Ferramentas Planejamento Gestão Estratégica

1
FERRAMENTAS DE
PLANEJAMENTO E
GESTÃO ESTRATÉGICA

2
Planejamento e gestão estratégica
Setor Privado Setor Público
Gerar resultados para
aumentar a riqueza dos
acionistas.
Gerar resultados para
promover o bem estar
coletivo e elevar a
qualidade de vida da
sociedade.

3
VALORES
• Ética
• Qualidade
• Responsabilidade
• Cidadania
• Humanização

4
ANÁLISE SWOT
• Strenghts (FORÇAS)
• Weaknesses (FRAQUEZAS)
• Opportunities (OPORTUNIDADES)
• Threats (AMEAÇAS)

5
ANÁLISE SWOT
• A análise SWOT estabelece para forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças;
• Forças e Fraquezas são fatores internos;
• Oportunidades e ameaças são fatores externos;
• Um Diagrama SWOT analisa um projeto ou um negócio
através do foco em cada um desses fatores;
• A análise SWOT consiste tipicamente de quatro caixas,
uma para cada área;
• Os Diagramas SWOT podem ser usados especialmente
quando precisa-se decidir se um processo deve ser
levado em frente ou não, os prós e os contras.

6
Imaginário SWOT
Pontos Fortes Fraquezas
Oportunidades Ameaças

7
DIAGRAMAS SWOT
•Infraestrutura
•Localização
•Gestores e
Colaboradores focados
•Administração
contextualizada
•O segmento de mercado
está em crescimento
•Novos mercados
potenciais
•Potencialidade de
diversificação dentro do
mercado
•Dispersão do negócio
•Ausência de força de
vendas
•Marketing fraco
•Economia Lenta pode
reduzir demanda
•O mercado pode tornar o
preço sensível
•Concorrentes podem
entrar no segmento de
mercado

8
Como é a análise SWOT
• A análise SWOT pode servir para se
avaliar uma empresa, um projeto, uma
parte do projeto, um produto, uma
equipe, etc. Para cada um destes itens,
fazemos alguns questionamentos:

9
Questionamentos:
Pontos Fortes:
• O que você (empresa/equipe/pessoa) faz
bem?
• Que recursos especiais você possui e pode
aproveitar?
• O que outros (empresas/equipes/pessoas)
acham que você faz bem?
Assim, quando percebe-se um ponto forte, devemos
ressaltá-lo ainda mais.

10
Questionamentos:
Pontos Fracos:
• No que você pode melhorar?
• Onde você tem menos recursos que os
outros?
• O que outros acham que são suas
fraquezas?
Quando percebem-se um ponto fraco devem-se agir para
corrigi-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

11
Questionamentos:
Ameaças:
• Que ameaças (leis, regulamentos,
concorrentes) podem lhe prejudicar ?
• O que seu concorrente anda fazendo?
As fontes para esta análise serão tiradas da grande
imprensa, dos órgãos governamentais, dos indicadores
financeiros, das organizações correlatas e das revistas e
associações especializadas no seu campo de atuação.

12
Questionamentos:
Oportunidades:
• Quais são as oportunidades externas que
você pode identificar?
• Que tendências e "modas" você pode
aproveitar em seu favor?
As fontes para esta análise serão tiradas da grande
imprensa, dos órgãos governamentais, dos indicadores
financeiros, das organizações correlatas e das revistas e
associações especializadas no seu campo de atuação.

13
Ciclo de Controle do PDCA (Plan, Do, Check e Action)
AÇÃO
CORRETIVA
PLANEJAR
(definir objetivo,
meta e método)
DESENVOLVER
(treinar e implantar)
CHECAR
Objetivo
Meta
Método
P
D
Treinar
Implantar
C
A

14
GERENCIAMENTO DA ROTINA
Tem como objetivo fundamental a
manutenção da qualidade dos processos.
Uma vez implantada, deve ser delegada a
subordinados liberando os dirigentes para
os processos de Melhorias.
Um levantamento geral dos problemas da organização,
deve preceder ao próprio estabelecimento da gerência da
rotina, visando o treinamento do pessoal.

15
GERENCIAMENTO DA ROTINA
ATRAVÉS DO CICLO PDCA
O Ciclo PDCA deve ser girado tantas vezes
como seja necessário para que os
processos insatisfatórios se transformem
em satisfatórios. Atingido este ponto, eles
deverão ser trabalhados para as
correspondentes Melhorias.
OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DA ROTINA:
ESTABILIDADE E PREVISIBILIDADE

16
O CICLO PDCA NA IMPLANTAÇÃO DA
QUALIDADE TOTAL
C
A
D
P
AÇÃO
CORRETIVA
METAS
MEIOS
(PADRÕES)
TREINAMENTO
EXECUÇÃO:
FAZER
AVALIAÇÃO
DO PROCESSO
IDENTIFICAÇÃO DE
PROBLEMAS
PROCEDIMENTOS
OPERACIONAIS

17
Aumento dos
resultados sem
aumento dos
recursos
financeiros
Melhoria Contínua da
qualidade dos
serviços
Redução das
despesas
sem redução
dos serviços

18
A P
DC
1
Identificação do Problema
2
Análise de Fenômeno
3
Análise de Processo
4 Plano de Ação
5 Execução do Plano6Verificação dos
Resultados e das ações
7Análise de desvios e
implantação de ações
Corretivas
Padronização 8
MÉTODO PDCA
O método PDCA é utilizado para definir as metas a serem
atingidas e facilitar o acompanhamento.

19
A P
DC
1 Identificação do Problema
2 Análise de Fenômeno
3 Análise de Processo
4 Plano de Ação
7Analise de desvios e
Corretivas
Padronização 8
MÉTODO PDCA
O método PDCA é utilizado para definir as metas a serem atingidas e facilitar o
acompanhamento.

20
A P
DC
4 Plano de Ação
Corretivas
Padronização 8
MÉTODO PDCA
Para identificar o problema é necessário definir a meta para otimização dos
gastos.

21
A P
DC
4 Plano de Ação
Corretivas
Padronização 8
MÉTODO PDCA
Para entender melhor as características do Problema é realizada a Análise de
Fenômeno.

22
A P
DC
4 Plano de Ação
Corretivas
Padronização 8
MÉTODO PDCA
A partir do menor nível “possível” de desdobramento do problema devem ser
identificadas suas causas fundamentais através de uma Análise de Processo.

23
Direcionadores
Estratégicos
Valores
Visão
Missão
Perspectiva Financeira:
Retorno sobre o capital empregado.
Perspectiva dos Clientes:
Nível de satisfação do cliente.
Perspectiva dos Processos Internos:
Excelência e qualidade no
desenvolvimento dos trabalhos.
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento:
Educação, motivação e
desenvolvimento dos colaboradores.
(Ferramenta de Gestão Estratégica)

24
ANÁLISE DO PROCESSO - ISHIKAWA
Para alcançar as metas estabelecidas é necessário identificar as causas do
problema.
ELEVADO GASTO
COM
TELEFONIA FIXA
RECURSOSPESSOASEQUIPAMENTOS
AMBIENTEPROCESSOSINFORMAÇÕES
CAUSAS
Ex1: Elevado número de ligações para celulares
Ex2: Falha no uso da operadora GVT para interurbanos

25
ANÁLISE DO PROCESSO
A identificação das causas acontece por meio de Brainstormings. Para o sucesso
dessa fase alguns fatores são necessários.
Pontos Críticos para o sucesso na identificação das causas dos problemas
Devem participar PESSOAS com CONHECIMENTO do
problema e que possam ajudar a identificar as causas
As causas devem ser discutidas profundamente para
encontrarmos a CAUSA RAIZ (Método dos PORQUÊS)
TODOS devem ter a oportunidade de colocar as suas
IDÉIAS
O CHEFE, caso esteja presente, FALAR POR ÚLTIMO
para não inibir as pessoas presentes
A PRIORIZAÇÃO das causas com maior impacto sobre
o resultado deve acontecer por CONSENSO do grupo

26
PLANO DE AÇÃO
Após o levantamento das causas elas são priorizadas para que sejam
sistematicamente eliminadas através de planos de ação consistentes.
CAUSAS
PRIORITÁRIAS
Ex1: Elevado número de ligações para celulares
Ex2: Falha no uso da operadora GVT para interurbanos

27
PLANO DE AÇÃO
Para o sucesso do plano de ação alguns cuidados devem ser tomados
Pontos Críticos para um bom plano de ação
Ações CLARAS e OBJETIVAS que resolvam efetivamente o
problema. (Ex: Mudar tabela de preço X Fazer reunião para discutir
tabela de preços)
Ações com PRAZOS claramente determinados
(Ex: até 31/8/2007 X Até o final do ano)
Ações com um RESPONSÁVEL bem definido
(Ex: João X Contabilidade)
Ações com apenas 1 dono (Ex: Jorge X Jorge e João)
Evitar ações desnecessárias. FOCAR sempre naquilo que é
essencial para economizar recursos. (Se 1 ação resolve o problema
não planejar 3)

28
EXECUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
Para garantir que as ações definidas sejam executadas elas devem ser
monitoradas.
58%23%
10%
9%
SITUAÇÃO DAS AÇÕES
CONCLUIDAS
ATRASADAS
NÃO INICIDAS
CANCELADAS

29
A P
DC
4 Plano de Ação
Corretivas
Padronização 8
MÉTODO PDCA
Os resultados são acompanhados e os desvios são analisados profundamente e
são efetuadas correções para recuperar o resultado.

30
ACOMPANHAMENTO MENSAL
Mensalmente deve ser feita a seguinte pergunta:
METAS
ALCANÇADAS ?SIM
PADRONIZAR
NÃO

31
A P
DC
4 Plano de Ação
Corretivas
Padronização 8
MÉTODO PDCA
O método PDCA é utilizado para definir as metas a serem atingidas e facilitar o
acompanhamento.

32
Gerenciamento de
Infraestrutura

33
Infraestrutura
 Fornecer conjunto de elementos estruturais
coerentes ou compatíveis para suportar uma
necessidade.
 Os elementos podem ser:
 Equipamentos;
 Tecnologia;
 Local;
 Software;
 Conhecimento;
 Pessoas;
 Processos;
 Entre outros.

34
Infraestrutura das redes de
dados
 Redes de computadores são conjuntos de
computadores conectados e que
compartilham recursos.
 Necessária para permitir que
equipamentos de redes possam
compartilhar recursos;
 Sua complexidade depende do nível
desconfiabilidade esperada;
 Utiliza-se de normas internacionais para
padronização.

35
Cabeamento Estruturado
 Quando uma infraestrutura é bem montada
e se complementa com pessoas, regras e
recursos para sua manutenção e
funcionamento, pode-se ter sistemas
produtivos bem-elaborados, os quais
podem ser eficientes e eficazes em cumprir
seus objetivos.

36
Infraestrutura para telefonia
celular
 Um dos tipos de aparelhos no qual
observamos claramente o fenômeno da
convergência de tecnologias de
informação e telecomunicações é o
celular.
 Em agosto de 2009, segundo o Info
(2009), nosso país superou a marca dos
160 milhões de celulares.

