TCC Desenv. Empresa Ag. Precisão

THIAGO MARTINS PINHEIRO
OTÁVIO AUGUSTO DE SOUZA BRITO
DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DE UMA EMPRESA
DE ASSESSORIA E CONSULTORIA EM AGRICULTURA DE
PRECISÃO
Coordenador Acadêmico Agliberto Alves Cierco
Professor Orientador do TCC Marta Rocha Camargo
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos de Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito
para a obtenção do título de Especialista
TURMA 13
Belém – PA
2016

O Trabalho de Conclusão de Curso
DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DE UMA EMPRESA DE
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM AGRICULTURA DE PRECISÃO
elaborado por Thiago Martins Pinheiro e Otávio Augusto de Souza Brito e aprovado pela
Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisitos para a obtenção do certificado do curso
de pós-graduação lato sensu em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do
Programa FGV Management.
Data da aprovação: 21 de dezembro de 2016 .
Belém, 20 de fevereiro de 2016.
Assinatura do Coordenador Acadêmico
Agliberto Alves Cierco
Assinatura do Professor(a) Orientador(a) do TCC
Marta Rocha Camargo

TERMO DE COMPROMISSO
Os alunos Thiago Martins Pinheiro e Otávio Augusto de Souza Brito, abaixo assinados, do
curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma 13, do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da conveniada FGV Ideal, no período de 28/01/15 a 17/09/16,
declaram que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Desenvolvimento e
lançamento de uma empresa de assessoria e consultoria em agricultura de precisão”, é autêntico,
original e de sua autoria exclusiva.
Belém, 20 de fevereiro de 2016.
Thiago Martins Pinheiro
Otávio Augusto de Souza Brito

DEDICATÓRIA
Dedico a meus pais, Roberto Pinheiro e Estela Pinheiro, que sempre me apoiaram
em minhas decisões. Dedico ainda à minha companheira e amiga, Patricia Tourinho e nossas
princesas, Bianca e Isadora Tourinho, pelas incansáveis noites de espera e motivação, que
mesmo em face a momentos de incertezas e desânimo me estimularam a continuar.
Faço dedicação aos meus pais Pedro Brito e Vera Brito. Mesmo com pouco acesso
e oportunidades de estudo, não mediram esforços para me proporcionar chances de ter boa
educação formal. Dedico também à minha esposa Isana Brito, pessoa ímpar, que mesmo sem
saber, me estimulou, entendeu e ajudou ao longo da caminhada desta pós-graduação.

AGRADECIMENTOS
À Deus, por nos conceder saúde, recursos e perseverança para persistir e vencer!
Ao grupo Ideal e à Fundação Getúlio Vargas pela oportunidade de crescimento e
obtenção de valiosos ensinamentos através de excelentes professores.
À nossas esposas, familiares e amigos, pela compreensão e incentivo dados.
Aos novos amigos, pelo companheirismo e boas risadas ao longo do curso.
Agradecemos.
Ao amigo Otávio, com o qual tive o prazer em dividir esta tarefa e caminhada,
valiosamente contribuindo ao meu crescimento pessoal e profissional. Nesse período pude
perceber o valioso e dedicado profissional e amigo que é, comprometido e correto em suas
tarefas e obrigações.
Aos meus gestores na empresa Agropalma, Ricardo Tinoco e Joel Buecke, que
flexibilizaram meu horário de trabalho e apoiaram no atendimento às aulas, avaliações e demais
obrigações para com esta pós-graduação.
À compreensão e paciência do meu gerente, Ricardo Santos. Sem a flexibilização
do horário de trabalho seria muito difícil participar das aulas e provas de forma assídua e
pontual.
Ao meu amigo Thiago, pela oportunidade de poder compartilhar com ele momentos
de estudo e aprendizados. Tive a satisfação de ter um convívio acadêmico com ele. Sua postura
íntegra e séria nas atividades e compromissos, evidenciam uma boa pessoa, um ótimo
profissional e um ser que contribui para o desenvolvimento e crescimento das organizações que
frequenta.

RESUMO
Este trabalho é parte integrante do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos
da Fundação Getúlio Vargas, conveniada Ideal, na cidade de Belém/PA e foi desenvolvido pelo
grupo Precisione, integrante à turma 13. Buscou-se aplicar os conhecimentos teóricos obtidos
ao longo do curso aos conhecimentos dos autores, elaborando todas as etapas e aplicando
ferramentas de gerenciamento de projetos para desenvolver uma empresa de assessoria e
consultoria em agricultura de precisão. O grupo decidiu por este tema em virtude da importância
que o setor agrícola apresenta na economia brasileira e mundial, seu impacto social e às
mudanças que os avanços tecnológicos têm no agronegócio. Ademais, as empresas que atuam
neste segmento também carecem de ferramentas gerenciais para otimização de atividades,
mapeamento de processos e alocação adequada de recursos. As experiências e conhecimentos
da equipe composta por um engenheiro agrônomo e um engenheiro mecânico permitiram
desenvolver um planejamento estratégico e competitivo para a empresa, tal que a torne
diferenciada no mercado pelos produtos propostos, customizados para cada cliente e focados
em ferramentas de gestão. Ao longo do trabalho serão construídas e descritas etapas para a
elaboração do projeto para o desenvolvimento da empresa, de acordo com metodologia
proposta pelo PMI – Project Management Institute, através do guia PMBOK – Project
Management Body of Knowledge.

