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ヘッドセットを付けているのを何度も見た。だっ
て彼はノンストップでカスタマーサポートの電話
を取り続けていたんだ。(Kevin Hale – Partner, Y Combinator)
http://startupclass.samaltman.com/courses/lec07/
http://www.forbes.com/sites/alexkonrad/2014/03/20/airbnb-cofounders-are-billionaires/
12
17. Slack は Twitter 上でもサポートを受け付けており、すべての顧客からの意見に目を通して Twitter
上で返信している。
17
Slack の Twitter 上での狂気めいたサポート
23. 離脱率を示す Churn rate の対義語として、Negative Churn が注目されている。Negative Churn
はシート数の向上やアップセルなどで、アカウントあたりの収益がプラスになっていくこと。
23
Churn と Negative Churn の違い
Churn
顧客の離脱率。
獲得した顧客は一定数必ず離脱(解約)していく。年
次の Churn Rate は 7% 以下を目指したい。
Negative Churn
顧客の逆離脱率。
サブスクリプション型のビジネスは、契約後にシート
数増加やアップセル、クロスセルの可能性があり、ア
カウントあたりの収益や顧客数が増えることがある。
その際に Negative Churn が起こったという。
26. 毎月 10,000 ドルの新規顧客を獲得して、それぞれ月次の 5% Churn と 5% Negative Churn を
繰り返したとした時、3 年後の収益の差は約 3 倍と、圧倒的な違いになる。
26
5% Churn と 5% Negative Churn の差は 3 年で3 倍
-‐
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
-‐
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
5% Churn で 36 ヶ月 5% Negative Churn で 36 ヶ月
収益に約 3 倍の差
32. Customer Support はもともと Customer Success を志向していたが、近年のビジネス環境の変
化を受けて、顧客の成功をより職責の中心と置きつつある。
32
Customer Support から Customer Success へ
Customer Support Customer Success
求めるもの 顧客満足度
顧客の成功
態度 リアクティブ リアクティブとプロアクティブの両方
利用状況 顧客の声(問い合わせ、アンケート) 顧客の声と利用状況のデータ、調査
責任範囲 顧客の悪い体験の改善 顧客の悪い体験の改善と良い体験の提供
サービス プロダクト販売後のアフターケア プロダクトの性能を引き出すサービス
業務 サポート サポート、顧客の学習の促進、拡大、アッ
プセル
収益 コストセンター プロフィットセンター
36. スタートアップだからこそ Customer Success の機能を持つことで、大企業や競合より先んじるこ
とができる。
36
スタートアップには Customer Success の視点が必要
プロダクトを迅速によくできる
顧客に対して積極的に関わること
でプロダクトをこれまでにないス
ピードで改善できる。特に初期に
おいては、顧客と直接関わりなが
らプロダクトの方向性を決めてい
く必要があるので、その際に
Customer Success の視点が必要
になる。
卓越した対応ができる
新しいサービスを展開するスター
トアップは顧客のことを最も知る
ことができるだけでなく、顧客が
まだ少ないため、顧客に対して個
別に深いサポートを提供すること
もでき、顧客の成功を最も手伝い
やすい環境にある。実際に個別に
対応したほうが顧客の満足度は高
くなるという研究結果がある。
たとえば初期の DoorDash は、
サービスを利用したユーザーに対
して「チキンは美味しかったです
か」と個別にメールを送って、
フィードバックを得ていた。
最高のサービスが競合優位性に
既存のサポートの仕組みなどがな
いスタートアップは、組織全体に
わたるホリスティックな CS を実
現でき、それによって競合優位性
を獲得することができる。
40. ここではスタートアップの Customer Success 戦略を定める上での大きな三つの柱について解説す
る。
40
スタートアップの Customer Success 戦略
顧客と顧客にとっての
Success を定義する
サービスレベルを
下げる
サービスに合った
企業文化を培う
41. 顧客に成功してもらうためには、ターゲットとする顧客と顧客の成功の定義を行い、それまでの道筋
を決める必要がある。
41
1. 顧客と顧客にとっての Success を定義する
理想的な顧客像を定めて共有する
Nichole Elizabeth DeMeré によ
れば、CS の最も大きな間違いは、
間違った顧客を引きつけてしまう
こと。理想的な顧客像をセールス
チームと共有しておき、適切な顧
客を獲得することで Customer
Success はより効率的に行える。
逆に適切な顧客でない場合、どん
なに頑張っても顧客の Success を
達成することはできない。
顧客にとっての Success を定める
理想的な顧客がどのような課題を
持っており、どうすれば Success
を達成できるのかを定める。
ここでの間違いは、自社にとって
の Success を定めてしまうところ
(上位の機能を使ってもらう、など)。
あくまで顧客にとっての Success
を定めること。
Success までの経路を定める
顧客がプロダクトを受容してから
どのようにして Success を達成す
るのか、標準的なシナリオを考え
て、そこまでに障害があるのであ
ればなんらかの方法で障害を排除
する。
48. 日本でも QB House などが意識的にサービスレベルを落として展開し、事業を成功させている。
48
日本の例) QB House
従来の銀行 QB House
顧客層 全員 素早く髪を切りた
い人
散髪の所要
時間
1 時間前後 10 分
場所 点在 駅近やオフィス街
など便利な場所
商品数 普通 1,000 円のみ
水周り シャンプー、髭剃
り
なし(吸引のみ)
