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第1章邁向學習型組織.ppt
- 1. 1 建構學習型組織
- 2. 2 2 第一章 邁向學習型組織 1-1 學習型組織的誕生 1-2 學習型組織的特性 1-3 建構學習型組織的要素 1-4 促進學習型組織的力量
- 3. 3 傳統組織與學習型組織 20世紀那些在穩定環境中運作並以追求效率為目 標的傳統組織，必須轉型為水平式合作、彈性而 分權的結構、鼓勵學習、分享知識、強調解決問 題及組織間界限模糊的學習型組織，才能適應當 前知識經濟、電子商務、全球競爭、倫理與社會 責任等變動及複雜的環境。 21世紀新出現的組織是步調快速、全球化、知識 型、網路為中心的組織，他們都能持續改善、吸 取新概念、學習新知識、嘗試新構想及吸取他人 成功經驗。 這種能隨時依據環境變化，及時獲取新知與技能， 並調整自己行為的組織，就是學習型組織。 VUCA Evnironment ?(7:15) What is VUCA?(4:44) VUCA時代，怎麼讓你的組織變敏捷 in motion | Today's world is VUCA(1:55)
- 4. 4 兩種不同的組織設計觀點 Learning Organization and System Thinking (5:39) Transforming the pyramid to an agile organization (11:09)
- 6. 6 策略變革管理：建立學習型組織 持續競爭優勢 環境變遷 科技 經濟 文化 社會 政治 顧客 供應商 競爭者 具備 組織變革 學習創新 之能力 策略因應 學習型組織 視環境變動為創新變革機會 持續主動採取改變既有做法 樂於學習運用新知識新技能 Volatile Uncertain Complex Ambiguous - These are the skills leaders need in a VUCA world(1:05)
- 7. 7 策略競爭架構 財務結果 附加價值(EVA) 利潤經濟 成長 競爭策略 差異化 低成本 快速回應 企業綜效 核心競爭力 市場力量 資源共享 資金悒注強化 組織能力 領導 組織學習 善用資源 產業地位 競爭者 上游供應商 下游顧客與消費者 潛在進入者 替代品 流程執行能力 新服務開發流程 顧客需求管理流程 價值創造流程 支援流程 計劃、控制流程 Porter's Five Forces - A Practical Example(7:45)
- 10. 10 可賺取經濟發展相 對落後者的利益。 延長產品或服務 的生命週期。 由於生產、行銷 及流通的規模經 濟，有機會獲取 更多的利潤。 節省產品運 輸時間及成 本。 方 便 取 得 國 外 的 科 技 、 技 能 、 知 識 、 資 本 、 人 力 及 天 然 資 源。 有獲取較 佳知名度 及信譽的 機會。 促使企業追求全球化的誘因 容易取 得資源 降低運 輸成本 有利 企業 形象 延長獲 利時間 賺取相對 利益 規模經濟 利益 擴大獲利 空間 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢
- 12. 12 全球化經濟與市場的競爭(2/3) 企業本身在面臨全球化經濟與市場競爭的挑戰時， 短期可以採取價格與生產績效作為競爭策略，長 期則要不斷地創新才能適應這種快速變遷的環 境。 尤其是資通訊科技的發達，拉近國際間的距離， 形成一個沒有時間與空間的全球市場，世界上可 能會有幾億人在不同的地點，在同一時間內接受 著相同的商業資訊，而產生類似的商業概念與行 為，此趨勢更使創新取代規模與資本，而成為 主要的競爭關鍵因素。 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢
- 13. 13 全球化經濟與市場的競爭(3/3) 當快速變動的競爭環境已成常態時，組織必須有 效學習，才能迅速改變其經營模式與解決問題的 方式，此時「讓組織能學習」變成為一重要課題。 面對這種世界級的競爭，組織必須擁有勝任這些挑 戰的能力，而唯一能持久的競爭優勢就是要擁有 比競爭對手學習更快的能力。 最後能在全球舞台上脫穎而出的企業都是持續的 創新者，而這種能夠不斷創新以適應快速變遷環 境的組織就是全球學習型組織。 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢
- 14. 14 全球化經濟議題 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 Globalization: Introduction (1:56) Globalization: A Changing Context (13:05) Globalization: The Market System (15:00) Globalization: Platform Economy (15:49)
