Servicios de Consultoría e Integración de Avaya trabajó con una
empresa líder en fabricación de electrodomésticos. En este proyecto, identificaron procesos de
negocios que requerían de intervención humana –como aquellos que requerían de aprobaciones
formales y aquellos que demandaban la colaboración entre varias personas- y aplicaron la tecnología
de Avaya en un esfuerzo para reducir la latencia y mejorar la eficiencia. Estos procesos incluían, por
ejemplo, la respuesta a una situación de bajos inventarios en una instalación manufacturera. Una vez
identificado este problema, se requería que un gerente de planta o un gerente de compras se
comunicara con un proveedor e hiciera los arreglos para un embarque acelerado del artículo a la

4. 513-S16 Avaya (A)
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ubicación requerida. Con la solución CEBP de Avaya, la situación era identificada automáticamente –
a través de una integración con el sistema de inventarios- y se enviaba una alerta –por correo
electrónico, teléfono, texto o cualesquier medios que hayan sido establecidos por el equipo del
proyecto- a las personas relevantes que fuese requerido (el gerente de planta, el gerente de compras,
el proveedor). En algunos casos, la solución iniciaba automáticamente una conferencia entre las
personas involucradas para discutir la situación y su solución.
El grupo AGS de Avaya proveía una amplia variedad de servicios que iban desde la formulación
de la estrategia de telecomunicaciones hasta el diseño de aplicaciones, y la administración y el
monitoreo de la red. También administraban el mantenimiento anual y los contratos de servicio que
muchos de los clientes de Avaya compraban junto con su tecnología. Típicamente era el caso que la
mayor parte de las ventas de servicios de AGS fueran: (i) como parte de la implementación e
instalación de una compra de productos GCS, o (ii) a clientes anteriores de productos GCS, como
parte de un contrato de administración o de un esfuerzo de expansión.
Competencia
En las áreas de soluciones GCS, Avaya se enfrentaba a competencia por parte de dos grupos de
jugadores: proveedores mundiales de telecomunicaciones y proveedores locales y regionales. Entre
los jugadores mundiales, los cuatro competidores más cercanos, cada uno de los cuales competía en
cada una de las principales áreas de soluciones, estaban:
Alcatel-Lucent: Formada como resultado de una fusión entre la firma francesa de servicios de
telecomunicaciones Alcatel y las remanentes divisiones de Lucent (esto es, no-Avaya), Alcatel-Lucent
era una firma de 16.000 millones de dólares que se enfocaba principalmente en vender servicios de
telecomunicaciones a carriers (como Verizon, Bell South y British Telecom). La empresa generaba
alrededor de entre 10% y 15% de sus ingresos en el segmento empresarial en el cual Avaya estaba
más activa. Era un jugador dominante en el mercado europeo, sin embargo sostenía una fuerte
participación en la mayoría de las áreas de solución a pesar de que a nivel mundial no era el líder en
participación en ninguno de los segmentos.
Cisco: Siendo una empresa estadounidense de 29.000 millones de dólares, era el proveedor
mundial dominante de infraestructura de redes. Alrededor del 80% de los ingresos de Cisco provenía
de productos y alrededor de 2/3 de eso provenían de ruteadores y switches que facilitaban las
comunicaciones basadas en Internet. Dada la migración mundial de los clientes empresariales a IP,
Cisco estaba bien posicionado, particularmente en el mercado de Telefonía IP en donde tenían la
posición más alta en participación de mercado en líneas y estaban ubicadas en segundo lugar (abajo
de Avaya) en ingresos.
Nortel: Una empresa de 11.000 millones de dólares con base en Toronto, Canadá. Siendo
principalmente una empresa de redes, Nortel tenía la mayor participación en telefonía empresarial,
que incluía grandes inversiones de empresas en hardware telefónico IP, digital y análogo.
Siemens: Una firma alemana, diversificada mundialmente, Siemens mantenía posiciones
significativas en muchas industrias incluyendo telecomunicaciones, generación de potencia,
tecnología constructiva, sistemas de transporte, soluciones médicas e iluminación. Con respecto a las
telecomunicaciones, Siemens tuvo en 2006 ventas por 13,000 millones de dólares. Su fuerza residía en
la telefonía empresarial, como Nortel, donde tenían la posición No. 2 en participación de mercado en
número de líneas embarcadas en 2006.