1 2 3 4 5
散髪の所要時間
場所
商品数
水周り
QB の標的
顧客が最重視
QB の標的
顧客が最軽視
50. 良い CS は組織全体の文化によって支えられている。文化は一朝一夕に作られるものではない。文
化は特に顧客と触れ合う社員の咄嗟の判断に現れる傾向にある。
50
3. 文化
採用と維持
文化にあった採用を行う。時には
その文化への適合性を見るために、
特殊な面接などをする会社もあれ
ば、特にスタートアップでは文化
との適合性を重んじて採用を遅ら
せるケースもある。
また採用した人に働き続けてもら
うためへの仕掛けや評価システム
も文化を醸成する一端である。
働き方
顧客と触れ合う社員に対して、十
分な裁量権が与えられているかど
うかや、マニュアルの有無、例外
にどこまで対応可能かどうか、ど
ういう行動が評価されて、どのよ
うな行動が罰せられるのかなど、
日々の働き方が文化を醸成する。
文化は特に意思決定者がいないと
きの、現場個別の意思決定の拠り
所になる。
細かな規則
企業文化に重要だと思われること
については、どんなに細かいこと
でも規則を作ることで対応してい
るところが多い。
たとえばバトンルージュクリニッ
クでは、「5 ‒ 10ルール」を作り、
自分から 10 フィート以内にいる
人と視線を合わせ、5フィート以内
にいる人には声を発して挨拶する
ことを義務付けた。
54. プロセスや課題はスタートアップの状態によって異なるので、それぞれフェーズに分けて解説する。
ただし通底する Customer Success の基本は同じのため、CS の基本の解説から始める。
54
フェーズ分けして考える
Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
状態 プロダクトの開発 プロダクトの検証 顧客数拡大 Product/Market Fit 急激なスケール
ARR ∼ 1,000,000 円 ∼ 10,000,000 円 ∼ 30,000,000 円 ∼ 100,000,000 円 ∼ 300,000,000 円
CS
従業員
数
0 0 0 - 1 2 - 5 6 - 20
検証す
る主な
仮説
ユーザーの課題が解
決できるプロダクト
である
ユーザーが愛してく
れるプロダクトであ
る
維持可能なモデルで
ある
収益に十分貢献でき
る
スケールできる
直面す
るCS
の主な
課題
• 顧客の課題を理解
する
• 課題を解決できて
いるか
• プロダクトのファ
ンを作る
• Retention の向上
• Churn の減少
• 顧客内の利用者の
増加
• 高まる期待値への
対応
• Negative Churn
• サポートの効率化
• チームの構築(採
用、報酬体系)
例 - - - - DoorDash, Slack
Customer Success の基本
63. リアクティブサポートでほとんどの時間を費やすのは例外的な事象である。例外的な顧客に時間を費
やすことも多いが、例外的な事象から学べることもある。
画像は IDEO HCD Toolkit より 63
注意: サポート時間はごく少数の顧客に費やされる
例外が起こった原因を解明する
例外や計画外のことだからといっ
て放置はせず、原因を解明する。
プロダクトが悪かった
優先順位をつけて修正をかける
適切でない顧客だった
マーケティングやセールスのやり
方が悪い可能性がある
社内のプロセスが悪かった
顧客がプロダクトの問題とは別の
ところ(たらい回しなど)に怒り
を感じている場合は、社内のプロ
セスに問題があるかもしれない
例外情報を共有する
例外的な事象に対するナレッジを
社内でためていくこと。たとえば
プロダクトに関してだけではなく、
ライセンスに関する問題やプロセ
スの問題点、蓄積していく。
また極端なユーザーからの意見は、
今後のプロダクト開発に有効な示
唆を与えてくれることがある。
ときには顧客に No という
常に顧客が正しいわけではなく、
顧客の期待に添えないときは真
にそう答えること。どんなに資源
があっても、すべての要望に応え
ることはできない。
そうした場合は Refund などで対
応することも検討する。ただし顧
客に No と言うこととサポートの
怠慢とは紙一重であるので注意す
る。
65. Consumer
Attitudes
to
Proactive
Customer
Service,
September
2013 65
87%
US の大人の
が組織や企業からの
プロアクティブなコンタクトを求めている
69. 顧客が Success に至るまでの道筋(ジャーニー)を整理し、関係部署間で合意を行う。これはプロ
ダクトによって異なる(購買までの Journey は Google やサービスデザインの手法などを参照)
Totango: http://www.totango.com/resources/create-customer-journey/
Forrester Research の Customer Journey モデル
69
顧客が Success に至るまでのジャーニーを整理する
Sales
セールス
Adoption
受容
Expansion
拡大
Optimization
最適化
Transformation
変革
Totango のモデル Forrester - Gainsight のモデル
71. ライフサイクル全体を管理し、責任を持つのが Customer Success チームの役割となる。
71
Customer Successはライフサイクル全体に責任を持つ
Expansion
(拡大)
Adoption
(受容)
Optimizatio
n (最適化)
Transforma
tion (変革)
Sales
(営業)
Customer Success チームの責任範囲
78. 78
Photo by Dave Thomas,
released under the Attribution Creative Commons license,
from http://www.paulgraham.com/bio.html
初期の顧客を幸せに
しようと尽力したス
タートアップが行き
詰ってしまったこと
を見たことがない
http://paulgraham.com/ds.html
85. スタートアップの初期には reactive なサポートよりも proactive な支援を心がける。特に初期にど
のようなサポートを行っているかは、企業文化に大きく影響する。
85
Proactive に動く方法
Proactive
Support
Feedback
Product
Dev.
