STRIM-Tagung-Nov2016-Workforce-Analytics-&-Planning

„Workforce Analytics & Planning“
10. November 2016, Hotel Schloss Edesheim

STRIM Unternehmensgruppe
Evidenz-basiertes Handeln
210. November 2016
Vier kritische Fragestellungen in HR:
► Wie führt eine Verbesserung von X zu einem Mehrwert in harten Euros?
X: Arbeitgebermarke Führung Mitarbeiterfeedback Organisationspsychologie/-verhalten
Arbeitspsychologie Führungskräfteentwicklung Mitarbeitergewinnung Organisationsstruktur
Belohnung (inkl. Vergütung) und Anerkennung Motivation Personalplanung
CSR HR Systeme, Systemlandschaft Nachfolgeplanung Talentmanagement
Engagement Kompetenz Organisationsentwicklung Vielfalt
Ethik Leistung Organisationskultur Weiterbildung
► Was muss ich daneben noch tun, um mit hoher Wahrscheinlichkeit diesen Mehrwert zu erreichen?
► Was sind die Folgen, wenn es nicht funktioniert? (Risiko!)
► Welchen Schaden könnte es möglicherweise verursachen?

STRIM Unternehmensgruppe
Evidenz-basiertes Handeln
Paul Kearns: HR Maturity Scale and the evolution of evidence-based HR 310. November 2016
EBM-Reifegrade:
Evidenz-Barriere:
HR scheitert daran, einen überzeugenden Nachweis für den Wert (in €) des Humankapitals zu liefern.
2 3 41 5
HR reagiert auf
Probleme;
Dringlichkeit setzt
mitunter gesunden
Menschenverstand
außer Kraft
Konventionelle,
bedingungslose
HR Denkweise
übernimmt
„Best Practices“
Wachsendes
Bewusstsein für die
Grenzen der HR-
Daten – HR-EBM
kommt auf
HR entwickelt sich
zunehmend in
Richtung geschäftl.
Kontext und
Geschäftsdaten
Übergang von
historischen und
aktuellen Leistungs-
daten hin zur
strategischen
Perspektive
6
Gesamte Orga-
nisation hat evid.-
bas. Mentalität
erreicht; verstärkt
durch nachhaltigen
Erfolg
Messen von Inputs
und HR-Aktivitäten
kein evidenz-
basiertes Vorgehen
pragmatische Wende
zur Outputorientierung
Unternehmensweite
EBM-Denkweise

Wirtschaft in Europa
Vier wichtige Erklärungen für die Produktivitätsverlangsamung
►Die globale Krise in 2008/09 ist nur ein Grund dafür, dass sich die Nachfrage
und die Investitionen verlangsamt haben, nicht der einzige.
►Bereits vor der Krise haben sich Technologie und Innovation nicht schnell auf
die Produktivität von Unternehmen ausgewirkt.
►Es scheint, dass das Aufholpotenzial der Schwellenländer (Südafrika, Mexiko,
Brasilien, Ukraine, Russland, China, Türkei, etc.) allmählich ausläuft und in eine
nachhaltigere, aber langsamere Wachstumsumgebung übergeht.
►Das regulatorische Umfeld und der geschwächte Wettbewerb hemmen das
Produktivitätswachstum, und diese Effekte sind größer geworden in Zeiten der
Verlangsamung des Wachstums.
Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 3-6 (5, 14-19). 410. November 2016

Aufholjagd und Erweiterung der Produktivitätsgrenze
Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 36 510. November 2016

Schlüsselprognosen für 2016-17
► „Digital HR“ erreicht uns und verändert die Art und Weise, wie HR-Organisationen Mitarbeiterlösungen konzipieren und
liefern.
► Die Notwendigkeit, Mitarbeitererfahrungswerte zu verbessern und Personaldaten nutzbar zu machen führt zu einem wahren
Ansturm, um veraltete HR-Systeme zu ersetzen.
► Neue Talent-Management-Modelle entstehen und führen zur einer neuen Generation von Talent-Management-Plattformen.
► Die Eile, um Performance Management zu überarbeiten oder gar zu ersetzen, nimmt weltweit zu.
► Engagement, Bindung und Kultur bleiben als Top-Prioritäten bestehen - mit neuen Feedback-und Analytics-Systemen, die
auf den Markt kommen.
► Weltweite Führungskräfteentwicklung - gekoppelt mit Karriere- und Talent-Mobilität - nimmt eine neue Ausrichtung an.
Mentoring- and Coaching-Programme nehmen rapide zu.
► „Vielfalt und Inklusion“ verschmelzen mit wichtigen HR- und Geschäfts-Strategien, um über Compliance hinaus zu einem
strategischen Geschäftsbestandteil zu werden.
► Workforce Analytics beschleunigt sein Wachstum und entwickelt sich zu einem Mainstream-Programm in der HR-Funktion.
► Die HR-Funktion macht einen großen Sprung nach vorne, da eine neue Rasse von Personalverantwortlichen die Bühne
betritt.
10. November 2016
Bersin by Deloitte, “Predictions for 2016 – A Bold New World of Talent, Learning,
Leadership, and HR technology Ahead,” Research Report, 2016.
6