- 15. 15 知識經濟時代的來臨(1/2) 在農業經濟時代，土地取得是成功的關鍵因素。 工業經濟時代則在於資本財的投資。 在當前的知識經濟時代，是以知識為基礎的經濟 (knowledge-based economy)，成功的因素已不能 簡單地依靠勞力與資本的投入，更重要的是全體 成員的知識創新能力，知識已成為個人或 組織所擁有之最珍貴的資源。 在近代歷史的演進中，主要經歷三波變革， 分別是農業、工業及知識革命。 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢
- 16. 16 知識經濟時代的來臨(2/2) 知識工作者改變其原有的工作類型，逐漸構成勞動 的主力，未來知識工作者將發現持續地學習和持續教 導他人不僅是雇用的先決條件，而且是主要的工作型 態；持續創新也必須納入知識工作者的工作內容。 由於知識的來源主要為資訊，組織如何透過系統化的 學習來獲取資訊，充實知識，增進智慧，以展現力量， 乃成為組織生存的核心議題。 在知識經濟時代，管理者重要職責之一就是創造可以 增加員工知識及技能的學習環境，乃促使學習型組織 的誕生。 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 Knowledge Society Explained (15:53)
- 18. 18 工作環境變化與個人自我實 現的需求(2/7) 「年輕的時候，究竟懂多少並 不重要，只要懂得如何學習， 就會有足夠的知識。」 美國名作家亨利．亞當斯 (Henry Adams) 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢
- 19. 19 工作環境變化與個人自我實 現的需求(3/7) 「半數勞工的現有技能在3至5年後就 會變得一無所用；而且新知識大約每 7年就會增加1倍，人類正面臨著知識 快速爆發的時代。」 美國國家研究委員會(National Research Council, NRC)報告 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢
- 22. 22 工作環境變化與個人自我實 現的需求(6/7) 「當你工作兩天所賺的錢比你的父輩 們工作一周掙的錢還多時，大家開始 渴望建立比遮風擋雨及滿足物質需求 層次更高的組織，而這種希望將不停 止，直到理想實現。 」 漢諾瓦保險公司(Hanover Insurance)總裁威廉．歐白 恩(William O’Brien) 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢
- 24. 24 傳統思維相對於新思維之比較(典範轉移) 基本假定 傳統思維 新思維 科學的基礎 牛頓物理學 量子物理學 時間 單一性 (單一時間單一事物) 多元性 (許多事物同時出現) 瞭解方式 分解成零件 觀看整體 資訊 最終可獲知的 不定的和沒有界限的 成長 線性的、管理的 有機的、混沌的 管理途徑 控制、可預測性 洞見和參與 工作人員 專門化的、分隔開的 多層面的、不斷學習的 動機來源 外部的影響力量 內在的創造力 知識 個人的 集體的 組織 設計形成的 意外形成的 生命成長仰賴 競爭 合作 變遷 值得擔憂的事物 自然存在的事物
- 26. 26 新量子物理與渾沌理論的產生(2/5) 過去我們居住在大多是牛頓型組織的世界中，這 些組織追求確定性與可預期性，充滿階級，權力 由上而下，控制的力量充斥在每個階層裡，所以 人們經常產生恐懼，極度官僚與制式，也使得這 些組織變得非常沒有彈性。 強調一言堂，只注重唯一的好方法，而在管理方 式上，似乎是以小部分人來管理整個組織。 牛頓型組織對於變化的反應能力很弱，以效率為 主要的價值觀，人們在這樣的環境中生活及工作， 常覺得自己是生產過程中的消極單位。 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢
- 27. 27 新量子物理與渾沌理論的產生(3/5) 科學管理之父－泰勒(Taylor)，其想 法即來自牛頓的機械定律，他將工 作內容分散、仔細評估每一個動作， 進行現代化的改革。 將組織視為一部機器的觀點，就是 這個思想最成熟的表現。 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 Scientific Management Theory (4:09) Scientific Management Theory (3:08)