ABSTRACT
This paper is part of the Project Management MBA course of the Fundação Getúlio
Vargas, in the city of Belém/PA, and was developed by the Precisione group. The authors
applied theoretical knowledge obtained through the course to their knowledge, elaborating all
the steps and applying project management tools to develop a company of advisory and
consultancy in precision agriculture. The group chose this subject because of the importance of
the agricultural sector in the Brazilian and worldwide economy, its social impacts and the
changes technological advances have been making in the agribusiness. In addition, companies
in this segment also lack management tools for optimizing activities, mapping processes and
allocating resources. The experience and knowledge of the group altogether allowed the
development of a strategic and competitive planning for the alleged company, thought to be
market-leader through its proposed products, customized to each client and focused on
management tools. Throughout this paper will be built and described steps for the development
of the alleged company project, according to the methodology proposed by the Project
Management Institute (PMI) through the Project Management Body of Knowledge (PMBOK).

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1. ANÁLISE SWOT.......................................................................................................20
FIGURA 2. ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER .........................................................................22
FIGURA 3. ANÁLISE DA MATRIZ DE ANSOFF...........................................................................24
FIGURA 4. PERFORMANCE DE INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS ....................................36
FIGURA 5. PERFORMANCE DE INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS ....................................37
FIGURA 6. PERFORMANCE DE INDICADORES PARA ANÁLISE DE PROJETOS..................................37
FIGURA 7. PERFORMANCE DE INDICADORES PARA ANÁLISE DE PROJETOS..................................38
FIGURA 8. FLUXOGRAMA DO PLANO DE MARKETING................................................................44
FIGURA 9. ORGANOGRAMA DA EMPRESA PRECISIONE. ..............................................................46
FIGURA 10. FLUXOGRAMA DE SOLICITAÇÕES DE MUDANÇASDO PLANO DE GERENCIAMENTO DE
ESCOPO. ..............................................................................................................................57
FIGURA 11. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO EM FORMATO GRÁFICO. ................................62
FIGURA 12. SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO.74
FIGURA 13. DESCRIÇÃO DE ORÇAMENTO PRELIMINAR E DETERMINAÇÃO DE RESERVAS............89
FIGURA 14. PRIORIZAÇÃO DE MUDANÇAS NO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE. ......92
FIGURA 15. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO. ..........................................................95
FIGURA 16 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RISCOS IDENTIFICADOS.............................................107
FIGURA 19. ANÁLISE DE STAKEHOLDERS EM FORMATO GRÁFICO. ...........................................123
FIGURA 20. CRITÉRIOS DE ANÁLISE GRÁFICA DE STAKEHOLDERS............................................124

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 DADOS DE SUPORTE PARA ESTIMATIVA DOS FLUXOS DE CAIXA PROJETADOS. ...........29
TABELA 2 SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA DO ACIONISTA NO CENÁRIO PESSIMISTA................30
TABELA 3 SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA DO ACIONISTA NO CENÁRIO ESPERADO..................31
TABELA 4 SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA DO ACIONISTA NO CENÁRIO OTIMISTA...................32
TABELA 5 BALANÇO PATRIMONIAL BASEADO NO CENÁRIO “ESPERADO”...................................33
TABELA 6 INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS DO PROJETO. .............................................35
TABELA 7 INDICADORES PARA ANÁLISE DE PROJETOS EM TRÊS CENÁRIOS DIFERENTES.............36

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1. RELAÇÃO DE IMPOSTOS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS.............................................47
QUADRO 2. CONTRIBUIÇÃO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL (PARA O EMPREGADO). ...........................47
QUADRO 3. CONTRIBUIÇÃO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL (PARA O EMPREGADOR). .........................47
QUADRO 4. CÁLCULO MENSAL DO IMPOSTO SOBRE A RENDA DA PESSOA FÍSICA........................47
QUADRO 5 DESCRITIVO DE PROCESSOS E DOCUMENTOS DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO
ESCOPO. ..............................................................................................................................56
QUADRO 6 SISTEMA DE PRIORIZAÇÃO DASSOLICITAÇÕES DE MUDANÇASDO PLANO DE
GERENCIAMENTO DO ESCOPO. .............................................................................................56
QUADRO 7 DESCRITIVO DA MATRIZ DE RASTREABILIDADE DE REQUISITOS. ..............................60
QUADRO 8 CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DOS REQUISITOS DOS PRINCIPAIS STAKEHOLDERS. ......60
QUADRO 9 CATEGORIAS DE CLASSIFICAÇÃO DE REQUISITOS DE STAKEHOLDERS. .....................60
QUADRO 10 DICIONÁRIO DA EAP. ............................................................................................72
QUADRO 11 CRITÉRIOS PARA O SISTEMA DE PRIORIZAÇÃO DE MUDANÇAS................................75
QUADRO 12 AUTONOMIA DE USO DAS RESERVAS. .....................................................................90
QUADRO 13. DIRETÓRIO DO TIME DO PROJETO. .........................................................................95
QUADRO 14 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES MODELO RACI..................................................98
QUADRO 15 CRONOGRAMA DE EVENTOS DE COMUNICAÇÃO...................................................101
QUADRO 16 ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO NUMÉRICA DOS RISCOS IDENTIFICADOS....................108
QUADRO 17 SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO DE CORES DOS RISCOS IDENTIFICADOS....................108
QUADRO 18 PRIORIZAÇÃO DOS RISCOS IDENTIFICADOS DO PROJETO “PRECISIONE”. ...............110
QUADRO 19 RESPOSTAS DE CONTENÇÃO PLANEJADAS AOS RISCOS IDENTIFICADOS. ...............113
QUADRO 20 RESPOSTAS DE REAÇÃO PLANEJADAS AOS RISCOS IDENTIFICADOS.......................114
QUADRO 21 CRITÉRIOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE STAKEHOLDERS...........................................122
QUADRO 22. REGISTRO DE STAKEHOLDERS. ...........................................................................122
QUADRO 23. ANÁLISE DE STAKEHOLDERS...............................................................................123
QUADRO 24. ESTRATÉGIAS DE AÇÃO PARA GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS. ..................125

LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1 MAPA MENTAL DE REQUISITOS COLETADOS DOS STAKEHOLDERS DE MAIOR
INFLUÊNCIA E IMPACTO NO PROJETO. ..................................................................................61
ANEXO 2 CRONOGRAMA DETALHADO DO PROJETO E RECURSOS ALOCADOS..............................76
ANEXO 3 CRONOGRAMA DE MARCOS DO PROJETO.....................................................................84
ANEXO 7 MODELO DE ATA DE REUNIÃO. .................................................................................104
ANEXO 8 FORMULÁRIO DE PEDIDO DE PROPOSTA PARA AQUISIÇÃO DE PRODUTO OU SERVIÇO.
..........................................................................................................................................119
ANEXO 9 FORMULÁRIO DE PEDIDO DE COTAÇÃOPARA AQUISIÇÃODE PRODUTO OU SERVIÇO.
..........................................................................................................................................120

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AP – Agricultura de Precisão
CCB – Change Control Board (Comitê de Controle de Mudanças)
EAP – Estrutura Analítica de Projeto
GP – Gerente de Projetos
IL – Índice de Lucratividade
MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
MBA - Master in Business Administration
PDI – Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
PMBOK – Project Management Body of Knowledge.
PMI – Project Management Institute
RBS - Risk Breakdown Structure
SWOT - Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças)
TIR – Taxa de Interna de Retorno
TMR – Taxa Mínima de Retorno
VPL – Valor Presente Líquido

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................................16
2 ANÁLISE ESTRATÉGICA ................................................................................................................................17
2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO.................................................................................................................................17
2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO – OPORTUNIDADES E AMEA ÇAS ........................................17
2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO – FORÇAS E FRAQUEZAS .........................................................18
2.4 ANÁLISE SWOT.....................................................................................................................................................19
2.5 ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER .........................................................................................................20
2.6 ANÁLISE DA MATRIZ DE ANSOFF ...............................................................................................................22
2.7 DEFINIÇÃO DE POSTURA ESTRATÉGICA OU ESTRATÉGIA GENÉRICA......................................24
2.8 DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS ESTRATÉGICOS ..................................................................................24
2.9 PRINCIPAIS STAKEHOLDERS .........................................................................................................................25
2.10 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS............................................................................................................................25
2.10.1 Financeiro.................................................................................................................................................................25
2.10.2 Mercados e Clientes ...............................................................................................................................................25
2.10.3 Processos Internos ..................................................................................................................................................26
2.10.4 Aprendizado, Crescimento e Inovação .............................................................................................................26
2.11 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESPECÍFICAS..........................................................................................26
2.12 ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL..................................................................................................................26
3 PLANO FINANCEIRO ........................................................................................................................................29
3.1 ANÁLISE GERAL ..................................................................................................................................................29
3.2 ANÁLISE DOS INDICADORES.........................................................................................................................33
3.2.1 Indicadores econômico-financeiros (Tabela 6)...............................................................................................33
3.2.2 Indicadores de análise de projetos (Tabela 7) ................................................................................................34
4 ANÁLISE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO (STAGE-GATE)...........................................39
4.1 GERAÇÃO E PROSPECÇÃO DE IDEIAS........................................................................................................39
4.2 INVESTIGAÇÃO PRELIMINAR........................................................................................................................40
4.3 PLANO DE MARKETING....................................................................................................................................43
4.3.1 Planejamento...........................................................................................................................................................43
4.3.2 Implementação........................................................................................................................................................44
4.3.3 Avaliação e Controle..............................................................................................................................................44
4.4 PLANO OPERACIONAL......................................................................................................................................44
4.5 PREMISSAS OPERACIONAIS ...........................................................................................................................46
5 INICIAÇÃO.............................................................................................................................................................49
5.1 TERMO DE ABERTURA ......................................................................................................................................49
5.2 DESCRIÇÃO DO PRODUTO / RESULTADOS ..............................................................................................50
6 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................52
6.1 DECLARAÇÃO DE ESCOPO..............................................................................................................................52
6.1.1 Título do projeto.....................................................................................................................................................52
6.1.2 Equipe do projeto...................................................................................................................................................52
6.1.3 Descrição do projeto..............................................................................................................................................52
6.1.4 Objetivos do projeto ..............................................................................................................................................52

