Управление изменениями в большой корпорации Тематический мастер-класс

1. Управление Изменениями
Занятие №1 «Выявление истинных целей изменений».
Лектор: Ващенко Андрей Анатольевич

2. Ващенко Андрей Анатольевич
Начальник управления долгосрочного планирования и
развития ООО «Газпромтранс»
Практикующий топ-менеджер с 20-летним опытом
управления.
Эксперт «Открытого правительства» Дворковича.
Автор электронных книг
«Управление стратегическим развитием по-русски»,
«Руководитель – гений» и «Личностный кризис
руководителя»
Тел 89165530222 (Viber, Whats App)
vaan23011972@mail.ru
Последняя публикация в журнале
http://www.topcrop.ru/persons/jeffektivnoe-upravlenie-
ljudmi.html
2

3. Часть №2 (16 февраля)
Что такое организация?
Мировая практика подготовки
к проведению изменений.
Сопротивление изменениям.
Как управляют изменениями в России?
Печальная судьба
«Инициатора
Изменений» в России.
3

4. Понятие организации
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей. Это открытая
система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединённых в
единое целое, где центральное и основное место занимает человек,
владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и
финансами, принадлежащими данной организации.
Организация, как функция, призвана обеспечить реализацию намеченной в
плане цели, путем установления пропорций, между элементами трудовой
деятельности и порядка их взаимодействия.
Организация предполагает формирование управляемой и управляющей
систем; определение места и роли каждого работника в системе,
распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого
взаимодействия между ними; разработку документов, регламентирующих
деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем
чтобы обеспечить заданное течение производственного процесса и
выполнение всех функций в соответствии с программой.
4

5. Виды ресурсов организации
Человеческие ресурсы – люди, их возможности и компетенции
Финансовые ресурсы – денежные средства в наличном и
безналичном виде
Материальные ресурсы – сырье, комплектующие
Не материальные ресурсы – знания, компетенции, патенты, права
собственности, права аренды и т.д.
Производственные ресурсы – здания сооружения, станки,
компьютеры, техника, автомобили, информационные системы и т.д.
Клиентский ресурс – покупатели товаров и услуг организации
Ресурсы организации – это то все «инструменты», что используются
организацией для выполнения ее текущей деятельности, в том числе
получения прибыли. Ресурсы при эффективном управлении
увеличиваются в размерах.
Ресурсы организации не только являются источником дохода, но и
являются источником затрат. При не эффективном управлении,
количество дохода порождаемого ресурсами, меньше порождаемых
затрат! 5

6. Парадигма управления доходами и расходами
В определенный период времени, организация не способна
осуществлять свою деятельность в прежнем режиме. Какого то из
видов ресурсов начинает не хватать, либо ресурс производит
значительно больше затрат, чем доходов. В зависимости от резкости
перемен и величины дефицита ресурса, руководство организации
предпринимает меры для устранения дефицита ресурса.
Так возникает необходимость управлять изменениями в организации.
В момент роста бизнеса руководство стремится увеличить один
ключевой ресурс. Часто ключевой ресурс определяется не верно, и
планируемые цели не достигаются.
В момент кризиса, руководство стремится сократить все виды
ресурсов на 10-20%, что бы они не порождали затрат. Однако, часто
совершаются ошибки в скорости изменения, и выборе объектов
изменения. В результате, кризис только усугубляется.
6

7. Примеры изменений в организации
Простые изменения
- Изменение внутренних нормативных актов
- Изменение бизнес-процессов среднего и нижнего уровня
- Изменение информационной системы ERP
- Индивидуальные кадровые решения (прием увольнение)
- Увеличение производительности труда работников
- Перераспределение нагрузки и обязанностей между подразделениями
- Переобучение персонала (тренинги, экзамены, ассесмент)
Сложные изменения и дорогостоящие изменения
- Слияние или поглощение другой компании
- Продажа части компании (дочки или подразделения)
- Переход на иную организационную структуру
- Создание новых подразделений (выход на новые рынки)
- Ликвидация подразделений (уход с рынка)
- Сокращение персонала более чем на 10%
- Изменение бизнес-процессов верхнего уровня
- Покупка новой информационной системы ERP
- Реализация предписаний надзорных органов или судебных решений
7