- 28. 28 新量子物理與渾沌理論的產生(4/5) 新科學促使人們改變了領導、管理和設計組織 的方法，其幫助領導者更有效的處理秩序與變 革、自動與控制、結構與彈性以及規劃與創新 的任務。 全球最大的汽車製造商通用汽車所建立的產品 別事業部組織結構，決策與財務控管中央集權 化，作業系統分權化，每一個產品部門都可視 為一個完整的企業(整體)，但同時它又是整體的 一部分。 這種看似矛盾的組織設計，就是受到量子力學、 相對論等物理學的啟發才開始的。 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 宇宙的真相與量子力學：無法用正常思維理解！(2:15)
- 29. 29 新量子物理與渾沌理論的產生(5/5) 組織受到新量子物理學與渾沌理論相繼出現的影 響，對組織的發展具有如下特色：即致力於個人 學習與團隊學習，並將組織視為學習系統，關切 批判與反思、問題設定與問題解決，將組織發展 成一個適合員工學習的環境。 新的組織典範超越了效率、秩序與控制，強調整 體性，回歸人本概念，兼顧效率、顧客滿意和員 工發展，並以學習為手段。 現代組織理論的發展趨勢，已由高度結構化的機 械模式，轉向具有彈性的自然生物模式，學習則 成為組織發展最重要的內涵。 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 蝴蝶效應(4:36) The Butterfly Effect(3:56) 【人生的蝴蝶效應】你信不信，一個微不足道的小動作也許會改變人的一生~(6:58)
- 30. 30 管理理論演進的趨勢 學 習 型 組 織 1900 1950 1960 1970 1980 1990 2000 行動科學 權變學派 系統學派 行為學派 古典學派 傳統理論時期 科學管理學派 管理程序學派 官僚組織理論學派 全球化 知識經濟 工作環境 典範轉移 管理趨勢 Complexity Management Overview(20:45) Complex Systems Key Concepts(6:37)
- 31. 31 學習型組織具有的能力(1/2) 1. 能立即適應環境的衝擊並採取必要的措施； 2. 加速新產品、流程及服務的開發，並且與 顧客關係密切，以顧客滿意為優先職志； 3. 學習速度快，能夠不斷自我更新，更精於 向競爭者及合作者學習； 4. 加速組織部門之間知識的移轉； 5. 充分地挖掘和發揮員工的潛力；
- 32. 32 學習型組織具有的能力(2/2) 6. 有效地從錯誤中學習； 7. 縮短執行策略變革所需的時間； 8. 促進持續改進； 9. 吸引最優秀的員工； 10.提高員工的投入熱情和創造力。
- 33. 33 學習力模型 學習力是由三個要素組成，分別是學習的動 力、學習的毅力和學習的能力。 學習的動力體現了學習的目標；學習的毅 力反映了學習者的意志；學習的能力則來 源於學習者掌握的知識及其在實踐中的應用。 個人、組織的學習力，取決於是否有明確的 奮鬥目標、堅強的意志和能力(豐富的理論 知識以及大量的實踐經驗)。
- 36. 36 學習型組織是… 指一個組織能夠持續不斷的 學習，以及運用系統思考從事各 種不同的實驗與問題解決，進而 增強個人知識與經驗和改變整個 組織行為，以強化組織變革和創 新的能力。 …吳清山 NEW Systems-thinking: A Little Film About a Big Idea(11:55)
- 37. 37 學習型組織是… 一種不斷在學習與轉化的組織， 以個人學習為起始點，進而擴及工作 團隊、整體組織，甚至發生在與組織 互動的社群中。而學習是一種持續性、 策略性運用的過程，並與工作相結合， 學習的結果將會導致知識、信念及行 為的改變並可強化組織創新與成長的 能力。 …瓦肯思和馬席克(K. E. Watkins & V. J. Marsick)
- 38. 38 學習型組織的六項必要行動 創造繼續學習的機會(Create continuous learning opportunity) 促進探詢與深度匯談(Promote inquiry and dialogue) 增進合作與團隊學習(Encourage collaboration and team learning) 建立學習及分享學習的系統(Establish systems to capture and share learning) 促使成員能邁向共同願景(Empower people toward a collective vision) 促使組織與環境結合(Connect the organization to its environment) Watkins & Marsick, 1993 個人 團隊 組織 社會