6.1.5 Justificativa do projeto .........................................................................................................................................52
6.1.6 Escopo incluído e excluído ...................................................................................................................................53
6.1.7 Premissas e restrições............................................................................................................................................53
6.1.8 Critérios de sucesso do projeto...........................................................................................................................54
6.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ..............................................................................................55
6.2.1 Processos de gerenciamento do escopo .............................................................................................................55
6.2.2 Gerenciamento de mudanças do plano de gerenciamento do escopo.......................................................56
6.2.3 Matriz de rastreabilidade dos requisitos .........................................................................................................58
6.2.4 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ..............................................................................................................62
6.2.5 Dicionário da EAP..................................................................................................................................................63
6.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................................................73
6.3.1 Cronograma detalhado e definição de marcos ...............................................................................................73
6.3.2 Mudanças nos prazos pré-estabelecidos...........................................................................................................73
6.3.3 Sistema de priorização e controle de mudanças ............................................................................................73
6.3.4 Atualização e administração do plano de gerenciamento do tempo.........................................................73
6.3.5 Informações adicionais .........................................................................................................................................73
6.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ...............................................................................................89
6.4.1 Processos de gerenciamento de custos ..............................................................................................................89
6.4.2 Definição de orçamento preliminar e reservas ...............................................................................................89
6.4.3 Administração do plano de gerenciamento de custos ...................................................................................90
6.4.4 Assuntos não previstos neste plano....................................................................................................................90
6.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .....................................................................................91
6.5.1 Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade ............................................................................91
6.5.2 Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas ............................................................91
6.5.3 Sistema de controle de mudanças da qualidade.............................................................................................92
6.5.4 Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto ..............................................................93
6.5.5 Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade ...............................................................93
6.5.6 Administração do plano de gerenciamento da qualidade ...........................................................................93
6.5.7 Outros assuntos relacionados não previstos neste plano .............................................................................93
6.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ..............................................................95
6.6.1 Organograma do projeto......................................................................................................................................95
6.6.2 Diretório do time do projeto................................................................................................................................95
6.6.3 Matriz de res ponsabilidades................................................................................................................................96
6.6.4 Contratações, realocações ou substituições de membros do time .............................................................96
6.6.5 Treinamentos ...........................................................................................................................................................96
6.6.6 Bonificação...............................................................................................................................................................96
6.6.7 Alocação financeira para o gerenciamento de recursos humanos ............................................................96
6.6.8 Administração do plano de recursos humanos ..............................................................................................97
6.6.9 Outros assuntos não previstos neste plano ......................................................................................................97
6.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .........................................................................99
6.7.1 Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações...................................................................99
6.7.2 Eventos de comunicação.......................................................................................................................................99

6.7.3 Cronograma de eventos de comunicação.......................................................................................................100
6.7.4 Atas de reunião .....................................................................................................................................................101
6.7.5 Relatórios do projeto...........................................................................................................................................101
6.7.6 Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação................................102
6.7.7 Alocação financeira para gerenciamento das comunicações ....................................................................103
6.7.8 Administração do plano de gerenciamento das comunicações ................................................................103
6.7.9 Outros assuntos não identificados neste plano.............................................................................................103
6.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ...........................................................................................106
6.8.1 Descrição dos processos de gerenciamento de riscos ..................................................................................106
6.8.2 Riscos identificados ..............................................................................................................................................106
6.8.3 RBS – Risk Breakdown Structure......................................................................................................................107
6.8.4 Classificação dos riscos .......................................................................................................................................107
6.8.5 Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system).............................................111
6.8.6 Respostas planejadas aos riscos........................................................................................................................111
6.8.7 Reservas de continência......................................................................................................................................111
6.8.8 Frequência de avaliação dos riscos do projeto.............................................................................................111
6.8.9 Alocação financeira para o gerenciamento de riscos..................................................................................115
6.8.10 Administração do plano de gerenciamento de riscos..................................................................................115
6.8.11 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano ..115
6.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ...................................................................................116
6.9.1 Descrição do Plano de Gerenciamento de Aquisições ................................................................................116
6.9.2 Análise Make ou Buy ...........................................................................................................................................116
6.9.3 Administração de contratos...............................................................................................................................116
6.9.4 Normas para aquisição .......................................................................................................................................117
6.9.5 Administração do Plano de Gerenciamento de Aquisições.......................................................................118
6.9.6 Outros assuntos não previstos neste plano Plano de Gerenciamento de Aquisições .........................118
6.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS ........................................................................121
6.10.1 Descrição do Plano...............................................................................................................................................121
6.10.2 Identificação dos Stakeholders .........................................................................................................................121
6.10.3 Principais Stakeholders ......................................................................................................................................122
6.10.4 Análise dos Stakeholders ....................................................................................................................................122
7 RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS.................................................................................................127
8 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................................128