8. Основные системы организации
- Структурные механизмы (системы внутреннего контроля, )
- Система планирования и бюджетирования (включая мониторинг выполнения
планов и бюджетов)
- Система организации и норм деятельности (технологическая поддержка,
создание команд и работа в них. система менеджмента качества, организация
деятельности для поддержки инноваций и т.п.)
- Система управления человеческими ресурсами (включая рекрутинг, контроль и
оценка деятельности, система мотивации, обучение и развитие персонала)
Система
представлений
Ключевые
ценности
Бизнес
стратегия
Стратегическая
неопределенность
Система
интерактивного
контроля
Риски
Критические
параметры
деятельности
Система
контроля
границ
Система
диагностического
контроля
Базовые уровни контроля
(Симонс, 1995)
- Информационная система
поддержки решений менеджеров
разного уровня (финансовый
учет, системы менеджмента
проектов и т.п.)
- Система исследований и
разработок для реализации
инновационной деятельности
- Система неявных
организационных ценностей
- Система использования
внешних механизмов улучшения
деятельности (бенчмаркинг,
использование внешних
консультантов и т.п)

9. Интегрированная система планирования ресурсов
(ERP система)
ABAP/4
Модуль
наращивания
приложений
SD
продажи и
распределение
MM
Управление
материалами
PP
планирование
производства
QM
Управление
качеством
PM
Эксплуатация
завода
PS
Система
управления
проектами
AM
Управление
основными фондами
CO
контроллинг
FI
Финансовый учет
HR
Человеческие
ресурсы
WF
Трудовой
процесс
IS
Отраслевые
решения
Основные модули приложений SAP R/3
SD
CAS
Ввод
заказа
Поставка-
отгрузка
Выпуск
товаров
Выписка
счета-
фактуры
SIS
PP
SOP
Управле-
ние
спро-
сом
MRP
Управление
производством
Планирование
использования
мощности
Производство
Планирование
качества
Проверка
качества
Управление
качеством
Заявка Заказ на
покупку
Запас Проверка
счет-фактур
PM
Структура
фондов
Планирова-
ние преду-
предитель-
ного
обслуживания
Выработка
норм
обслужива-
ния
Изменение
нормы
обслужива-
ния
История
эксплуатации
и
анализ
надежности
QM
MM
Интеграционные связи в системе R/3
MRP

10. Базовая модель стратегического процесса
Стратегический
анализ
(Определение
стратегической
позиции)
Выбор
Стратегии
Бизнес-стратегия
 Стратегии
корпоративного и
международного
уровня
 Направления
развития
и методы
Реализация
Стратегии
(Стратегия в
действии)
Анализ влияния
факторов
внешнего окружения и
идентификация
Актуальных
ключевых
факторов успеха (КФУ)
Анализ
основных ресурсов и
ключевых компетенций,
а также
потребностей их
развития
(Анализ
стратегического
потенциала)
Идентификация
стратегических
возможностей
(альтернатив)
Оценка
стратегических
возможностей
(альтернатив)
Выбор и
оформление
стратегии
Тестирование
стратегий
Ожидания ключевых
заинтересованных сторон
и стратегические цели
Организация
(Формирование и
изменение
структуры)
Воплощение
(Формирование и
изменение
культуры)
Управление
изменениями
Модель Джонсона -Шоулза

11. Классические методы анализа перспектив роста продаж
Анализ факторов дальнего внешнего окружения
STEP (PEST) - анализ с прогнозом
Анализ факторов оперативного окружения
Потребители и сегменты рынка с прогнозом
Анализ деятельности конкурентов с прогнозом
Анализ отношений с поставщиками
Анализ состояния рынка с прогнозом
Анализ маркетингового микса компании (4P-7P)
Оценка стратегии компании (генерические стратегии Потера,
Сбалансированная Система Показателей, тесты)
Анализ продукта и продуктовой стратегии
Анализ ценообразования и стратегий
Анализ системы поставки (производства и поставки)
Анализ продвижения
11

12. Классические методы анализа внутренних резервов
Анализ внутренних факторов по Надлеру-Ташмену
- Задачи (Цели - задачи)
- Ресурсы и компетенции (цепочка создания ценности)
- Анализ требований по развитию ключевых компетенций Структуры и системы
- Люди (как ресурсы и носители ключевых компетенций, как элементы
организационных и политических структур, лидерство и влияние на культуру компании)
- Культура (сеть орг. культуры: парадигма и элементы,
соответсвие миссии и стратегии)
Составление критериев оценки достижения поставленных целей
Описание будущего (желаемого) состояния по Надлеру - Ташмену
Определение областей разделяемого видения и
сопротивлений
Определение лидера и команды реформаторов
Определение SMART - критериев оценки успешности изменений
Оценка уровня, масштаба и ресурсов для изменений
12

