1. Tendinte in managementul vanzarilor
O scurta prezentare privind evolutia managementului vanzarilor
• Cum era inainte;
• Cele mai bune practici:
Diferentele dintre diferite stiluri de leadership
Managementul calitatii vanzarii
• Perspective
Cum era inainte
Studiile au aratat ca in ultimii 4 ani productivitatea vazarilor a crescut
foarte mult, iar performantele individuale a bancilor au o tendinta de
apropiere.
Total produse vandute de unitate pe saptamana in 2006
% banci
Total produse vandute de unitate pe saptamana in 2010
S-a observat in perioada 2006 – 2010 o crestere a vanzarilor medii pe
RM cu peste 18%.

2. In aceasta perioada cele mai multe banci au implementat sau urmeaza
sa implementeze program de eficientizare a vanzarilor in domeniile
cheie.
1. Scheme de motivare
• Diferentiate
• Masoara performanta individuala
• Sunt lunare sau trimestriale
2. Performance scorecards (este o reprezentare grafica a
progresului inregistrat de catre RM in atingerea unor tinte
specifice sau globale)
• Tintele (KPI) individuale
• Folosirea tabelelor
• Introducerea progreselor si revizuirea acestora
3. Revizuirea performantelor
• Revizuire trimestriala sau lunara
• Performantele trebuie sa poata fi masurabile
4. Planuri de imbunatatire a performantei
• Urmarirea sistematica a imbunatatirii performantei
• Implementarea masurilor agreate
5. Intalniri de tipul “one –to-one”
• Agenda standard
• Acopera activitaile si obiectivele de dezvoltare
6. Pregatirea
• Programe de pregatire la nivelul intregii banci
• Implementarea si dezvoltarea sistematica a modulelor de
pregatire
7. Scheme de recunoastere a performantei
• Recompense nemonetara;
• Recunoasterea publica a meritelor si performantei;
Pentru banci cel mai puternic impact in imbunatatirea tehnicilor de
vanzare si a cresterea indicatorului de “cross selling ratio” l-au avut
urmatoare masuri implementate.
• Dezvoltarea de scheme de motivare corelate cu KPI;
• Folosirea de “Performance scorecards”;
• Dezvoltarea de programe de pregatire;
si as adauga eu
• Folosirea de scheme de recunostere nemonetare ( dar
existenta unei recunoasteri publice si planuri de dezvoltare
a carierei bine definite in interiorul organizatiei)

3. Folosirea diferite stiluri de “leadership”
Cele mai performante banci folosesc diferite stiluri de “leadership”
pentru a accelera imbunatatirea cresterii performantei
Studiu de caz: Performante ale managementului diferentiate la banca A
Performanta sub Performanta Performanta Performanta
medie medie usor peste peste medie
medie
1.Nu exista o plata 1.Introducerea platii 1.Plati variabile
variabila variabile 1.Plati variabile accelerate
2.Plan de imbunatatire 2.Observarea diferentiate 2.Pregatirea si
a performantei saptamanala 2.Observarea indrumarea celorlalti
3.Revizuirea 3.Revizuirea lunara a saptamanala 3.Program de
saptamanala a performantei 3.Agreere comuna de recunoastere a elitelor
performantei tinte 4.Revizuirea
4.Revizuirea trimestriala a
trimestriala a performantei
performantei
Diferente dintre Banca A si Banca B in functie de timpul alocat fiecarei activitati
Banca A Banca B

4. Activitati
Banca A Banca B
Nr. mediu de ore lucrate pe saptamana 42 Nr. mediu de ore lucrate pe saptamana 41
Nr. de unitati acoperite: 2 Nr. de unitati acoperite: 3
Contacte: 13 Contacte: 16
Intalniri: 14 Intalniri: 10
Intalniri initiate din initiative proprie: 3 Intalniri initiate din initiative proprie: 3
Vanzari: 7 Vanzari: 2
Raportul vanzari intalniri: 50% Raportul vanzari intalniri: 20%
Ce fac diferit performarii de la banca A
Performarii de la banca A nu:
• Nu lucreaza mai multe ore;
• Nu contacteaza mai multi clienti;
• Nu genereaza mai multe leaduri;
Performarii de la Banca A:
• Acopera mai putine unitati;
• Petrec mai mult timp in cadrul unei intalniri;
• Un raport de conversie contacte – intalniri mai ridicat
• Un raport vanzari – intalniri mai ridicat
Managementul calitatii vanzarilor
In ultimii ani s-a pus accentul mai mult pe cresterea numarului de
intalniri decat pe cresterea vanzarilor.

5. Daca in aceeasi perioada intalnirile pe consilier au crescut cu 36%,
vanzarile totale saptamanale pe unitate au crescut doar cu 17%.
Studiu de caz
Banca A a crescut productivitatea consilierilor mass market cu 72%
printr-o abordare de tipul
Privind inainte
Cele mai importante componente ale KPI pentru consilieri in functie de
strategia si obiectivele bancii sunt:
• Numarul de clienti contactati pe saptamana;
• Numarul de intalniri pe saptamana
• Numarul de vanzari incheiate pe saptamana;
• Volumul vanzarilor saptamanale;
• Indicatorul “Cross selling ration”
• Cresterea “AuM “ client
• Gradul de activare/anulare;

6. Concluzii
Pentru a putea vinde mai mult clientilor este nevoie de implementarea
de procese, KPI apecifice si un leadership corespunzator