1 INTRODUÇÃO
Este é um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) e será apresentado conforme
normas e procedimentos definidos pela Fundação Getúlio Vargas para construção e
apresentação do mesmo. Será desenvolvido em dupla por integrantes da turma de
Gerenciamento de Projetos 13, Thiago Martins Pinheiro e Otávio Augusto de Souza Brito. O
Trabalho será segmentado entre os integrantes para elaboração e revisão de modo que todos os
planos e documentos sejam trabalhados pelos dois integrantes.
O objetivo deste projeto será planejar e desenvolver análise estratégica e plano de
desenvolvimento de produto referente ao projeto de desenvolvimento e lançamento de uma
empresa de assessoria e consultoria em Agricultura de Precisão (AP) na cidade de São
Paulo/SP, com nome fantasia: “Precisione consultoria em Agricultura de Precisão”.

2 ANÁLISE ESTRATÉGICA
2.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
A empresa atuará como prestadora de serviços para clientes de pequeno, médio e
grande porte do segmento agronegócio/agroindustrial. Os serviços serão baseados no
desenvolvimento de projetos para emprego de técnicas de Agricultura de Precisão, manejo e
interpretação de dados e capacitação, treinamento e reciclagem. Também serão ofertados
serviços de desenvolvimento e emprego de modelos de gestão empresarial. Todos os serviços
ofertados serão personalizados de acordo com a realidade dos clientes, requisitos, necessidades
e capacidade de mobilizar recursos.
2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO – OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Observa-se que o perfil de clientes, empresas e fornecedores em todos os setores
tem sofrido mudanças, especialmente no setor agronegócio. Cada vez mais os consumidores
têm se preocupado com características de qualidade do produto adquirido, buscando
rastreabilidade das informações dos produtos. Também têm se preocupado com os impactos
socioambientais causados pela cadeia produtiva dos produtos que consomem; por vezes
prezando preferencialmente por produtos de origem de baixo impacto socioambiental, como
por exemplo, provenientes de agricultura orgânica ou agricultura de baixo carbono.
As leis e normas trabalhistas e de proteção ambiental estão cada vez mais exigentes
e eficazes na fiscalização e penalização de não conformidades. De fato, uma gama de fatores
atua no setor impulsionando a aceitação e aplicação da agricultura de precisão, como
profissionalização dos produtores rurais, redução de custo através de adequada alocação de
recursos, aumento de produção e rendimento sem expansão territorial, entre outros. Estes
fatores têm possibilitado a discussão e demonstração das vantagens da agricultura de precisão
e sua aplicabilidade no agronegócio.
Em contrapartida, é comum à natureza humana aversão a mudanças, principalmente
mudanças drásticas causadas pelo salto tecnológico que tem ocorrido no setor. Ademais, a baixa
disponibilidade de mão de obra de campo e profissionais tecnicamente capacitados a operar e
manusear equipamentos, interpretar dados, empregar técnicas adequadamente e atender às
normas e padrões de processos administrativos e operacionais podem ocasionar dificultar a
implementação da tecnologia e do conceito, sendo necessário trabalho minucioso de gestão de
mudanças para modificar este quadro.

Tendo em vista a oportunidade de mercado identificada, prevê-se com este projeto
a criação de uma empresa que apresente produtos para implantar tecnologias de precisão nas
áreas produtivas através de projetos personalizados a cada cliente, considerando fatores como
potencial produtivo, nível de profissionalização e capacidade de investimento.
A área de atuação inicialmente planejada é de todo o território nacional, podendo
ter atendimento à clientes em qualquer uma das cinco regiões do país. Em momento posterior,
após amadurecimento dos processos da empresa, existe expectativa de que seja realizado
consultorias fora do ambiente nacional, a começar pelo mercado sul-americano.
Existem algumas empresas já atuando no país no setor de agricultura de precisão,
raras são as que possuem sua marca sedimentada no mercado. Muitos são os casos de insucesso
na implantação ou vida curta do empreendimento em função de oferecerem pacotes
tecnológicos fechados, prontos, aos clientes, ignorando as peculiaridades de cada localidade,
cliente e produto comercializado. O mercado está principalmente voltado ao incremento
tecnológico, soluções prontas, normalmente com análise superficial sobre a aderência das
ferramentas ao perfil do cliente.
Sabe-se que cada cliente tem suas especificidades. Cada projeto agropecuário é
único e possui necessidades singulares. Nossa proposta busca atuar não somente com pacotes
tecnológicos, mas também com todo o sistema de gestão de seus clientes. A proposta então é
trabalhar com os clientes pensando na customização das soluções.
O diferencial da empresa será sua atuação no: I) desenvolvimento técnico do cliente
e seus funcionários, atuando em toda a cadeia de inserção do produtor; II) desenvolvimento e
implantação de modelo de gestão apropriado e específico ao cliente para otimização e melhoria
contínua de processos e; III) capacitação e reciclagem técnica do produtor e seus funcionários
para adaptação ao novo modelo de gestão e manejo adequado de equipamentos.
2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO – FORÇAS E FRAQUEZAS
 Profissionais qualificados, com MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação
Getúlio Vargas
 Equipe multidisciplinar com pensamento inovador
 Produto personalizado, considerando características e condições econômicas e
tecnológicas do cliente

