Jak řídíte svou firmu? Dějí se věci "tak nějak samy", nebo je řízení vědomé? Máte definovanou misi, vizi, strategii? A jak je rozpadáte do toho, co byste měli dělat zítra a za kvartál? Představím systém, který v Shopsysu používáme a stále vylepšujeme. Těšit se můžete na konkrétní příklady i fuck-upy.

1. Jak řídit agenturu, ať máte
více času na strategické
projekty?
Matěj Kapošváry
CEO

2. 2
20
let zkušeností
70
odborníků
800+
hotových projektů
Spolehlivý partner předních e-commerce hráčů

3. Řídit firmu jako firmu
Matěj Kapošváry
CEO
Jsme agentura

5. +
Chaos?

6. 3 disclaimery na začátek
Nejsou to (jen) moje moudra

7. 3 disclaimery na začátek
Nejsou to (jen) moje moudra
Určitě to není jediný recept na řízení firmy

8. 3 disclaimery na začátek
Nejsou to (jen) moje moudra
Určitě to není jediný recept na řízení firmy
Jsme na cestě a neustále se zlepšujeme 🚀

9. Funguje to?

10. 10

11. 11

12. 12

13. 13

14. Funguje to?

15. Buzzword alert

16. Zásadní pro každou firmu.
Určují směr a pomáhají
v rozhodování.

17. DNEŠNÍ
STAV

18. 18
VIZE = KAM
SMĚŘUJEME
DNEŠNÍ
STAV

19. VIZE = KAM
SMĚŘUJEME
DNEŠNÍ
STAV
MISE = PROČ EXISTUJEME

20. 20
VIZE = KAM
SMĚŘUJEME
DNEŠNÍ
STAV
MISE = PROČ EXISTUJEME
HODNOTY = JAK SE ROZHODUJEME

21. 21
VIZE = KAM
SMĚŘUJEME
DNEŠNÍ
STAV
MISE = PROČ EXISTUJEME
HODNOTY = JAK SE ROZHODUJEME

22. 22
VIZE = KAM
SMĚŘUJEME
DNEŠNÍ
STAV
MISE = PROČ EXISTUJEME
HODNOTY = JAK SE ROZHODUJEME

23. 23
VIZE = KAM
SMĚŘUJEME
DNEŠNÍ
STAV
MISE = PROČ EXISTUJEME
HODNOTY = JAK SE ROZHODUJEME
STRATEGIE = JAKOU CESTOU JDEME

24. Strategie
CO NABÍZÍ
KONKURENCE
CO CHTĚJÍ
ZÁKAZNÍCI
CO UMÍTE

25. Strategie
CO NABÍZÍ
KONKURENCE
CO CHTĚJÍ
ZÁKAZNÍCI
CO UMÍTE
THIS IS WHERE
MAGIC
HAPPENS

26. Strategie
CO NABÍZÍ
KONKURENCE
CO CHTĚJÍ
ZÁKAZNÍCI
CO UMÍTE
THIS IS WHERE
MAGIC
HAPPENS
Jak jsme definovali naši
strategii?
1. Vývoj e-commerce trhu v
následujících 3-5 letech
1. Vývoj způsobu stavby e-shopů v
následujících 3-5 letech
1. Analýza silných stránek
a. Hodnotné
b. Vzácné
c. Obtížně napodobitelné
d. Využíváme je
1. Analýza slabých stránek
a. Zákazníci to chtějí
b. Konkurence to umí
c. Ohrožení pro úspěch

27. Střednědobý výhled klíčových ukazatelů
Ruku v ruce se strategií, v souladu s misí a vizí.
2022 2023 2024 2025 2026
tržby
zisk
počet FTEs
počet trhů

28. Co už máme
● vize
● mise
● hodnoty
● strategie
● střednědobý výhled klíčových
ukazatelů
● jak to přetavit v každodenní
práci
Co ještě nemáme

29. 29
VIZE = KAM
SMĚŘUJEME
DNEŠNÍ
STAV
MISE = PROČ EXISTUJEME
HODNOTY = JAK SE ROZHODUJEME
STRATEGIE = JAKOU CESTOU JDEME

30. Q1 Q2
Q4 Q3
Pohled na rok

31. Q1 Q2
Q4 Q3
● Management informuje firmu o strategii a výhledu na dalších 3-5 let
● Lidé s vedením mohou sdílet, na jaká témata bychom se měli zaměřit
Pohled na rok