Herausforderungen für HR
Zukunft der Arbeit
► Unternehmen werden ihr Geschäft von Beginn an von Kundenseite aus denken müssen.
► Besonders radikal werden sich Geschäftsmodelle verändern.
► These von der zukünftigen Polarisierung auf dem Arbeitsmarkt.
► Es steigt die Bedeutung des lebenslangen Lernens.
► Digitale Plattformen ermöglichen neue Geschäftsmodelle; inkl. Outtasking und Microtasking.
► Schulen müssen Jugendliche stärker unterstützen. Selbstreflexion und Selbstmanagement werden
wichtiger. Auch Hochschulen müssten in der Ausbildung mehr Zeit für Führungsthemen aufwenden.
► Es fehlen Fachleute mit Hybridkompetenzen und relevanten Erfahrungen in extrem
dynamischen Unternehmensumfeldern.
► Es existiert ein Mangel an Top-IT-Fachkräften sowie an kreativen Zerstörerinnen und
Zerstörern.
► Im Zuge der Digitalisierung werden Formen autonomer Arbeit zunehmen.
http://www.strimgroup.com/blog/zukunft-der-arbeit-positionspapier-und-stellungnahme/ 710. November 2016

810. November 2016
WHAT
HOW
CONTEXT
STAKEHOLDERS
VALUE
Herausforderungen für HR
10 Kriterien künftiger HR-Arbeit nach Dave Ulrich

Workforce Analytics & Planning
Reifegrade (2/2)
http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2015/02/01/geeks-arrive-in-hr-people-analytics-is-here/3 910. November 2016
4%
10%
30%
56%
1%
3%
17%
79%
World DACH

Status Quo (1/3)
► Ob die Schere in Unternehmungen weiter auseinander gehen wird hängt v.a. davon ab, inwieweit die eine, wichtige
Frage im Vordergrund steht: Was sind unsere kritischen Geschäftsentscheidungen? Und wie hängen diese mit
unseren Personal-Strategien zusammen (Strategie-Mapping)?
► Häufige Fragestellungen in 2016:
► Wie steht es um unsere Führungsmannschaft und deren Weiterentwicklung?
Entwicklung der Führungskräfte: Was geht wirklich?
► Welchen Stellenwert hat die Aus- und Weiterbildung?
Zukunftsfähigkeit durch Qualifizierung 4.0.
► Wie gewinnen wir Talente und sind als Arbeitgeber attraktiv?
Umsetzung von Strategien leistungsstarker Unternehmen, Können Personaler umsetzen? sowie
DNA klug agierender Lehrbetriebe.
► Mit welchen Anreizen binden wir Leistungsträger?
Performance: schneller, höher, weiter?, Engagement – was steckt wirklich dahinter?
► Wie identifizieren wir geeignete Nachwuchskräfte?
Nachwuchsplanung – ein Praxisleitfaden.
http://www.strimgroup.com/blog/einige-fliegen-hoch 1010. November 2016

Status Quo (2/3)
► Workforce Analytics ist eine Komponente des evidenz-basierten Handelns. Workforce Analytics
ist damit eine Methodologie und integrierter Prozess, um die Qualität von Entscheidungen zu
verbessern; speziell solcher Entscheidungen, die eine Auswirkung auf oder eine Abhängigkeit von
Menschen haben mit dem Zweck, die individuelle und/oder organisatorische Leistung zu
verbessern. Eine Entscheidungsfindung durch Spekulation und Intuition ist nicht länger hinreichend!
► Drei aufeinander aufbauende Aufgabenblöcke einer Initiative zu Workforce Analytics & Planning:
► Schaffung daten- und systemseitiger Grundlagen (Teil 1/3):
Wie schaffe ich die notwendigen Grundlagen?
► Evidenz-basierte Entscheidungsfindung entlang von vier Handlungsfeldern (Teil 2/3):
Wie verläuft eine evidenz-basierte Entscheidungsfindung?
► Aufbau notwendiger Kompetenzen und Strukturen (Teil 3/3):
Welche Kompetenzen sind hierfür notwendig?
http://www.strimgroup.com/blog/praxisbeispiele-workforce-analytics 1110. November 2016

