Manajemen Perubahan. Pembuatan Template Powerpoint untuk digunakan sebagai template standar modul-modul yang digunakan dalam perkuliahan.pdf

1. Modul ke:
Fakultas
Program Studi
Manajemen Perubahan
Pembuatan Template Powerpoint untuk digunakan
sebagai template standar modul-modul yang digunakan
dalam perkuliahan
Dr. Aries Susanty, ST. MT
EKONOMI DAN
BISNIS
www.mercubuana.ac.id

2. Kesiapan, Reengenering dan
Fleksibilitas Perubahan
Abstract
Modul ini mempelajari Kesiapan, Reengenering dan Fleksibilitas Perubahan

3. Perspektif dalam Manajemen Perubahan
• Sebagaimana yang telah dikemukakan oleh Genus
(1998), dalam Soerjogoeritno (2004), dalam
menjelaskan perubahan organisasional dapat
dilakukan melalui perspektif manajemen perubahan.
• Perspektif manajemen perubahan tersebut
didasarkan pada empat dimensi utama, yaitu: 1)
Berkaitan dengan konsep tentang proses perubahan,
2) Berkaitan dengan konteks dan ketidakpastian, 3)
Berkaitan dengan konsep tentang isi dan skala
perubahan yang akan dilakukan, dan 4) Berkaitan
dengan metode dan strategi yang dipilih dalam
mengelola perubahan.

4. Perspektif dalam Manajemen Perubahan (2)
• Dimensi pertama yang muncul dalam
perspektif manajemen perubahan adalah
konsep tentang proses perubahan.
• Konsep mengenai proses perubahan ini akan
memunculkan pertanyaan mendasar mengenai
“Kapan perubahan organisasi akan terjadi?”.
• Pemahaman mengenai proses perubahan
dapat menjadikan dasar dalam menciptakan
kondisi sehingga memungkinkan terjadinya
perubahan

5. Perspektif dalam Manajemen Perubahan (3)
• Dimensi kedua, yaitu perubahan yang berkaitan dengan konteks dan
ketidakpastian.
• Dimensi ini terkait dengan alasan mengenai mengapa harus berubah. Jika
dikaitkan dengan fenomena lingkungan bisnis yang terus mengalami
perubahan dinamis maka pertanyaan seperti “Apakah kita harus berubah?”
menjadi tidak relevan lagi untuk dikemukakan. Pertanyaan yang lebih
penting adalah “Darimana perubahan akan dimulai?”, “Apakah perubahan
akan menjadikan hal yang lebih baik?”, “Kapan seharusnya perubahan
dilakukan?”.
• Jawaban dari pertanyaan seperti itu akan menjadi dasar untuk
membangun suatu konsep, suatu kegiatan bahkan landasan dalam
mengelola perubahan.
• Landasan yang kuat akan menjadi urgen ketika kita memahami bahwa
setiap perubahan akan memunculkan ketidakpastian

6. Perspektif dalam Manajemen Perubahan (4)
• Dimensi ketiga, yaitu menyangkut konsep tentang isi dan skala perubahan
yang akan dilakukan.
• Dimensi ini mensyaratkan bahwa perubahan haruslah dipersepsikan
sebagai sesuatu yang membumi dan dapat dijangkau oleh mind set dan
pemikiran.
• Ketika arah perubahan dipersepsikan sebagai sesuatu yang tinggi atau
utopis, maka yang tercipta adalah resistensi yang kuat dalam menolak
perubahan.
• Arah perubahan yang tidak sesuai dengan tujuan-tujuan dan kepentingan
anggota sangat memungkinkan akan memunculkan fenomena status quo.
• Jika perubahan dipersepsikan sebagai sesuatu yang membuat anggota
organisasi tidak nyaman dengan posisi dan kondisi yang baru, maka tidak
mengherankan jika antusiasme dan komitmen untuk melakukan perubahan
akan sangat kecil.

7. Perspektif dalam Manajemen Perubahan (5)
• Dimensi yang terakhir, yaitu menyangkut
metode atau strategi yang dipilih dalam
melakukan perubahan.
• Dimensi ini memunculkan pertanyaan
”Tentang strategi apa yang akan digunakan?”.
Pemilihan metode dan strategi yang tepat
merupakan faktor penentu keberhasilan
organisasi dalam melakukan perubahan.

