Хосин канри: как заставить стратегию работать. Презентация с вебинара по стратегическому планированию ORGPM Group Consulting

1. www.orgpm.ru
ХОСИН КАНРИ.
КАК ЗАСТАВИТЬ СТРАТЕГИЮ
РАБОТАТЬ

2. НАШИ КЛИЕНТЫ:

3. Владимир Пупков
Погружение в Lean: с 2003 г (завод Renault в г. Москва)
Опыт, лет 6 4 1 2 3 3
Производство:
Развертывание LEAN:
Проектное управление:
Внешний консалтинг:

4. Заказчик
• Качественно
• Недорого
• Срочно
Производитель/
Поставщик услуг
• Рост продаж и доли рынка
• Рост прибыли
• Рост стоимости компании
Каковы их цели ?
Как достичь БИЗНЕС-ЦЕЛЕЙ?

5. ???
Производительность
• Сокращение сроков
выполнения заказа
• Растущее качество
• Снижающаяся
себестоимость
• Развивающаяся
гибкость
Одновременно!
За счет чего?

6. ОБЩАЯ СХЕМА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Подготовка
Страт
сессия
Реализация

7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

8. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ
Подготовка
Страт
сессия
Реализация
= + -
1.1.2
Переменные расходы
руб..
ИД, ДЭФ
*
+
=
-
=
=
1.2.5
Безвозмездно переданная ГП
руб..
ДРБ, ДЭФ
=
-
=
1.5.
Инвестиционные расходы
руб..
ДИИ, ДЭФ
1.5.1
НИОКР
руб..
ДИИ, ДЭФ
1.5.2
Приобретение основных средств
руб..
ДИИ, ДЭФ
1.5.3
Строительство кислотного
хозяйства
руб..
ДИИ,ИД, ДЭФ
+
+
1.4.
Сальдо прочих доходов и
расходов
руб..
ИД, ДЭФ
1.4.1
Банковсий процент
руб..
ДЭФ
1.4.2
Курсовые разницы
руб..
ДЭФ
-
=
1.4.3
Штрафные санкции
руб..
Начальник юридической службы
+
-
=
=
1.3.1
Изменение уровня запасов сырья
и ГП
руб..
ИД, ДЭФ
1.3.2
Изменение уровня дебиторской
задолженности
руб..
ДРБ, ДЭФ
1.3.2.1
Период оборота дебиторской
задолженности покупателей
дн..
ДРБ, ДЭФ
1.3.2.2
Сумма дебиторской
задолженности покупателей
руб...
ДРБ
1.3.2.1.1
Срок оплаты по договору
дн..
ДРБ, ДЭФ
1.3.2.1.2
Просроченная дебиторская
задолженность
руб...
ДРБ, ДЭФ
1.3.1.2
Изменение уровня запасов ГП
руб..
Директор по производству
1.3.1.1
Изменение уровня запасов сырья
руб..
Начальник отдела снабжения
1.3.
Изменение рабочего капитала
руб..
ИД, ДРБ, ДЭФ
1.2.6
Услуги сторонних организаций
(исследования, испытания)
руб..
ДРБ
1.2.7
Коммандировочные расходы
руб..
ДРБ
+
+
+
1.2.4.3
Коммунальные услуги, охрана
руб..
Начальник АХС
1.2.4.4
Услуги почты, такси и прочие
руб..
Администрация
+
+
1.1.2.1.2.1
Стоимость самого сырья
руб..
Начальник отдела снабжения
1.1.2.1.2.2
Стоимость доставки сырья
руб..
Начальник отдела логистики
1.1.2.1.1.3
Стоимость потерь сырья
руб..
=
1.2.4
Расходы на содержание офиса
руб..
ИД, ДЭФ
1.2.2
Тара и упаковочные материалы
руб..
Начальник отдела логистики, ДЭФ
1.2.3
Услуги по хранению сырья и ГП
руб..
Директор по производству, ДЭФ
1.1.2.1
Стоимость сырья
руб..
Начальник отдела снабжения
1.1.2.2
Стоимость переработки
руб..
Директор по производству
1.1.2.3
Стоимость доставки
руб..
Начальник отдела логистики
1.
Свободный денежный поток
руб..
Генеральный директор
1.1.
Маржинальная прибыль
руб..
ИД, ДРБ, ДЭФ
=
-
-
+
+
1.1.1
Выручка от реализации
руб..
ДРБ
1.1.2
Переменные расходы
руб..
ИД, ДЭФ
-
1.1.1.1
Выручка по направлению Нефть
руб..
Зам ДРБ
1.1.1.2
Выручка по направлению Газ
руб..
Зам ДРБ
1.1.1.3
Выручка по направлению Прочее
руб..
Зам ДРБ
=
=
+
+
1.1.1.1.1
Объем реализации по направлению
нефть
тн..
Зам ДРБ
1.1.1.1.2
Цена реализации по направлению
нефть
руб..
Зам ДРБ
*
1.1.1.2.1
Объем реализации по направлению газ
тн..
Зам ДРБ.
1.1.1.2.2
Цена реализации по направлению газ
руб..
Зам ДРБ
*
1.1.1.3.1
Объем реализации по направлению
прочее
тн..
Зам ДРБ
1.1.1.3.2
Цена реализации по направлению
прочее
руб..
Зам ДРБ
*
1.2.
Постоянные расходы
руб..
ИД, ДЭФ
1.1.2.1.1
Объем использованного сырья
тн..
Начальник отдела снабжения
1.1.2.1.2
Стоимость сырья
руб../тн
Начальник отдела снабжения