Praxisbeispiel Deutsche Post DHL Group: HR Dashboards
HR Analytics & Reporting @ Deutsche Post DHL | Conference Board Webinar, April 2016, S. 8 1210. November 2016

Praxisbeispiel Deutsche Post DHL Group: Diversity
HR Analytics & Reporting @ Deutsche Post DHL | Conference Board Webinar, April 2016, S. 10 1310. November 2016

Praxisbeispiel Atos: Investition
HCA @ work at Atos | Conference Board Webinar, April 2016, S. 6 1410. November 2016

Praxisbeispiel Atos: Rendite
HCA @ work at Atos | Conference Board Webinar, April 2016, S. 9 1510. November 2016

Status Quo (3/3)
► Die Interessenszuwächse im Thema Workforce Analytics sind – weltweit gesehen - immens.
► HR-Fähigkeiten bleiben die größte Herausforderung für den weiteren Auf- und Ausbau dieses Themas.
► Die Funktion Workforce Analytics sollte an den CHRO berichten …
► … es sei denn, die Funktion ist außerhalb von HR angesiedelt.
Anmerkung: Unternehmensweite Analytics-Teams - darunter HR, Finance, etc. – nehmen zu, kommen
zu ganzheitlicheren Erkenntnissen und genießen große Akzeptanz.
► Konzentrieren Sie sich als HR-Verantwortliche(r) in erster Linie auf das Geschäft anstatt auf HR.
► Entwickeln Sie die richtigen geschäftsbezogenen Fragen und Hypothesen.
► Storytelling, die Erzählkunst, ist absolut erfolgsentscheidend.
► Workforce Analytics & Planning sollte Erkenntnisse beinhalten, die auch den Mitarbeitenden zugute
kommen.
http://www.strimgroup.com/en/blog/key-takeaways-people-analytics-2016 1629. September 2016

Die sieben Säulen des Erfolges
J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 67 ff.
http://www.strimgroup.com/en/blog/people-analytics-at-monster
1710. November 2016
Erfolg durch
Workforce Analytics
WorkforcePlanning
Analytics
TalentSourcingAnalytics
Acquisition/Hiring
Analytics
Onboarding,CultureFit
andEngagementAnalytics
Performance,Development
andEmployeeLTAnalytics
EmployeeChurnand
RetentionAnalytics
Wellness,Healthand
SafetyAnalytics

Schlüsselkomponenten
Robert D. Motion: It´s not just data (…) 1810. November 2016
► Workforce Analytics muss auf die wichtigsten kaufmännischen Fragen gegründet sein. Die Menge
der zur Verfügung stehenden Daten ist überwältigend ( Big Data Debatte) und exponentiell
anwachsend; ein Abgleiten in intellektuelle Kuriositäten ist wahrscheinlich. Deshalb müssen
Organisationen die wichtigsten Fragen, die sie von Workforce Analytics beantwortet haben möchten,
artikulieren und priorisieren.
► Workforce Analytics hat den größten Einfluss auf die Organisation, wenn es zukunftsorientiert -
nicht rückwärtsgewandt - ist. Es ist besonders nützlich, wenn es vorausschauend ist und den Blick
auf wahrscheinliche Geschäftsergebnisse richtet.
► Workforce Analytics erfordert die Integration und Synthese verschiedener Informationen in der
gesamten Organisation - unter anderem Mitarbeiterforschung, Mitarbeiterverhalten, Webanalysen,
kaufmännisches Berichtswesen, Wettbewerbsforschung, Wirtschafts- und Arbeitsmarktforschung und
externe Datenquellen -, um wirksam zu sein.