37
Infraestrutura para acesso à
Internet
 Uma pesquisada apresentou os seguintes
números que mostram a evolução de
usuários de Internet no Brasil ao longo
dos últimos anos. Fonte BBC.
Ano Quantidade
1998 2.500.000
1999 3.500.000
2000 5.000.000
2001 8.000.000
2002 16.388.758
2003 23.976.703
2004 35.069.526
2005 39.118.000
2006 53.020.000
2007 58.717.000
2008 72.027.700

38
Usuários de Internet no Brasil
0
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
60.000.000
70.000.000
80.000.000
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
2500000 3500000 5000000
8000000
16388758
23976703
35069526
39118000
53020000
58717000
72027700
Usuáriosonline
Ano
Usuários Online no Brasil

39
Infraestrutura para banda
larga
 No Brasil, nem todas as cidades possuem
banda larga, ainda dependem da velha
Internet discada, ou então de
infraestrutura de Internet a rádio.
328
695
1190
2335
4039
5706
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Crescimento da Banda Larga no Brasil
Quantidade
Exponencial (Quantidade)

40
Infraestrutura necessária para o
comércio eletrônico
 Os negócios eletrônicos estão ganhando cada vez
mais espaço no cenário econômico brasileiro.
Entre os fatores que levam a este
crescimento, estão a comodidade proporcionada
de poder comprar sem precisar sair de casa e
sem filas, sem trânsito, sem ter que enfrentar os
problemas da violência urbana das grandes
cidades e o número de ofertas oferecidas na rede.
 Nos últimos dez anos, o e-commerce apresentou
um crescimento de 15% em todo o território
nacional e, para os próximos cinco anos, o
aumento de 30% é esperado. (Em Dia
News, 2009)

41
 Para que exista o comércio eletrônico e ele
funcione, a criação de uma infraestrutura é
necessária, por exemplo, de distribuição. Em
outras palavras, não basta vender um
produto e não conseguir entregá-lo ao
cliente.
 Esse tipo de infraestrutura é denominado por
alguns de infraestrutura logística. A logística
que envolve a entrega, o despacho ou a
expedição de produtos e serviços até os
clientes.

42
Infraestrutura para data
centers
 Data centers são descendentes diretos dos antigos
Centros de Processamento de Dados (CPDs) das
empresas. Em conjunto com a própria expansão da
web, surge a criação e desenvolvimento de data
centers.
 Nesses centros de armazenamento de
dados, trabalha-se com uma grande quantidade de
servidores, com muitos HDs para se realizar o
armazenamento de dados, e com uma rede
classificada como SAN, ou seja, Storage Area
Network.
 Nos data centers, há muitos servidores e a
infraestrutura necessária para colocar vários sistemas
e bancos de dados naInternet.

43
 Tecnologia
 teoria geral e/ou estudo sistemático sobre
técnicas, processos, métodos, meios e
instrumentos de um ou mais ofícios ou domínios
da atividade humana. (Dicionário Houaiss 2.007).
 Informação
 ato ou efeito de informar(-se)
 interpretação ou significado dos dados
 opinião ou parecer que contém dados sobre uma
pessoa física ou sobre a evolução de uma
pessoa jurídica
A TECNOLOGIA DE
INFORMAÇÃO

44
A TECNOLOGIA DE
INFORMAÇÃO
 A tecnologia de informação existe desde os
primórdios da civilização.
 Quando os homens das cavernas faziam
desenhos nas paredes das mesmas, eles já
guardavam informações.
 Com o passar do tempo a tecnologia foi evoluindo
e passou a utilizar o papel, a tinta, os livros e, no
século XX, com o desenvolvimento de
computadores digitais, essa tecnologia passou a
incorporar o processamento eletrônico de dados e
posteriormente as redes de computadores.

45
A TECNOLOGIA DE
INFORMAÇÃO
 O conjunto de tecnologias para se coletar
dados, processar dados, transmitir dados e
informações (redes de dados e
comunicações), armazenar dados (bancos e
bases de dados) e exibir informações.
 A TI é um dos componentes dos sistemas de
informação. Estes sistemas são casos
particulares dos sistemas gerais.
 Nas linhas seguintes aborda-se a noção de
sistema da Teoria Geral de Sistemas e os
sistemas de informação.

46
A TECNOLOGIA DE
INFORMAÇÃO
 Conjunto de recursos tecnológicos
utilizados para geração e uso da
informação:
 Coleta de Dados;
 Processamento de Dados;
 Transmissão de Dados;
 Armazenamento de Dados;
 Exibição de Dados;
 TI é um componente de Sistemas de
Informação

47
Evolução da Tecnologia
 A tecnologia evoluiu com o passar do
tempo, saindo da pintura rupestre até a
utilização de computadores hoje.
 Segundo Keen (1996, p. XXV) pode ser
dividida em:
 Processamento de dados (década de 1960);
 Sistemas de informações (década de1970);
 Inovação e vantagem competitiva (década de
1980);
 Integração e reestruturação do negócio
(década de 1990);

48
Processamento de Dados
 Tornaram-se muito importantes para
médias e grande empresas;
 Aplicações limitadas e incompatíveis
entre si;
 Aplicações eram construídas do zero!
 Na década de 1970, as linhas
telefônicas passaram a transmitir
informações, dando inicio as atividades
de telecomunicação

49
Teoria Geral de Sistemas
 Sistema é um conjunto de componentes
interagentes e interdependentes que
trabalham juntos para alcançar um
objetivo comum.

50
Sistemas e Tecnologia da
Informação
 Os sistemas de informação atuais envolvem: tecnologia da
informação, pessoas e organização. A organização possui
estrutura hierárquica e regras para poder funcionar. As
pessoas podem ser desenvolvedores ou usuários dos
sistemas.
 Já a tecnologia é o objeto de estudo, porém, para que
funcione bem e tenha vida longa na empresa, é preciso que
esta TI esteja alinhada com os objetivos organizacionais.
 O sentido do alinhamento mencionado é que contribua em
todos os sentidos para que a organização tenha sucesso, que
os processos de negócio obtenham as informações
necessárias e possam funcionar com elas e, por fim, a TI tem
que estar envolvida com os problemas da organização e tem
que participar de sua solução, caso contrário, não será útil e
será descartada.

51
Sistemas de Informações
 As transformações tecnológicas abriram
novas opções;
 O terminal tornou-se flexível, permitindo o
computador central processar dados de
diversos usuários simultaneamente;
 Surgiram os pacotes de software;
 Passagem do processamento de transações
para o gerenciamento de banco de dados;
 Centralização;

52
Inovação e Vantagem
Competitiva
 Surgimento dos micro-computadores;
 PCs e software de baixo custo dominaram
o mercado;
 Utilização de rede para compartilhar
recursos;
 Computadores ainda eram incompatíveis
entre si;
 Busca pela descentralização;

53
Integração e Reestruturação do
Negócio
 Utilização de sistemas abertos e
integrados;
 TI é reconhecida como fator crítico de
capacitação;
 Distinções entre computador e
comunicação desaparecem;
 Computador torna-se elemento
indispensável de TI;

54
Vantagens de um Sistema
 Otimização do fluxo de informação
gerando agilidade e organização;
 Redução de Custos Operacionais e
Administrativos;
 Ganho de Produtividade;
 Integridade e Veracidade da Informação;
 Estabilidade;
 Segurança;

55
Classificação Sistemas de
Informação
 Operacional: transações rotineiras da
organização;
 Gerencial: agrupam dados das operações
para facilitar a tomada de decisão pelos
gestores;
 Estratégicos: processam dados de fontes
internas e externas à organização, para a
tomada de decisão da cúpula estratégica da
organização;
 Comerciais/Negociais: processo de
coleta, análise, compartilhamento e
monitoramento de informações que oferecem

56
Os Sistemas de Informação e a
Tecnologia de Informação
 Sistemas de informação incluem como
subconjunto a tecnologia de informação;
 TI é um conjunto de todas as atividades e
soluções providas por recursos de
computação;

57
Os Componentes de TI
 Os componentes de TI pode ser:
 Equipamentos de Rede;
 Internet;
 Sistemas Operacionais;
 Softwares;
 Banco de dados;
 Tecnologia.

58
 O objetivo da Gerência de Infraestrutura é
fornecer recursos para gerir um
departamento de TI, de forma lógica e
física, o proﬁssional deverá ser capaz de
suportar e sustentar os negócios das
organizações com regularidade e
segurança.

59
 A questão do gerenciamento está ligada
aos passos sequenciais que são
necessários para a realização de trabalhos
que são em ordem:
planejar, executar, dirigir e controlar.

60
INFRAESTRUTURA
 Infraestrutura é o conjunto de elementos
estruturais que enquadram e suportam toda
uma estrutura. A palavra infraestrutura pode
designar as tecnologias da informação, canais
de comunicação formais ou
informais, ferramentas de desenvolvimento de
software, redes políticas e sociais ou sistemas
de crença partilhados por membros de grupos
especíﬁcos

63
 O conjunto de tecnologias para se
coletar dados, processar
dados, transmitir dados e
comunicações), armazenar dados
(bancos e bases de dados) e exibir
informações.

64
 Sistema é um conjunto de componentes
trabalham juntos para alcançar um
objetivo comum.

65
 Os sistemas estabelecem limites, ou
fronteiras, ou escopos. Desta
forma, quando se for trabalhar um
sistema, já o delimitamos com a
ﬁnalidade de realização de
projetos, serviços

66
 Sistemas estão sujeitos à entropia, isto
é, o desgaste ou desorganização do
sistema. Um sistema tende a se deteriorar
ou se desgastar com o tempo e, por
isso, precisa de manutenção

68
Equipamentos de Redes
 Os equipamentos de redes mais comum
são:
 Switch: utilizado para re-encaminhar
frames entre os diversos nós da rede;
 Router: utilizado para rotear frames entre
redes diferentes;
 Firewall: utilizado como uma parede entre
o meio externo e interno, permitindo
apenas que certas conexões passem;

69
ADMINISTRAÇÃO DE TI
 Conhecimento sobre administração de
sistemas
 Conhecimento em administração de redes
 Conhecimento sobre rotinas de backup
 Conhecimento sobre segurança de sistemas
 Conhecimento de administração de projetos
 Administração de dados
 Administração de websites
 Conhecimentos de normas de
qualidade, normas de serviços, normas de

70
 O CobiT é um guia para a gestão de TI.
 O CobiT é orientado ao negócio. Fornece
informações detalhadas para gerenciar
processos baseados em objetivos de
negócios. O CobiT é projetado para
auxiliar três audiências distintas:

71
 Gerentes que necessitam avaliar o risco e
controlar os investimentos de TI em uma
organização.
 Usuários que precisam ter garantias de que
os serviços de TI que dependem os seus
produtos e serviços para os clientes internos
e externos estão sendo bem gerenciados.

72
 Auditores que podem se apoiar nas
recomendações do CobiT para avaliar
o nível da gestão de TI e aconselhar o
controle interno da organização.

73
 O CobiT está dividido em quatro
domínios:
 Planejamento e organização.
 Aquisição e implementação.
 Entrega e suporte.
 Monitoração.

