ТОП 4 Распространенные ошибки в организации закупок на предприятии
•
0 recomendaciones•331 vistas
Вы Слышали такое? Мы не знаем, когда точно нам понадобиться то, что сегодня закупают снабженцы, но знаем точно, что завтра будет дефицит Мы вынуждены опять брать кредит. Все оборотные средства в материалах и незавершенке. Но все нужно, я уверен!!!! Опять не выполнили план продаж. Продажи: «Мы бы продали, если бы производство произвело». Производство: «А мы бы произвели, если бы снабжение поставило сырье и материалы» Снабжение: В чем корень проблем? Это неправильно организованная система управления предприятием – планирования производством, закупками, запасами. На предприятии существует 4-х функциональные области: Маркетинг, Продажи, Производство, неправильная организация управления которыми приводит к проблемах Снабжения: …
Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Similar a ТОП 4 Распространенные ошибки в организации закупок на предприятии
Similar a ТОП 4 Распространенные ошибки в организации закупок на предприятии (20)
ТОП 4 Распространенные ошибки в организации закупок на предприятии
- 1. , , . , 24, .455, www.bbe.kiev.ua, Te : (044) 285-Украина Киев бул Леси Украинки к л 53-94, (044) 285-19-92, (050) 948-45-90, E-mail: margarita@bbe.kiev.ua, https://www.facebook.com/BureauBusinessEngineering/ https://www.facebook.com/groups/businessmodelukraine/ https:// www.facebook.com/Chernenko.Margarita Стратегическая значимость закупок. Типичные ошибки организации закупок и как их избежать , 2016Ноябрь БЮРО БИЗНЕС ИНЖИНИРИНГА
- 3. ДВА ТИПА ЗАКУПОК • Закупки под инвестиционные проекты • Закупки под производство /предоставление услуг Будем говорить про Закупки под производство/предоставление услуг
- 4. ,Обсудим типичные ошибки которые допускают компании при организации процесса закупок
- 6. ,ИТАК
- 7. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ при организацииТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ при организации процесса закупкипроцесса закупки
- 8. Вы Слышали такое? • Мы не знаем, когда точно нам понадобиться то, что сегодня закупают снабженцы, но знаем точно, что завтра будет дефицит • Мы вынуждены опять брать кредит. Все оборотные средства в материалах и незавершенке. Но все нужно, я уверен!!!! • Опять не выполнили план продаж. – Продажи: «Мы бы продали, если бы производство произвело». – Производство: «А мы бы произвели, если бы снабжение поставило сырье и материалы» – Ремонтная служба: мы бы отремонтировали, если бы снабжение поставило запчасти и материалы – Снабжение:
- 9. 1
- 11. Неправильно организованная система управления предприятием – планирования производства, предоставления услуг, выполнения ремонтов, закупок, запасами
- 12. Надо: быстро и легко (производство) ОтделОтдел продажпродаж Заказ, прогноз ОтделОтдел планированияпланирования МТСМТС ПроизводствоПроизводство План продаж Потребности КлиентКлиент ПоставщикПоставщик СкладСклад материаловматериалов Потребности Заказ Склад ГПСклад ГП Бухгалтерия,Бухгалтерия, ФинансовыйФинансовый отделотдел Платежи Платежи
- 13. Рабочий центр (Цех) № ХХ 220 200 180 160 - выполняемые задания -запланированные задания - - перегрузка 140 120 100 80 60 40 20 %Загрузки 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Время ОтделОтдел продажпродаж Заказ, прогноз ОтделОтдел планированияпланирования МТСМТС ПроизводствоПроизводство План продаж Потребности КлиентКлиент ПоставщикПоставщик СкладСклад материаловматериалов Потребности Заказ Склад ГПСклад ГП Бухгалтерия,Бухгалтерия, ФинансовыйФинансовый отделотдел Платежи Платежи Получается: медленно и не эффективно
- 14. Снабжение Производство Что мешает: Методы управления Продажи Маркетинг Технология Неправильно организованные , , ,Маркетинг Продажи Производство , ,Логистика Ремонты приводят к : …проблемах Снабжения
- 15. … к завышенным запасам сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, росту себестоимости и потере доли рынка, которые, в свою очередь, приводят к уменьшению оборотных средств, потере и недополучению прибыли.