13. Восемь стадий процесса изменений (Дж. Коттер)
1. Внушение необходимости перемен
Изучение рынка и конкурентов
Выявление и обсуждение слабых звеньев
и перспектив
2. Создание команды реформаторов
Формирование группы с достаточными
полномочиями
Обеспечение слаженной работы группы
3. Видение перспектив и определение
стратегии
Создание концепции будущего
Формулирование стратегии реализации
перемен
4. Пропаганда новой концепции
будущего
Пропаганда новой концепции и стратегии
перемен
Выработка эталонной ролевой модели
поведения
5. Создание условий для широкого
участия сотрудников в
преобразованиях
Устранение препятствий
Замена систем (структур),
дискредитирующих идею перемен
Содействие рискующим, творцам,
мыслящим нешаблонно
6. Получение промежуточных результатов
Планирование видимых всем выигрышей
Умение добиваться этих выигрышей
Моральное и материальное поощрение обеспечивших
позитивные перемены (выигрыши)
7. Закрепление достигнутых успехов и углубление
перемен
Замена по мере роста доверия всех отживших структур,
процедур и политики
Прием на работу сотрудников, способных претворить в
жизнь новое видение, содействие их карьерному росту
Углубление реформ с помощью новых проектов,
программ и агентов изменений
8. Укоренение изменений в корпоративной культуре
Совершенствование работы на основе обеспечения
нужд
клиентов, роста производительности, улучшения стиля
руководства
Разъяснение связи нового стиля работы и проведенных
изменений
Разработка способов совершенствования руководства и
его преемственности

14. Часто встречающиеся проблемы
и принципы проведения изменений
Наиболее частые проблемы
1. осуществление изменения заняло гораздо больше времени чем ожидалось
2. в процессе осуществления изменения возникли непредвиденные ранее проблемы
3. координация деятельности лидерами и командами изменений не была эффективной
4. различные кризисы и «текучка» отвлекали от управления изменением
5. возможности и навыки сотрудников, управляющих изменениями оказались
недостаточными для компетентного реагирования на возникающие проблемы
6. обучение и выданные инструкции оказались неадекватными
7. неконтролируемые факторы (конкуренция, изменения в экономике и правительстве)
оказали неблагоприятное влияние на осуществление изменения
Принципы, позволяющие избежать проблем при проведении изменения
- хорошо сформулированная стратегия
- четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и
между всеми уровнями
- формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к
проведению изменения
- наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени
- подробный план осуществления изменения
Российские реалии: Нет стратегии. Нет обмена информацией. Нет лояльности и
приверженности. Нет ресурсов, нет времени, нет кадров. Никто не пишет работающий
план. Но результат достигается, вопреки здравому смыслу и пессимизму!

15. ИСТОЧНИКИ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ И СТРАТЕГИИ ЕГО
ПРЕОДОЛЕНИЯ
Основные источники
сопротивления
изменениям
• узкособственнические
интересы
• непонимание и недостаток
доверия
• различия в оценке ситуации
• низкий уровень готовности к
изменениям
• влияние коллег
• усталость от изменений
• предыдущий неудачный опыт
изменений
Основные классы стратегий
преодоления
сопротивления изменениям
• информирование и обучение
• участие и вовлечение
• помощь и поддержка
• переговоры и соглашения
• манипулирование и преувеличение
важности вклада
• явное и неявное принуждение

16. ДИАГНОСТИКА СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ
И ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ
• Определение основных составляющих стратегии изменения
• Диагностика движущих и сдерживающих сил с помощью
диаграммы поля сил
• Определение потенциала для изменения, масштаба (мощности) и
длительности действия основных сил
• Определение персон, олицетворяющих эти силы
• Анализ причин сопротивления с помощью причинно -
следственных диаграмм
• Анализ целей по преодолению сопротивления и определение
критериев успешности преодоления сопротивления
• Определение адекватных стратегий преодоления
сопротивления изменениям
• Планирование мероприятий по преодолению сопротивлению
• Включение мероприятий по преодолению сопротивления в общий
план проведения изменений
• Реализация мероприятий по преодолению сопротивления и
мониторинг выполнения плана (при необходимости - коррекция
деятельности или плана)