75
• A gerência de segurança envolve a
proteção de dados sensíveis dos
dispositivos de rede por meio do
controle de acesso a pontos nos
quais as informações se localizam.

76
• A criptograﬁa é uma ferramenta
muito utilizada quando se deseja
trabalhar a questão da segurança
da informação em redes de
computadores e na Internet.

77
Infra-estrutura de Chaves Públicas
ICP
Criptografia
e Hash Certificação
Digital
Assinatura Digital
ICP=PKI (Public Key Infrastructure)

78
Criptografia
• Criptologia = criptografia + criptoanálise
• Criptografia = tornar incompreensível
• Oferece garantia de sigilo dos conteúdos
• Criptoanálise = desvendar criptografados
• Hoje algoritmos complexos e chaves fortes
• Tipos de criptog: Simétrica e Assimétrica
Algoritmo + Chave = Código criptograf.
L+D D=3 ad, be, cf, ...
Exemplo: atacar  dxdfdu

79
Criptografia Simétrica
• Chave única para cifrar e decifrar um
conteúdo eletrônico
• Muito rápida para decifrar em relação a
criptografia assimétrica
Texto normal
Encript
Texto cifrado Texto normal
Decript
Remetente Destinatário
1) Segredo
compartilhado
2) Multiplicação de chaves
Problemas 

80
• Único par de chaves matematicamente
relacionadas  pública e privada
• Conteúdo cifrado por qualquer uma, só
pode ser decifrado por qualquer outra
• Segurança depende do tipo de algoritmo e
do tamanho da chave criptográfica sendo
mínimo recomendável 1024 bits (RSA)
Criptografia Assimétrica
Conteúdo Assinatura
Chav Crip Aut Assinat. Digital
+ =
+ =Resumo cont.
Sinal Autor

81
PUB !@#$!%
!@#$%!
!@#$!%
!@#$%!
PRIV
Internet
Conteúdo Criptografado
RECEPTOR
RECEPTOR
Conteúdo Criptografado
Segredo não
compartilhado
+++ Garantia de Sigilo +++
EMISSOR
Conteúdo
normal
RECEPTOR
Conteúdo
normal
Pode-se combinar Simétrica com Assimétrica
Criptografia Assimétrica

82
Sr. receptor:
Documento
com Assin.
Digital
##$%##%$
Internet
14867452
Cálculo
da função
hash
Código hash único
Cálculo
da função
hash
PUB
Emissor
14867452
14867452
Código hash
Decriptograf.
Código hash
Calculado
PRIV
Sr. receptor:
Documento
com Assin.
Digital
##$%##%$
Assinatura
Encriptada
Emissor
Receptor
Documento
do Emissor
Garantia de Autenticidade com Integridade
Emissor
Aplicação no Trâmite de Documentos
Eletrônicos

83
1 - Sistema criptográfico seguro
2 - Sigilo da chave privada (ponto vulnerável)
3 - Código Hash resistente a colisões
4 - Autoridade Certificadora confiável
5 - Ambiente computacional seguro com GED
Requisitos Garantias da ICP
Solução possível: ICP + Biometria

85
• Processo organizacional de
deﬁnição de diretrizes de negócios
que é consistente com a visão, a
missão e os valores da empresa.

86
• O planejamento estratégico de
tecnologia da informação é derivado
do planejamento estratégico da
empresa nos aspectos que competem
à divisão organizacional de sistemas
e tecnologias da
informação, responsável pela
execução e administração.

As pessoas conduzem os resultados
dos negócios

O novo mundo do trabalho
Um mundo
de negócios
Sempre ligado,
sempre conectado
Organização
transparente
Simplificar
o trabalho conjunto
Localizar informações
e melhorar
a percepção comercial
Proteger e
gerenciar conteúdo
Tendências
do local
de trabalho
Função do
software

89
Desempenho
Gerenciamento
Relatórios
e análise
Armazenagem
de dados
Melhorando as organizações,
fornecendo percepções comerciais
a todos os funcionários, levando a
decisões melhores, mais rápidas e mais
relevantes
Microsoft Business Intelligence
Melhorando a percepção comercial

Infra-estrutura segura e bem gerenciada
Infra-estrutura de produtividade
comercial
Business
Intelligence
Gerenciamento
de conteúdo
corporativo
Fluxo de
trabalho
Pesquisa
Catálogo
de dados
comerciais
UI
extensível
Formatos
de arquivos
XML
abertos
Estrutura
de website
e segurança
Comunicações
e colaboração
unificadas

Infra-estrutura de plataforma de
aplicativos

92
Mapeie a jornada da sua infra-estrutura
TI é um centro de
custo mais
eficiente
TI é um ativador
de negócios.
TI é um centro
de custo
TI é um recurso
estratégico
Silos de
dados, relatórios
personalizados e
dependentes da TI,
Automação limitada
do gerenciamento
de dados
Cartões de
pontuação
desconectados e
relatórios e
análises
dependentes de TI
sobre dados
orientados
a sujeitos
Automação do
carregamento de
dados
Infra-estrutura de
cartões de
pontuação
centralizados e
relatórios de auto-
atendimento no
nível da empresa
Gerenciamento
de dados
centralizado
Gerenciamento
federado de
documentos e
registros dentro e
fora da empresa.
Pesquisa única
na área de
trabalho, no
conteúdo
corporativo
e LOB
Básico Padronizado Racionalizado Dinâmico

93
Mapeie a jornada da sua infra-estrutura
Silos de dados, relatórios
personalizados e dependentes
da TI.
Automação limitada do
gerenciamento de dados
Cartões de pontuação
desconectados e relatórios e
análises dependentes de TI
sobre dados orientados a sujeitos
Automação do carregamento de
dados
Infra-estrutura de cartões de
pontuação centralizados e relatórios
de auto-atendimento
no nível da empresa
Gerenciamento de dados
centralizado
Análise proativa e de loop
fechado em tempo real
KPIs inseridos manualmente e
documentos estáticos para
acompanhar o desempenho
Cartões de pontuação
departamentais em que o KPI é
originado do banco de dados
Cartões de pontuação no nível da
empresa orientados a estratégias
Ferramentas automatizadas para
execução de orçamento,
planejamento, previsão
MI pública, uso ad hoc
para negócios cotidianos
Uso esporádico de
conferência pela Web
Pacotes ETL básicos para
carregar datamart
funcional/assunto
Armazenagem de dados
gerenciada e centralizada
Projeto, implementação e
manutenção automatizada de ETL
Relatórios estáticos,
descentralizados e altamente
dependentes de TI
(várias ferramentas de relatório)
Análise independente
baseada em planilhas
Relatórios com parâmetros
orientados a TI de origens
de dados definidas
Ferramenta analítica conectando
a dados orientados a sujeitos
Criação de relatórios, definição,
programação e inscrição
orientada a usuários
Publicação de dados, baseada em
assistente, de aplicativos analíticos
de front-end e análise interativa
baseada na Web
Business Intelligence ou
Business Activity Monitoring
na automação do processo de
negócios (relatórios
incorporados, BAM,
gerenciamento de dados mestre)
Visualização com mais recursos
Análise de previsão
Desempenho comercial
Armazenagem de dados
Relatórios e análise
Básico Padronizado Racionalizado Dinâmico

94
Gerenciamento
 Função ou exercício de gerente;
administração, gestão
 Mandato convencional ou contratual pelo
qual alguém é investido na posição de
administrador dos negócios de uma
sociedade, com poderes para cumprir os
objetivos do contrato social
 Tornar (ação) efetiva, real, concreta; pôr
em prática

95
Gerenciamento da
Infraestrutura
 O gerenciamento de infraestrutura cobre
todos os aspectos como a identificação
dos requisitos do
negócio, testes, instalação, entrega, e
otimização das operações normais dos
componentes que fazem parte dos
Serviços em TI.

96
- É o indivíduo nomeado formalmente para
gerenciar.
- Será o responsável pela gestão
- Responsável pelo sucesso ou fracasso das
metas
- Não é mandatório que tenha um domínio das
questões técnicas
- O nível de autoridade irá depender da estrutura
organizacional da empresa
O Gerente

97
Equipes: sucesso e fracasso
 Os projetos falham frequentemente devido a falhas
humanas – muito raramente os projetos falham devido à
quebra de um sistema de controle
 Da mesma forma: os projetos atingem o sucesso porque
estão ligados à persistência e dedicação humana no
atingimento dos resultados esperados do projeto
 A maior preocupação do gerente de projetos deve ser
com as PESSOAS. Elas em equipe é que garantem o
sucesso.

98
Características de um bom
Gerente
 Habilidade de entender o comportamento das pessoas
 Detalhista
 Forte compromisso com o projeto
 Hábil em lidar com ambigüidade, contrariedades e desapontamentos
 Ciente dos objetivos da organização
 Orientado a resultados
 Consciente dos custos
 Astuto politicamente – sabe como influenciar os demais
 Boas habilidades de negociação
 Competente
 Nota: O GP não é necessariamente a pessoa mais inteligente ou com
maior conhecimento técnico da equipe do projeto
 Fonte: J.Davidson Frame – Managing Projects in Organizations – How to make the best use of
time, techniques, and people

99
Autoridade de um Gerente
 Algumas formas mais comuns de autoridade:
 Formal – cargo na empresa
 Técnica - expert
 Carismática - personalidade
 “Purse string” – autoridade baseada no controle
dos recursos monetários do projeto
 Burocrática – conhece os processos da
empresa
 Recompensa – pode recompensar alguém e
com isso obtêm-se reconhecimento
 Punição – pode produzir punição

100
Estilos de um Gerentes
 Cada abordagem tem seus prós e seus contras
– um gerente de projetos eficaz utiliza
elementos de cada estilo de acordo com as
circunstâncias
 Autocrático – também chamado ditatorial
 Democrático – também chamado participativo

101
ADMINISTRAÇÃO DA TI
 Quando se fala em administração de
TI, estamos nos referindo a um leque
muito grande de possibilidades.

102
 Alguns conhecimentos e funções em administração de TI incluem:
 conhecimento sobre administração de sistemas;
 conhecimento em administração de redes;
 conhecimento sobre rotinas de backup;
 conhecimento sobre administração de banco de dados;
 administração de dados;
 administração de websites;
 conhecimento sobre segurança de sistemas;
 conhecimento sobre administração de help desk;
 conhecimento de administração de projetos;
 conhecimento sobre administração de desenvolvedores (analistas e programadores);
 conhecimento da administração de treinamento de usuários no uso de sistemas;
 conhecimento de testes de validação de projetos de software;
 conhecimentos de normas de qualidade, normas de serviços, normas de fabricação
etc;
 Possuir experiência profissional na implantação e/ou administração de sistemas ERP.
 levantamento de métricas, revisão de documentos de SLA (Service Level
Agreement), e suporte ao processo de faturamento mensal;
 acompanhamento de QoS (Quality of Service) de TI. Administração em ambiente
Windows NT 2000/2003 e Linux; Citrix Metaframe;
 administração de rede de dados, configuração de rede, administração de firewall;
 apoio/atendimento ao usuário. Atendimento de chamados da área de TI (em help
desk) e coordenação de prioridade de chamados realizar atividades.