 Primeira empresa a associar soluções tecnológicas a soluções administrativas, focadas
em Agricultura de Precisão
 Equipe com pouca experiência na área
 Network restrito com clientes e potenciais parceiros
Apresentando-se ao cenário nacional, a empresa organiza-se, inicialmente, em
torno de dois profissionais, um engenheiro agrônomo e outro engenheiro mecânico. As
necessidades de técnicas e metodologias da agricultura de precisão serão supridas pelo
engenheiro agrônomo, assim como as necessidades de especificações de equipamentos
mecânicos para agriculturas e sistemas de automação serão suportados pelo engenheiro
mecânico. A vantagem é que os dois profissionais possuem experiências e vivências não só na
área tecnológica, mas também já atuaram com gestão e rotinas administrativas de negócios,
incluindo gestão e desenvolvimento de pessoas, manutenção e estabilização de processos em
ambientes corporativos utilizando ferramentas de qualidade, gestão financeira de empresas,
entre outros.
Estes profissionais são compreendem que as ferramentas e metodologias de gestão
são universais, mas percebem que cada projeto, cada cliente, necessita de um conjunto de
soluções especificas, na medida e no momento certo, muito diferente da utilização “mais do
mesmo” de pacotes tecnológicos.
2.4 ANÁLISE SWOT
A partir da Análise SWOT foram desenvolvidos cenários para avaliação e
determinação do posicionamento estratégico da empresa (Figura 01).
 Alavancagem (Forças + Oportunidades)
Desenvolver plano de ação para potencializar pontos fortes e maximizar
oportunidades de mercado, usufruir do posicionamento para realizar marketing e propaganda
da empresa e serviços e benchmark com prospecção de potenciais clientes e parceiros.
 Vulnerabilidade (Forças + Ameaças)
Reforçar os pontos fortes através de investimentos em treinamentos e capacitações
internas para minimizar as ameaças identificadas no mercado, avaliar profundamente as
ameaças para elaborar planos de ação que permitam explorá-las como oportunidades de
crescimento e amadurecimento da empresa e dos funcionários.

 Limitações (Fraquezas + Oportunidades)
Desenvolver planos de ação de curto e médio prazo para minimizar o impacto das
fraquezas, através de investimentos em marketing e ampliação da rede de contatos utilizando
redes sociais e vistas técnicas para benchmark; estes planos permitirão maior aproveitamento
das oportunidades de mercado.
 Problemas (Fraquezas + Ameaças)
Implementar monitoramento e avaliação periódica das fraquezas e ameaças para
acompanhamento das mudanças de mercado e das capacidades internas; desenvolver plano de
ação de longo prazo para transformar as fraquezas em forças ou minimizar seus impactos.
Figura 1. Análise SWOT
Fonte: Elaboração dos autores.
2.5 ANÁLISE DAS 5 FORÇAS DE PORTER
A Análise das 5 Forças de Michael Porter permitiu determinar o grau de atratividade
e fatores que afetarão a competitividade da empresa no mercado em que estará inserida. A partir
desta análise direcionou-se possíveis estratégias competitivas e planos de ação para assegurar
o sucesso da empresa, sua competitividade frente aos concorrentes e estabelecer seu
posicionamento no mercado.
 Rivalidade entre concorrentes

De média a forte, esta é umas das principais forças que deve ser monitorada. A
proposta dos produtos diferenciados ofertados representa vantagem competitiva à empresa.
Todavia, não são de caráter exclusivo ou permanente, em que os concorrentes podem adaptar
suas próprias estratégias de forma semelhante. Portanto, o plano de ação será empregar esforços
para constante inovação, fidelização de clientes e fornecedores, monitoramento dos produtos e
atividades dos concorrentes e amplo programa de marketing e propaganda.
 Ameaça de novos entrantes
Com os constantes avanços tecnológicos, difusão da Agricultura de Precisão e
avanço das preocupações socioambientais e da qualidade do produto, maior será a
probabilidade da ocorrência de novos concorrentes, em virtude da atratividade do mercado.
Novos entrantes podem ofertar produtos substitutos, similares ou até mesmo idênticos. A
estratégia será semelhante à de atuais concorrentes: monitoramento do mercado, esforços para
constante inovação, fidelização de clientes e fornecedores e amplo programa de marketing e
propaganda.
 Poder de barganha dos clientes
O poder de barganha dos clientes será baixo. Em virtude da baixa existência de
empresas atuantes na área, oferta de produto diferenciado e com benefícios atrativos e baixa ou
inexistente capacidade de desenvolvimento próprio de produtos análogos, farão com que os
clientes tenham pouca margem de barganha para negociar.
 Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores em sua grande maioria terão baixo poder de barganha. Isso devido
a constante inovação no setor tecnológico e expansão de empresas fornecedoras de tecnologia.
Desta forma, a maioria das tecnologias estará disponível para comercialização em grande
número de fornecedores, limitando o poder de barganha dos mesmos. É possível que algumas
tecnologias mais avançadas estejam disponíveis em alguns poucos fornecedores, aumentando
o poder de barganha destes. Todavia, avalia-se que estes eventos ocorrerão em baixa frequência
e não ocasionando impacto significativo, haja visto a acelerada velocidade de renovação
tecnológica atual e futura, ocasionando rápida dispersão da tecnologia após redução dos custos
em virtude da rápida renovação.