- 16. УДИВЛЕНЫ?
- 17. ДАВАЙТЕ ПРОСЛЕДИМ ПРИЧИНЫ И СЛЕДСТВИЯ
- 18. Снабжение Производство Что мешает: Методы управления Продажи Маркетинг Технология Прогноз спроса Буфер перед неопределенностью Большие запасы материалов, но всегда чего-то не хватает Неправильная методика заказа Оборотные средства Изменение плана продаж Перепланирование Прием заказа КТИ (Изменения) Диспетчирование Переналадки Срыв сроков Длительные сроки выполнения заказа Изменение сроков Потеря клиента Потеря доли рынка Прибыль Огромные заделы Качество Неликвиды готовой продукции
- 19. 2
- 20. Неправильные процессы и процедуры выбора поставщиков: поставщики выбираются сегодня на сегодня по критерию цены
- 21. 3
- 22. Цена закупки (товара) – ключевой критерий выбора поставщиков
- 23. Цена закупки (товара) или стоимость закупки? …или Стоимость владения?
- 24. Цена закупки (товара) или стоимость закупки? …или Стоимость владения? Цена закупки Общая стоимость владения
- 26. Примеры. Пример 1 • Наименьшая цена за стандартный продукт (стандартное качество) • Огромные проблемы с поставками • При стандартном на рынке качестве самой продукции компания получила низкое качество поставки из-за невыстроенных бизнес-процессов у поставщика: • Проблемы в процессах поставщика: – планирование и прогнозирование потребности, управление товарными запасами, управление заказами, качество комплектации и производительность склада, доставка и транспортировка • Проблемы поставщика стали проблемами закупок: – Увеличение • рисков компании, общие и трудовых затрат, – Снижение скорости выполнения собственных заказов – Производственные потери А Вы это учитываете?
- 27. Вы покупаете у поставщика не товар, а услугу по обеспечению вас этим товаром. Вот эту услугу вам и надо оценивать при выборе поставщика.
- 28. Примеры. Пример2 • Был выбран поставщик с наименьшей ценой, но находящийся в два раза дальше всех остальных. При условии самовывоза возросли затраты на доставку. • В варианте с доставкой поставщика – выросли сроки поставки: – возросли товарные запасы, – это перекрыло самую высокую из предложенных в тендере цен почти на 20%.
- 29. Учитывайте все составляющие стоимости закупки: цена за единицу товара, условия оплаты, цена доставки, размер запаса, стоимость хранения и... А Вы это учитываете?
- 30. Примеры. Пример 3 • При одинаковых основных функциональных характеристиках оборудования было выбрано самое недорогое • Оборудование было больше по размерам, чем предполагалось. Пришлось проводить реструктуризацию цеха: расширять проходы и переставлять другое оборудование в цехе. • Только за 1 год компания переплатила на обслуживании, расходных материалах и потреблении электроэнергии столько больше, чем стоимость самого дорогого варианта оборудования. • При этом дорогой вариант оборудования в обслуживании и эксплуатации обходился бы на 47% дешевле.
- 31. Учитывайте Совокупную Стоимость Владения (KPI – стоимость владения): разработка, покупка, доставка, монтаж, обучение, обслуживание, стоимость запчастей и расходников, эксплуатация, ремонт, срок службы, возможность вторичного использования или продажи, утилизация
- 32. Примеры. Пример 4 • Выбрана самая дешевая упаковка. • Новая упаковка не выдерживала нагрузки при складировании, транспортировке и хранении. • Результаты: – увеличение отбраковки и возвраты от клиентов на 38% (!) – это превысило стоимость закупки прежней дорогой упаковки фактически в 7,5 раз за год – ушли ключевые клиенты.
