O Plano Diretor de Investimentos (PDI) é uma chave para obter eficiência e eficácia no planejamento e gestão de recursos em uma carteira de negócios composta por diversos investimentos estratégicos ou em um site que receberá investimentos a partir de diversos negócios. Neste trabalho, através de exemplos práticos, apresentamos o que é o PDI, seus objetivos e composição, seu relacionamento com o plano estratégico da empresa e os planos de execução dos projetos.

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Plano Diretor de Investimentos
Tito Cardoso | Diretor Associado
Berkeley Research Group
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M +55 11 94456.1821
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07-Set-2016
A produção de um Plano Diretor, em linhas gerais, envolve o seguinte processo:
Figura 1- Macroprocesso de produção do Plano Diretor de Investimentos.
O Plano Diretor fornece às empresas oportunidade únicas:
• Eficiência de Capital. Os investimentos são definidos exclusivamente como respostas diretas às restrições no
alcance da visão do planejamento estratégico, partindo da condição real do sistema atual e das
possibilidades de expansão. O plano assim produzido:
o Representa o conjunto mínimo e suficiente de investimentos para alcance dos objetivos de negócio
o Todos os investimentos possuem alinhamento claro aos objetivos de negócio.
• Otimização do portfólio de investimentos
• Visão integrada das necessidades geradas pelo plano de investimentos
A seguir, abordamos estas oportunidades a partir das nossas experiências com a produção de Planos Diretores.
Avaliação do sistema
produtivo atual
Previsões de
crescimento na
produção e transporte
•Definições do Plano de produção e
Plano de Transporte
Avaliação do aumento de
capacidade
•Necessidades
•Limites
•Oportunidades
Alinhamento aos objetivos
no Plano Estratégico da
empresa
•Curto prazo
•Médio prazo
•Longo prazo
Plano Diretor
•Investimentos
•Sequência
•Cronograma master e prazos
•Organização da empresa para
sua execução

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Conjunto mínimo e suficiente de investimentos
Enquanto o plano estratégico apresenta uma visão geral do alinhamento dos investimentos planejados aos objetivos
do negócio, ele define os investimentos em alto nível, mais adequado à visão estratégica do negócio.
Os planos de execução dos projetos, por outro lado, apresentam detalhes, mas não tem como propósito possibilitar
uma visão integrada dos diversos investimentos da empresa e, como normalmente, os projetos estão em diferentes
etapas do seu ciclo, estes planos não estão todos disponíveis em dado momento.
O Plano Diretor preenche a camada intermediária do planejamento empresarial. Partindo da definição do plano de
produção como objetivo de negócio, apresenta a visão geral dos investimentos da empresa, com detalhe ao nível da
modelagem integrada dos ativos em operação e sua condição operacional. O modelo é testado com aumentos
incrementais da produção, identificando-se em que patamares de produção surgem os gargalos operacionais. A
superação destes patamares, para continuidade do incremento de produção, requer a ampliação, implantação ou
aquisição de ativos: novos silos, linha adicional de beneficiamento, alteamento de barragem, ampliação de pátio,
duplicação de trecho ferroviário, ampliação de oficinas, áreas adjacentes, etc. Comparando o Plano de Produção com
os patamares de capacidade, determina-se o momento em que cada novo ativo ou expansão deve entrar em
operação.
Figura 2- Visão parcial do gráfico de demanda e capacidade de um sistema produtivo.
O conjunto de ativos a implantar, expandir e adquirir são organizados em uma sequência de investimentos, com
nível intermediário de detalhe, entre a definição estratégica, de negócios, e o engineering case, que desdobram
naturalmente do Plano Diretor e respondem diretamente às restrições identificadas para a expansão do negócio.
Otimização do portfólio de investimentos
O alcance de uma visão de negócio pode ser realizado por diferentes sequências de investimentos.
Ao longo dos ciclos de planejamento estratégico, os projetos vão se acumulando no portfólio como resposta a
mudanças na execução dos investimentos nos exercícios anteriores e pela falta de integração entre as propostas de
diferentes unidades de negócios da empresa.