5. Avaya (A) 513-S16
5
Con respecto a servicios, Avaya competía con un conjunto de empresas diferentes, dependiendo
de la naturaleza de la tecnología subyacente así como del mercado. Por ejemplo, Avaya competía con
diversos proveedores de servicio de telecomunicaciones como Verizon, muchos de los cuales ofrecían
soluciones similares a las del grupo AGS de Avaya. También competían con Integradores de Sistemas
que ayudaban a sus clientes a unificar tecnologías de diferentes proveedores y plataformas para
entregar una funcionalidad deseada. Aunque no todo, mucho del trabajo de Avaya en este terreno iba
en concierto con Integradores de Sistemas y así competía con otros. Finalmente, Avaya también
competía por contratos de mantenimiento con Agregadores de Servicio que eran empresas que
brindaban soporte no autorizado a los productos de Avaya mediante acuerdos de mantenimiento en
forma de pólizas de seguro a un cliente. Típicamente, los Agregadores no tenían a sus propios
técnicos sino que los contrataban con otras empresas, incluyendo al proveedor de la tecnología (como
Avaya), para dar el servicio.
Además de estos jugadores mundiales, Avaya competía mercado por mercado con un conjunto de
jugadores locales, frecuentemente formidables. Mientras que los cinco jugadores mundiales
dominaban cada una de las áreas de negocio global, no era extraño que los jugadores locales y/o
regionales tuvieran la participación más alta en su mercado respectivo.
El proceso de compra
Mientras que los clientes variaban enormemente con respecto a la ruta que tomaban para adquirir
productos y servicios de telefonía, era la creencia de Avaya que el proceso de compra típico tenía
siete pasos:
1. Desarrollar una estrategia de negocios y definir iniciativas: ¿cuáles son nuestros objetivos
cruciales para el año? ¿cómo los alcanzaremos?
2. Determinar necesidades y requerimientos: ¿qué rol juega la comunicación en nuestra
estrategia? ¿qué soluciones pueden existir –o pueden ser construidas- para ayudarnos a
implementar nuestra estrategia?
3. Evaluar opciones: ¿qué proveedores hay? ¿qué soluciones existen? ¿quién puede ayudarnos
en este proceso?
4. Seleccionar soluciones y evaluar el riesgo: ¿cuál es la mejor solución disponible desde la
perspectiva de Retorno Sobre la Inversión y Riesgo-Recompensa? ¿quién necesita ser parte de
este proceso de decisión?
5. Resolver problemas y preocupaciones: ¿qué otras preguntas hay con respecto a nuestra
solución preferida? ¿cómo pueden ser resueltas?
6. Negociar acuerdos: ¿qué tanto estamos dispuestos a pagar? ¿qué otras
consideraciones/oportunidades existen –términos, garantías, servicios?
7. Implementar soluciones y observar los resultados: ¿cómo va a funcionar esto? ¿cómo vamos a
saber si hemos obtenidos el beneficio que pensamos que obtendríamos?

6. 513-S16 Avaya (A)
6
Avaya 2005
El liderazgo de Avaya había pasado por varios cambios recientes. Jocelyne Attal se unió a Avaya
en 2004 como Directora Comercial. Previamente había sido Vicepresidente Comercial en IBM y
Vicepresidente Ejecutiva en Gateway. Charlie Ill era director de las operaciones de ventas desde
febrero del 2005. Previamente fue Vicepresidente Ejecutivo de Ventas Globales en BEA Systems. Attal
e Ill reportaban a Louis D’Ambrosio, Presidente Mundial de Ventas y Comercialización. Antes de
unirse a Avaya en 2002, D’Ambrosio fue vicepresidente mundial de ventas y comercialización en
IBM.
Junto con los cambios en la alta dirección que ocurrieron en Avaya en el 2004 y 2005, vino un
distintivo cambio de enfoque con respecto a la fuente de crecimiento esperada para la empresa.
Tradicionalmente Avaya había sido una empresa centrada en Estados Unidos. Sin embargo, como
resultado tanto de un cambio en estrategia como en una serie de importantes adquisiciones, esto
estaba cambiando. En general, los mercados no estadounidenses estaban aumentando en importancia
para Avaya, tal como se muestra en la Tabla 2.
Tabla 2: Ingresos por área geográfica (en millones de dólares)
2002 2003 2004 2005
Estados Unidos 3.310 2.905 3.083 2.908
Resto del mundo 1.077 891 986 1.994
Total 4.387 3.796 4.069 4.902
Fuente: Documentos de la empresa
Otra importante evolución en la estrategia de Avaya fue la forma en que se llevaba a cabo la
administración de clientes. Desde mediados de la década de 1990, la empresa –entonces el grupo de
telecomunicaciones de Lucent- había enfocado su mayor mercado (Norteamérica) en trabajar a su
base de clientes: se habían enfocado primordialmente en cómo hacer venta cruzada y cómo
incrementar las ventas a su amplia base de clientes de alto perfil. Sin embargo, la alta dirección de
Avaya decidió en el 2005 que este método, aunque exitoso hasta entonces, no sería suficiente para
impulsar el crecimiento sostenido. “Había llegado el momento”, decía Gruenewald, “de salir y
encontrar nuevo negocio, clientes que o no conocían a Avaya o que por cualquier razón no habían
hecho negocios con Avaya”. Más del 75% de los ingresos de Avaya en el 2005 provenían de los
clientes existentes.
Ver en Anexo 3 la estructura organizacional de la empresa.
La Organización Comercial de Avaya
Adicionalmente a la planeación estratégica de comercialización y las comunicaciones corporativas,
incluyendo las relaciones públicas, había cuatro organizaciones clave responsables de trabajar con
ventas y comercialización (ver en el Anexo 4 la organización del grupo comercial).
Comercialización integrada: Este equipo incluía todo el manejo centralizado de la marca,
publicidad y actividades de generación de demanda que Avaya implementaba, incluyendo la
comercialización con bases de datos y la administración de campañas. Desde una perspectiva de