- 33. 4
- 35. Как предприятия планируют. Планирование по «точке заказа» Заказанное количество Время отсутствия материала на предприятии Страховой запас (25% от заказанного количества) Точка перезаказа (50% от заказанного количества) Приход материалов на складКоличество материало в Время Время доставки материалов Возможное изменение потребления
- 36. Как избежать ошибок в построении процессов закупки
- 37. 1
- 38. Операционная стратегия предприятия и планирование производства, логистики, запасов, закупок
- 39. MRP " "и Традиционное планирование Запуск компонента 2 Запуск компонента 1 Запуск компонента 4 Запуск компонента 3 Запуск сборки узла Запуск финальной сборки t Срок исполнения обязательств tt11tt22tt33tt44tt55tt66 Сегодня tt77tt88tt99tt1010 Оптимальная Дата размещения заказа Заказ материала 3 Заказ материала 4 Заказ материала 1 Заказ материала 2 MRP Сегодня tt7,8,9,107,8,9,10 "Традиционное" планирование ОжиданиеОжидание tt66tt55 tt33 tt44 Избыток запасов Заказ всех материало в Запуск по мере поступления t2 tt11 Дата Выполне- ния Запуск финальной сборки Запуск сборки узла t Срок исполнения обязательств Избыток запасов ОжиданиеОжидание
- 40. 2
- 41. Стратегическое управление закупками. Стратегия выбора поставщиков. Процессы
- 42. Стратегическое управление закупками. Стратегия выбора поставщиков • Шаг 1. Предварительный сбор информации – Сбор информации и оценка потенциальных источников поставок на основе стратегических целей управления снабжением, вытекающих из стратегических целей компании в целом. • Шаг 2. Экспресс анализ – Оценка соответствия потенциальных поставщиков заранее определенным базовым критериям и формирование по каждой номенклатурной позиции предварительного перечня потенциальных поставщиков (так называемого Short-list). • Шаг 3. Детальная оценка короткого списка – - Подробная оценка поставщиков из предварительного перечня путем сбора дополнительной информации об их деятельности и обобщения собранных данных (вплоть до визитов на предприятия потенциальных поставщиков). • Шаг 4. Формирование списка отобранных для работы поставщиков.
- 43. Стратегия выбора поставщиков Этап 1. Экспресс анализ
- 44. Шаг 1. Чек-лист. Список критериев • размер компании • конкурентоспособность по издержкам • внутренний/иностранный поставщик • финансовое состояние • наличие локальной (в данной стране) поддержки • Местоположение • производитель/дистрибьютор • доля рынка • репутация на рынке • история взаимоотношений с поставщиком • репутация в области качества • рекомендации других клиентов • единственный (исключительный) ли поставщик
- 45. Шаг 2. Список критериев 1. Стоимостные и внутрипроизводственные показатели: – финансовая стабильность – наличие активно проводимой программы управления затратами на этапе КТ разработок – динамика показателей: прибыль, объем продаж – производственные возможности, использование производственной мощности (загрузка); – производительность труда; – устойчивость по части обеспеченности трудовыми ресурсами; – планируемые капиталовложения, статистические данные по инвестициям; – наличие системы анализа затрат; ...
- 46. Шаг 2. Список критериев 2. Показатели поставок: – длительность цикла поставки, местоположение – время обработки заказа, наличие автоматизированной системы обработки заказов – загрузка производственной мощности; – логистическая система предприятия…. 2. Показатели качества: – результаты оценки предприятия по стандартам качества (например, серии ISO-9000) – политика в области гарантийного обслуживания – статистика показателей качества поставщика – отношение работников управления поставщика к клиентам….
- 47. Шаг 2. Список критериев 4. Показатели поставок - уровня обслуживания (сервис): – уровень технической поддержки; – время отклика на запрос; – уровень гарантийного и послегарантийного обслуживания; – возможности развития системы обслуживания; – возможность налаживать систему пополнения запасов клиента без дополнительного уведомления или с минимальным уведомлением по долгосрочным договорам; – прочие.