103
Os profissionais de TI
 CEO (Chief Executive Officer) =
Presidente da Empresa;
 CIO (Chief Information Officer) = Diretor
de TI;
 IT manager = Gerente de TI;
 IT administrator = Administrador de TI;
 Project Manager = Gerente de Projetos
 Business analyst = Analista deNegócios;

104
Melhores Práticas de Gestão
2 Estratégia
e planos
3 Clientes
1 Liderança
6
Pessoas
7
Processos
8
Resultados
Planejamento Execução Resultados
5 Informações e Conhecimento
4 Sociedade

105
A Entidade ISO
Internacional Organization for Standardization
( Organização Internacional para Normalização )
- ONG – Organização não governamental
- Elabora normas de aplicação internacional
- Fundada em 23/02/47 – sede em Genebra
(Suíça )

106
Norma ISO
 Um conjunto de requisitos internacionais
que deve incorporar um Sistema de
Qualidade para demonstrar sua
capacidade de cumprir com os requisitos:
 do cliente
 legais e regulamentares
 próprios da organização

107
Modelo de Gestão ISO 9001:2000
Requisitos

108
Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando
recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a
cada etapa.
Vendas Produção Finanças
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
Fabricante
Distribui
dor
Fornece
dor
Cliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Estratégico
Planejamento
Controle
Operacional
... fronteiras Hierárquicas...
• Processos cruzam...
Conceito de Processos

109
Defina
as Metas
Determine
os métodos para
atingir as metas
Eduque
e Treine
Execute o
Trabalho
Verifique
os efeitos do
trabalho
executado
Atue
corretivamente
nos processos
em função dos
resultados
P
DC
A
PLAN
(Planejar)
DO
(Desenvolver)
CHECK
(Verificar)
ACTION
(Agir)
Ciclo PDCA - Base para o
Sistema

110
Para se manter a qualidade...
A empresa deve estar baseando-se em oito princípios da Qualidade
Organização focada no Cliente
Liderança
Envolvimento das Pessoas
Abordagem de Processo
Abordagem Sistêmica para a Gestão
Melhoria Contínua
Abordagem baseada em fatos para a tomada de decisões
Benefícios mútuos nas relações com fornecedores

111
Stakeholders
Empresa
Acionistas
Proprietários
Diretores
Clientes e
Usuários
Fornecedores
Colaboradores
Parceiros Comunidade
Gerentes

112
Terceirização
 É a transferência para terceiros de atividades que
agregam competitividade empresarial, baseada numa
relação de parceria.
 Parceria
 Confiança
 Política do ganha/ganha
 Ganhos estratégicos
 Fornecedor único
 Enfoque nos resultados empresariais
 Cooperação
 Contratada como parceira
 Autonomia gerencial
 Contrata soluçoes

113
Por que Terceirizar?
 Vocação
 Atividades que são consideradas meio e
acessória para a Contratante, para o
prestador de serviços são atividades FIM. É
preciso ter uma atenção especial no cao da
atividade de manutenção que, embora não
seja uma atividade fim na produção, é uma
atividade estratégica, em determinadas áreas
ou especialidades, para o resultado
empresarial.

114
Por que Terceirizar?
 Eficiência
 É impossível ser especialista em
tudo, principalmente numa época de maior
diversidade tecnológica e de rápida evolução.
 Custo direto
 Manutenção de recursos humanos e materiais
com baixo grau de utilização, para determinadas
tarefas de alta tecnologias
 Custo indireto
 Toda atividade meio requer gerenciamento
equivalente a qualquer atividade fim da empresa
contratante.

115
Dificuldades para a
terceirização
 Poucas empresas capacitadas e vocacionadas para a
atividade de manutenção;
 Poucas empresas, contratantes e contratadas, com
cultura de terceirização;
 Baixa integração entre a contratada e a
contratante, praticando-se, em geral, uma política
perde/ganha.
 Falta de cultura de parceria
 Pouca mão de obra qualificada no mercado
 Não cumprimento de obrigações trabalhistas por
algumas contratadas
 Maior incidência de acidentes na maioria das
empresas contratadas

116
Vantagens da Terceirização
 Aumento da qualidade
 Redução de custos
 Aumento da especialização
 Flexibilidade organizacional
 Diminuição de desperdício
 Redução de áreas ocupadas
 Melhor atendindimento
 Melhor administração de tempo para gestão do
negócio
 Redução de estoques, quando se contrata
fornecimento de material

117
Desvantagens da Terceirização
 Aumento da dependência de terceiros
 Aumento do risco empresarial pela
possibilidade de queda de qualidade
 Redução da especialização própria
 Aumento do risco de acidentes pessoais
 Aumento do risco passivo
trabalhista, dependendo da qualidade da
contratação.

118
Terceirização X internalização
 Compra ou desenvolvimento interno
 Muitas das pessoas que tomam decisões de
comprar ou de realizar um desenvolvimento
interno têm que levar em consideração vários
fatores e a decisão política do que é
importante para sua própria empresa.

119
Dessa forma consideram-se fatores do
tipo.
1. O tempo para iniciar o uso do serviço é curto e não há
tempo para se tentar desenvolver?
2. É necessário possuir soluções comprovadas, pois não se
pode arriscar?
3. O custo da compra não é tão elevado?
4. É estratégico o domínio da tecnologia para o ramo de
negócio considerado e, portanto, é preciso tentar
desenvolver?
5. Há pessoas na empresa com capacidade de realizar o
desenvolvimento?
6. Caso se opte pelo desenvolvimento interno, quais serão os
custos e riscos envolvidos?
7. Que riscos e garantias há no caso da compra? Essas
garantias são suficientes?

120
Decisão
 Uma das formas de se decidir pela
terceirização ou pelo desenvolvimento
interno pode ser realizada por critérios
contábeis. Segundo Alvarez, uma das
formas de se decidir pode ser pelo método
Activity Based Cost (ABC):

121
Baseando-se do ABC
 O ABC ajuda uma empresa a alcançar a
excelência por:
 Melhorar as decisões de comprar ou
fabricar, estimar e definir preços, baseadas no
custo de produto que reflita o processo de
produção.
 Facilitar a eliminação de desperdícios.
 Desenvolver a melhoria contínua.
 Assegurar o cumprimento dos planos de
investimento.
 Solucionar os problemas em vez de tratar os
sintomas.

122
Contratos
 Um contrato é um vínculo jurídico entre
dois ou mais sujeitos de direito
correspondido pela vontade, da
responsabilidade do ato
firmado, resguardado pela segurança
jurídica em seu equilíbrio social, ou seja, é
um negócio jurídico bilateral ou
plurilateral. É o acordo de vontades, capaz
de criar, modificar ou extinguir direitos.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Contrato

123
Contratos
 As cláusulas contratuais criam lei entre as
partes, porém são subordinadas ao direito
positivo (ex: contra a Constituição Brasileira).
As cláusulas contratuais não podem estar em
desconformidade com o direito positivo, sob
pena de serem nulas.
 Nos casos dos contratos de serviços de TI, é
preciso prever os níveis de serviços
combinados, ou seja, Service Level
Agreement (SLA).

124
Níveis de Serviço e Qualidade
 Os níveis de serviço são definições entre
quem contrata serviços, e quem o realiza.
Caso não haja cláusulas deste tipo, os
contratos tendem a não ter parâmetros
que visem a qualidade e satisfação das
partes envolvidas. Também é preciso
definir métricas, ou seja, definir
parâmetros e formas de medi-los que
sejam de comum acordo entre as partes
envolvidas.

125
Acordo de Nível de Serviço
 Um Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA, do
inglês Service Level Agreement) é a parte de
contrato de serviços entre duas ou mais
entidades, no qual o nível da prestação de serviço
é definido formalmente.
 Na prática, o termo é usado no contexto de tempo
de entregas de um serviço ou de um desempenho
específico. Por exemplo, se a Empresa A
contratar um nível de serviço de entregas de 95%
em menos de 24 horas à Empresa B, esta já sabe
que de todas as entregas que lhe forem dadas
para fazer, no mínimo, 95% têm que ser feitas em
menos de 24 horas.

126
SLA
 SLA Significa Service Level Agreement ou
Acordo de Nível de Serviço;
 SLA é um acordo formal negociado entre
duas partes;
 É um contrato que existe entre clientes e
prestadores de serviços ou entre prestadores
de serviços;
 Regula um entendimento comum sobre
serviços, prioridades, responsabilidades, gar
antias, etc.;

127
Benefícios do SLA
 Identifica e define necessidades do
cliente;
 Prove uma base para o entendimento;
 Simplifica problemas complexos;
 Reduz áreas de conflitos;
 Encoraja o dialogo ao invés de disputas;
 Elimina expectativas não reais;

128
De onde surgiu o SLA
 Historicamente o SLA surgiu na década
de 80 como parte de contratos entre as
operadoras de telecom e seus clientes;
 Mais recentemente, departamentos de TI
de grandes companhias adotaram a idéia
do uso de SLA para mediar a qualidade
dos serviços prestados e considerar
alternativas de terceirização;

129
Métricas comuns
 ABA (Abandon Rate):
 porcentagem de ligações abandonadas enquanto espera
para ser atendida;
 ASA (Average Speed to Answer):
 tempo médio no qual uma ligação é atendida;
 TSF (Time Service Factor):
 porcentagem de ligações atendidas em um determinado
instante;
 FCR (First Call Resolution):
 porcentagem de ligações resolvidas na primeira chamada;
 Uptime Agreement:
 porcentagem de tempo no qual equipamento permanece
ativo na rede;

130
Como elaborar um SLA?
 A elaboração de uma proposta de serviço
deve iniciar com a identificação dos
requisitos do negócio da empresa que o
serviço irá atender;
 Os "interessados" pelo
serviço, normalmente os usuários finais da
empresa, devem compreender, opinar e
concordar com os parâmetros definidos;

131
 Os profissionais envolvidos no processo de
contratação devem explorar a real
necessidade dos parâmetros
contratados, pois existe a tendência de
subestimá-los para reduzir os custos ou
superestimá-los para garantir um alto nível
serviço com altos custos desnecessários;
 Em ambientes de negócios altamente
competitivos o custo é a diferença para uma
boa performance no mercado e um SLA bem
dimensionado garante custos adequados;

132
SLM - Service Level
Management
 SLM significa Service Level Management ou
Gerenciamento de Nível de Serviço e tem
como objetivo gerenciar o SLA através do
acompanhamento de parâmetros de
contratos;
 Esse acompanhamento exige o uso de
ferramentas de software que registrem a
abertura de chamados no "help-
desk", tempos de paralisação de
equipamentos e outros eventos que tornam
indisponível o serviço;

133
Parâmetros básicos de
gerenciamento
 MTBF – Tempo Médio entre Falhas;
 MTTR – Tempo Médio de Reparo;
 Disponibilidade;
 Disponibilidade Percebida;
 Documentação;
 Performance da Help-desk;
 Pesquisa de Satisfação Interessados;
 Segurança;

134
Confiabilidade
 MTBF - Mean time between failures
 É o tempo médio entre falhas de
serviços ou de um componente e pode
ser expresso pela seguinte formula:MTTRMTTFMTBF 
Confiabilidade do Hardware
•Falhas devido ao desgaste:
Temperatura, corrosão, choque e
não ao projeto.
(Somente na fase Inicial)
Confiabilidade do Software
•Falhas de projeto e
implementação.