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7
manejo de marca, Avaya, por ejemplo, invertía fuertemente en publicidad en aeropuertos en un
esfuerzo para construir conciencia entre su audiencia meta (ver en Anexo 5 ejemplos de los
programas comerciales de Avaya). Este equipo también desarrolló una serie de programas de
generación de demanda incluyendo correo electrónico y correo directo apoyado en comercialización
con bases de datos para todos los productos clave y áreas de solución. El grupo también comenzó a
experimentar con el uso del sitio para compartir videos Youtube.com como un canal a través del cual
entregar información acerca de sus productos y servicios. Estos “activos del programa” se pusieron a
la disposición de los socios regionales de comercialización y de canal para generar iniciativas de
venta para los equipos de ventas. Las principales iniciativas de publicidad y relaciones interactivas
con agencias eran manejadas desde este grupo.
Operaciones globales de comercialización: Como cabeza de esta nueva función comercial,
Claereboudt creó una organización responsable de llevar la disciplina y los procesos en la
organización comercial, incluyendo el desarrollo de tableros y métricas comerciales, controles y
políticas comerciales, procesos para la gestión de iniciativas de venta así como control presupuestal y
de costos. Importantes métricas comerciales que fueron establecidas incluían, por ejemplo, métricas
para medir el éxito de las diversas campañas comerciales, incluyendo el número de solicitudes y
respuestas que eran generadas por región para las diversas campañas.
Comercialización regional: Cada una de las cuatro regiones –Caribe y Latinoamérica (CALA),
Europa, Medio Oriente y África (EMEA), Asia Pacífico (APAC) y Norte América (NA) –tenía un
responsable de comercialización. Cada uno de éstos, a su vez, supervisaba a un grupo de gerentes
comerciales, cada uno dedicado a un mercado o a un conjunto de mercados en la región. Los gerentes
comerciales regionales eran responsables de lograr la conciencia de marca y los objetivos de
consideración, junto con la generación de iniciativas de venta y la habilitación de la cobertura del
embudo y las ventas locales. Por ejemplo, Patti Moran, directora comercial de la región CALA, era
responsable de la comercialización de Avaya en 25 países, incluyendo México, Brasil, Argentina,
Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia. De los cuatro gerentes comerciales en la región de Moran, cada
uno era responsable por México, Brasil y por los mercados restantes que comprendían la región del
“Cono Sur” en Sudamérica. Esta estructura era un espejo de la estructura de la fuerza de ventas en la
cual cada mercado tenía un Director en Jefe, también conocido como MD, que era, en efecto, el
gerente de ventas para ese mercado. Los MD reportaban a un Vicepresidente de Ventas quien, a su
vez, reportaba a Charlie Ill.
Las actividades comerciales que los gerentes de comercialización locales implementaban
típicamente eran de dos tipos. Por un lado, decidían que activos desarrollados centralmente habrían
de implementar en sus mercados. Con frecuencia, esto significaba tropicalizar la campaña en alguna
forma (traduciendo el texto al idioma local, por ejemplo). Ver en Anexo 6 un ejemplo de una
campaña de Avaya ajustada a un mercado local. Al usar estos programas, los gerentes comerciales
locales eran capaces de beneficiarse de las capacidades del grupo central de comercialización de
Avaya y de integrar sus actividades comerciales locales con la dirección estratégica de la empresa.
Por otro lado, ellos también desarrollaban sus propios programas locales basados en las necesidades,
y su conocimiento, de su mercado local específico. Mientras que las actividades comerciales
específicas implementadas variaban enormemente por región, era típicamente el caso que los
gerentes comerciales locales fueran extremadamente responsivos a las necesidades de los Directores
Comerciales en sus mercados. “Una actividad típica a nivel local sería un evento de cierre –una cata
de vinos o una cena por ejemplo”, dijo Moran. “Estos se llevaban a cabo muy seguido al final del
trimestre, cuando los Directores de Mercado llamaban a la gente de comercialización regional y les
dirían ‘tenemos muchos tratos que están próximos a cerrarse y necesitamos algo de ayuda para

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8
lograrlo.’ Entonces los gerentes comerciales rápidamente armarían un evento que –esperábamos-
cerraría el negocio.”
Se recolectaban datos a cada nivel del embudo comercial trimestralmente y se enviaban a
operaciones de comercialización para su análisis y consolidación.
Facultamiento de ventas mundiales: Este grupo tenía varias áreas de enfoque. En su apoyo a la
fuerza de ventas, producían y mantenían todos los colaterales de ventas (folletos, testimoniales,
etcétera) que la fuerza de ventas necesitaba para hacer su trabajo. La segunda área principal de
enfoque era el manejo de los Centros de Reuniones Ejecutivas (EBCs, por sus siglas en inglés), que
eran salas de exhibición en las cuales los últimos productos de Avaya eran demostrados a, y
experimentados por prospectos y clientes. También había un EBC virtual que permitía una
experiencia similar, aunque en línea. En un área relacionada, también manejaban los esfuerzos de
Comercialización de Relación Ejecutiva mediante los cuales la alta dirección de Avaya construía
relaciones con la alta dirección de los clientes y prospectos. Finalmente, el área de facultamiento de
ventas era responsable de la inteligencia competitiva.
Los miembros del grupo de comercialización, tanto central como regional, eran evaluados y
compensados en base a un conjunto de métricas diseñadas para sus responsabilidades específicas.
Con respecto a la organización central de comercialización, por ejemplo, el personal de facultamiento
de ventas se enfocaba en métricas tales como el uso de los EBCs. Por otra parte, los mercadólogos
regionales eran evaluados en un conjunto de métricas más amplio –incluyendo ingresos y el número
de iniciativas de venta generadas- pero sólo con respecto a su región específica.
El embudo de comercialización
Como un marco conceptual, Attal había instituido a su llegada un “embudo de comercialización”
para guiar, dar seguimiento y analizar las actividades del grupo de comercialización. El embudo
comercial capturaba los cuatro estados principales en los que un cliente/prospecto estaría en
cualquier momento dado (ver Anexo 1).
Impresiones: ¿Qué tantos ojos habían tocado las actividades comerciales de Avaya? Esto incluiría
cada actividad, tanto directas como masivas, incluyendo publicidad. En el contexto del embudo,
entonces, una impresión representaba la exposición de la marca Avaya pero no necesariamente de
una forma directamente encauzada.
Solicitudes: ¿Qué tantos clientes del mercado relevante alcanzó y contactó Avaya? Esto incluiría
comercialización directa, telemarketing así como eventos. La mayoría de las campañas ofrecían
acceso a ofertas comerciales incluyendo la escritura de artículos, por parte de Avaya o de terceros,
sobre tópicos importantes tales como los beneficios de la Telefonía IP para la directiva de un centro
de contacto de campañas salientes.
Respondedores: ¿Cuánta gente volvía con Avaya y decía que estaba interesada en la oferta
comercial? Por ejemplo, en el caso de la oferta del artículo sobre Centros de Contacto, ¿cuánta gente
proporcionaba la información requerida para calificar para recibir el artículo?
Iniciativas de venta: Prospectos que, dependiendo de ciertos criterios, por estimación de
comercialización, estaban listos para ser contactados por un vendedor o un socio de canal. El criterio
empleado para designar una cuenta como iniciativa vs. un respondedor variaba enormemente de un
mercado a otro. Tal como lo destacó Attal:

9. Avaya (A) 513-S16
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Esto era un gran conflicto. La gente de comercialización en algunos mercados estaba
diciendo que si el prospecto decía que estaban listos para comprar en tres meses, entonces eso
era una iniciativa de ventas. En otros mercados, dirían que un prospecto era una buena
iniciativa de ventas si estaban interesados en comprar en nueve meses. Una de las primeras
cosas que hice fue cambiar la forma en que la gente de comercialización era evaluada. Dejé
claro que alcanzar una meta de iniciativas de venta sin lograr la meta de ingresos no
significaba nada.
La fuerza de ventas Avaya 2005
La organización mundial de ventas de Avaya tenía alrededor de 2.500 vendedores con una cuota,
a quienes comúnmente se referían como Ejecutivos de Clientes (CEs, por sus siglas en inglés). El
grupo estaba conformado por vendedores generalistas y por una cantidad de grupos especialistas
que los apoyaban. Los generalistas eran responsables de vender todos los productos y servicios de la
empresa –AGS y GCS- a sus cuentas. Estos generalistas estaban organizados de acuerdo a cuatro
categorías diferentes de cuentas, variando la estrategia de ventas entre unas y otras:
Cuentas globales, que eran aproximadamente 200, eran típicamente atendidas por un solo CE (a
quien se le conocía como Gerente de Cuenta Global) o, en algunos casos, un equipo de CEs. A estas
cuentas se les vendía, daba servicio y atención preponderantemente de manera directa.
Cuentas nombradas, eran aproximadamente 700, y eran atendidas típicamente por CEs que eran
asignados a unas cinco cuentas. A estas cuentas principalmente se les vendía y daba servicio de
manera directa pero con frecuencia eran también atendidas a través de canales indirectos. El manejo
de estas relaciones era descrito como “dirigidas por Avaya y apoyadas por socios.”
Empresas en general, eran típicamente firmas con al menos 100 empleados y eran atendidas
principalmente de manera indirecta, a través del canal. La cobertura de estas cuentas era manejada
por “Ejecutivos de Clientes Territoriales” quienes trabajaban con los socios indirectos atendiendo a
los clientes. Estas cuentas eran manejadas principalmente de manera indirecta pero podrían tener un
poco de contacto directo con la fuerza de ventas. Muy diferente de las Cuentas Nombradas, estas
relaciones eran “Dirigidas por el socio y apoyadas por Avaya”.
Pequeñas y Medianas Empresas (SMB, por sus siglas en inglés), eran las cuentas más pequeñas
de Avaya y se les atendía, vendía y surtía completamente a través del canal.
Los socios indirectos de Avaya representaban un elemento esencial en las ventas de la empresa y
en la estrategia comercial. No solamente realizaban la función de ventas con los clientes más
pequeños así como a aquellos que simplemente preferían tratar con un socio de canal. También
llevaban a cabo mucha de la función comercial también. Por ejemplo, se les daba acceso a los activos
desarrollados por el grupo central de comercialización y se les animaba a que los usaran para generar
y solicitar iniciativas para sus grupos de ventas. También eran comúnmente quienes recibían las
iniciativas que comercialización generaba y después las pasaban para su seguimiento y venta. En
muchos casos, los socios eran tratados casi idénticamente a como se trataba a las organizaciones
locales de comercialización y ventas. Así, cualquier cambio que fuera a ser recomendado con relación
a comercialización necesitaría considerar el rol del canal. En el 2005, el 53% de los ingresos provenía
de los canales indirectos y el 47% era generado por la fuerza de ventas directa.