- 48. Пример. Требования МсДональдс к поставщикам и аудит поставщиков 1. Финансовая устойчивость бизнеса – Продажи – Общий долг/собственный капитал – Прибыль/общий долг – Оборотный капитал/краткосрочные обязательства – Рентабельность капитала 1. Требования к менеджменту и ситсеме управления 2. Требования к производству, к бизнес– процессам 3. и т.д.
- 50. Категории поставщиков • «Партнеры» • «Сертифицированные» поставщики («certified» suppliers) • Предпочтительные поставщики (preferred suppliers) • Одобренные/Отобранные поставщики (approved/qualified suppliers) • Потенциальные поставщики (potential suppliers) • «Забракованные» поставщики (unqualified or nonapproved suppliers)
- 51. 3
- 52. Что должно входить в критерий стоимости закупки?
- 53. Расходы закупок Общая стоимость владения – TCO (Total cost of ownership):
- 54. Что должно входить в критерий стоимость закупки: TCO • Стоимость во время следки: – Цена, условия оплаты, цена доставки – Тарифы/пошлины – Возврат несоответствующей закупленной продукции – Стоимость потерь из-за не своевременной поставки: остановки производства, чрезмерные запасы и т.д. • Стоимость после сделки – Размеры запасов, стоимость хранения – Потери из-за качества закупленной продукции: • в производстве, при хранении • в поставках готовой продукции: возвраты, потеря клиентов или испорченные отношения с ними – Эксплуатационные расходы – Стоимость ремонтов и содержания: запчастей, работ и т.д. – Стоимость обучения персонала работе с товаром KPI – ТСО/срок эксплуатации = стоимость использования в месяц
- 55. Стоимость после сделки: Много одинаковых номенклатурных позиций от разных производителей Одна номенклатурная позиция размеры запасов, стоимость хранения, стоимость денег Стандартизация и унификация используемой номенклатуры - категорийный менеджмент для производства и ремонтов
- 56. 4
- 57. Правильное управление запасами. Какие факторы неопределенности есть в закупках? • Отклонение в количестве • Отклонение в сроках
- 58. Как формируется запас при планировании по «точке заказа» Заказанное количество Время отсутствия материала на предприятии Страховой запас (25% от заказанного количества) Точка перезаказа (50% от заказанного количества) Приход материалов на складКоличество материало в Время Время доставки материалов Возможное изменение потребления
- 60. Что важнее цена или соблюдение сроков поставки? Где предприятие больше потеряет? Как оценить поставщиков по критерию соблюдения сроков поставки?
- 61. Длительный Контроль Качества Качество, Высокий Уровень отходов Большие запасы Незавершенного Производства Чрезмерная Длительность Проектирования Изменения В заказах Длительные Сроки Принятия Решений Длительные Сроки Оформления Заказов Нарушения Сроков Поставок Прогноз Точка зрения современных западных предприятий Система планирования Время простоя Переналадки Запасы Проблемы Производительности
- 62. В ЗАВЕРШЕНИЕ
- 63. Все зависит от ваших амбиций, стратегии, масштабов!
Notas del editor
- Поставщик выиграл тендер, предложив наименьшую цену за стандартный продукт. Казалось бы, продукция типовая и качество обеспечивает производитель, не должно быть никаких проблем. Однако дальнейшая работа показала, что поставщик регулярно срывает сроки поставки из-за отсутствия товара на своем складе, постоянно допускает пересортицу, зачастую товар приходит с нарушениями упаковки, документооборот стал настоящим квестом – накладные неправильно оформляются, сертификаты привозят на другую продукцию и т.п. При стандартном на рынке качестве самой продукции компания получила низкое качество поставки из-за невыстроенных бизнес-процессов у поставщика. Обратите внимание при выборе поставщика-дистрибьютора, что речь идет не столько о самом товаре, но о той дополнительной ценности, которую производит дистрибьютор: умеет ли он с минимальными затратами и в кратчайшие сроки обеспечить вашу потребность. В данном примере у поставщика были проблемы в следущих процессах: планирование и прогнозирование потребности, управление товарными запасами, управление заказами, качество комплектации и производительность склада, доставка и транспортировка. Все эти проблемы стали проблемой закупок, увеличив риски компании, общие и трудовые затраты, снизив при этом скорость выполнения собственных заказов и создав производственные потери. Получилось «дешево» и очень сердито. Когда вы покупаете у дистрибьютора, вы покупаете не товар «А», а услугу по обеспечению вас этим товаром (за что, собственно, перекупщик и делает свою наценку на товар от производителя). Вот эту услугу вам и надо оценивать при выборе поставщика.