99. Photo taken by Wufoo Team
https://www.flickr.com/photos/wufoo/5169213466/
99
SDDSupport Driven Development
By Wufoo
100. Image from Wufoo Lecture
startupclass.samaltman.com/courses/lec07/
100
Wufoo の実績:SDD
により右肩上がりの購読者数
102. Wufoo では 50 万人のユーザーと 500 万人のフォーム利用者に対して、たった 10 人で以下のよ
うな SDD (サポートを中心とした開発) を行っていた。
102
Wufoo の Support Driven Development
10 人中
1人はシフト制でサポート担当
専属となる
毎週必ず
4 8 時間
ユーザーと直接対話するよ
うに義務付け
開発時間の
30%をサポート用の内部ツール
の開発に充てている
毎週 400 の問題と 800 の
メールに対応できていた。そし
て 9 時から 21 時までの通常
のレスポンスタイムは 7 12
分、21 時以降は1時間程度、
週末も 24 時間以内にレスポン
スしていた。
ユーザーとの直接のコミュニ
ケーションがプロダクトを良く
する。報告書やグラフではダメ
というルールを課して、サポー
トを含むユーザーとの直接対話
を行っていた。
ツールの開発で迅速なサポート
ができ、より良いサポートが可
能になるほか、自分たちのサ
ポートの時間を減らすことがで
きる
108. 多くのスタートアップの場合、初期は Retention を上げることに着目したほうがよい。そのために
3 つのポイントについて注意すること。
108
Retention を上げるときに気をつけること
On-boarding (利用開始)
使い始める段階で、プロダクトの
価値をきちんと理解してもらうこ
とが retention を高める となる。
そのために利用開始時の体験を注
意深く設計する必要がある。
習慣化してもらう
顧客の retention を高めるために、
プロダクトの利用を習慣化しても
らうようにする。何かの出来事を
トリガーにプロダクトのことを思
い出してもらい、プロダクトを利
用してもらうなど、ユーザーの習
慣にプロダクトを組み込んでいく。
North Star にフォーカスする
Retention、あるいはを高めるため
に負うべき唯一の指標を定め、
チーム内で共有しておく。
113. 当時の Facebook の North Star は登録ユーザー数
The
Social
Network
-‐ 1
Million
Users
Scene:
https://www.youtube.com/watch?v=1XpApdazePw 113
The Social Network (2010)
120. 2 種類のチャーンがあることに留意しておく。どちらでチャーンレートを取るかは戦略次第だが、初
期は customer churn に気を払っておくとよい。
120
Customer Churn と Dollar Churn の 2 種類を分別
Customer Churn
以下のグラフでは 2 つ中 1 つの企業を失っただけな
ので、churn rate は 50%。
Dollar Churn
以下の図では $120 中 $100 を失ったので、churn
rate は 83%。
$100
$-‐
$20
$20
1st
month 2nd
month
Revenue
企業A 企業B
121. Retention を上げるのと数字的には同義だが、違う問題設定をすることで違う視点が開ける。特に
マージナルな顧客に注目してみると良い。
121
Churn Rate を下げるにはマージナルな顧客に注目する
離れてしまった顧客 (post-churn)
サービスを使わなくなってしまっ
た顧客が、その前後でどのような
行動を取っていたのかを確認した
り、プロダクトの機能の活用状況
や顧客の属性について調査を行う。
また必要があれば直接インタ
ビューしてしてしまったほうが早
場合もある。特に最後の行動はト
リガーにすぎず、それまでの不満
足な体験が積み重なった結果
チャーンしてしまうことが多い
(Sequential Incident Technique,
Switching Path Analysis)ので、
インタビューが有効。
新規顧客
新規顧客は最もチャーンしやすい
顧客である。どのタイミングで
サービスから離れてしまったのか、
あるいは Magic Moment に り
着いていたのかどうかなどを調べ
る。
突如戻ってきた顧客
Churn してしまった顧客が突如
戻って来るケースがある。そうし
た場合、顧客の行動データを分析
したり、なぜ戻ってきたのかなど
を直接インタビューしてみると良