135
Governança Corporativa
 A boa governança realiza estes
objetivos em uma maneira livre de
abusos e de corrupção e com o devido
respeito à lei;
 A governança corporativa tornou-se
um tema dominante nos negócios
devido a safra de escândalos
corporativos em meados de 2002 –
Enron, Worldcom e Tyco, para citar
apenas algumas;

136
Benchmarking e Benchmark
 Benchmarking - Segundo Kardec (2002, p. 7)
É um processo de análise e comparação de
empresas do mesmo segmento de
negócio, objetivando conhecer:
• As melhores marcas ou “benchmarks” das empresas
vencedoras, com a finalidade de possibilitar definir as
metas de curto, médio e longo prazo.
• A situação atual da sua organização e, com
isto, apontar as diferenças competitivas.
• Os caminhos estratégicos das empresas vencedoras
ou as melhores práticas.
• Além de conhecer e chamar a atenção da organização
para as necessidades competitivas

137
Estrutura Organizacional
Oliveira (2002, p. 86) informa que a estrutura
organizacional deve ser delineada de acordo os
objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, a
estrutura organizacional é uma ferramenta básica
para alcançar as situações almejadas pela empresa.
Segundo Daft (1999, p. 7) organizações são entidades
sociais que são dirigidas por metas, são projetadas
como sistemas de atividades deliberadamente
estruturados e coordenados e são interligados ao
ambiente externo.

138
• Pierce (2002, p. 46) comenta que o referencial
estrutural enfatiza o aspecto racional da vida
organizacional. A organização é vista como uma
máquina cujas peças devem ser operadas e
mantidas eficientemente. As organizações criam
estruturas que se adaptam a seu ambiente e
tecnologia. Atribuições formais, regras claras e
responsabilidades são necessárias para um
funcionamento eficiente. Quando surgem
problemas, a reorganização é o método principal
para a restauração do equilíbrio.

139
Organização
I
N
S
U
M
O
S
Tecnologia Resultados Tarefas
P
R
O
D
U
T
O
S
Estrutura
Pessoas
AMBIENTE
Fonte: Pereira e Santos (apud NADLER, 2001, p. 39).

140
ESTRATÉGIA
• A palavra estratégia tem origem grega.
Provém de stratego, que significa literalmente
a arte da liderança. Era utilizada para designar
a função do chefe do exército. Durante vários
séculos os militares utilizaram esta palavra
para designar o caminho que era dado à
guerra, visando à vitória militar. Assim a
elaboração de planos de guerra passou a ser
denominada estratégia (TERENCE, 2002).

141
Estratégia
• Os gregos também sabiam que estratégia era mais
do que lutar em batalhas, os generais eficazes
tinham de determinar as linhas de suprimentos
corretas, decidir quando lutar e como lutar e
administrar as relações do exército com os
cidadãos, políticos e diplomatas. Os generais eficazes
não podiam somente planejar, precisavam também
agir. Desde o tempo dos gregos, portanto, o conceito
de estratégia tinha componentes de planejamento e
tomada de decisão.

142
Missão
Missão é uma das fases mais importantes na
constituição da empresa, porque representa
aquilo que ela realmente produz e oferece a
um mercado e o que o consumidor identifica
como benefício ou utilidade.
(Kuazaqui, 1999)

143
Visão
• Pierce (2002, p. 109) define visão como um
retrato envolvente de como a organização
poderia ser no futuro. A visão, entretanto, deve
ser suficientemente realista para atrair os
parceiros da organização, especialmente
empregados, para nela investirem tempo e
energia. Embora a visão não seja passível de
verificação em qualquer sentido concreto, ela
deve se basear em uma avaliação realista dos
desafios e oportunidades que a organização
enfrentará no futuro.

144
Objetivo
• O objetivo organizacional é algo que as
empresas devem determinar para justificar os
caminhos que percorrerão para alcançar sua
visão.

145
Cultura Organizacional
• Segundo Dalf (1999, p. 243) cultura é um conjunto de
valores, pontos de vista, conhecimentos e modos de
pensar compartilhados pelos membros de uma
organização e transmitidos aos novos membros como
sendo o mais adequado. Ela representa a parte não
escrita, o sentimento da organização. Todos participam
da cultura, mas, geralmente, ela passa despercebida.
Somente quando as organizações tentam implantar
novas estratégias ou programas que vão de encontro
às normas e valores culturais básicos é que elas se
vêem frente a frente com a força da cultura.

146
Cadeia de valor
• Oliveira (2002, p. 84) informa que organização
da empresa é a ordenação e o agrupamento
de atividades e recursos, visando ao alcance
de objetivos e resultados estabelecidos.

147
Cadeia de Valor ( Processos)
Produto/
Serviço
Fornecedor Produtor
Cliente
Materiais Equipamentos Métodos
A B
C
E
D
F
Pessoal Controles Ambiente
Insumos
Entrada SaídaTransformação
Processo

148
PROJETO
PERFEITO
FABRICAÇÃO
PERFEITA
SEGURANÇA
DO CLIENTE
ASSISTÊNCIA
PERFEITA
ENTREGA NO
PRAZO CERTO
CUSTO
BAIXO
QUALIDADE
SOBREVIVÊNCIA
COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
Desempenho do Sistema de Produção

149
Estratégia de operações
• Decisões sobre o processo
• Decisões sobre a qualidade
• Decisões sobre capacidade, localização e arranjo físico
• Decisões operacionais
Análise de mercado
Prioridades competitivas
Estratégia corporativa
Serviços Manufatura
• Serviços padronizados
• Montagem por pedido
• Serviços customizados
• Produzir para estoque
• Montagem por encomenda
• Fabricar por encomenda
Capacitações

150
Processo de projeto
• Processo envolvendo leasing
e a construção de instalações
prediais para uma grande empresa
de seguros
• Projeto de campo de um
grupo de alunos
Processo por tarefa
• Processo de atendimento
ao cliente em uma instituição
de serviços financeiros
• Clínica médica de
atendimento geral
Processo por lote
• Processo de atendimento de pedido
de importador/distribuidor
• Colocação de ordens de compra em
uma agência de relações públicas
Processo em linha
• Fila em um restaurante self-service
ou em um refeitório
• Fila de espera no caixa de um banco
Processo contínuo
• Usina geradora de eletericidade
• Acesso a linhas telefônicas
AltoBaixo
Volume
Customização
Alta
Baixa
Processos em prestadoras de
serviços

151
SISTEMAS DE OPERAÇÕES DE
SERVIÇOS
FRONT OFFICE
(linha de frente)
BACK ROOM
(retaguarda)
- alto contato com o
cliente
- incerteza
- variabilidade
- difícil controle
Salão de Restaurante
- baixo contato com o
cliente
- previsibilidade
- padronização
- melhor controle
Cozinha de Restaurante
CLIENTE

152
Gestão Integrada
Estratégia
Qualidade
Segurança
Responsabilidade
SocialClientes e
Sociedade
Fornecedores e
colaboradores
Processos e
Produtos
Meio Ambiente

153
Qualidade
• Mangold (2007, p. 7) apresenta a seguinte informação, por que
devemos discutir qualidade? É simples: qualidade nos satisfaz. O ser
humano (não somente) fica insatisfeito sempre que falta qualidade
em algo que está ao seu redor. Ele se aborrece com “má qualidade”.
Não importa se é pãozinho no café da manhã que tem gosto de
borracha, o jornal, que solta tinta ao ser folheado, ou o
software, que sempre trava quando se insere uma tabela. Tudo isso
indica má qualidade ou, em outras palavras, “falhas”.
• Mangold complementa informando que o limite de tolerância
pessoal naturalmente varia muito de indivíduo para indivíduo. O
que um acha aceitável, faz o outro “subir as paredes”. Para
minimizar essa margem de interpretação, existem regras normas
que nos garante que um peso de 100 g realmente indique “100
gramas” em qualquer balança “padronizada”.

154
Evolução da Gestão de Qualidade
O Sucesso
Total Parceria
com Clientes e
Fornecedores
A Qualidade
nos Métodos
de Gestão
O Futuro
Perícia
Individual
Estreito
Contato com
o Cliente
Artesão
Pouco Contato
com Clientes e
Fornecedores
Controle de
Qualidade/
Inspeção
Linha
de
Montagem
Garantia da
Qualidade em Cada
Posto de Trabalho
Amplo Contato
com Clientes e
Fornecedores
Modelo
Atual

155
Evolução Histórica
Controle
Estatístico
2ª Era 4ª Era
Gestão Estratégica
da Qualidade
1ª Era
Inspeção
3ª Era
Garantia da
Qualidade

156
Efetividade
EFICÁCIA: Medida da extensão na qual atividades planejadas são realizadas e
os resultados planejados são alcançados.
Isto é, “o quanto fazemos a coisa certa”.
EFICIÊNCIA: Relação entre o resultado obtido e os recursos usados.
Isto é, “com quanto fazemos a coisa certa”.
EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA
MAIS RÁPIDO MELHOR MAIS BARATO

157
Dimensões da Qualidade
QualidadeAtendimento
Durabilidade
Confiabilidade
Estética Desempenho
Características
Valor
Conformidade

158
Conceitos de Qualidade
• “Qualidade é a composição total das características de
marketing, engenharia, fabricação e manutenção de
um produto ou serviço, através das quais o mesmo
produto ou serviço, em uso, atenderá às expectativas
do cliente.” (Feigenbaum)
“Qualidade é a adequação ao uso”
(Juran)
“Qualidade é satisfação do cliente e melhoria contínua.”
(Deming)
“ Qualidade é a conformidade com os requisitos.”
(Philip Crosby)

159
Trilogia de Juran
Padrão
PROCESSO
EXISTENTE
Cumprir os padrões estabelecidos
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias
A
C
P
D
A
C
P
D
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padrões
( produto novo ) para
atingir metas
A
C
P
D
Plano
PROCESSO
EXISTENTE
Alterar padrões para
atingir novas metas

160
O Conceito da Qualidade segundo
Garvin
• Visão TRANSCENDENTAL: Qualidade definida por intuição, mas
difícil de ser comunicada, como beleza e amor. Se reconhece
unicamente pela experiência.
• Visão BASEADA NO PRODUTO: Qualidade é baseada nas
características ou componentes do produto. É uma variável precisa
e mensurável.
• Visão BASEADA NO USUÁRIO: Consumidor está satisfeito, então o
produto tem qualidade.
• Visão BASEADA NA PRODUÇÃO: Se o produto está dentro das
normas e especificações da produção, então o produto tem
qualidade.
• Visão BASEADA NO VALOR: Se o produto fornece desempenho ou
conformidade a um preço ou custo aceitável.