- Поставщик выиграл тендер, предложив наименьшую цену за стандартный продукт. Казалось бы, продукция типовая и качество обеспечивает производитель, не должно быть никаких проблем. Однако дальнейшая работа показала, что поставщик регулярно срывает сроки поставки из-за отсутствия товара на своем складе, постоянно допускает пересортицу, зачастую товар приходит с нарушениями упаковки, документооборот стал настоящим квестом – накладные неправильно оформляются, сертификаты привозят на другую продукцию и т.п. При стандартном на рынке качестве самой продукции компания получила низкое качество поставки из-за невыстроенных бизнес-процессов у поставщика. Обратите внимание при выборе поставщика-дистрибьютора, что речь идет не столько о самом товаре, но о той дополнительной ценности, которую производит дистрибьютор: умеет ли он с минимальными затратами и в кратчайшие сроки обеспечить вашу потребность. В данном примере у поставщика были проблемы в следущих процессах: планирование и прогнозирование потребности, управление товарными запасами, управление заказами, качество комплектации и производительность склада, доставка и транспортировка. Все эти проблемы стали проблемой закупок, увеличив риски компании, общие и трудовые затраты, снизив при этом скорость выполнения собственных заказов и создав производственные потери. Получилось «дешево» и очень сердито. Когда вы покупаете у дистрибьютора, вы покупаете не товар «А», а услугу по обеспечению вас этим товаром (за что, собственно, перекупщик и делает свою наценку на товар от производителя). Вот эту услугу вам и надо оценивать при выборе поставщика.
- Был выбран поставщик с наименьшей ценой. Только он находился в два-три раза дальше всех остальных поставщиков. При условии самовывоза сразу возросли затраты на доставку. В другой ситуации – с доставкой поставщика – выросли сроки поставки и, естественно, возросли товарные запасы, что перекрыло самую высокую из предложенных в тендере цен почти на 20%. Учитывайте все составляющие стоимости закупки: цена за единицу товара, условия оплаты, цена доставки, размер запаса, стоимость хранения и др.
- Был выбран поставщик с наименьшей ценой. Только он находился в два-три раза дальше всех остальных поставщиков. При условии самовывоза сразу возросли затраты на доставку. В другой ситуации – с доставкой поставщика – выросли сроки поставки и, естественно, возросли товарные запасы, что перекрыло самую высокую из предложенных в тендере цен почти на 20%. Учитывайте все составляющие стоимости закупки: цена за единицу товара, условия оплаты, цена доставки, размер запаса, стоимость хранения и др.
- При одинаковых основных функциональных характеристиках оборудования было выбрано самое недорогое. В итоге, только за один год компания переплатила на обслуживании, расходных материалах и потреблении электроэнергии столько, что хватило бы на закупку самого дорогого варианта оборудования. При этом дорогой вариант оборудования в обслуживании и эксплуатации обходился бы на 47% дешевле. Мало того, оборудование было больше по размерам и пришлось расширять проходы и переставлять другое оборудование в цехе, чтобы поместился этот станок. Учитывайте совокупную стоимость владения (всю стоимость: разработка, покупка, доставка, монтаж, обучение, обслуживание, стоимость запчастей и расходников, эксплуатация, ремонт, срок службы, возможность вторичного использования или продажи, утилизация).
