Рассеивание целей организации. Служебные функции - инструмент согласования целей
•
1 recomendación•1,060 vistas
Для любой организации существуют три основные ценности: управляемость, клиентоориентированность и инновационность. Управляемость и клиентоориентироанность - базовые ценности, без которых компания существовать не может. Управляемость складывается из следующих элементов: Согласованность целей и действий подразделений и работников организации: качеством целей (ясность, непротиворечивость, последовательность, достижимость): - высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего (Vision - Видение), идеология, миссия, стратегия, специальные функциональные политики); - долгосрочных целей организации; - оперативных целей организации (служебные функции подразделений и сотрудников); степенью мотивации персонала на достижение названных целей; качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизонтальные связи, правила работы и т. д.); уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность всех в целях организации). Реализуемость решений
Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Destacado
Destacado (20)
Similar a Рассеивание целей организации. Служебные функции - инструмент согласования целей
Similar a Рассеивание целей организации. Служебные функции - инструмент согласования целей (20)
Рассеивание целей организации. Служебные функции - инструмент согласования целей
- 1. www.bbe.kiev.ua СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ – ИНСТРУМЕНТ СОГЛАСОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
- 2. генеральные ценности организации Управляемость и клиентоориентированность - Базовые, без них компания существовать не может
- 4. РЕАЛИЗУЕМОСТЬ РЕШЕНИЙСОГЛАСОВАННОСТЬ ДЕЙСТВИЙ УПРАВЛЯЕМОСТЬ СТЕПЕНИ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ По заданиям По процессам По правилам По целям По ценностям ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОРЯДОК (БИЗНЕС- ПРОЦЕССЫ, РЕГЛАМЕНТЫ, ПРАВИЛА) КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА (КОМАНДНОСТЬ, ОБЩНОСТЬ ЦЕЛЕЙ) ВИЗИЯ, МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ ИДЕОЛОГИЯ, ПОЛИТИКИ ОПЕРАТИВНЫЕ ЦЕЛИ (СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ, KPI ) ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КАЧЕСТВО ЦЕЛЕЙ (ЯСНОСТЬ, НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ, ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ, ДОСТИЖИМОСТЬ) МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
- 5. При разделении целей компании на составляющие и их передачи на нижние уровни управления происходит постепенное искажение и размывание целей, называемое РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ
- 7. Если вы каскадируете цели компании до целей сотрудников, а затем попробуете выстроить цель компании, собрав цели сотрудников снизу вверх, вы исходной цели компании НЕ получите по причине РАССЕИВАНИЯ ЦЕЛЕЙ
- 11. Носители целей - рассогласование целей • Собственники – Цели собственников - цели собственников • Бизнес – Цели собственников - цели бизнеса – Цели бизнеса - цели бизнеса • Руководители – Цели собственников - цели руководителей – Цели бизнеса - цели руководителей – Цели руководителей - цели руководителей • Персонал – Цели собственников - цели персонала – Цели бизнеса - цели персонала – Цели руководителей - цели персонала – Цели персонала - цели персонала
- 12. Матрица рассогласования целей ЦЕЛИ собственники собственники бизнес бизнес руководители руководители персонал персонал
- 13. ХАРАКТЕРНЫЕ ПРИМЕРЫ РАССОГЛАСОВАНИЙ МЕЖДУ РАЗНЫМИ ЦЕЛЯМИ В БИЗНЕС- ОРГАНИЗАЦИЯХ
- 14. Рассогласование целей 1 • Цели собственников - цели собственников: – разные стратегии – разногласия по поводу ориентации на статус или на прибыль – различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность – разногласия при распределении прибыли на разные цели – разные группы собственников • Цели собственников - цели бизнеса: – разногласия в распределении прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам – различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса – надрывают бизнес, экономя на нем – собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу – собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен – собственник закрывает бизнес
- 15. Рассогласование целей 2 • Цели собственников - цели руководителей: – затраты на управленческие технологии не понятны собственникам – разные пути развития бизнеса – центр прибыли - мой, центр затрат - твой – собственники засылают своих людей в руководство. • Цели собственников - цели персонала: – тратить прибыль на дивиденды или на зарплату – собственники хотят отличных работников с малой зарплатой – условия труда и экономия – персонал - стабильность, собственник - изменения, реорганизация