17. ДИАГНОСТИКА СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ -1
Проведение изменений в группе анализа
Стремление
руководства
к росту
эффективности
анализа
Руководство
бюро
Стремление к
уменьшению
рутины в
работе
Молодые
аналитики
Опыт успешного изменения
в соседнем отделе
Выполнение
программы освоения
передовых
IT - технологий в К0
Руководство К0
Выделяемые группе консультанты
Нежелание
опытных
аналитиков
«отдавать свои
ноу-хау»
Опытные
аналитики
Нежелание
использовать
новые IT
Аналитики
старшего
поколения
Нежелание
участвовать
в семинарах
С.Иванов
и Л.Быков
Нежелание
дополнительно
заниматься
обучением
в условиях
аврала
Все кроме
новичков

18. ДИАГНОСТИКА СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ - 2
Нежелание
участвовать
в семинаре
Иванов и Быков
Загруженность
работой
Неверие в успешность
семинаров
«Это чужая
инициатива»
Несогласие с
программами
семинаров
Вовлечение в разработку семинаров
Вовлечение в разработку программ
семинаров
Понимание нежелания
аналитиков делиться
своими ноу-хау
Богатый опыт
обучения «в работе»
над проектом
Информирование и переговорыОбучение опыту соседнего отдела
и привлечение их опыта для синтеза
подходов
Вовлечение в процесс обучения
и проведения семинаров

19. Как в России воспринимают сопротивление?
В России благодаря особенностям управленческой культуры, никто не
заморачивается насчет предварительного анализа формы и степени
сопротивления изменениям.
Изменения просто не начинаются, пока не найден консенсус среди топ-
менеджеров. Негативная реакция сотрудников называется словом саботаж –
и реакция максимально жесткая. Обычно всем предоставляется возможность
высказаться на предварительных совещаниях, так можно исправить
некоторые детали. Однако после принятия решения генеральным
директором, дальнейшее обсуждение пресекается.
Сотрудники оказавшиеся «жертвой изменений» - на которых выросла
нагрузка, которых переселили в неудобный офис, которых лишили
привычных благ и вознаграждений не умеют, и не хотят действовать сообща.
Наиболее непримиримые увольняются – остальные принимают новые
правила игры. Как говорил товарищ Берия «Незаменимых у нас нет»!
Забастовки в современной России были только на предприятиях с
иностранным капиталом, где «завелись» независимые профсоюзы.
В нашей стране руководитель подобен богу или самодержцу. Как сказал так
и будет. Просить поблажки, можно только в очень индивидуальном порядке.
19

20. Изменения это стресс. Реакция на стресс
В нашей стране, иррациональные факторы доминируют над расчетами и
доводами разума, при принятии управленческих решений.
Поэтому инициатору изменений нужно быть «психологом», и в обязательном
порядке изучить виды защитных реакций психики руководителя на
стрессовые ситуации:
- Не способность принять решение
- Не способность к длительной концентрации и выработке идей
- Сверхактивность (не возможность дождаться промежуточных результатов
принятых ранее решений)
- Стремление к конфликту и поиску виновных
- Бесконечные поиски допущенных в прошлом ошибок
- «Уход» из окружающей действительности (отказ принять реальное
положение дел)
- Дисассоциативный ступор
20

21. Реакция на негативные изменения «Малой» орг.
В малой организации число участников изменений не велико. Поэтому нет
нужды формализовывать коммуникации. Инициатор изменений –
руководитель. Задача руководителя изменить существующие договоренности
об управлении ресурсами и функциональных обязанностях: «заставить
людей работать больше за меньшие деньги» (некоторое время).
Малая организация относительно легко, может в «разы» ограничить затраты
и значительно увеличить время затрачиваемое на создание прибавочной
стоимости.
Однако ключевым ресурсом для выживания малой организации является
клиентский ресурс.
Если у организации установлено доверие с клиентами – выручка сократиться
не больше чем у конкурирующих компаний.
Если у организации руководитель не утратил в кризис, руководящие
способности и личную психическую энергию – у компании очень высокий
шанс на выживание и дальнейшее развитие.
Выживание в кризис малой организации на 99% зависит от личных качеств
руководителя организации.
21