1.1.2.2.1
Объем производства
тн..
Директор по производству
1.1.2.2.2
Стоимость услуг переработки
руб../тн
Директор по производству
1.1.2.3.1
Объем ГП для доставки
тн..
Начальник отдела логистики
1.1.2.3.2
Стоимость доставки
руб./тн.
Начальник отдела логистики
+
+
= =
=
=
*
*
*
1.2.1
ФОТ
руб..
Руководитель направления по
работе с персоналом, ДЭФ
1.2.1.1
Численность/отработанные часы
чел./часы.
Руководитель направления по
работе с персоналом
1.2.1.2
Окладная часть
руб..
Руководитель направления по
работе с персоналом
1.2.1.3
Размер ежемесячной премии
%
ДРБ, ДЭФ
1.2.1.4
Страховые взносы
руб..
Главный бухгалтер
1.2.1.5
Резерв на отпуска
руб..
Главный бухгалтер
1.2.1.5.1
Численность сотрудников
чел..
Главный бухгалтер
1.2.1.5.2
Средняя заработная плата
руб..
Главный бухгалтер
1.2.1.5.3
Накопленные дни отпуска
дн..
Главный бухгалтер
1.2.1.3.1
Фиксированный размер
ежемесячной премии
руб..
ДЭФ
1.2.1.3.2
Фактическая выручка
нарастающим итогом
руб..
ДРБ
1.2.1.3.2
Утвержденный объем выручки
нарастающим итогом
руб..
ДЭФ
1.2.2.1
Кол-во оборотной тары (возврат
от покупателя)
руб..
Начальник отдела логистики
1.2.2.2
Первоначальная стоимость тары
руб..
Начальник отдела снабжения
1.2.3.1.
Запасы сырья и ГП на складах
тн..
Директор по производству, ДРБ,
начальник отдела снабжения ДЭФ
1.2.3.2.
Стоимость услуг хранения
руб..
Директор по производству, ДЭФ
1.2.4.1
Площадь офисных и складских
м2..
Начальник АХС
1.2.4.2
Стоимость аренды за м2
руб/м2..
Начальник АХС
=
*
+
+
+
*
*
+
*
=
*
*
>
если
=
=
*
1.1.1.1.1.2
Объем потерь
руб..
СРС
1.1.1.1.1.1
Объем поставленной продукции
руб..
СРС
=
1.2.3.1.1.
Запасы сырья на платном
руб..
Начальник отдела снабжения
1.2.3.1.2.
Запасы ГП на платном хранении
руб..
Директор по организации
производства
=
+
=
=
*
+
+
=
?
+
+
?
1.1.2.2.2.1
Стоимость услуг переработки нп
Полипроме
руб..
Ген.директор Полипром
=
1.1.2.2.2.1.1
ФОТ
руб..
Ген.директор Полипром
1.1.2.2.2.1.2
Аренда помещзений
руб..
Ген.директор Полипром
1.1.2.2.2.1.3
Прочие
руб..
Ген.директор Полипром
1.1.2.2.2.1.4
Объем производства
руб..
Ген.директор Полипром
=
+
+
/
1.1.2.1.1.1
Объем сырья по расходным
тн
Директор по производству
1.1.2.1.1.2
Объем потерь сырья
тн
+
=
1.1.2.1.1.2.1
Объем потерь сырья при
хранении
тн
Начальник отдела снабжения
1.1.2.1.1.2.2
Объем потерь сырья при
транспортировке
тн
Начальник отдела логистики
+
=
1.1.2.3.1.1
Объем доставленной ГП
тн
Начальник отдела логистики
1.1.2.3.1.2
Объем потерь ГП при доставке
тн
Начальник отдела логистики
+
=
1.2.4.5
прочие
руб..
Администрация
+
1.3.1.1.1
Изменение объема запасов
тн
Начальник отдела снабжения
1.3.1.1.2
Изменение стоимости запасов
сырья
руб/тн
Начальник отдела снабжения
1.3.1.1.3
Изменение объема запасов
готовой продукции
тн
СРБ
1.3.1.1.4
Изменение стоимости запасов
готовой продукции
руб/тн
СРБ
1.3.1.1.3
Изменение объема запасов
готовой продукции в пути
тн
СРБ
1.3.1.1.4
Изменение стоимости запасов
готовой продукции в пути
руб/тн
СРБ
+
+
=
=
*
*
*
1.3.1.1.1.1
объем запасов сырья по лимиту
тн
Начальник отдела снабжения
1.3.1.1.1.2
объем запасов сырья сверх
тн
Начальник отдела снабжения
=
+
1.3.2.3
Авансы выданные
руб..
ДЭФ
+
1.5.3.1
Приобретение оборудования и
руб..
Начальник отдела снабжения
1.5.3.2
СМР
руб..
ИД
+
=
44 млн.руб.
286 млн.руб.
148 млн.руб.
20 млн.руб.
12 млн.руб.
70 млн.руб.
1 100 млн.руб.
814 млн.руб.
104 млн.руб.
85 человек
5,6 млн.руб.
6 млн.руб.
8,6 млн.руб.
5 млн.руб.
6,5 млн.руб.
3,2 млн.руб.
156 млн.руб.
123 млн.руб.
28 млн.руб.
12 млн.руб.
0 млн.руб.
5,24 млн.руб.
23,75 млн.руб.
41 млн.руб.
30,8 млн.руб.
10,2 млн.руб.
800 млн.руб.
200 млн.руб.
100 млн.руб.
637 млн.руб.
114 млн.руб.
63 млн.руб.
35%
15 %
1 085 м2
0,45 млн.руб.
1,5 млн.руб.
50 млн.руб.
104 млн.руб.
20 млн.руб.
362 млн.руб.