10. 513-S16 Avaya (A)
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Adicionalmente a los CEs, Avaya tenía diversas fuerzas de venta de respaldo3 que servían como
especialistas en una variedad de áreas:
Consultoría e Integración de Servicios (CSI): Este grupo apoyaba a la fuerza de ventas y a los
usuarios finales en la entrega de servicios profesionales, consultoría y ofertas de implementación. Se
enfocaban, típicamente, en proyectos complicados, de gran escala, que podían involucrar un alto
grado de servicios a la medida y consultoría. Su apoyo era típicamente enfocado a procesos,
ayudando a facilitar, por ejemplo, la determinación y la comunicación del valor asociado con
características y beneficios intangibles.
Ventas anuales: Un grupo de televenta que se enfocaba en la renovación y crecimiento de los
contratos anuales de servicio y mantenimiento.
Televentas: Un equipo interno de ventas que apoyaba la organización de ventas de campo. Su rol
principal era aumentar la cobertura de un CE en su cuenta o territorio.
Ventas mundiales de aplicaciones y software: Proporcionaban asistencia a los vendedores en la
venta de aplicaciones de software.
Ingeniería de Sistemas (SE): Proporcionaban asistencia técnica para los productos más avanzados
del portafolio de Avaya. Este grupo evolucionó a partir de una necesidad percibida de ayudar a los
vendedores a vender más allá de sus niveles de confort y a ser más proactivos para identificar
oportunidades para vender los productos más avanzados.
Soluciones Estratégicas Mundiales (GSS): Estos eran vendedores altamente capaces que eran
efectivos para identificar grandes oportunidades y formular las estrategias de venta para cerrarlas.
Sin embargo, nuevamente, sólo lo hacían en conjunto con los CEs relevantes.
Canales: Proporcionaban apoyo a los gerentes de territorio en el reclutamiento y desarrollo de
relaciones con socios indirectos.
Compensación de ventas
El plan de compensación para las fuerzas de venta generalista estaba basado casi completamente
en su ingreso total por ventas. “Tomamos el total de los ingresos por productos GCS del CE, le
añadimos cualquier ingreso por servicio de única vez y un tercio de cualquier ingreso por contrato y
después le aplicamos una meta de crecimiento, basados en las oportunidades y demandas del
mercado. Esto nos da su cuota para el año. Entonces dividimos su ingreso real para el período entre
la cuota y eso nos da su nivel de logro,” explicó Gruenewald. “Dos objetivos críticos en nuestro plan
son la simplicidad y la consistencia.” Con respecto a ésta última, la estructura del plan había estado
en uso durante varios años con cambios mínimos.
La porción de incentivo de la compensación –que tenía como meta alrededor de un 50% de la
remuneración total- era pagada de manera incremental como sigue: entre un 40% y un 100% de logro,
el vendedor recibía el pago del incentivo en una base 1:1. Entre 100% y 125%, la paga era en una base
2:1. Arriba de eso, era en una base 3:1. Por ejemplo, para un vendedor con una meta de compensación
total de 200.000 dólares, la meta del incentivo eran 100.000 dólares. Si alcanzaba el 65% de su cuota,
recibiría el 65% de su incentivo meta o 65.000 dólares. Si lograba el 120% de su cuota, recibiría el bono
completo de 100.000 dólares y entonces 40.000 dólares adicionales (el 20% al pago meta de 100.000 x
3 Una fuerza de ventas de respaldo se refería a un grupo de vendedores que no tenían responsabilidades con cuentas sino que,
más bien, apoyaban a la fuerza de ventas primaria proveyendo experiencia sobre productos, servicios o procesos.

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2). Si alcanzaba 150% de la cuota, recibía 100.000 + 50.000 + 75.000 = 225.000 dólares como pago de
incentivo. No había un tope acerca de cuánto dinero podía ganar un vendedor en el pago de
incentivos. El monto real de compensación con incentivos ganados variaba enormemente entre los
CEs dependiendo de su rol y de su cuota. Por ejemplo, un CE que estuviera ganando 175.000 dólares
ganaba alrededor de 90.000 dólares en compensación por incentivos mientras que un CE que
estuviera ganando 230.000 dólares ganaba alrededor de 150.000 dólares en compensación por
incentivos.
Proceso de ventas
El proceso de ventas de Avaya tenía seis pasos que correspondían a seis diferentes etapas en las
cuales el prospecto podía estar en algún momento dado:
Iniciativa de ventas precalificada: En adición al trabajo de generación de iniciativas realizado por
comercialización, los CEs también generaban sus propias iniciativas. “Las mejores empresas en su
clase están generando alrededor de un 25% de sus iniciativas por medio de comercialización y 75%
por medio de ventas”, dijo Claereboudt. “Estábamos muy por debajo del 25% en algunos mercados y
por arriba en otros. Más allá del consistente rol de comercialización de generación de iniciativas de
venta, también necesitábamos considerar la calidad de las iniciativas de venta generadas por
comercialización.”
En esta etapa, el trabajo de un CE era determinar si cada iniciativa era, de hecho, calificada. Esto
es, ¿valía la pena dedicarle tiempo a esta cuenta? Al hacerlo –analizar la atractividad de la
oportunidad- el CE trataba de identificar a un “patrocinador” interno en la organización compradora
que ayudara a educar al CE acerca de la empresa, su negocio y su proceso de compra y, guiar la
compra idealmente a través de las diversas etapas. Además, el CE necesitaba determinar y desarrollar
el nivel de interés ante la propuesta y ayudarles a identificar áreas de solución en las cuales Avaya
pudiera servir de apoyo.
Iniciativa de ventas calificada: Estas cuentas eran consideradas valiosas para su seguimiento. Las
iniciativas entraban a esta etapa ya fuese como una iniciativa de ventas no calificada previamente o
como una iniciativa que había llegado de comercialización y había sido determinada por el vendedor
para ser calificada. Como lo hizo notar Ill:
El problema entre Ventas y Comercialización está en que hay una brecha. Las iniciativas no
siempre están calificadas cuando provienen de Comercialización pero ellos mismos dicen que
‘ganaron’ independientemente del resultado. Cuando, y si es que, se lleva a cabo una venta,
Ventas dice ‘hey, Yo hice la venta’. Una iniciativa de ventas originada por Comercialización
sólo es valiosa cuando, y si es que, un CE levanta la mano y dice ‘Yo la tomaré’.
Los CEs dedicaban un tiempo considerable en esta etapa navegando la organización del prospecto
en un esfuerzo para entender en dónde estaba el poder, dónde estaban los presupuestos y cuál podía
ser el criterio de compra. En esta etapa, el CE también necesitaba sensibilizarse acerca de cómo se
vería la competencia para la solución que estaba siendo discutida. El objetivo final era lograr un
acuerdo sobre un borrador de propuesta: ¿cuáles son las especificaciones, qué puede hacer Avaya,
por qué Avaya es mejor? Para hacer esto efectivamente, era esencial para el CE identificar los “puntos
de dolor” del prospecto. Con respecto a esto, hacían uno del modelo PPVVC (Plan, Pain, Value,
Vision, Close) [Plan, Dolor, Valor, Visión, Cierre] para organizar la forma de abordarlo.
Propuesta: En seguida el CE desarrollaba una propuesta específica acerca de cómo Avaya podría
abordar estos puntos de dolor. Haciendo uso del ROI (retorno sobre la inversión) y del TCO (costo