- 16. Рассогласование целей 3 • Цели бизнеса - цели бизнеса: – продажи с отсрочкой платежа и прибыльность; – конфликт между направлениями бизнеса; – конкуренция собственных оптовой торговли и розницы; – конфликт роста и развития клиентской базы; – Конкуренция направлений бизнеса за инвестиции. • Цели бизнеса - цели руководителей: – бизнес требует развития, руководитель ищет стабильность; – бизнес требует совершенствования, руководитель ищет покоя; – рентабельность бизнеса в целом может требовать закрытия некоторых производств; – руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику); – конфликт возможностей бизнеса и ориентации на карьеру;
- 17. Рассогласование целей 4 • Цели бизнеса - цели персонала: – бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются; – безсубъектность персонала как тормоз развития бизнеса; – несовместимость личности и функции; – бизнес требует средств на развитие, а персонал - на социальные программы; – рентабельность бизнеса предусматривает увольнения;
- 18. Рассогласование целей 5 • Цели руководителей - цели руководителей: – борьба руководителей разных служб за ресурсы, статусы, полномочия; – внутрифирменная конкуренция за клиентов. • Цели руководителей - цели персонала: – руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчиненные требуют роста зарплаты; – спонтанное управление и требование порядка; – руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму;
- 19. Рассогласование целей 6 • Цели персонала - цели персонала: – частные группы интересов за счет других; – противоречия интересов между: • зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями; • закупающими и торгующими; • новаторами и консерваторами;
- 20. Целевая структура организации Цели всех носителей целей в компании реализуются только через цели бизнеса Основная цель бизнеса – рост и развитие приоритетных групп клиентов. Только так достигаются все остальные цели бизнес руководитель персонал собственник КЛИЕНТУРА (Рост и развитие приоритетных групп клиентов)
- 21. СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ - Инструмент Повышения управляемости за счет согласования целей
- 22. РЕАЛИЗУЕМОСТЬ РЕШЕНИЙСОГЛАСОВАННОСТЬ ДЕЙСТВИЙ УПРАВЛЯЕМОСТЬ СТЕПЕНИ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ По заданиям По процессам По правилам По целям По ценностям ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОРЯДОК (БИЗНЕС- ПРОЦЕССЫ, РЕГЛАМЕНТЫ, ПРАВИЛА) КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА (КОМАНДНОСТЬ, ОБЩНОСТЬ ЦЕЛЕЙ) ВИЗИЯ, МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ ИДЕОЛОГИЯ, ПОЛИТИКИ ОПЕРАТИВНЫЕ ЦЕЛИ (СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ, KPI ) ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КАЧЕСТВО ЦЕЛЕЙ (ЯСНОСТЬ, НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ, ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ, ДОСТИЖИМОСТЬ) МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
- 23. ДВА ПОДХОДА К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ •ОПИСАТЕЛЬНЫЙ •ПРОДУКТНЫЙ
- 24. ФУНКЦИИ В ОПИСАТЕЛЬНОЙ ФОРМЕ Должностные обязанности руководителя проекта Руководитель проекта в процессе свой деятельности выполняет следующие должностные обязанности: 2.1. Участвует в подготовке тендерных предложений: 2.1.1. Изучает, анализирует предложения заказчиков на участие в тендерах по внедрению (проектирование, строительство, включение) систем СЦБ на участках железных дорог магистрального и промышленного транспорта. 2.1.2. Вносит предложения руководству Общества на приобретение документации для участия в таких тендерах. 2.1.3. Изучает, анализирует техническую, экономическую, финансовую и др. документацию, полученную от заказчика. 2.1.4. Участвует в визитах на объекты, согласовывает и …
- 25. ОПИСАТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ФУНКЦИЙ НЕДОСТАТКИ 1) такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности» 2) выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются
- 26. ФУНКЦИИ В ПРОДУКТНОЙ ФОРМЕ Служебные функции руководителя проекта I. Генеральная функция: превышение ожиданий заказчика и создание конкурентных преимуществ компании в качестве выполнения проекта (в рамках бюджета проекта). Превосходить основных конкурентов в: • снижении эксплуатационных издержек, например, посредством сокращения обслуживающего персонала заказчика, сокращения «окон»; • качестве обучения пользователей; культуре производства; отсутствии недоделок; • прозрачности, наглядности для заказчика процессов работы; • психологическом комфорте для заказчика в общении с ним.
- 27. ФУНКЦИИ В ПРОДУКТНОЙ ФОРМЕ Служебные функции руководителя проекта (Продолжение) II. Основные функции (для внутренних клиентов): 1. Превышение плановых финансовых показателей проекта 2. Высокая оценка службой сервиса качества исполнения проекта перед сдачей-приёмкой 3. Предоставление информации по качеству и удовлетворенности клиента (по специальной форме) 4. Разработка и внедрение оптимизации и обновления методов управления проектами с целью сокращения затрат и сроков, роста производительности и качества. Улучшение методологии планирования и управления проектами применительно к специфике Компании
- 28. Служебная функция – это – Общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или сотрудника – Вклад подразделения и сотрудника в достижение целей компании – Сделка между работником и организацией ЧТО ТАКОЕ «СЛУЖЕБНАЯ ФУНКЦИЯ»?