- При одинаковых основных функциональных характеристиках оборудования было выбрано самое недорогое. В итоге, только за один год компания переплатила на обслуживании, расходных материалах и потреблении электроэнергии столько, что хватило бы на закупку самого дорогого варианта оборудования. При этом дорогой вариант оборудования в обслуживании и эксплуатации обходился бы на 47% дешевле. Мало того, оборудование было больше по размерам и пришлось расширять проходы и переставлять другое оборудование в цехе, чтобы поместился этот станок. Учитывайте совокупную стоимость владения (всю стоимость: разработка, покупка, доставка, монтаж, обучение, обслуживание, стоимость запчастей и расходников, эксплуатация, ремонт, срок службы, возможность вторичного использования или продажи, утилизация).
- Выбрана самая дешевая упаковка. Компания забыла о целях упаковки – обеспечить сохранность и товарный вид. Новая упаковка не выдерживала нагрузки при складировании, транспортировке и хранении. В итоге получили увеличение отбраковки и возвраты от клиентов на 38% (!), что превысило стоимость закупки прежней дорогой упаковки фактически в 7,5 раз за год. И это не единственные потери – ушли ключевые клиенты. Помните о необходимых свойствах товара и его технических характеристиках.
- «Партнеры» (supplier «partners»), с которыми налажены тесные долгосрочные связи по кооперации, часто именуемые «партнерством» или «альянсом», строящиеся на базе обмена информацией и совместной работе, что требует доверия, хороших коммуникаций и веры в будущее сотрудничество. Такие отношения характерны для небольшой доли поставщиков компании. Партнерство предполагает сообщение друг другу важной информации (маркетинговой, производственной, прочей); совместное решение проблем; сотрудничество в разработке новых продуктов; отказ от действий только в собственных интересах, учет мнения партнера. «Сертифицированные» поставщики («certified» suppliers), которые способны постоянно поставлять продукцию такого качества, что не требуется проведение входного контроля. Наличие подобного статуса позволяет рассчитывать на дальнейшее развитие партнерских отношений. Предпочтительные поставщики (preferred suppliers), т. е. поставщики, отвечающие требованиям компании по параметрам качества, поставки, обслуживания и издержек. Не обязательно необходимо переводить всех поставщиков в более высокую категорию, это действие должно выполняться только при оправданности усилий в этой сфере. Одобренные/Отобранные поставщики (approved/qualified suppliers) — обычно это либо вновь отобранные поставщики, не имеющие длительной истории поставок, либо те, у кого компания производит закупки не на регулярной основе. Потенциальные поставщики (potential suppliers), которые еще не прошли процедуру оценки. «Забракованные» поставщики (unqualified or nonapproved suppliers), которые уже не прошли процедуру оценки.
- Если говорить о снабжении, по какие факторы неопределенности в снабжении.? Сроки и количество. Как мы видим мы страхуемся только от своего. У поставщиков есть план производства, они закупают только раньше. Это классическая теория управления запасами. Она правильная, она логичная. НО отраслевые нормы – они не понятны. Нужно только научится ее применять . Формула вычисления страхового запаса. Начнем с поставщиков. Для большинства предприятий, как сейчас вычисляются страховые запасы. Это объем в течение срока поставки или половины срока поставки. Если у нас срок поставки у поставщика 30 дней, то мы вводим страховой запас на 30 дней. Если производственный цикл 5 дней, то мы вводим страховой запас на 5 дней или там на неделю. Я прав? Это чаще всего используется. Это правильно или нет? Если неправильно, то почему? В чем глобальная ошибка. Возьмем два материала, которые мы заказываем поставщику. Один поставщик оставляет за 30 дней, а второй – 3 дня. Какой будет страховой запас во времени будем делать для этих материалов. Какой страховой запас вы бы сделали для этих материалов. За 3 дня 0, а за 30 дней -? Если я сделаю 10 дней – это много или мало? У нас все данные есть для того, чтобы вычислить страховое время? Если у нас что-то происходи в результате