161
Stakeholders
Empresa
Acionistas
Proprietários
Diretores
Clientes e
Usuários
Fornecedores
Colaboradores
Parceiros Comunidade
Gerentes

162
Melhores Práticas de Gestão
2 Estratégia
e planos
3 Clientes
1 Liderança
6
Pessoas
7
Processos
8
Resultados
Planejamento Execução Resultados
5 Informações e Conhecimento
4 Sociedade

163
Estrutura dos Itens de Enfoque e
Aplicação
Execução Verificação
Comparação
com o
Padrão
Ação
Definição
das práticas
e padrões
Inovação /
Melhoria
Avaliação

164
A Entidade ISO
Internacional Organization for Standardization
( Organização Internacional para Normalização )
- ONG – Organização não governamental
- Elabora normas de aplicação internacional
- Fundada em 23/02/47 – sede em Genebra
(Suíça )

165
Norma ISO
• Um conjunto de requisitos internacionais que
deve incorporar um Sistema de Qualidade
para demonstrar sua capacidade de cumprir
com os requisitos:
• do cliente
• legais e regulamentares
• próprios da organização

166
 NBR ISO 9000 Fundamentos e Vocabulário
 NBR ISO 9001 Requisitos (processos que afetam o produto)
 NBR ISO 9004 Diretrizes para melhorias de desempenho
(processos que afetam a organização)
 NBR ISO 19011 Auditorias da Qualidade
Série de Normas ISO 9000

167
è Satisfação do Cliente
è Melhoria Contínua
è Gestão por Processos
Orientação
Filosofia
Enfoque
Baseia-se em Princípios de
Gestão

168
Processo
de Venda
Processo de
Projeto
Processo de
Fabricação
Processo
Pós-Venda
Processos
Terceirizados
Processo de
Entrega
Outros Processos de
Apoio
Processos de Apoio
(Manutenção, Treinamento, Infor
mática, etc.)
Processo de
Aquisição
Seqüência e Interação de Processos

169
Recursos
Atividade Informação
Elementos de um Processo (de Negócio)
Estratégia
Metas
Indicadores
Clientes
Organização / Pessoas

170
A Visão por Processos
Organização
• estrutura
• cultura
• aprendizagem
• pessoas
Recursos
• técnicas/métodos
• equipamento
• hardware
• software
• rec.financeiros
Atividades
Informações
Estratégias

171
Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos
ORGANIZAÇÃO XYZ
Processo 1 Produtos
Processo 2 Serviços
Função A Função B Função C
A Visão por Processos

172
Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando
recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a
cada etapa.
Vendas Produção Finanças
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
Fabricante
Distribui
dor
Fornece
dor
Cliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Estratégico
Planejamento
Controle
Operacional
... fronteiras Hierárquicas...
• Processos cruzam...

173
CLIENTESFORNECEDORES
RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO
INFORMAÇÃO
CADEIA DE VALOR
O PROCESSO
atividades atividades atividades atividades
A atividade deve agregar valor ao processo.

174
Sempre que o trabalho humano satisfaz as
necessidades das pessoas, ele agrega valor.
Então...
Agregar valor é agregar
satisfação ao seu cliente.
Os clientes só pagam
por aquilo que na sua
percepção tem VALOR.
Os processos e a agregação de valor:

175
Requisitos

176
A Organização pela ISO 9001:2008
Fornecedores
Clientes
Processos de Realização
Processos de Apoio
Gestão de
Recursos
Controle da
Informação
Medição, Análise
e Melhoria
ORGANIZAÇÃO

177
Defina
as Metas
Determine
os métodos para
atingir as metas
Eduque
e Treine
Execute o
Trabalho
Verifique
os efeitos do
trabalho
executado
Atue
corretivamente
nos processos
em função dos
resultados
P
DC
A
PLAN
(Planejar)
DO
(Desenvolver)
CHECK
(Verificar)
ACTION
(Agir)
Ciclo PDCA - Base para o Sistema

178
• Entenda seus processos
• Faça um mapeamento através de fluxos
Definir
Processos
Padronizar • Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente
(Interno e Externo)
Controlar • Defina Objetivos e Metas
• Mensure-os
• Audite-os
Tratar as
Anomalias • Mapeie as falhas dos processos
• Registre e trate
• Defina prioridades
O PDCA na melhoria de processos empresariais.
Melhorar
Criando um Sistema

179
Desejo do
cliente
Cliente
Satisfeito
Permeabilidade dos Processos

180
Para se manter a qualidade...
180
A empresa deve estar baseando-se em oito princípios da Qualidade
Organização focada no Cliente
Liderança
Envolvimento das Pessoas
Abordagem de Processo
Abordagem Sistêmica para a Gestão
Melhoria Contínua
Abordagem baseada em fatos para a tomada de decisões
Benefícios mútuos nas relações com fornecedores

181
Infraestrutura
• Suporte, escondido ou invisível, que é base
indispensável à edificação, à manutenção ou
ao funcionamento de uma estrutura concreta
ou abstrata, visível ou percebida
racionalmente.
• Sistema de serviços públicos de uma
cidade, como rede de esgotos, abastecimento
de água, energia elétrica, coleta de águas
pluviais, rede telefônica, gás canalizado

182
Infraestrutura
• De modo amplo, infraestrutura é o conjunto de
elementos estruturais que enquadram e
suportam toda uma estrutura.
• A palavra infraestrutura pode designar as
tecnologias da informação, canais de
comunicação formais ou informais, ferramentas
de desenvolvimento de software, redes políticas
e sociais ou sistemas de crença partilhados por
membros de grupos específicos.
(Infraestrutura, 2009).

183
Infraestrutura
• Fornecer conjunto de elementos estruturais coerentes
ou compatíveis para suportar uma necessidade.
• Os elementos podem ser:
– Equipamentos;
– Tecnologia;
– Local;
– Software;
– Conhecimento;
– Pessoas;
– Processos;
– Entre outros.

184
Infraestrutura das redes de dados
• Redes de computadores são conjuntos de
computadores conectados e que
compartilham recursos.
• Necessária para permitir que equipamentos
de redes possam compartilhar recursos;
– Sua complexidade depende do nível
deconfiabilidade esperada;
– Utiliza-se de normas internacionais para
padronização: ANSI, TIA, EIA

185
Redes Internas de Computadores
• Esse tipo de rede no interior das empresas é construído com o
cabeamento estruturado. Segundo o website Lucalm (2009):
• Entende-se por rede interna estruturada aquela que é projetada de
modo a prover uma infraestruturaque permita evolução e
flexibilidade para serviços de telecomunicações, sejam de
voz, dados, imagens, sonorização, controle de iluminação, sensores
de fumaça, controle de acesso, sistema de segurança, controles
ambientais (ar-condicionado e ventilação) e considerando-se a
quantidade e complexidade destes sistemas, é imprescindível a
implementação de um sistema que satisfaça às necessidades iniciais
e futuras em telecomunicações e que garanta a possibilidade de
reconfiguração ou mudanças imediatas, sem a necessidade de
obras civis adicionais.

186
• O sistema de cabeamento estruturado é feito com projetos que
seguem normas internacionais, como é o caso das normas ANSI
(American National Standard Institution) / TIA (Telecommunications
Industries Association)/EIA (Electronics Industries Association)
como é o caso das normas TIA/EIA–658A e 658B.
• Existem várias normas, mas algumas principais envolvem a
administração dos cabos, isto é, a identificação deles, e a norma
ANSI/TIA/EIA-606 trata a questão da identificação dos cabos.
• Outra norma importante é a TIA/EIA-607, que aborda a questão do
aterramento, e dessa forma, trabalhando-se em conformidade com
as normas, faz-se o projeto, a instalação e operação de uma
infraestrutura de cabeamento estruturado, seja para cabeamento
metálico ou para cabeamento óptico.

187
• Quando uma infraestrutura é bem montada e
se complementa com pessoas, regras e recursos
para sua manutenção e funcionamento, pode-
se ter sistemas produtivos bem-elaborados, os
quais podem ser eficientes e eficazes em
cumprir seus objetivos.

188
Infraestrutura para telefonia celular
• Um dos tipos de aparelhos no qual
observamos claramente o fenômeno da
convergência de tecnologias de informação e
telecomunicações é o celular.
• Em agosto de 2009, segundo o Info
(2009), nosso país superou a marca dos 160
milhões de celulares.

189
Infraestrutura para telefonia celular
• Os celulares mais modernos também tocam
música no formato MP3, funcionam com vários
tipos de campainhas e suas funcionalidades
aumentam conforme a criatividade dos
programadores. Segundo Frari (2008).
• Mas para os aparelhos celulares
funcionarem, eles necessitam de uma grande
infraestrutura tecnológica que inclui estações de
rádio base espalhadas pela cidade, centrais
telefônicas e outros dispositivos.

190
Infraestrutura para acesso à Internet
• Uma pesquisada apresentou os seguintes
números que mostram a evolução de usuários
de Internet no Brasil ao longo dos últimos
anos. Fonte BBC.
Ano Quantidade
1998 2.500.000
1999 3.500.000
2000 5.000.000
2001 8.000.000
2002 16.388.758
2003 23.976.703
2004 35.069.526
2005 39.118.000
2006 53.020.000
2007 58.717.000
2008 72.027.700

191
Usuários de Internet no Brasil
0
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
60.000.000
70.000.000
80.000.000
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
2500000 3500000 5000000
8000000
16388758
23976703
35069526
39118000
53020000
58717000
72027700
Usuáriosonline
Ano
Usuários Online no Brasil

192
Infraestrutura para banda larga
• No Brasil, nem todas as cidades possuem
banda larga, ainda dependem da velha
Internet discada, ou então de infraestrutura
de Internet a rádio.
328
695
1190
2335
4039
5706
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Crescimento da Banda Larga no Brasil
Quantidade
Exponencial (Quantidade)

193
• Os negócios eletrônicos estão ganhando cada vez mais
espaço no cenário econômico brasileiro. Entre os
fatores que levam a este crescimento, estão a
comodidade proporcionada de poder comprar sem
precisar sair de casa e sem filas, sem trânsito, sem ter
que enfrentar os problemas da violência urbana das
grandes cidades e o número de ofertas oferecidas na
rede.
• Nos últimos dez anos, o e-commerce apresentou um
crescimento de 15% em todo o território nacional
e, para os próximos cinco anos, o aumento de 30% é
esperado. (Em Dia News, 2009)

194
• Para que exista o comércio eletrônico e ele
funcione, a criação de uma infraestrutura é
necessária, por exemplo, de distribuição. Em
outras palavras, não basta vender um produto e
não conseguir entregá-lo ao cliente.
• Esse tipo de infraestrutura é denominado por
alguns de infraestrutura logística. A logística que
envolve a entrega, o despacho ou a expedição de
produtos e serviços até os clientes.

195
Infraestrutura para data centers
• Data centers são descendentes diretos dos antigos Centros
de Processamento de Dados (CPDs) das empresas. Em
conjunto com a própria expansão da web, surge a criação e
desenvolvimento de data centers.
• Nesses centros de armazenamento de dados, trabalha-se
com uma grande quantidade de servidores, com muitos
HDs para se realizar o armazenamento de dados, e com
uma rede classificada como SAN, ou seja, Storage Area
Network.
• Nos data centers, há muitos servidores e a infraestrutura
necessária para colocar vários sistemas e bancos de dados
naInternet.