Herausforderungen
J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 28 ff. 1910. November 2016
► Schwache Unterstützung seitens der Unternehmensleitung.
► Scheitern bei der Kommunikation und Anpassung von Workforce-Analytics-Prioritäten mit
geschäftlichen Zielsetzungen.
► Schwache Ausrichtung und Verantwortlichkeit seitens IT / HR IS.
► Datenflut aus vielfältigen Quellen und siloartige, nicht vernetzte Systeme und Tools.
► Mangel an formaler Datenkoordination und –überwachung.
► Schwache Ausrichtung der Ressourcen im Thema Workforce Analytics innerhalb einer Organisation.
► Finden einer Balance zwischen disziplinierter Kunst (Erfahrung, Beurteilung, und Instinkt) und
Wissenschaft (Datenintelligenz); evidenz-basiertes HR-Management.
► Weiterentwicklung einfacher Dashboards, Scorecards und isolierter HR-Kennzahlen hin zu
umfassenden Geschäftsanalysen, um den wahren Wert für die Organisation abzuleiten.

IMPACT cycle
in Anlehnung an J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 56 f. 2010. November 2016
Act:
Geben Sie Hinweise
und Empfehlungen
Identify:
Identifizieren
Sie die Fragen
Master:
Bewältigen Sie die
Datensammlung
Provide:
Liefern Sie hochwertige
Analysen
Track:
Halten Sie Ergebnisse
nach
Communicate:
Kommunizieren Sie
Ihre Einsichten

Talent Relationship Management: Ansatzpunkte
10. November 2016In Anlehnung an: J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 178 21
Erfolg durch
Workforce Analytics
WorkforcePlanning
Analytics
TalentSourcingAnalytics
Acquisition/Hiring
Analytics
Performance,Development
andEmployeeLTAnalytics
EmployeeChurnand
RetentionAnalytics
Wellness,Healthand
SafetyAnalytics
► Korrelation zwischen Interview und beruflicher Leistung.
► Art und Anzahl an Fragen, die während des Interviews gefragt wurden, und
beruflicher Leistung.
► Qualität des Lebenslaufs und Auftritt im Interview.
► Anzahl an Fragen, die fachgerecht beantwortet wurden, versus beruflicher
Leistung.
► Akademischer Hintergrund versus Arbeitsleistung.
► etc.

Onboarding: Etappen und KPIs
10. November 2016In Anlehnung an: J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 209, 218 22
Erfolg durch
Workforce Analytics
Etappen KPIs
► Woche 1: Erste Eindrücke
► 30 Tage: Miteinander bekannt
machen
► 90 Tage: Eingewöhnung
► 6 Monate: vollwertiges
Mitglied des Teams
► 1 Jahr: volles Engagement
► Effektivität des
Onboarding-Programms
► Zeit bis zur vollumfäng-
lichen Produktivität
► Engagement neu
eingestellter Mitarbeiter
► Geschäftsverlauf

Fähigkeiten und Fertigkeiten
Patrick Coolen, Auke Ijsselstein: HR Analytics Capability Wheel 2310. November 2016

The Conference Board, Human Capital Analytics, A Primer, p. 23. 2429. September 2016
Bewährtes Vorgehensmodell

Starting the journey
10. November 2016IBM Smarter Workforce Institute: … The first 100 days 25
Richtung einschlagen Vorgehen definieren Fähigkeiten entwickeln Reise fortsetzen
► Ziele artikulieren
- Vision etablieren
- Auftrag der Analytics-
function bestätigen
► Führungsmodell
definieren
- Stakeholder Mgmt.
- “Spielregeln” verstehen
- Umsetzung planen
► Quick win anstreben
- Initialprojekt auswählen
- Sponsoren identifizieren
► Daten kennen
- Datenqualität prüfen
- Daten Management
► IT-Optionen kennen
- Traditionelle IT-Lösungen
- Cloud-Lösungen, SaaS
- Visualis.-technik nutzen
- Cognitive Computing
einbinden
► Partner-Optionen kennen
- Wertschöpfungstiefe?
Outsourcing?
► Rollen und Fähigkeiten
identifizieren
- Rolle der/des Führenden
- Analytics Team
► Businessplan
vervollständigen
- Herangehensweise zur
Befähigung (v. HR) planen
- Beratungsansatz einführen
- Verb. Geschäftsergebnisse
► Dynamik aufbauen
- Kommunikation und Einfluss
► Umsetzung
- loslegen, erste Schritte
- Verbindungen zwischen
Datenquellen analysieren
- Maßnahmen auf Basis
gewonnener Einsichten
ergreifen
- Interventionen nach ihren
Auswirkungen evaluieren
- Über die ersten 100 Tage
hinaus …