32. Q1 Q2
Q4 Q3
● Management informuje firmu o strategii a výhledu na dalších 3-5 let
● Lidé s vedením mohou sdílet, na jaká témata bychom se měli zaměřit
● Roční plánovací meeting managementu
● Vstupy: vize, mise, strategie, výhled + feedback od lidí
● Výstupy: rámcové roční cíle (3-6), které se komunikují do firmy
Pohled na rok

33. Q1 Q2
Q4 Q3
● Management informuje firmu o strategii a výhledu na dalších 3-5 let
● Lidé s vedením mohou sdílet, na jaká témata bychom se měli zaměřit
● Roční plánovací meeting managementu
● Vstupy: vize, mise, strategie, výhled + feedback od lidí
● Výstupy: rámcové roční cíle (3-6), které se komunikují do firmy
● formování akčních skupinek na další kvartál
Pohled na rok

34. Q1 Q2
Q4 Q3
● Management informuje firmu o strategii a výhledu na dalších 3-5 let
● Lidé s vedením mohou sdílet, na jaká témata bychom se měli zaměřit
● Roční plánovací meeting managementu
● Vstupy: vize, mise, strategie, výhled + feedback od lidí
● Výstupy: rámcové roční cíle (5-8), které se komunikují do firmy
● formování akčních skupinek na další kvartál
● vyhodnocení cílů předchozího roku
● stanovené konkrétních cílů na další kvartál
● komunikace obojího do firmy formou videa
Pohled na rok

35. ● dočasný (nejčastěji Q) tým lidí, složený napříč firmou
● má za úkol řešit danou oblast
● každá skupina má svého garanta (ne nutně z managementu)
● v každé skupince je někdo z managementu
● frekvence setkání: nejčastěji 1x 14 dní
● ukazuje se, že někdy je akční skupinka zbytečně “korporátní”
Akční skupinky

36. Pohled na kvartál
Q1 Q2 Q3

37. Pohled na kvartál
Q1 Q2 Q3
● kvartální revize managementu
● komunikace kvartálních cílů pro Q2
● formování akčních skupin pro Q2

38. Pohled na kvartál
Q1 Q2 Q3
● kvartální revize managementu
● komunikace kvartálních cílů pro Q2
● formování akčních skupin pro Q2
● vyhodnocení Q1
● nastavení konkrétních cílů pro Q2 (v rámci akčních skupinek)
● komunikace obojího formou videa

39. Pohled na kvartál
Q1 Q2 Q3
● kvartální revize managementu
● komunikace kvartálních cílů pro Q2
● formování akčních skupin pro Q2
● vyhodnocení Q1
● nastavení konkrétních cílů pro Q2 (v rámci akčních skupinek)
● komunikace obojího formou videa

40. Pohled na kvartál
Q1 Q2 Q3
● kvartální revize managementu
● komunikace kvartálních cílů pro Q2
● formování akčních skupin pro Q2
● vyhodnocení Q1
● nastavení konkrétních cílů pro Q2 (v rámci akčních skupinek)
● komunikace obojího formou videa

41. Oddělit úrovně řízení
úroveň frekvence schůzek
strategická
taktická
operativní

42. Oddělit úrovně řízení
úroveň frekvence schůzek
strategická 1x ročně strategický meeting (1-2 dny)
1x kvartálně strategická revize (0,5 - 1 den)
taktická
operativní

43. Oddělit úrovně řízení
úroveň frekvence schůzek
strategická 1x ročně strategický meeting (1-2 dny)
1x kvartálně strategická revize (0,5 - 1 den)
taktická 1x 14 dní taktický meeting managementu (1,5h)
1x 14 dní setkání akční skupinky (1h)
operativní

44. Oddělit úrovně řízení
úroveň frekvence schůzek
strategická 1x ročně strategický meeting (1-2 dny)
1x kvartálně strategická revize (0,5 - 1 den)
taktická 1x 14 dní taktický meeting managementu (1,5h)
1x 14 dní setkání akční skupinky (1h)
operativní 1x týden operativní meeting managementu (30 min)

45. Dva typy celofiremních cílů
Provozní cíle Rozvojové cíle

46. Dva typy celofiremních cílů
Provozní cíle Rozvojové cíle
Příklady Tržby, ziskovost, klientské NPS, počet poptávek,
počet CVs.
Budování leadershipu, Inovace v produktu,
Zlepšení procesu náboru

47. Dva typy celofiremních cílů
Provozní cíle Rozvojové cíle
Příklady Tržby, ziskovost, klientské NPS, počet poptávek,
počet CVs.
Budování leadershipu, Inovace v produktu,
Zlepšení procesu náboru
Proč jsou důležité Pro každodenní chod firmy Posouvají nás dál, znamenají zlepšení,
transformaci, a extra focus na daná témata nad
rámec běžné práce.