чего мы оказываемся с 0. Остатки, объем заказа, время заказа, что еще нужно для того, чтобы вычислить страховой запас. Итак, у нас есть материал, который нам поставщик нам 30 дней ведет и мы собрали данные, что поставщик в 5 случаях привез вовремя, в 6-ти случаях он привез на 28-й день. Суммарное время будет иметь вид нормально распределения. Поставщик никогда нам вовремя не привозит. Первый привезет 30+- 3 дня. И этот поставщик никогда вовремя не привозит 3+- 0,5 дней. Что из этого следует, для первого поставщика это 10% ошибка и 17% ошибка. Вот на эту часть нам нужно сделать страховой запас по времени. Больше ничего, ничего про остатки, время поставки объем партии и т.д. Ничего не нужно, нам нужно знать только эту ошибку и на эту ошибку сделать страховой запас во времени. Страховой запас для поставщика. Который везет в течение 3-х дней для него страховой запас будет больше. Получается, что для второго случая страховой запас во времени должен быть больше. Для производства тоже самое страховой запас во времени. Здесь можно применить математику для оптимального страхового запаса, которым мы хотим страховаться. Формула вычисления вот такая. Теперь говорим о количестве. Для количества точно также. Вот у нас количество. И мы знаем, что у нас точно также в количестве есть брак и т.д. И мы страхуемся по количестве по точно такому же распределению и расчету. И опять мы приходим к концепции точно вовремя. Если у нас есть факторы неопределенности, где мы теряем время и деньги, мы должны собирать информацию. И если у нас есть поставщик, который описывается не таким распределением, а таким мы с этим должны что-то делать. Или по количеству или по времени, нам этого поставщика нужно менять, так как нам с ним очень дорого работать даже если он дает нам скидки. Опять же все это вычисляется по деньгам. Выгодно ли работать с таким поставщиком. Который дает низкие цены, но плохое качество и не соблюдает сроки и мы вынуждены держать запасы на складе. Или нам выгодно работать с поставщиком. Который берет в три дорога. Но у меня всегда качество и он гарантирует сроки поставки, в результате у нас не срываются сроки производства, у нас нет замороженных в запасах денег и мы в результате все деньги. Которые мы получим или не недополучим деньги можем считать все вот эти. Все главное. Что это все можно посчитать. Считается это следующим образом. Принцип очень простой. Это все равно для чего. Мы должны собрать статистику и получить вот такую кривую распределения либо по времени, либо по количеству Или это план и отклонение от плана. Вот сигма или отклонение. Дальше находим среднеквардатичное отклонение. Находим среднее отклонение . Сумма отклонений на количество наблюдений. Пример Мы находим среднее всех значений r = rt / T. Т – количество наблюдений. Далее находим сумму квадратов отклонений от среднего. 2 = (rt-r)2/(Т-1). Первый шаг – мы собираем статистику. Второй шаг вообще говоря – вычисляем среднее, 3-й шаг вычисляем Сигма. 4-е определяем уровень обслуживания – уровень надежности – страховой фактор, т.е. Вероятность наличия запасов на складе и определение страхового фактора. 5-е – определяем страховой запас. И получаем величину страхового запаса. Таблица стандартная В принципе видно, видно из таблице, что при для достижения 100% уровня обслуживания, страховой фактор будет очень большой и уровень запасов растет. Поэтому мы всегда эту кривую обрезаем. Да, у нас существует вероятность, что мы не удовлетворим клиентов, но мы устанавливаем уровень обслуживания и понимаем, что в рамках этого уровня обслуживания, мы всегда гарантируем наличие на складе. Таким образом для любого фактора неопределенности мы применяем эту простую математику и получаем страховые запасы. Эклектический подход – это уровень обслуживания, НО это мы определяем опять таки, исходя из денег. И здесь мы можем посчитать сколько мы потеряем в продажах. Все считается на соотношениях. Я вас убедил в необходимости вот этих методов расчета? Вот этот метод – это единственно правильный и логичный метод вычисления страхового запаса. Мы должны страховаться только от того фактора, который наиболее влияет на неопределенность