12. 513-S16 Avaya (A)
12
total de propiedad), el CE “probaba” el valor asociado con la solución propuesta e identificaba
cualesquier problemas remanentes.
Precontrato: En preparación para las negociaciones del contrato, cualesquier problemas
remanentes necesitaban ser resueltos. Cualesquier otros obstáculos –importantes elementos de la
organización compradora que no hubieran visto la propuesta, por ejemplo- necesitaban ser aclarados
antes de moverse a la siguiente etapa.
Acuerdo escrito: Una negociación sobre los elementos específicos del contrato era implementada
hasta que se obtuvieran las firmas finales.
Implementación: El CE llevaba a cabo reuniones internas y externas para asegurarse de que se
lograra una implementación tranquila de la solución. Aún más, se animaba a los CEs a “socializar el
éxito” asociado con la solución, asegurándose de que todos los jugadores se enteraran del resultado.
También se buscaban oportunidades de venta adicionales durante esta etapa.
Los líderes de ventas se enfocaban muy de cerca en los embudos de sus vendedores. Cada
mercado recibía una visita de ventas semanal en la cual el Director Comercial y los CEs discutían el
estatus de sus embudos para el trimestre en curso, así como negocios específicos importantes que
estuvieran en las etapas finales del proceso de ventas. Los ciclos de venta promedio eran de
aproximadamente seis meses, desde la iniciativa hasta el cierre.
Las iniciativas de generación de demanda
En diciembre del 2005, Attal ofreció a Yannick Claereboudt una oportunidad única: encontrar
cómo mejorar la efectividad comercial para la “generación de demanda”. Al nombrar a Claereboudt
Vicepresidente de Comercial para Generación de Demanda, Attal reconocía que ésta era una
importante oportunidad debido a varias razones. Primero, y la más importante, era claro que
simplemente no había suficientes iniciativas de venta siendo generadas para ser usadas por el área de
Ventas. Aún más, había recibido retroalimentación sugiriendo que las iniciativas que
Comercialización estaba entregando no tenían una calidad consistentemente alta (ver Anexo 7). Tal
como recordaba Attal, le dijo a Claereboudt que…
…necesitábamos, primero y por encima de todo, un embudo confiable. Para hacer que esto
sucediera, ella había tenido que trabajar de cerca con el grupo de ventas. Este es el corazón de
lo que la organización comercial necesita ser capaz de hacer. Lo importante era que
comercialización y ventas tenía cada quien su propia visión acerca de lo que era la generación
de la demanda y lo que debería ser. Necesitaba desarrollar algún tipo de esquema para poner a
todos en sintonía.
“Mi trabajo”, explicó Claereboudt, “era encontrar cómo es que comercialización podría crear más
y mejores iniciativas de venta. Esto requería, en parte, de un profundo entendimiento acerca de qué es
una ‘buena’ iniciativa.”
La ciencia de vender
Como Director de las Operaciones de Ventas y más tarde de todo el grupo de Ventas, la visión de
Charlie Ill es que era posible adquirir un método más “científico” para vender. “No hay duda que
vender es un arte, pero también es una ciencia. Nosotros simplemente no estábamos tomando un
camino muy científico.” El método científico de Ill comenzó con la definición por parte de la alta
dirección acerca de los volúmenes de cuota para cada vendedor. Todo surgía de esto. También quería