9. МАТРИЦА BCG
Подготовка
Страт
сессия
Реализация
ВЫВОДЫ:
ТРУДНЫЕ ДЕТИ ЗВЕЗДЫ
Необходимо развивать направление по продукту Х1, высокий темп роста рынка
позволяет наращивать объемы реализации. Целесообразно рассмотреть варианты
увеличения доли на данном сегменте рынка. Низкая (нулевая) доля Х1-1 в
портфеле. Необходимо увеличивать кол-во новинок и разработок. Существующие
бренды Х1-2 развивать по схеме: создание конкурентных преимуществ - рост
дистрибуции - поддержка
Компании не хватает звезд. Необходимо развивать направление по
продукту Y1, а также рассмотреть возможность развития X1-3 в звезды
(укрепить конкурентные преимущества, построить дистрибуцию, развить
знание товара). В случае невозможности развития существующих
"трудных детей" в звезды - рассмотреть создание новых товарных
категорий или брендов, способных занять это место
СОБАКИ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
Первым шагом компания должна решить судьбу X1-0. Данную товарную группу
необходимо закрывать. Если емкость рынка велика - то можно попробовать сделать
из товара "дойную корову" - тогда необходимы программы по
репозиционированию или улучшению товара.
Основной акцент в поддержке делать на X1-6 т.к. эта группа обеспечивает
основную долю продаж. Цель -удержать и укрепить положение.
Баланс портфеля: удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления и укреплять положение новинок - трудных детей на
рынке.