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A produção do Plano Diretor envolve a análise das opções de investimentos, ao nível da capacidade do sistema, e
dentro de uma visão única e integrada do mesmo, para estabelecer uma sequência eficiente.
Figura 3- Exemplo de estudo de oportunidades para otimização no Plano Diretor. Dois planos equivalentes
em valor presente, onde a alternativa simplifica a operação de 11 para 5 unidades, sendo 2 existentes e as
restantes novas.
No exemplo da figura anterior, o plano produziu uma solução com valor presente similar e que simplifica o plano de
expansão do negócio envolvendo diversas unidades de duas empresas controladas. A simplificação reduz o número
de unidades a implantar de 11 para 5 e permite o alcance da visão de produção total de 82 milhões de toneladas,
com um ano de antecipação. A maior eficiência de CapEx (US$/Mtpa), obtida pelo compartilhamento de
infraestrutura e ganhos de escala das 5 unidades, compensa a redução da receita entre os anos 3 a 5. A alternativa
produz foco na gestão de 3 projetos de expansão (ao invés de 9 projetos) e 2 operações existentes, possibilitando
melhor desempenho e racionalização de efetivo, tanto na implantação quanto na operação futura.
Figura 4- Exemplo de estudo de oportunidades para otimização no Plano Diretor. O gráfico apresenta a demanda
específica de energia de 7 diferentes complexos industriais similares, cada um composto por diversas unidades. O
posicionamento dos dois complexos sob estudo no Plano Diretor permite identificar oportunidades e objetivos de
eficiência energética nas novas unidades planejadas.
A otimização do Plano Diretor envolve também a avaliação consolidada das demandas dos projetos e sua
comparação com benchmarks tecnicamente compatíveis. O entendimento das diferenças apresenta oportunidades

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para definição de critérios para os novos projetos que viabilizem o alcance de metas estratégicas de competitividade
da empresa.
Visão integrada das necessidades
Como o Plano Diretor desce um nível em relação ao plano estratégico, o mesmo possibilita a visão integrada das
necessidades do portfólio:
Figura 5- Exemplo de visão integrada das necessidades do Plano Diretor de Investimentos:
Individualmente, cada projeto apresenta uma demanda aceitável de energia, porém o
atendimento da sobreposição das necessidades consolidadas, em curto período de tempo,
requer planejamento detalhado.
Figura 6- Exemplo de visão integrada das necessidades do Plano Diretor de Investimentos:
superposição dos histogramas de trabalhadores de diferentes projetos em uma mesma localidade.

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Figura 7- Exemplo de visão integrada das necessidades do Plano Diretor de Investimentos:
Carga de novas contratações de fornecimentos para os projetos a cada ano.
A avaliação consolidada das necessidades é importante para verificarmos como (e se) estão definidas as condições
para seu atendimento e, onde necessário, incluir no Plano Diretor os investimentos, por exemplo de infraestrutura,
necessários para que a empresa tenha condições realistas de alcançar o retorno financeiro da visão de negócios.
“Está clara a importância do Plano Diretor, mas, devido à crise, nossa empresa paralisou
os investimentos. Precisamos de um momento mais oportuno para o Plano Diretor”
A pergunta que fica: “ Porquê sua empresa escolheu não se preparar para o novo ciclo de investimentos? ”
O Plano Diretor não é a execução dos investimentos. É a preparação necessária para realizar certo os investimentos
certos.
Entre as lições que, quero crer, aprendemos no ciclo da década anterior é que, quando as empresas permanecem em
inação durante a baixa e passam a correr atrás dos investimentos, quando se configura a alta, pagam mais caro e
enfrentam maiores desafios devido à competição e aumento da demanda em relação à oferta de fornecimentos para
os projetos.
O profissional compra na baixa para vender na alta.
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