13. Avaya (A) 513-S16
13
estar seguro de que el proceso de ventas que los CEs implementaban era consistente, estructurado y
metódico. “Nos aseguramos de que hubiera componentes claros para mover a un cliente de la etapa
X a la etapa Y, y de que cada vendedor supiera qué eran,” dijo Ill. Para apoyar esto había un conjunto
de métricas para analizar el manejo de las oportunidades del vendedor.
Ill quería alejarse de lo que él veía que era una actitud que se había difundido entre la fuerza de
ventas: el pensamiento de trimestre a trimestre.
Necesitábamos lograr que los vendedores pensaran en el siguiente trimestre, no en este
trimestre. Una vez que estás en un trimestre y no estás llegando a tus números, ya es
demasiado tarde. Las ventas son algo muy simple: una cierta proporción de iniciativas se
convertirán en prospectos reales y, si estás haciendo bien tu trabajo, una cierta proporción de
esas se convierten en ventas. Si no tienes suficiente volumen entrando en la parte alta del
embudo, nunca lograrás tener suficientes fluyendo hasta el fondo. Así que, incluso cuando
estás cerrando tratos en un trimestre, necesitas estar alimentando el embudo para los
siguientes trimestres.
El concepto de alimentar constantemente el embudo no había sido un elemento central de la
cultura de ventas de Avaya. Como resultado, los vendedores generalmente no entendían cómo
prospectar. “El crecimiento de Avaya durante la mayor parte de su historia provenía de nuestra base
existente de clientes”, dijo Gruenewald. “Realmente no habíamos construido una cultura de
prospectación en la organización de ventas. Esto resultaba en un embudo insuficiente para lograr
nuestras metas o en un desempeño inconsistente de un trimestre a otro.”
Al formular su método para administrar las ventas, Ill reconoció que, quizás más que nada, la
fuerza de ventas necesitaba mejorar su habilidad para “alimentar el embudo”: adquirir grandes
cantidades de iniciativas de alta calidad para que la fuerza de ventas trabajara en ellas. A finales del
2005, le pidió a Gruenewald, entonces vicepresidente de ventas en la región Norteamérica, que
dirigiera el proyecto. “El mandato de Charlie era claro”, recordaba Gruenewald. “Me dijo que le
construyera una máquina de generación de demanda para abordar nuestro problema principal: un
embudo insuficiente.”
Uniendo fuerzas
Mientras que al principio Gruenewald y Claereboudt trabajaban individualmente en sus encargos,
eventualmente se percataron de los objetivos del otro. “Yo estaba entrevistando a Jocelyne [Attal]”,
dijo Gruenewald, “para tratar de entender más acerca de lo que Comercialización hacía de cara a la
generación de demanda y, después de unos 10 minutos, una vez que tuvo una clara idea de lo que yo
estaba haciendo, ella dijo, ‘necesitas hablar con Yannick.’” Aunque era una coincidencia el que ambos
estuvieran trabajando en proyectos tan similares, pronto unieron fuerzas y establecieron un objetivo
integrado que era: “construir una máquina sustentable que entregue crecimiento en ingresos y sea
flexible, medible e integrada en los procesos de ventas y comercialización de Avaya.”
Ambos dedicaron los primeros dos meses del proyecto –enero y febrero del 2006- recolectando
datos para analizar el estado actual del mundo. Lo hicieron a dos niveles. Por un lado, dedicaron una
buena cantidad de tiempo en las regiones, aprendiendo acerca de lo que los CEs, los MDs y los
gerentes comerciales estaban haciendo realmente, qué estaba funcionando bien y qué no. La
experiencia previa de Claereboudt con Avaya y Lucent en Europa ayudó mucho en esta etapa del
proceso ya que ella tenía una útil red en la cual podía apoyarse. Por otro lado, también dedicaron una
considerable cantidad de tiempo a nivel global, en las oficinas centrales, entendiendo qué procesos
había intentado instituir la empresa así como la infraestructura disponible. Aquí, la extensa

14. 513-S16 Avaya (A)
14
experiencia de Gruenewald como cabeza de oficina (él había sido tanto Vicepresidente de Ventas
como Director de Operaciones) era invaluable para mapear la organización y aclararles en dónde
enfocar su limitado tiempo y sus esfuerzos.
Recopilaron tanto datos cuantitativos como observaciones cualitativas. Revisaron todo lo anterior,
tanto a nivel agregado –por región- como dentro de cada región, en los mercados individuales. Estos
datos giraban en torno al embudo de comercialización y otras métricas que vinculaban el desempeño
de comercialización y ventas. Dedicaron un tiempo considerable viendo los reportes resumidos,
sentados ante la mesa de la sala de conferencias en las oficinas centrales de Avaya en febrero del 2006
(ver Anexo 7). Sin embargo, igualmente importantes eran los factores cualitativos.
“Así que… ¿ahora qué hacemos?”, comenzó Gruenewald, rompiendo el silencio y levantando la
mirada de la montaña de papeles que tenía enfrente. “Uno: Las regiones no tienen el embudo que
necesitan para lograr sus metas. Su método para crear demanda es inconsistente.”
Claereboudt continuó, “Dos: No estamos abordando esto como una sola organización. Ventas y
Comercialización están haciendo sus propias cosas. Realmente no estamos alineados en esto
absolutamente. Tenemos nuestro embudo en Comercialización y ustedes tienen su embudo en
Ventas, pero estas dos cosas en cierta forma existen independientemente de la otra.”
Gruenewald resumió su visión de la situación: “Tenemos que encontrar la manera en que Ventas
y Comercialización trabajen juntas más efectivamente, para que cada uno sea responsable, de una
forma que no se preste a ambigüedades, por las tareas apropiadas en el embudo.”
Por lo tanto, el problema al que se enfrentaban Gruenewald y Claereboudt era integrar toda la
información que habían recopilado en conjuntos coherentes de hallazgos. Aún más importante,
necesitaban usar esos hallazgos como la base para un conjunto de recomendaciones específicas acerca
de cómo construir la máquina de generación de demanda que Avaya necesitaba y de la cual Attal e Ill
los habían hecho responsables.