10. АНАЛИЗ 5 СИЛ М.ПОРТЕРА
Параметр Значение Описание
Угроза со стороны
товаров-
заменителей
Высокий
Компания не обладает уникальным
предложением на рынке, аналогов
которому не существует
Угрозы
внутриотраслевой
конкуренции
Средний
Рынок компании является высоко
конкурентным и перспективным.
Отсутствует возможность полного
сравнения товаров разных фирм. Есть
ограничения в повышении цен.
Угроза со стороны
новых игроков
Средний
Средний риск входа новых игроков.
Новые компании могут появиться из-за
невысоких барьеров входа и низкого
уровня первоначальных инвестиций при
наличии собственного производства
одного из ключевых сырьевых
компонентов.
Угроза потери
текущих клиентов
Высокий
Портфель клиентов обладает высокими
рисками (при уходе ключевых клиентов -
значимое падение продаж).
Существование менее качественных, но
экономичных предложений.
Неудовлетворенность текущим уровнем
работ по отдельным направлениям.
Угроза
нестабильности
поставщиков
Средний Стабильность со стороны поставщиков
Направления работ
1. Рекомендуется придерживаться стратегии укрепления
уникальности товара и концентрироваться на таком целевом рынке,
для которого важны уникальные характеристики. (придерживаться
стратегии лидерства в определенной рыночной нише)
2. Основные усилия компания должна сосредоточить на построении
высокого уровня знания товара и на построении осведомленности
об уникальных особенностях товара.
3. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно
проводить мониторинг предложений конкурентов и появления
новых игроков.
4. Снижать влияние ценовой конкуренции на продажи компании.
5. Акционную активность сконцентрировать на построении
длительных отношений с покупателем.
6. Рекомендуется диверсифицировать портфель клиентов.
7. Требуются специальные программы для для VIP - клиентов и
эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене.
8. Сосредоточиться на устранении всех недостатков товара

11. SWOT-анализ
Сильные стороны Слабые стороны
 Стабильное высокое качество выпускаемой продукции, полное
соответствие всем требованиям ГОСТов, наличие сертификатов и
заключений на продукцию.
 Широкий ассортимент продукции для отраслей промышленности и
силовых структур, в том числе с различными защитными свойствами
 Наличие складских запасов тканей под крупных клиентов и ходового
ассортимента
 Узнаваемость брендов продукции и имени компании и корпоративного
стиля
 Высококвалифицированный персонал
 Большие складские запасы, замораживание оборотных
средств
 Инертность бизнеса (Невозможность выполнять срочные
заказы, не быстрое реагирование на рыночные изменения и
потребности, в том числе длительный срок новых разработок.
Сроки на специфические заказы доходят до полугода)
 Отсутствие выстроенных прописанных кросс-связей между
подразделениями, дублирование функций
 Низкая точность планирования, низкая оперативность
подведения итогов
Возможности Угрозы
 Лидер рынка спецтканей
 Государственная поддержка предприятий легкой промышленности по ряду
проектов
 Наличие гозоборонзаказа, гос.корпораций, импортозамещение
 Ужесточение требований рынка к защитным свойствам спецодежды
 Увеличение объёма рынка защитных тканей для медицины в связи с
пандемией
 Увеличение конкурентоспособности тканей по сравнению с импортными
аналогами в результате роста курса валют
 Высокий уровень зависимости от политических и
экономических изменений как на внутреннем так и на внешнем
рынке
 Нестабильная экономическая ситуация в результате мировой
пандемии как у поставщиков, так и у потребителей продукции
 Зависимость от импортного сырья, рост курсов валют (70%
сырья - импортное)
 Обострение конкуренции, приход на рынок компаний с других
рынков и сегментов (в том числе демпинг по цене)
 Дефицит профессиональных кадров в текстильной
промышленности
 Ограничительные меры на импорт в странах СНГ,
лоббирование интересов местных производителей текстиля.
Одновременно с этим ориентирование гос.поддержки
предприятий РФ, которые развивают экспорт