- 29. Внутренний рынок В организации действует правило: «Мы все друг другу клиенты» Продуктный подход
- 31. Преимущества продуктного подхода • ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ за счет СОГЛАСОВАНИЯ ЦЕЛЕВОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕОДОЛЕНИЯ РАССЕИВАНИЯ ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ • Достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации за счет: – Последовательной постановки и передачи общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии и по горизонтали (между взаимосвязанными подразделениями и работниками); – Мотивации для достижения поставленных целей • функции становятся контролируемыми, а их исполнение — проверяемым. • Позволяет при повышении заработной платы перейти от принципа «почему» к принципу «за что». – работник видит конкретные возможности своего продвижения и может сознательно влиять на них, тогда его карьера становится предметом его решений. 1
- 32. • Максимальная индивидуализация мотивирующей оценки. – Каждый работник видит, чего не хватает в работе именно ему, собственные резервы и направления совершенствования. • Построена на позитиве, ибо оцениваются только достижения, никаких санкций за “не достижение” не применяется. • Соединяет оценку работников и мотивацию в одной процедуре. • Позволяет гибко и на ходу корректировать критерии оценки по мере изменения управленческих приоритетов: – новые стратегические и тактические обстоятельства могут быть быстро и точно доведены до конкретных исполнителей. • Работники максимально ориентируются на качественное исполнение функций, а значит, на достижение общефирменных целей («лечатся» оргпатологии — рассеивание целей, автаркия подразделений, неуправляемость и др.) • Вовлекает в мотивацию широкий спектр личностных потребностей и ресурсов – помимо заработка, возможности получения нового статуса, самореализации, более высокой самооценки, признания и т.д. Преимущества продуктного подхода2
- 33. Терминология • Цель — Запланированный результат. • Служебная функция – цель организации, переведенная на уровень конкретных подразделений и сотрудников • Должность – официальное место работы в организационной структуре, описываемое служебными функциями • Полномочия — права и ресурсы, необходимые для исполнения служебных функций. • Задачи — сложности, трудности, препятствия, преодоление которых необходимо в рамках и в ходе исполнения служебных функций, а также по заданию руководителя. • Задания – разовые и конечные по срокам поручения, выдаваемые по линии подчинения сверху-вниз. • Обязанности – официальные требования к деловому поведению сотрудника, предусмотренные законами, административным распорядком (исполнение служебных функций, бизнес-процессов, соблюдение трудового распорядка, исполнение поручение и т.д.) • Ответственность — санкции, которые возникают в случае неисполнения служебных функций, задач, заданий и обязанностей.
- 34. Определение служебных функций Структура служебной функции I. Генеральная функция (основные результаты работы для организации в обобщенном виде) II Основные функции Результаты для внутренних клиентов: — клиенту А... — клиенту Б... — клиенту В... III. Требуемые деловые качества IV. Условия исполнения функций (требования к руководству и другим подразделениям) V. Оценка исполнения функции Шаг 1:
- 35. ГЕНЕРАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ Основной продукт – это вклад подразделения и сотрудника в достижение целей компании
- 36. Детализация генеральной функции Что хотят получить от руководителя/сотрудника подразделения внутренние клиенты (смежные подразделения, сотрудники) – продукты его труда, которые согласны «купить» внутренние клиенты Основные служебные функции
- 37. Условия исполнения служебных функций – требования сотрудника При каких условиях сотрудник готов подписаться под выполнением служебных функций: • Результаты, которые он должен получить от других сотрудников - его «внутренних поставщиков», • Полномочия, Ресурсы, Стимулы, Качество рабочего места
- 38. СОТРУДНИК Взаимосвязь функций и требований СОТРУДНИК СОТРУДНИК 1. СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ СЕРВИССЕРВИСВИС СЕРВИ 2. ТРЕБОВАНИЯ К ПОСТАВЩИКАМ 1. СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ 2. ТРЕБОВАНИЯ К ПОСТАВЩИКАМ 1. СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ 2. ТРЕБОВАНИЯ К ПОСТАВЩИКАМ
- 39. I. Определение оценок результатов – Измеряемые – Неизмеряемые II. Определение необходимых деловых качеств – Имеющиеся – Новые Разработка мотивирующей оценкиШаг 2:
- 41. Деловые качества руководителя Достижительность — умение самостоятельно ставить и достигать новые цели, доводить начатое дело до конца без контроля и напоминаний. Инициативность — самостоятельное выдвижение и реализация улучшений в работе (качестве, сроках, экономии и т.д.) Инновационность — предложение существенных ценных новшеств в свойствах продукта, методах работы, организации труда и т.д. Командность — умение выстраивать доброжелательные и эффективные отношения с сотрудниками; взаимопомощь, взаимное усиление; совместное решение задач на пользу общему делу. Коммуникабельность — умение общаться приветливо, ясно излагать свои мысли, стремиться понять другого; умение договариваться без обидных (с точки зрения собеседника) выражений, интонаций, мимики, жестов. Бесконфликтность. Лидерство – умение быть не только впереди других в квалификации, инициативности, реальных достижениях, но и вовлекать других в такую же деятельность.
- 42. Параметры оценки сотрудников Результаты работы Деловые качества сотрудника измеряемые не измеряемые имеющиеся новые 1… 1… 1… 1…
- 43. Выбор и проработка критериев на 1-й квартал Критерии Веса критериев Баллы Периодичность оценки Кто оценивает Ранжируем критерии оценки Выбираем самые важные Назначим им веса, отражающие их значимость (от 10 до 50)
- 44. Пример оценки
- 45. Хотите больше узнать о «ДАО совершенствования компании»? ЗВОНИТЕ И ПИШИТЕ НАМ: (044) 285-53-94, (044) 285-19-92, (050) 948-45-90, (050) 352-83-36 E-mail: info@bbe.kiev.ua Бюро Бизнес Инжиниринга