196
• Tecnologia
– teoria geral e/ou estudo sistemático sobre
técnicas, processos, métodos, meios e instrumentos
de um ou mais ofícios ou domínios da atividade
humana. (Dicionário Houaiss 2.007).
• Informação
– ato ou efeito de informar(-se)
– interpretação ou significado dos dados
– opinião ou parecer que contém dados sobre uma
pessoa física ou sobre a evolução de uma pessoa
jurídica
A TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

197
• A tecnologia de informação existe desde os primórdios
da civilização.
• Quando os homens das cavernas faziam desenhos nas
paredes das mesmas, eles já guardavam informações.
• Com o passar do tempo a tecnologia foi evoluindo e
passou a utilizar o papel, a tinta, os livros e, no século
XX, com o desenvolvimento de computadores
digitais, essa tecnologia passou a incorporar o
processamento eletrônico de dados e posteriormente
as redes de computadores.

198
• O conjunto de tecnologias para se coletar
dados, processar dados, transmitir dados e
comunicações), armazenar dados (bancos e bases
de dados) e exibir informações.
• A TI é um dos componentes dos sistemas de
informação. Estes sistemas são casos particulares
dos sistemas gerais.
• Nas linhas seguintes aborda-se a noção de
sistema da Teoria Geral de Sistemas e os sistemas
de informação.

199
• Conjunto de recursos tecnológicos utilizados
para geração e uso da informação:
– Coleta de Dados;
– Processamento de Dados;
– Transmissão de Dados;
– Armazenamento de Dados;
– Exibição de Dados;
– TI é um componente de Sistemas de Informação

200
Evolução da Tecnologia
• A tecnologia evoluiu com o passar do
tempo, saindo da pintura rupestre até a
utilização de computadores hoje.
• Segundo Keen (1996, p. XXV) pode ser divida
em:
– Processamento de dados (década de 1960);
– Sistemas de informações (década de1970);
– Inovação e vantagem competitiva (década de 1980);
– Integração e reestruturação do negócio (década de
1990);

201
Processamento de Dados
• Tornaram-se muito importantes para médias
e grande empresas;
• Aplicações limitadas e incompatíveis entre si;
• Aplicações eram construídas do zero!
• Na década de 1970, as linhas telefônicas
passaram a transmitir informações, dando
inicio as atividades de telecomunicação

202
Teoria Geral de Sistemas
• Sistema é um conjunto de componentes
trabalham juntos para alcançar um objetivo
comum.

203
Tipos de Sistemas
• Quanto a sua constituição:
– Físicos ou Concretos: compostos de
equipamento, objetos e coisas reais
– Abstratos ou Conceituais: compostos por
conceitos, planos, hipóteses;
• Quanto a natureza:
– Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio
ambiente;
– Abertos: apresentam relações de intercâmbio com o
meio ambiente;

204
Sistemas e Tecnologia da Informação
• Os sistemas de informação atuais envolvem: tecnologia da
informação, pessoas e organização. A organização possui estrutura
hierárquica e regras para poder funcionar. As pessoas podem ser
desenvolvedores ou usuários dos sistemas.
• Já a tecnologia é o objeto de estudo, porém, para que funcione
bem e tenha vida longa na empresa, é preciso que esta TI esteja
alinhada com os objetivos organizacionais.
• O sentido do alinhamento mencionado é que contribua em todos
os sentidos para que a organização tenha sucesso, que os processos
de negócio obtenham as informações necessárias e possam
funcionar com elas e, por fim, a TI tem que estar envolvida com os
problemas da organização e tem que participar de sua solução, caso
contrário, não será útil e será descartada.

205
Sistemas de Informações
• As transformações tecnológicas abriram novas
opções;
• O terminal tornou-se flexível, permitindo o
computador central processar dados de diversos
usuários simultaneamente;
• Surgiram os pacotes de software;
• Passagem do processamento de transações para
o gerenciamento de banco de dados;
• Centralização;

206
Inovação e Vantagem Competitiva
• Surgimento dos micro-computadores;
• PCs e software de baixo custo dominaram o
mercado;
• Utilização de rede para compartilhar recursos;
• Computadores ainda eram incompatíveis
entre si;
• Busca pela descentralização;

207
Integração e Reestruturação do
Negócio
• Utilização de sistemas abertos e integrados;
• TI é reconhecida como fator crítico de
capacitação;
• Distinções entre computador e comunicação
desaparecem;
• Computador torna-se elemento indispensável
de TI;

208
Vantagens de um Sistema
• Otimização do fluxo de informaçãogerando
agilidade e organização;
• Redução de Custos Operacionais e
Administrativos;
• Ganho de Produtividade;
• Integridade e Veracidade da Informação;
• Estabilidade;
• Segurança;

209
Classificação Sistemas de
Informação
• Operacional: transações rotineiras daorganização;
• Gerencial: agrupam dados das operações para
facilitar a tomada de decisão pelos gestores;
• Estratégicos: processam dados de fontes internas
e externas à organização, para a tomada de
decisão da cúpula estratégica da organização;
• Comerciais/Negociais: processo de
coleta, análise, compartilhamento e
monitoramento de informações que oferecem
suporte à gestão de negócios.

210
Os Sistemas de Informação e a
Tecnologia de Informação
• Sistemas de informação incluem como
subconjunto a tecnologia de informação;
• TI é um conjunto de todas as atividades e
soluções providas por recursos de
computação;

211
Os Componentes de TI
• Os componentes de TI pode ser:
– Equipamentos de Rede;
– Internet;
– Sistemas Operacionais;
– Softwares;
– Banco de dados;
– Tecnologia.

212
Equipamentos de Redes
• Os equipamentos de redes mais comum são:
• Switch: utilizado para re-encaminhar frames
entre os diversos nós da rede;
• Router: utilizado para rotear frames entre
redes diferentes;
• Firewall: utilizado como uma parede entre o
meio externo e interno, permitindo apenas
que certas conexões passem;

213
Gerenciamento
• Função ou exercício de gerente;
administração, gestão
• Mandato convencional ou contratual pelo
qual alguém é investido na posição de
administrador dos negócios de uma
sociedade, com poderes para cumprir os
objetivos do contrato social
• Tornar (ação) efetiva, real, concreta; pôr em
prática

214
Gerenciamento da Infraestrutura
• O gerenciamento de infraestrutura cobre
todos os aspectos como a identificação dos
requisitos do
negócio, testes, instalação, entrega, e
otimização das operações normais dos
componentes que fazem parte dos Serviços
em TI.

215
- É o indivíduo nomeado formalmente para gerenciar.
- Será o responsável pela gestão
- Responsável pelo sucesso ou fracasso das metas
- Não é mandatório que tenha um domínio das
questões técnicas
- O nível de autoridade irá depender da estrutura
organizacional da empresa
O Gerente

216
- Liderança
- Habilidade de incentivar e influenciar os membros da
equipe e os stakeholders a agirem em uma determinada
direção para poder alcançar os objetivos estabelecidos
- Comunicação
- Habilidade de comunicar-se formal e
informalmente, realizar apresentações, redigir atas de
reunião, relatórios de questão, controle de
mudanças, transformar informações em
mensagens, aumentar a satisfação da equipe
Habilidades gerenciais do gerente

217
- Negociação
- Habilidade em perceber mudanças ou tendências no projeto que
necessitam que uma negociação seja iniciada. Ter a habilidade de
buscar argumentos e obter sucesso nas negociações em que se
envolve.
- Resolução de problemas
- Habilidade de análise de problemas e busca de alternativas na sua
solução
- Influência na organização
- Habilidade em entender as estruturas formais e informais envolvidas.
Entendimento dos mecanismos de poder e política (positivos e
negativos). Utilizar os diferentes interesses para o benefício do projto
Habilidades gerenciais do gerente

218
Equipes: sucesso e fracasso
• Os projetos falham frequentemente devido a falhas humanas
– muito raramente os projetos falham devido à quebra de um
sistema de controle
• Da mesma forma: os projetos atingem o sucesso porque estão
ligados à persistência e dedicação humana no atingimento
dos resultados esperados do projeto
• A maior preocupação do gerente de projetos deve ser com as
PESSOAS. Elas em equipe é que garantem o sucesso.

219
Pirâmide de
Abraham Harold Maslow
Necessidades fisiológicas. As mais importantes
são a necessidade de alimentos e elementos
que permitamsua sobrevivência
Sobrevivência
A necessidade de sentir-se seguro do
perigo, ameaças e privações
Segurança
A necessidade de associar-se com outras
pessoas, ter amigos e vida amorosa
Aceitação
Social
A necessidade de auto estima e apreço pelos
colegas; status
Auto Estima
A necessidade de desenvolvimento de
habilidades e ter oportunidade de usar sua
criatividade
Auto Realização

220
Características de um bom Gerente
• Habilidade de entender o comportamento das pessoas
• Detalhista
• Forte compromisso com o projeto
• Hábil em lidar com ambigüidade, contrariedades e desapontamentos
• Ciente dos objetivos da organização
• Orientado a resultados
• Consciente dos custos
• Astuto politicamente – sabe como influenciar os demais
• Boas habilidades de negociação
• Competente
• Nota: O GP não é necessariamente a pessoa mais inteligente ou com maior
conhecimento técnico da equipe do projeto
• Fonte: J.Davidson Frame – Managing Projects in Organizations – How to make the best use of time, techniques, and people

221
Autoridade de um Gerente
• Algumas formas mais comuns de autoridade:
• Formal – cargo na empresa
• Técnica - expert
• Carismática - personalidade
• “Purse string” – autoridade baseada no controle dos
recursos monetários do projeto
• Burocrática – conhece os processos da empresa
• Recompensa – pode recompensar alguém e com
isso obtêm-se reconhecimento
• Punição – pode produzir punição

222
Estilos de um Gerentes
• Cada abordagem tem seus prós e seus contras – um
gerente de projetos eficaz utiliza elementos de cada
estilo de acordo com as circunstâncias
• Autocrático – também chamado ditatorial
• Laissez-faire – também chamado hands off
• Democrático – também chamado participativo

223
Gerenciamento Autocrático
• Prós:
– Pode ser eficaz quando há necessidade de tomar decisões
com agilidade
– Pode ser eficaz quando os projetos são altamente
rotineiros
• Contra:
– Fatores insuficientes podem ser tomados em
consideração quando as escolhas são feitas
– Pode conduzir a decisões arbitrárias
– Pode desmoralizar a equipe se os membros não puderem
participar da tomada de decisões

224
Gerenciamento Laissez-faire
• laissez-faire. Doutrina defendida principalmente por Adam Smith, e que
teve origem na França e na Grã-Bretanha, segundo a qual os produtores
diziam ao governo laissez-nous faire, isto é, deixe-nos agir, o que implicava
a não interferência governamental. De acordo com a doutrina, o governo
deve limitar-se à manutenção da ordem e da lei, removendo todas as
barreiras por ele impostas ao comércio e aos preços. Essa diretriz permite
maior liberdade individual, melhor uso dos recursos e crescimento
econômico. A responsabilidade do governo seria principalmente a de
controlar as condições de concorrência, a oferta de moeda e certas
atividades da previdência social (social security).
• Fonte: Dicionário Michaelis

225
Gerenciamento Laissez-faire
• Prós:
– Pode ser eficaz em projetos de tecnologia de ponta
– Pode conduzir a um nível alto de moral entre os membros mais
criativos que não gostam de supervisão constante
• Contra:
– Pode conduzir à síndrome de navio à deriva
– Pode reduzir a moral se houver a sensação de ausência de objetivo
– Pode ser desastroso em situações onde decisões rápidas necessitam
ser tomadas

226
Gerenciamento Democrático
• Prós:
– É uma maneira eficaz de obter consenso
– Permite considerar uma variedade de pontos de vista
– Pode resultar em alta moral se os membros sentirem que seus
pontos de vista são levados em consideração
• Contra:
– Pode conduzir à tirania da maioria
– Pode não ser eficaz quando houver necessidade de serem tomadas
decisões rápidas
– Pode não ser eficaz se a votação contemplar os votadores errados

227
• Quando se fala em administração de
TI, estamos nos referindo a um leque muito
grande de possibilidades.