 Ameaça de produtos substitutos
De médio a alto impacto. Atualmente existem empresas que oferecem soluções e
pacotes tecnológicos similares ou substitutos, porém restringem-se em pacotes fechados, não
personalizados, ou limitam-se à implantação, com treinamentos superficiais, forçando o cliente
a permanecer limitado à empresa, com constante prestação de serviços. Neste cenário, o produto
ofertado apresenta grande apelo ao cliente em que integra treinamentos avançados de
capacitações e reciclagens, para que o cliente possa dar continuidade nos processos sem
interferência externa; ademais, a oferta de soluções tecnológicas integradas à produtos
administrativos de otimização e padronização de processos, confere aos produtos da empresa
sólida vantagem competitiva. Novos produtos similares ou substitutos podem ser
desenvolvidos, e para manutenção da vantagem, será desenvolvido plano de ação para
monitoramento do mercado e tendências e para assegurar a qualidade e confiabilidade dos
produtos ofertados, fidelizando clientes e fornecedores.
Figura 2. Análise das 5 Forças de Porter
2.6 ANÁLISE DA MATRIZ DE ANSOFF
A análise da Matriz de ANSOFF permitiu identificar diretrizes e estratégia de
evolução do posicionamento estratégico da empresa quanto ao portfólio de produtos e serviços.

I. Penetração de Mercado
Em virtude de as fraquezas identificadas apresentarem grande potencial de
inviabilizar a continuidade da empresa a médio e longo prazo, inicialmente será priorizada a
penetração de mercado, com o intuito de desenvolver seus funcionários, conferir- lhes
experiência e segurança na área e criar uma rede de contatos satisfatória de clientes e
fornecedores. Inicialmente atuará com um leque de produtos e serviços já estabelecidos no
mercado, empregando conhecimentos para agregar um ou mais produtos em pacotes
personalizados que atendam aos requisitos, condições e necessidades dos clientes.
II. Desenvolvimento de Produtos
A médio prazo a empresa alterará sua estratégia para o desenvolvimento de novos
produtos em mercados existentes. Com o ganho de maturidade e experiência de seus
funcionários, terá capacidade para investir no desenvolvimento de novos serviços e produtos,
buscando maior expressividade no mercado através de implantação e associação de produtos
inovadores.
III. Desenvolvimento de Mercados
Com o portfólio de produtos e serviços inovadores bem estabelecidos, a empresa
analisará os cenários internos e externos para possibilidade de alterar sua estratégia principal
para o desenvolvimento de mercados, porém manterá como estratégia o desenvolvimento
contínuo de novos produtos.
IV. Diversificação
Ao atingir avançado grau de maturidade e forte rede de contatos, clientes e
parceiros, determinado por constante avaliação de cenários internos e externos, a empresa
adotará a estratégia de diversificação, atuando em novos mercados e desenvolvendo novos
produtos e serviços.

Figura 3. Análise da Matriz de ANSOFF.
2.7 DEFINIÇÃO DE POSTURA ESTRATÉGICA OU ESTRATÉGIA GENÉRICA
A Estratégia Genérica de Atuação do negócio será baseada nas pesquisas de
Michael Porter, tratando-se de Liderança por Diferenciação com Enfoque e Posicionamento de
Valor “mais por mais”, em que vislumbrar-se-á o atendimento a todas as necessidades do cliente
através dos melhores serviços e soluções disponíveis e possibilitando-lhes, ainda,
personalização dos serviços oferecidos. Desta forma, a empresa presará por desenvolver
clientes e parceiros através de produtos/serviços diferenciados enquanto ela própria amadurece
seus processos e experiência.
Parte integrante da estratégia será a difusão da cultura de Agricultura de Precisão,
seus conceitos e benefícios. Ainda como parte integrante da estratégia, é essencial o
monitoramento e acompanhamento dos cenários externos para identificação de forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças, resultando em atualizações ou novas definições
estratégicas para adaptar-se às alterações dos cenários.
2.8 DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS ESTRATÉGICOS
 Negócio Ideal
Obter sólida base de fornecedores e parceiros de confiança que auxiliem no pronto
atendimento a um número crescente de clientes. Desenvolver e implementar projetos
personalizados a preços diferenciados e obter satisfação absoluta dos clientes através do pleno
atendimento às suas expectativas.