8. Perubahan Radikal dan Perubahan Incremental
• Menurut Daft (2004), perubahan strategis adalah perubahan
yang cenderung “radikal”, dan perubahan operasional adalah
sebagai perubahan “incremental”.
• Perubahan Incremental adalah perubahan secara kontinyu
dilakukan suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan
umum organisasi.
– Biasanya dilakukan terbatas dalam satu bagian organisasi dan
dampaknya dirasakan sendiri oleh bagian itu. Perubahan Radikal
cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi.
– Biasanya perubahan ini mentrasnformasikan seluruh bagian institusi.
Perubahan ini melibatkan lahirnya suatu terobosan berupa struktur
yang benar-benar baru dengan proses bisnis yang berbeda

9. Gambar 1. Perbedaan antara Perubahan Incremental vs Perubahan Radikal
Sumber : Alan D. Meyer, James B. Goes dan Geoffrey R. Brooks, “Organization in Disequilibrium : Enviromental Jolts and Industry Revolution”,
dalam George Huber dan William H. Glick, eds. Organizational Change and Redesign, hlm 66-111
Untuk Keseimbangan
Umum Organisasi
Merubah Bagian
Kecil
Melalui Struktur &
Proses Manajemen Biasa
Perbaikan/Penyempurnaan Teknologi
Perbaikan Produk
Merubah Paradigma
Dan Mendasar
Transformasi
Seluruhnya
Melalui Penciptaan Struktur & Manajemen
Baru
Terobosan (Breakthrough) Teknologi
Penemuan Produk
Baru atau Pasar Baru

10. Perubahan Kasat Mata dan Perubahan Mosaik
• Perubahan-perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat
lokal, dan dapat dilaporkan oleh wartawan dari suatu kejadian
dapat kita kategorikan sebagai perubahan kasatmata.
• Dalam kehidupan, ternyata juga ditemui perubahan-
perubahan lain yang tidak dapat dilihat secara kasatmata
begitu saja.
• Sering kali untuk melihat perubahan ini Anda memerlukan
pihak ketiga yang bertindak untuk mengumpulkan mosaik yang
terpisah-pisah dan melakukan analisis terhadap
kecenderungan yang terjadi di tempat-tempat yang saling
terpisah satu sama lain dengan rentang waktu yang berjauhan.
Ini yang disebut dengan perubahan mosaik.

11. Perubahan Kasat Mata dan Perubahan Mosaik (2)
• Misalnya, pengamat politik, Samuel Huntington mengumpulkan mosaik
melalui historical approach mengenai apa yang bakal terjadi setelah perang
dingin berakhir. Setelah mosaik-mosaik itu ditata, menyimpulkan bahwa
pasca berakhirnya perang dingin dunia akan dikejutkan oleh benturan 7-8
peradaban dunia (Barat, Islam, Kristen, Ortodoks, Confucius, Hindu, Latin
Amerika, Afrika, dan Sinic).
• Seorang pengusaha yang melakukan kegiatan bisnis di Indonesia tidak
dapat mengisolasi dirinya dari kejadian-kejadian ekonomi dan keputusan-
keputusan penting yang diambil oleh bank-bank sentral di negara-negara
lain, respons dunia usaha di mancanegara, serta teknologi yang sedang
dikembangkan di berbagai negara.
• Pengusaha membutuhkan bantuan para analis untuk mengumpulkan
serpihan-serpihan mosaik itu dan merangkumnya menjadi sebuah kajian
utuh yang menggambarkan arah perubahan ekonomi dunia

12. Perubahan Antisipatif, Reaktif, dan Kritis
• Selain jenis-jenis perubahan di atas Black &
Gregersen ( 2002 ) membagi strategi
perubahan dalam tiga kategori yaitu :
– Perubahan Antisipatif (Anticipatory Change)
– Perubahan Reaktif (Reactive Change)
– Perubahan Krisis (Crisis Change)

13. Perubahan Antisipatif, Reaktif, dan Kritis (2)
• PERUBAHAN ANTISIPATIF
– Mengantisipasi sebelum segala sesuatu terjadi, melakukan perubahan sebelum
dituntut untuk berubah sehingga diperlukan penginderaan yang tajam (visi)
bahkan pengendusan sebelum sebuah kejadian besar meledak di depan mata.
– Hal ini dipelajari dari pergaulan yang intens dengan seluruh pelaku dalam
industri dan pasar, dan dengan membaca kajian-kajian yang dilakukan oleh
para ahli.
– Jika anda berada ditengah-tengah para pelaku industri dan aktif menciptakan
cara-cara baru maka anda mampu melakukan antisipasi maka Anda adalah
seorang “cracker”
– istilah Rhenald Kasali untuk seorang “penggebrak”.Inilah perubahan yang
dilakukan pemimpin pasar. Ia menciptakan standar-standar baru. Tentu saja
tidak semua orang mampu melakukannya, bahkan tingkat kesulitannya relatif
tinggi meski begitu, biayanya dalam jangka panjang relatif kecil. Semakin kuat
posisi Anda di pasar dan semakin sering Anda mendikte pasar maka semakin
besar kemungkinan keberhasilannya.