- 40. 40 邁向學習型組織的十個步驟(1/2) 1. 評估組織的學習文化(Assess Your Learning Culture) 2. 增進組織的積極性(Promote the Positive) 3. 在工作場所能安然的思考(Make the Workplace Safe for Thinking) 4. 獎勵冒險(Reward Risk-Taking) 5. 協助成員成為彼此的學習資源(Help People Become Resources for each other) 柯萊恩(Kline)與桑德斯(Saunders)
- 41. 41 6. 將學習力運用到工作上(Put Learning Power to Work) 7. 描繪組織的願景(Map out the Vision) 8. 將組織的願景溶入到生活中(Bring the Vision to Life) 9. 連結系統(Connect the Systems) 10.明示組織未來努力的方向 (Get the Show on the Road) 邁向學習型組織的十個步驟(2/2) 柯萊恩(Kline)與桑德斯(Saunders)
- 43. 43 學習型組織是… 瓦肯思與馬席克以七個C說明學習型組織 的特徵： 1. 繼續不斷(Continuous)的學習 2. 親密合作(Collaborative)的關係 3. 彼此聯繫(Connected)的網路 4. 集體共享(Collective)的觀念 5. 創新發展(Creative)的精神 6. 系統存取(Captured and codified)的方法 7. 建立能力(Capacity building)的目的
- 50. 50 學習型組的特性是… 組織成員具有系統思考的 能力，系統思考有助於組織培養 成員宏觀的視野與觀照全局的能 力，以處理平日不易了解的問題。 Systems thinking: a cautionary tale (cats in Borneo) (3:08) Systems Thinking In Pictures (3:36)
- 56. 56 學習型組的特性是… 擁有彈性的組織結構 設計，強調分權，建立扁 平式的組織及高績效的團 隊。 這才是團隊合作(1:02) 團隊合作Teamworks (1:22) CAS in popular advertisement De Lijn Fireflies(0:31)
- 57. 57 學習型組的特性是… 鼓勵合作與團隊學習，並且 強調溝通、協調及團隊精神。不 斷地將組織資源運用於發展新技 能和新知識，並建立機制鼓勵個 人或團體相互分享所得的知識及 學習經驗。 螞蟻的團隊精神 (1:23) 鳥的故事 For birds (3:25) Fire Ants Build "Eiffel Tower" Structures(1:43)
- 58. 58 學習型組的特性是… 員工家庭與事業的平衡，努 力使員工豐富的家庭生活與充實 的工作生活相得益彰，組織對員 工承諾，支持每位員工充分地自 我發展，員工亦以承諾對組織的 發展盡心盡力作為回報。
- 60. 60 學習型組的特性是… 組織邊界超越職能或部門劃 分的「法定」邊界，同時能將學 習文化延伸至組織的顧客、供應 商/經銷商、合作夥伴、社區、 專業協會、學術機構以及與組織 有重要利害關係的第三者。
- 66. 66 建構學習型組織的要素 學習型組織 學習 組織 人員 知識 科技 Introduction to Complex Adaptive Systems (CAS)(2:51)
- 67. 67 學 習 學習型組織以學習為核心概念，藉由學習以 獲取知識，重視個人、團隊與組織三個層面的 學習； 在學習型態上，不僅只有適應性學習，更具有 創造性學習的特徵。並在組織中建立完善的學 習系統，以提供成員獲得充分的學習機會。 此外也需建立分享的學習系統，進行集體性、 開放性及跨越組織範疇的學習，以增進彼此間 的交流而受益。 學習 人員 學習型組織 組織 知識 科技 Complex adaptive systems(1:01) Simple CAS. World record for Biggest Wave(1:01) CAS on India Street(1:44)
- 68. 68 組 織(1/2) 願景：學習型組織必須訂定一個鼓勵人 心且令人嚮往的願景，此願景能夠促使 成員做他們想做的事。 策略：為達到公司的願景及目標必須採 取適當的行動計畫、方法、戰術及步驟。 結構：組織結構強調扁平化、網狀式、 授權、工作團隊等特色。 學習型組織 學習 組織 人員 知識 科技
- 69. 69 組 織(2/2) 文化：在具備扁平、分權的組織結構及團 隊發展完成之後，還須具有促進學習與分 享知識的組織文化。 績效評估：傳統的的績效評估項目多半 只包括了個人的表現，這樣的績效評估固 然可以使員工力求表現，但卻會造成英雄 主義盛行，只顧自己、不顧團隊。因此， 學習型組織則改變績效評估制度，個人、 團隊及組織整體的表現均要考量。 學習型組織 學習 組織 人員 知識 科技
- 75. 75 The End