48. Dva typy celofiremních cílů
Provozní cíle Rozvojové cíle
Příklady Tržby, ziskovost, klientské NPS, počet poptávek,
počet CVs.
Budování leadershipu, Inovace v produktu,
Zlepšení procesu náboru
Proč jsou důležité Pro každodenní chod firmy Posouvají nás dál, znamenají zlepšení,
transformaci, a extra focus na daná témata nad
rámec běžné práce.
Jak pracujeme na
jejich dosahování
Každý den naší "běžnou" prací - programováním,
designováním, testováním, kódováním, řízením
projektů, péčí o kolegy, klienty, prodáváním,
marketingováním, ...
V rámci akčních skupin, nad rámec naší běžné
práce.

49. Dva typy celofiremních cílů
Provozní cíle Rozvojové cíle
Příklady Tržby, ziskovost, klientské NPS, počet poptávek,
počet CVs.
Budování leadershipu, Inovace v produktu,
Zlepšení procesu náboru
Proč jsou důležité Pro každodenní chod firmy Posouvají nás dál, znamenají zlepšení,
transformaci, a extra focus na daná témata nad
rámec běžné práce.
Jak pracujeme na
jejich dosahování
Každý den naší "běžnou" prací - programováním,
designováním, testováním, kódováním, řízením
projektů, péčí o kolegy, klienty, prodáváním,
marketingováním, ...
V rámci akčních skupin, nad rámec naší běžné
práce.
Kdo na nich pracuje Všichni Všichni se mohou zapojit do akčních skupinek

50. Dva typy celofiremních cílů
Provozní cíle Rozvojové cíle
Příklady Tržby, ziskovost, klientské NPS, počet poptávek,
počet CVs.
Budování leadershipu, Inovace v produktu,
Zlepšení procesu náboru
Proč jsou důležité Pro každodenní chod firmy Posouvají nás dál, znamenají zlepšení,
transformaci, a extra focus na daná témata nad
rámec běžné práce.
Jak pracujeme na
jejich dosahování
Každý den naší "běžnou" prací - programováním,
designováním, testováním, kódováním, řízením
projektů, péčí o kolegy, klienty, prodáváním,
marketingováním, ...
V rámci akčních skupin, nad rámec naší běžné
práce.
Kdo na nich pracuje Všichni Všichni se mohou zapojit do akčních skupinek
Kde je řídíme Ideálně automatizovaný dashboard OKR Board

53. Papírový kanban na stěně v kanceláři

54. Miro

55. OKR Board

56. Plnění (měsíčních) provozních a (kvartálních) rozvojových cílů

57. Plnění (měsíčních) provozních a (kvartálních) rozvojových cílů
Plnění ročních cílů

58. Plnění (měsíčních) provozních a (kvartálních) rozvojových cílů
Plnění ročních cílů
Posouvání se dál v rámci střednědobého výhledu

59. Plnění (měsíčních) provozních a (kvartálních) rozvojových cílů
Plnění ročních cílů
Posouvání se dál v rámci střednědobého výhledu
Plnění naší mise, přibližování se vizi

60. ● nikdo nic neví
● někdo něco ví - lidi informujeme
● sbíráme zpětnou vazbu
● Q&A sessions
● lidé se podílí na plnění cílů
● lidé cíle spoluvytvářejí
Klíčové je zatáhnout lidi

61. 🚀

62. Struktura řízení
● vize, mise, hodnoty
● strategie + 3-5letý výhled
● roční cíle
● kvartální cíle
● taktické porady + akční skupiny
● denní operativa

63. Jak řídit agenturu, ať máte
více času na strategické
projekty?
Matěj Kapošváry
CEO

64. Klíčové body
● řešte řízení firmy jako téma
● neberte misi, vizi a hodnoty jako buzzwordy
● oddělte úrovně řízení
● zapojte lidi nebo alespoň dobře komunikujte
○ kolik % lidí máte billable?
○ kolik % tráví billable lidi na práci pro klienty?

65. Díky za pozornost.
Matěj Kapošváry
CEO
+420 604 843 281
matej.kaposvary@shopsys.com
linkedin.com/in/kaposvary