22. Реакция на позитивные изменения «Малой» орг.
В малой организации число участников изменений не велико. Инициатор
изменений – руководитель. Поэтому увеличение спроса и заказов – требует
коренных преобразований и роста компетенций. Например превращения в
среднюю или в крупную организацию.
Задача руководителя найти новых вызывающих доверие работников,
оперативно интегрировать их в сложившийся коллектив, не разрушая
сложившуюся внутреннюю культуру.
Малая организация не может в «разы» увеличить: штат сотрудников нужной
квалификации, закупки материалов. Она не способна значительно увеличить
объем производимой продукции или услуг без внутренних изменнений.
Ключевым ресурсом малой организации для увеличения выхода готовой
продукции является механизация и аутсортинг.
Расширение бизнеса малой организации на 99% зависит от способности
руководителя организации найти соисполнителей заказа и справедливо
распределить дополнительный доход среди сотрудников малой организации.22

23. Реакция на изменения «большой» орг. Этап№1
Управление изменениями в большой организации требует хотя бы частичной
формализации. Инициатор изменений в организации, если он не
генеральный директор, должен добиться:
- Получения особого статуса «Любимой жены» (возможно не формального на
первом этапе)
- Изменения потоков информации внутри организации, так что бы получать
наиболее полную и наиболее точную информацию из первоисточников.
- Изменения потока входящих и исходящих документов (которые вызывают
изменения доходов и расходов), так что бы оказывать своевременное
воздействие. Расходы снижать, доходы увеличивать.
- Изменения числа и персоналий лиц принимающих решения (которые
вызывают изменения доходов и расходов), так что бы снизить уровень
местничества и искажения фактов.
- Подготовки чернового плана по реализации изменений. Формулирования
списка необходимых изменений, методов их реализации и ключевых
исполнителей.
23

24. Реакция на изменения «большой» орг. Этап №2
На втором этапе важно зафиксировать новый «Статус Кво»:
- Формализации своего статуса (прямое подчинение директору, доверенность
с полномочиями)
- Создание центра управления изменениями (раб. Группа)
- Изменения внутренних локальных нормативных актов (приказы,
распоряжения, служебные записки) и ключевых регламентов: до договорной
работе и документообороте. С тем что бы закрепить свои особые полномочия
на период преобразований, и снизить вероятность «автоматического» роста
затрат.
- Изменения в работе автоматических систем обслуживающих предприятия
(что бы по новому осуществлять внутренние бизнес-процессы)
- Изменения в тендерных процедурах
- Изменения в порядке выплат вознаграждения коллективу, без нарушения
КЗоТ
- Определить ключевые ресурсы порождающие наибольшие затраты в
настоящий момент времени. И определить ресурсы дающие наибольший
доход в настоящее время.
24

25. Реакция на изменения «большой» орг. Этап №3
На третьем этапе, важно так показать промежуточный результат, что бы не
подрывать полномочий и авторитета генерального директора.
Если это произойдёт вы потеряете свой статус, и лишитесь права руководить
изменениями.
В России крайне не желательно менять корпоративную культуру в компании,
но обязательно нужно поменять выгодоприобретателей этой культуры. Очень
часто в компаниях наибольшую выгоду получают конкретные люди, а не
организация.
В нашей стране, в силу доминирующей культуры управления, не возможно
заранее выработать критерии оценки успешности преобразований. Поэтому
нет необходимости стремиться все формализовать и разрекламировать.
Ключевой фактор успеха в управлении изменениями в России,
взаимопонимание с генеральным директором или инвесторами компании.
Если Вам удалось приостановить негативные тенденции, и снизить уровень
тревожности у лиц принимающих решения, вы добились успеха. И можете
требовать повышения собственного статуса или вознаграждения.
25

26. Появление инициатора изменений
http://www.dist-cons.ru/modules/managechange/section5.html - отличная статья
как правильно создавать команду для стратегических изменений в компании.
В абсолютном большинстве Российских компаний, за исключением IT
бизнеса, инициаторы изменений – самовыдвиженцы. Их мотивы чаще всего
бескорыстны, как у таможенника Верищагина «Мне за державу обидно»!
Чаще всего инициатор изменений обладает уникальными базовыми
компетенциями по ключевым бизнес-процессам компании, и готов
предложить изменения ключевых бизнес-процессов. Упростить, ускорить,
удешевить – текущую деятельность основных подразделений.
Самовыдвиженец регулярно пишет пояснительные записки своему
руководству, «фонтанирует» идеями. Но получает шанс реализовать свои
идеи только в двух случаях:
- установления личного доверия с лицом принимающим решения (был
замечен на совещаниях, сделал толковый доклад, не однократно проявил
исключительную компетентность)
- в условиях фактического отказа топ-менеджеров от выработки новаций
(слишком поглощены текучкой).
Самовыдвиженец, после доверительной беседы с руководителем компании,
получает негласные полномочия и начинает формировать команду
изменений. 26