12. ОТЧЕТ ПРОДАЖИ
Подготовка
Страт
сессия
Реализация
275868
252615
331809
403187
512915
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
2015 2016 2017 2018 2019
Год Продажи тыс.руб.
238134
228650
305626
353795
407250
0
34430
18705
16722
34721
73567
0
1826
634
1455
8196
29822
0
1478
4626
8006
6475
2276
0
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
450000
2015 2016 2017 2018 2019
Тыс.руб.
Молоко Скот Промышленное производство Прочее

13. ДИНАМИКА ТЕМПА РОСТА ПРОДАЖ
4,224
4 606
Тр - 109%
5 149
Тр - 112%
377
451
212
4 601
5 057
Тр - 110%
5 361
Тр - 106%
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
2017 2018 2019
Затраты всего Прибыль от продаж Выручка без НДС
Тр - 120%
Тр - 47%
252
330
Тр – 131% 161
Тр – 49%
0
200
400
2017 2018 2019
Прибыль до налогооблажения

14. ОТЧЕТ ОТ и ПБ
Подготовка
Страт
сессия
Реализация
1
2
1 1
2
1
1 1
0
0.5
1
1.5
2
2.5
Несчастные
случаи
Смертельный исход
Тяжелые
Легкие
70%
10%
20%
Категории
травм
Легкие
Тяжелые
Со смертельным исходом
86%
14%
Число дней
нетрудоспособно
сти
9 лет Невыходы

15. НАПОМИНАНИЕ ПРИНЦИПОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
Преданность идее & вовлеченность Менеджмента
Готовность
изменяться
Координатор /
Организация
БП
Методы &
Инструменты
Коммуникация
& Маркетинг
Квалификация
БП
Дорожная карта
БП
Видение, Цели
& Стратегия
KPI
Факторы Успеха Бережливого Управления

16. ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ
Предлагаемая шкала оценки уровня зрелости производственной системы предприятия
разделена на 5 Шагов:
Шаг 1
„Не внедрено или не
выполнено“
Мероприятия,
касающиеся
Бережливого
производства, не
выполняются, просто
планируются или
несистематически.
Шаг 2
„Зачаточное
состояние“
Инициативы по
Бережливому
производству
применяются только в
пилотных областях, но
процесс развертывания
принципов Бережливого
производства не
реализован
Шаг 3
„Продвинутый“
Деятельность по
применению принципов
Бережливого развернуто
на
целеориентированном
уровне на большинстве
участков для создания
более понятной
Системы Бережливого
производства
Шаг 4
„Комплексный“
Инициативы по
применению принципов
Бережливого
производства
реализуются во всей
компании в
целеориентированной и
эффективной манере.
Шаг 5
„Устойчивый“
Все сотрудники следуют
принципам
Бережливого, а культура
непрерывного
совершенствования
является частью
культуры всей
Компании.

17. ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ

18. ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ
Общий балл:
27,5

19. Х-МАТРИЦА ТОП-УРОВНЯ
Подготовка
Страт
сессия
Реализация

20. Подготовка
Страт
сессия
Реализация
Х-МАТРИЦА ТОП-УРОВНЯ

21. Подготовка
Страт
сессия
Реализация
ПОЙМАЙ МЯЧ (CATCH BALL)

22. Подготовка
Страт
сессия
Реализация
КАРТОЧКИ КПЭ

23. +7 495 128 02 11
+7 977 848 38 33
pvi@orgpm.ru