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Anexo 1 Los embudos de comercialización y ventas
Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 2 Resúmen de datos financieros de Avaya 2002-2005
Millones de dólares
2005 2004 2003 2002
INGRESOS
Ventas de productos $2.294 $2.048 $1.880 $2.208
Servicios 2.608 2.021 1.916 2.179
4.902 4.069 3.796 4.387
COSTOS
Ventas de productos 1.049 928 944 1.168
Servicios 1.556 1.196 1.213 1.355
2.605 2.124 2.157 2.523
MARGEN BRUTO 2.297 1.945 1.639 1.864
GASTOS DE OPERACIÓN
Ventas, generales y administrativos 1.583 1.274 1.245 1.502
Investigación y desarrollo 394 348 336 436
Otros 22 (5) 280
TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN 1.999 1.622 1.576 2.218
UTILIDAD DE OPERACIÓN $298 $323 $63 $(354)
Fuente: Documentos de la empresa.

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17
Anexo 3 Organización de Avaya, febrero de 2006.
Fuente: Registros de la empresa.
Donald Peterson
Presidente y
Director General
Garry McGuire
Director de
Finanzas
Pamela Craven
Director
Jurídico
Maryanne DiMarzo
Vicepresidente Senior,
Recursos Humanos
Thomas Lesica
Vicepresidente Senior,
Tecnología Mundial
Louis D´Ambrosio
Presidente,
Ventas y Mercadotecnia
Mundial
Francis Scricco
Presidente,
Servicios Mundiales
Avaya
Michael Thurk
Presidente,
Sistemas de
Comunicación Mundial
David Johnson
Presidente,
Avaya Internacional
Jocelyne Attal
Directora de
Comercialización
Charlie III
Vicepresidente Senior,
Ventas Mundiales

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18
Anexo 4 Organización de Comercialización de Avaya, febrero de 2006.
Fuente: Registros de la empresa.
Jocelyne Attal
Directora de
Comercialización
Comunicaciones
Corporativas
Planeación Estratégica
de Comercialización
Comercialización
Integrada
Operaciones Mundiales
de Comercialización
Habilitación
Mundial de Ventas
Comercialización
Regional
Norteamérica
Comercialización
Regional Europa,
Medio Oriente y África
Comercialización
Regional
Caribe y Latinoamérica
Comercialización
Regional
Asia Pacífico
Gerentes de
Comercialización
Gerentes de
Comercialización
Gerentes de
Comercialización
Gerentes de
Comercialización

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-19-
Anexo
5
Ejemplo
de
la
comercialización
de
Avaya
Fuente:
Registros
de
la
empresa.

20. 513-S16 Avaya (A)
20
Anexo 5 Ejemplo de la comercialización de Avaya (continuación)
Fuente: Registros de la empresa.

21. 513-S16
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Anexo
5
Ejemplo
de
la
comercialización
de
Avaya
(continuación)
Fuente:
Documentos
de
la
empresa.

22. 513-S16 Avaya (A)
22
Anexo 6 Campaña personalizada a mercados locales de Avaya (Brasil)
Comercialización por correo electrónico:
Anuncio impreso:

23. Avaya (A) 513-S16
23
Anexo 6 Campaña personalizada a mercados locales de Avaya (Brasil) (continuación)
Boletín a clientes:
Fuente: Documentos de la empresa.

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24
Anexo 7 Muestra de datos recolectados como parte del proyecto de generación de demanda
Mundial CALA Brasil
Año Fiscal
2006
Año Fiscal
2006
Año Fiscal
2006
( #000) % ( #000) % ( #000) %
Impresiones 200.000 17.000 15.000
Solicitudes 20.000 400 14
Registrantes / Conversión
de solicitudes
600 3% 80,0 20% 3,60 26%
Iniciativas / Conversión de
registrantes
90 15% 5,6 7% 0,36 10%
Ganados / Conversión de
iniciativas
18 20% 1,7 30% 0,01 NA
Embudo próximo trimestre
(Ventas y Comercialización)
1,7 2,0 3,0
Tasa de aceptación de
iniciativas de
Comercialización
50,0% 50,0% 30,0%
Notas:
(1) Estas cifras reflejan las solicitudes, iniciativas y contratos ganados que fueron generados por
comercialización. No reflejan las acciones de la fuerza de ventas al cerrar los negocios que se originaron
de las iniciativas de venta generadas por el área de Ventas.
(2) El número de impresiones generadas en CALA, y en particular en Brasil, fue mucho más alto de lo
normal en el año fiscal 2006 debido a la Copa Mundial, un evento muy popular en Brasil. La directiva de
Avaya presentó unas cifras normalizadas de Impresiones con un nivel de 2.000 y 4.000 para el año
fiscal 2006 en Brasil y CALA, respectivamente.
(3) El valor “N/A” para Brasil en la conversión de iniciativas a contratos ganados reflejaba el hecho de que
no había un proceso dispuesto en ese mercado en ese entonces para dar seguimiento a la fuente
original de un contrato ganado. Reportes internos producían un estimado de 2,8%.
(4) “Embudo Próximo Trimestre” era una métrica que capturaba el monto promedio de negocios
potenciales en la tubería de la fuerza de ventas para el siguiente trimestre expresado como un ratio
con respecto al nivel meta. Así, una cifra de Embudo Próximo Trimestre de 1,0 significaba que la fuerza
de ventas tenía $1 de negocio en determinada etapa en su tubería por cada $1 de meta. Nótese que
esto incluía las iniciativas generadas tanto por ventas como por comercialización.
(5) “Tasa de Aceptación” reflejaba la proporción de iniciativas de comercialización que habían sido
formalmente aceptadas por la fuerza de ventas.
Fuente: Documentos de la empresa. Nótese que estos datos, aunque son direccionalmente correctos, han sido disfrazados.