27. Команда изменений дорога к смерти
Инициатор изменений набирает команду из людей, которых лично считает
компетентными, трудолюбивыми и заслуживающих доверия. Чаще всего это
не руководители. А талантливые исполнители.
Руководитель формирует совет из числа зам-директоров и экспертов, что бы
оценивать и одобрять предложения команды изменений. Руководитель своим
распоряжением легализует новые правила игры, бизнес-процессы, приказы,
локальные нормативные акты. Защищает инициатора изменений и его
команду от агрессии и сопротивления окружающих.
Со временем процент идей и предложений утвержденных советом
сокращается. Тревога уходит. Сопротивление коллектива растет. Простые и
глобальные решения (сократить, уволить) – отвергаются. От инициатора
изменений требуют «тонкой настройки», более точных описаний,
качественного обучения исполнителей. Тратиться огромное время для
согласования всех деталей и нюансов внутри коллектива.
В конце концов команда изменений или превращается в отдел компании, или
Инициатор изменений получат штатную должность – например
ответственного за бизнес-процессы. 27

28. Результат изменений в организации «по-русски»
В нашей стране результатом изменений чаще всего является не новая
продукция или услуга, а появление новой организационной структуры. Новая
структура – синоним нового распределения обязанностей, прав, вакансий,
нагрузки, вознаграждения и т.д.
Инициатор «больших» изменений стремиться добиться такой конфигурации
полномочий, что бы получить максимум влияния на принятие финальных
решений.
В крупных структурах Газпрома, Росатома, Правительстве РФ или Военных
ведомствах – не возможно делать индивидуальные оргструктуры, там везде
внедрены типовые решения. Поэтому инициаторы изменений стремятся
принять, корректирующие документы, типа «Положение о распределении
обязанностей», когда фактические полномочия и возможности у людей с
одинаковыми должностями отличаются в разы.
28

29. Судьба Инициатора Изменений
Большая организация обладает инерцией доверия со стороны клиентов.
Поэтому всегда есть время на реорганизацию и адаптацию к новым
условиям. В большой организации инициатором изменений может быть
любой сотрудник, а вот способность управлять изменениями определяется
формальными и не формальными полномочиями.
Успех проводимых изменений во многом зависит от личностных
межчеловеческих отношений среди топ-менеджеров компании. А не от
здравого смысла и фактического вклада каждого в проводимые изменения.
В больших компаниях, очень часто, инициатор изменений и автор
большинства новаций – «не доживает» до конца преобразований. В процессе
управления изменениями у него, обычно происходит взрывной рост
самомнения и амбиций. Инициатор вдруг оказывается за одним столом с
«большими дядями». Ему быстро становится очевидно, что он компетентнее
их в большинстве бизнес-процессов. Возникает острое желание или высокой
должности или значительной награды. Он ведь в серьез думает, что спас
компанию! Это не позволяет согласиться с оценкой своих действий
менеджментом и вознаграждением со стороны компании.
29

30. 16 февраля Выводы
1. В России быстро теряют мотивацию к
продолжению изменений.
2. В России на работе очень важны
личные отношения и чувства
3. В России заставляют обосновывать
только чужие идеи. Свои заставляют
сразу выполнять.
4. Руководители в России не любят
долго думать. «Ввяжемся в драку, а там
посмотрим!»
30

31. Домашнее задание Часть №2
Домашнее задание выполняется в виде ответов на вопросы:
1. Напишите 10 комплиментов вашей организации
2. Напишите 10 замечаний вашей организации
3. Напишите 5 признаков рационального мышления руководителя
вашей компании при принятии решений
4. Напишите 5 признаков иррационального мышления руководителя
вашей компании при принятии решений
5. Напишите 10 ошибочных решений которые принял ваш
руководитель
6. Напишите 10 правильных решений которые принял ваш
руководитель
Тема эссе: Продолжите ваше эссе №1. Напишите что вам мешает
провести желаемые изменения?
Объем эссе: Эссе 4000 знаков с пробелами (лучше больше)
31