228
• Alguns conhecimentos e funções em administração de TI incluem:
– conhecimento sobre administração de sistemas;
– conhecimento em administração de redes;
– conhecimento sobre rotinas de backup;
– conhecimento sobre administração de banco de dados;
– administração de dados;
– administração de websites;
– conhecimento sobre segurança de sistemas;
– conhecimento sobre administração de help desk;
– conhecimento de administração de projetos;
– conhecimento sobre administração de desenvolvedores (analistas e programadores);
– conhecimento da administração de treinamento de usuários no uso de sistemas;
– conhecimento de testes de validação de projetos de software;
– conhecimentos de normas de qualidade, normas de serviços, normas de fabricação etc;
– Possuir experiência profissional na implantação e/ou administração de sistemas ERP.
– levantamento de métricas, revisão de documentos de SLA (Service Level Agreement), e
suporte ao processo de faturamento mensal;
– acompanhamento de QoS (Quality of Service) de TI. Administração em ambiente Windows NT
2000/2003 e Linux; Citrix Metaframe;
– administração de rede de dados, configuração de rede, administração de firewall;
– apoio/atendimento ao usuário. Atendimento de chamados da área de TI (em help desk) e
coordenação de prioridade de chamados realizar atividades.

229
Os profissionais de TI
• CEO (Chief Executive Officer) = Presidente da
Empresa;
• CIO (Chief Information Officer) = Diretor de TI;
• IT manager = Gerente de TI;
• IT administrator = Administrador de TI;
• Project Manager = Gerente de Projetos
• Business analyst = Analista deNegócios;

230
Técnicas e metodologias
• Metodologias:
– Constructive Cost Model (COCOMO);
– Kilo Lines of Code (KLOC);
– Análise por Pontos de Função (APF)
• Metodologias:
– Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
– SCRUM;
– ITIL –
– COBIT
– CMM

231
Terceirização X internalização
• Compra ou desenvolvimento interno
– Muitas das pessoas que tomam decisões de
comprar ou de realizar um desenvolvimento
interno têm que levar em consideração vários
fatores e a decisão política do que é importante
para sua própria empresa.

232
Dessa forma consideram-se fatores do tipo.
1. O tempo para iniciar o uso do serviço é curto e não há tempo para
se tentar desenvolver?
2. É necessário possuir soluções comprovadas, pois não se pode
arriscar?
3. O custo da compra não é tão elevado?
4. É estratégico o domínio da tecnologia para o ramo de negócio
considerado e, portanto, é preciso tentar desenvolver?
5. Há pessoas na empresa com capacidade de realizar o
desenvolvimento?
6. Caso se opte pelo desenvolvimento interno, quais serão os custos
e riscos envolvidos?
7. Que riscos e garantias há no caso da compra? Essas garantias são
suficientes?

233
Decisão
• Uma das formas de se decidir pela
terceirização ou pelo desenvolvimento interno
pode ser realizada por critérios contábeis.
Segundo Alvarez, uma das formas de se
decidir pode ser pelo método Activity Based
Cost (ABC):

234
Baseando-se do ABC
• O ABC ajuda uma empresa a alcançar a excelência
por:
– Melhorar as decisões de comprar ou fabricar, estimar
e definir preços, baseadas no custo de produto que
reflita o processo de produção.
– Facilitar a eliminação de desperdícios.
– Desenvolver a melhoria contínua.
– Assegurar o cumprimento dos planos de investimento.
– Solucionar os problemas em vez de tratar os sintomas.

235
Contratos
• Um contrato é um vínculo jurídico entre dois
ou mais sujeitos de direito correspondido pela
vontade, da responsabilidade do ato
firmado, resguardado pela segurança jurídica
em seu equilíbrio social, ou seja, é um negócio
jurídico bilateral ou plurilateral. É o acordo de
vontades, capaz de criar, modificar ou
extinguir direitos.

236
Contratos
• As cláusulas contratuais criam lei entre as
partes, porém são subordinadas ao direito
positivo (ex: contra a Constituição Brasileira). As
cláusulas contratuais não podem estar em
desconformidade com o direito positivo, sob
pena de serem nulas.
• Nos casos dos contratos de serviços de TI, é
preciso prever os níveis de serviços
combinados, ou seja, Service Level Agreement
(SLA).

237
Níveis de Serviço e Qualidade
• Os níveis de serviço são definições entre quem
contrata serviços, e quem o realiza. Caso não
haja cláusulas deste tipo, os contratos tendem
a não ter parâmetros que visem a qualidade e
satisfação das partes envolvidas. Também é
preciso definir métricas, ou seja, definir
parâmetros e formas de medi-los que sejam
de comum acordo entre as partes envolvidas.

238
Acordo de Nível de Serviço
• Um Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA, do inglês
Service Level Agreement) é a parte de contrato de
serviços entre duas ou mais entidades, no qual o nível
da prestação de serviço é definido formalmente.
• Na prática, o termo é usado no contexto de tempo de
entregas de um serviço ou de um desempenho
específico. Por exemplo, se a Empresa A contratar um
nível de serviço de entregas de 95% em menos de 24
horas à Empresa B, esta já sabe que de todas as
entregas que lhe forem dadas para fazer, no
mínimo, 95% têm que ser feitas em menos de 24
horas.

239
SLA
• SLA Significa Service Level Agreement ou Acordo
de Nível de Serviço;
• SLA é um acordo formal negociado entre duas
partes;
• É um contrato que existe entre clientes e
prestadores de serviços ou entre prestadores de
serviços;
• Regula um entendimento comum sobre
serviços, prioridades, responsabilidades, garantia
s, etc.;

240
Benefícios do SLA
• Identifica e define necessidades do cliente;
• Prove uma base para o entendimento;
• Simplifica problemas complexos;
• Reduz áreas de conflitos;
• Encoraja o dialogo ao invés de disputas;
• Elimina expectativas não reais;

241
De onde surgiu o SLA
• Historicamente o SLA surgiu na década de 80
como parte de contratos entre as operadoras
de telecom e seus clientes;
• Mais recentemente, departamentos de TI de
grandes companhias adotaram a idéia do uso
de SLA para mediar a qualidade dos serviços
prestados e considerar alternativas de
terceirização;

242
SLA, SLS e SLO
• SLA é geralmente orientado ao negocio, deixando
de lado a parte técnica, assim surgiram o SLS e
SLO;
• SLS significa Service Level Specification ou
Especificação de Nível de Serviço que é uma
interpretação técnica do SLA;
• SLO significa Service Level Objective ou Objetivo
de Nível de Serviço que é um subitem de SLS no
qual contem os parâmetros para atingir o SLS;

243
Métricas comuns
• ABA (Abandon Rate):
– porcentagem de ligações abandonadas enquanto espera para
ser atendida;
• ASA (Average Speed to Answer):
– tempo médio no qual uma ligação é atendida;
• TSF (Time Service Factor):
– porcentagem de ligações atendidas em um determinado
instante;
• FCR (First Call Resolution):
– porcentagem de ligações resolvidas na primeira chamada;
• Uptime Agreement:
– porcentagem de tempo no qual equipamento permanece ativo
na rede;

244
• A elaboração de uma proposta de serviço
deve iniciar com a identificação dos requisitos
do negócio da empresa que o serviço irá
atender;
• Os "interessados" pelo serviço, normalmente
os usuários finais da empresa, devem
compreender, opinar e concordar com os
parâmetros definidos;

245
• Os profissionais envolvidos no processo de
contratação devem explorar a real necessidade
dos parâmetros contratados, pois existe a
tendência de subestimá-los para reduzir os custos
ou superestimá-los para garantir um alto nível
serviço com altos custos desnecessários;
• Em ambientes de negócios altamente
competitivos o custo é a diferença para uma boa
performance no mercado e um SLA bem
dimensionado garante custos adequados;

246
SLM - Service Level Management
• SLM significa Service Level Management ou
Gerenciamento de Nível de Serviço e tem como
objetivo gerenciar o SLA através do
acompanhamento de parâmetros de contratos;
• Esse acompanhamento exige o uso de
ferramentas de software que registrem a
abertura de chamados no "help-desk", tempos de
paralisação de equipamentos e outros eventos
que tornam indisponível o serviço;

247
Parâmetros básicos de gerenciamento
• MTBF – Tempo Médio entre Falhas;
• MTTR – Tempo Médio de Reparo;
• Disponibilidade;
• Disponibilidade Percebida;
• Documentação;
• Performance da Help-desk;
• Pesquisa de Satisfação Interessados;
• Segurança;

248
Confiabilidade
• MTBF - Mean time between failures
• É o tempo médio entre falhas de serviços ou
de um componente e pode ser expresso pela
seguinte formula: MTTRMTTFMTBF 
Confiabilidade do Hardware
•Falhas devido ao desgaste:
Temperatura, corrosão, choque e
não ao projeto.
(Somente na fase Inicial)
Confiabilidade do Software
•Falhas de projeto e
implementação.

249
Disponibilidade
• Probabilidade que um produto esteja operando de
acordo os requisitos.
• Tem como objetivo medir a disponibilidade total do
serviço contratado, muitas vezes levando em
consideração um período estendido ao horário de
trabalho regular da empresa, assim pode ser
calculado através da seguinte formula:
100
)(
x
MTTRMTBF
MTBF
idadeDisponibil



250
Disponibilidade percebida
• Tem como objetivo identificar a
disponibilidade percebida pelo “interessado”
no serviço a partir dos registros do Help
Desk, podendo ser calculado através da
seguinte formula:
100
aferiçãodetotaltempo
idadedisponibildetempoS.
1. xPercebidaDisp 







251
• É o sistema pelo qual as sociedades
empresariais são dirigidas e monitoradas pelo
mercado de capitais através de
processos, políticas, leis que afetam como a
empresa é dirigida, administrada e controlada;
• Na Tecnologia da Informação, tem o
relacionamento entre a área de TI e o resto da
organização;

252
• A boa governança realiza estes objetivos em
uma maneira livre de abusos e de corrupção
e com o devido respeito à lei;
• A governança corporativa tornou-se um tema
dominante nos negócios devido a safra de
escândalos corporativos em meados de 2002
– Enron, Worldcom e Tyco, para citar apenas
algumas;

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