Next Generation
The Conference Board: Big Data Doesn´t Mean „Big Brother“, p. 8, 10 2610. November 2016

Strategic Workforce Planning
-Pilot und Lessons Learned
The Conference Board: Strategic Workforce Planning in Global Organizations, p. 22 2710. November 2016
Reichweite
Planungsperiode
Durchführender
Anwendungsbereich
Voraussetzungen
Inputs
Outputs und Ergebnisse
Kommunikation
WORKFORCE PLANNING PROOF OF CONCEPT IN CHINA

Management von Personalrisiken
Peter Howes: A Workforce Planning Process Model (Framework) 2810. November 2016
Workforce
Planning
Foundations
1
Strategic
Analysis
2 Forecasting
3 Risk Analysis
4
Strategy,
Impact, and
Cost Modeling
5
► Geschäftliche
Anforderungen
► Beteiligung wicht.
Führungskräfte
► Notw. Ressourcen,
Daten, Methoden
► Pilotprojekt ident.
► Verständnis der
Untern.strategie
► Unterlagen bearb.,
Interviews führen
► erfolgskrit. Rollen
(Belegsch.segm.!)
identifizieren
Zentraler Bestandteil
des Plan.prozesses
► Angebots- und
Nachfr.-Prognose
für Schlüsselprofile
► Kombi quantit. und
qualit. Methoden
► berücksichtigen:
Ruhestand, Verset-
zung, Kündigung
Wesentliche Phase
des Plan.prozesses
► Fähigk.lücke: Risiko
wichtiger als Größe
► Externe Risiken mit
einbinden
► Entwicklung neuer
Fähigkeiten und
Karrierepfade (ggf.
auch Ausbildungs-
berufe)
Der geradlinigste,
ressourceninten-
sivste Aspekt des
Planungsprozesses
► Aufsetzen von
Interventionen zur
Schließung der
Fähigkeitslücke(n)
► „Buy, build, borrow“
► Auswirkungen und
Aufwände der
Interventionen
nachhalten
Action and
Accountability
6
► Verantwortlich-
keiten für die
Umsetzung der
Interventionen
zuteilen
► Prinzipien des
Project Mgmt.
sowie des
Change Mgmt.
beachten
► Umsetzung rasch
beginnen, da der
Aufbau neuer
Fähigkeiten Zeit
benötigt
► Aufbau CoE, IT
Grundlagen der
Personalplanung
Künftiger Zustand
und Szenarien
Projektionen über die
künftige Belegschaft
Belegschaftsrisiken
und externe Risiken
Priorisierte Strategien
u. Geschäftsmodelle
Umsetzbarer
Belegschaftsplan

Kritische Erfolgsfaktoren
Robert D. Motion: It´s not just data (…) 2910. November 2016
► Executive Sponsorship, um die Billigung und die Beteiligung in Gang zu bringen.
► Relevanz für das Unternehmen: Personalplanung an wichtige betriebswirtschaftliche Fragen knüpfen
sowie an bestehende Planungsprozesse anbinden.
► Strategische Investitionen in Ressourcen, Bildung und Werkzeuge.
► Aufbau eines Kompetenzzentrums / CoE für Personalplanung mit dedizierten Ressourcen in den
Geschäftsfeldern des Unternehmens.
► Anerkennung der Personalplanung als Weg, um strategisch notwendige (HR-)Fähigkeiten
aufzubauen.
► Etablierung unternehmensweiter Werkzeuge, Kennzahlen und Berichtssysteme.
► Vereinbarung einer Rollenverteilung: HR verantwortet den Prozess, die Geschäftsfelder resp.
Unternehmensbereiche verantworten den Plan ( Reifegrade).

Ansprechpartner
3010. November 2016
► Präsident und CEO der STRIMgroup AG in Zürich
http://www.strimgroup.com
► Wissenschaftler Humankapital an The Conference
Board in New York
http://www.conference-board.org
► Dozent an der HTWG Konstanz / LCBS im
MBA-Studiengang Human Capital Management
http://www.lcbs.htwg-konstanz.de
► Wesentliche Stationen:
► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und
► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG.
845 Third Avenue
New York, NY 10022-6600
Tel.: +49 (0)172 7590 688
volker.mayer@conference-board.org
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zürich)
Tel.: +41 (0)43 366 05 58
volker.mayer@strimgroup.org

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