い洞察が得られる。
131. Product/Market Fit 前後に Customer Success が直面する課題として、Negative Churn とサ
ポートの効率化が挙げられる。
131
Product/Market Fit に至るまで
Negative
Churn
Support
Efficiency
134. 前述の通り、Negative Churn が起こると収益への大きなプラスのインパクトがある。
134
Negative Churn の収益へのプラスのインパクト
-‐
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
-‐
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
5% Churn で 36 ヶ月 5% Negative Churn で 36 ヶ月
収益に約 3 倍の差
135. プライシングやプロダクトラインが複雑になりがちなので、あまりに初期に negative churn を狙
いすぎないほうが良い。必ずメインの機能の検証が終えてからにすること。
135
Negative Churn を狙う前の注意点
価格やプロダクトの複雑性が増す
価格の複雑性が増すことで、顧客
が混乱しやすくなり、ビジネス全
体への悪影響が出る可能性もある
ので、慎重に行いたい。
またクロスセルを狙って別のプロ
ダクトラインを作る場合、開発コ
ストやプロダクト間連携などを考
慮する必要が出てくるなど、プロ
ダクトに関する複雑性が増す傾向
にある。
価格に対する機能の検証が必要
機能が多いから価格が上がる、と
いうことを顧客に納得してもらう
必要。価格と機能が十分見合って
いないと、プロダクト全体から
チャーンしてしまう可能性がある。
また機能追加の際にどのプライス
ラインに追加するかなど、意思決
定も複雑になる。
コミュニケーションが複雑になる
価格別の資料を用意する必要が出
てくるなど、マーケティングや
セールスのコミュニケーションが
難しくなる。また社内のプロセス
も煩雑になりがちなので注意する
こと。
136. Negative Churn を起こす方法はシート数の拡大、アップセル、クロスセルが主な柱となる。これ
らが起こるには顧客満足度が高い必要があり、Customer Success の力が問われる部分となる。
136
Negative Churn の方法
シート数の拡大
シート数単位での課金の場合、企
業内での利用率を上げる。前述の
通り。
アップセル
標準よりも多くの機能を持つ上位
エディションを用意し、顧客に対
して上位エディションを購入して
もらうこと。
クロスセル
別のプロダクトラインを用意し、
顧客に対して販売する。多くの場
合、既存のプロダクトとの連携に
よりスティックする価値が提供で
きるプロダクトか、既存プロダク
トの前後のプロセスを補足するプ
ロダクトがクロスセルされる。
満足度の高い既存顧客がリードとなる可能性が高い
(CS はリードを提供し、クローズは Sales が行うことが多い)
143. バックエンド業務の採用と維持は難しい。Customer Support はバックエンド業務とみなされがち
で、Customer Success の人材採用も難しい傾向にある。対策としては以下のようなものがある。
143
組織化: CS 組織の人材獲得の難しさ
ヘビーユーザーからの獲得
自社サービスに思い入れのある
ユーザーをサポートとして獲得す
る。すでにサービスに精通してお
り、自社の文化に合う人を獲得し
やすいメリットがある。
CS のプロダクトへの貢献
Customer Success 部隊は普通の
サポートとは異なりコードにコ
ミットできるなど、バックエンド
業務だけではない点を訴求してい
く必要がある。
エンジニアが兼任する
エンジニアが兼任して、顧客の
フィードバックをそのままプロダ
クトに活かせる仕組みを作ること
もある (前述の Wufoo の事例)。
ただし新規開発とサポートのバラ
ンスを取る必要が出てくる。
144. Photo taken by Wufoo Team
https://www.flickr.com/photos/wufoo/5169213466/
144
SDDSupport Driven Development
By Wufoo
145. Image from Wufoo Lecture
startupclass.samaltman.com/courses/lec07/
145
同様に Kayaku ではエンジニアルームの真ん中にカスタマーサポート専用
の赤い電話を置き、エンジニアがカスタマーサポートの電話を取るように
していた。
そうすることで、同じ質問を 2 回、3 回とされると、エンジニアたちがす
ぐにその問題解決に取り掛かるようになり、サポートの電話がかかって来
なくなった。