14. Perubahan Antisipatif, Reaktif, dan Kritis (2)
• PERUBAHAN REAKTIF
– Anda bereaksi terhadap setiap kejadian dan merespons setiap hal yang
baru terjadi.
– Perubahan reaktif, seperti dari bunyi katanya “ reaktif “ memang
berkonotasi negatif. Orang sering membandingkannya dengan
perubahan “ proaktif “ yang artinya anticipatory.
– Manusia tentu saja sebisa mungkin mengantisipasi perubahan dengan
menyiapkan segala upaya sebelum perubahan itu terjadi.
– Tetapi, adakalanya manusia tidak sempat mengambil langkah-langkah
tepat dengan cepat terhadap sesuatu yang signalnya tidak jelas betul.
Maka menjadi aneh bila sesuatu telah terjadi dan Anda tidak bereaksi
sama sekali. Untuk itulah Reactive Change selalu dibutuhkan.

15. Perubahan Antisipatif, Reaktif, dan Kritis (3)
• PERUBAHAN KRISIS
– Pada saat terjadi krisis, biasanya sesuatu yang rutin menjadi kacau.
Informasi dan tindakan-tindakan bergerak secara liar.
– Orang saling curiga dan kepercayaan menjadi ujian. Pada saat krisis,
mayoritas orang cenderung bertindak dengan penuh keragu-raguan
dan kacau.
– Namun, orang-orang yang jernih dan penuh keberanian akan tampil
mengambil kesempatan, memimpin, dan mengembalikan krisis pada
keteraturan.
– Persoalannya adalah perubahan dalam krisis akan menyedot demikian
banyak biaya dan sering kali membutuhkan energi yang sangat besar.
Persoalan lainnya adalah masyarakat kuarang memberikan tempat
pada pemimpin yang tegas melainkan lebih memberikan ruang pada
pemimpin populis. Yaitu yang lebih banyak memberikan ketenangan,
kenyamanan, dan janji-janji semu ketimbang tindakan-tindakan yang
mungkin menyakitkan kalau dilakukan.

16. Kapan Perubahan Terjadi dan Dilakukan ?
• Pertanyaan yang muncul kemudian
adalah apakah pengorbanan yang
dikeluarkan akan sebanding
dengan hasil yang didapat jika
perubahan dilakukan?. Jika hasil
melebihi pengorbanan maka
proses perubahan akan lebih
mudah dilakukan. Namun
sebaliknya, jika keuntungan tidak
sebanding pengorbanan, maka
perubahan akan menemui
hambatan. Gambar berikut
menjelaskan kapan perubahan
akan terjadi.

17. Membangun Kesiapan Menghadapi Perubahan
• CREATING SHARE NEED: Membangun Kesiapan
Menghadapi Perubahan
– Menurut Michael Beer (1987) memberikan saran mengenai kondisi yang
dihadapi harus juga diperhatikan dalam mempersiapkan perubahan organisasi.
– Kondisi tersebut meliputi adanya dissatisfaction mengenai status quo anggota
yang harus mengubah perilaku mereka.
– Membangun kesiapan untuk berubah, tergantung pada rasa membutuhkan
adanya perubahan. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat dan
menumbuhkan rasa tidak puas dengan adanya status quo dan memotivasi
mereka untuk mencoba sesuatu yang baru. Membangkitkan perasaan bersalah
dan tertinggal, dengan menyadarkan bahwa kinerja saat ini masih jauh dari
harapan. dan memberi gambaran yang lebih luas mengenai kinerja yang
seharusnya dapat dicapai pada masa yang akan datang. Proses dalam
membangun motivasi dan kesiapan ini dinamai Kurt Lewin sebagai proses
unfreezing.

18. Membangun Kesiapan Menghadapi Perubahan (2)
• Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Berr
(1987) survey yang dilakukan secara berturut-turut
dapat membantu mengembangkan rasa tidak
nyaman dengan adanya status quo.
• Survey yang dilakukan untuk menilai sikap bawahan
terhadap manajer mereka dapat meningkatkan
dissatisfaction pada gaya kepemimpinan manajer.
Beer juga menyimpulkan bahwa data feedback dan
diskusi merupakan kunci sukses dalam
mengembangkan kesiapan organisasi dalam
menghadapi perubahan.

19. Membangun Kesiapan Menghadapi Perubahan (3)
• Shaping a Vision: sebagai upaya mengurangi
penolakan dan hambatan terhadap
perubahan organisasi
• Mobilizing commitment and change system
and structure: sebagai upaya memfasilitasi
lingkungan dan infrastruktu yang mendukung
perubahan