 Visão Estratégica
Ser percebido como referência nacional em Agricultura de Precisão,
revolucionando o segmento através da inovação e associação de conhecimentos e estratégias
em gestão, tecnologia e soluções integradas.
 Missão Empresarial
Fornecer serviços e soluções de Agricultura de Precisão e Gestão Empresarial de
alta qualidade e com responsabilidade socioambiental, conferindo aos nossos clientes vantagem
competitiva e sustentabilidade.
 Valores organizacionais:
Integridade, competitividade, sustentabilidade, inovação e competência.
2.9 PRINCIPAIS STAKEHOLDERS
 Clientes: pequenos, médios e grandes produtores e empresas, estabelecidos ou desejando
entrar no setor, associações e cooperativas.
 Fornecedores: empresas de tecnologia em agricultura de precisão, empresas de maquinário
e equipamento agrícola.
 Parceiros: empresas de PD&I públicas e privadas, universidades, alguns fornecedores.
 Corporação: acionistas.
2.10 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
2.10.1 Financeiro
 Obter VPL igual ou superior a 5% do investimento inicial;
 Obter rentabilidade igual ou superior a 10%;
 Obter payback descontado antes do quinto ano.
2.10.2 Mercados e Clientes
 Assegurar a satisfação dos clientes;
 Garantir fidelização dos clientes;
 Aumentar participação no mercado;
 Realizar pelo menos uma visita técnica mensal a potenciais clientes;

 Realizar pelo menos um dia de campo a cada seis meses.
2.10.3 Processos Internos
 Garantir excelência operacional;
 Assegurar comprometimento ao negócio;
 Desenvolver processos alinhados à estratégia corporativa.
2.10.4 Aprendizado, Crescimento e Inovação
 Assegurar clima organizacional agradável e motivador;
 Garantir contínua capacitação e reciclagem;
 Reter talentos;
 Estabelecer gerenciamento do conhecimento adquirido/desenvolvido;
 Investir em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PDI).
2.11 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESPECÍFICAS
 Realizar Dias de Campo para apresentar catálogo de serviços, estimativas de ganhos e
redução de custo;
 Realizar visitas a produtores e empresas para oferecer serviços e disseminar a cultura da
Agricultura de Precisão;
 Realizar apresentações e simulações básicas iniciais para atração e prospecção de clientes;
 Participar de feiras, eventos, congressos e afins para divulgar a cultura da Agricultura de
Precisão e atualizar conhecimentos na área agrícola em geral.
2.12 ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Objetivando posicionar-se como líder de mercado e tornar-se uma empresa-modelo
através da inovação, será assumida estratégia do Oceano Azul, objetivando assegurar um
ambiente de baixa competitividade de atuação tornando a concorrência irrelevante. Estas
estratégias serão agregadas aos produtos ofertados aos clientes interessados em inovar e liderar
setores de mercado.
 Fronteiras de Mercado
Focar em inovação de produtos e serviços e geração de valor para o cliente,
expandindo as fronteiras de mercado e criando novas demandas ou nichos de atuação.

 Macrogestão
A gestão de processos e o planejamento estratégico não deverão focar em detalhes
operacionais que possuem pouca agregação de valor, atuando em processos de alto impacto em
nos recursos humano, financeiro e tempo. Deverá desfocalizar a visão estratégica da empresa
para ampliar seu alcance, monitorar e analisar variações e tendências de mercado e demandas
não atendidas para inovar em produtos com alto valor agregado. Desta forma, será possível
obter maiores resultados efetivos e iniciativas de inovação e agregação de valor
 Fronteira de Clientes
Desenvolver novas demandas a partir de não-clientes, baseado em extensiva
pesquisa de mercado para determinação de perfis, conhecimento de demandas e necessidades.
Em seguida, desenvolver planos de ações específicas a cada um dos grupos identificados.
 Clientes “quase-convertidos”
Clientes próximos do mercado, já compram um mínimo das ofertas do setor, apenas
por necessidade. Para desenvolver estes clientes deverá ser realizada forte pesquisa de mercado
para definir as necessidades do segmento e então desenvolver estratégia de marketing e
propaganda para incutir valor dos produtos no cliente, que perceba que atendem suas demandas
com qualidade, segurança e preço justo.
 Clientes “refratários”
Clientes que tem acesso e conhecimento às ofertas do setor, porém as rejeitam como
alternativa. Realizar extensa pesquisa de mercado para entender quais fatores os levam a rejeitar
as ofertas do setor como alternativa para suas demandas. A partir desta informação, desenvolver
planejamento de adequação do produto para atendimento das demandas e desenvolvimento
deste segmento.
 Clientes “inexplorados”
Clientes mais distantes do mercado, nunca pensaram nas ofertas do setor como
opção. Determinar suas demandas e necessidades através de extensiva pesquisa de mercado,
desenvolver eventos de demonstração dos produtos e soluções ofertadas, realizar forte
programa de marketing e propaganda e, caso necessário, realizar adequações aos produtos.

 Sequência Estratégica
Identificar os quesitos de utilidade, preço, custo e adoção entendidos pelo cliente
em cada nicho específico e desenvolver o produto tal que satisfaça estes quesitos, inovando e
agregando ao produto utilidade excepcional para o comprador, supere suas necessidades e
expectativas, tenha preço acessível à cada segmento de mercado alvo, cumpra com metas de
custo e supere barreiras de adoção do produto para obtenha sucesso no negócio.
Registro de Alterações
Data Modificado por Descrição da mudança
22/06/2016 Thiago Martins Pinheiro Inclusão de análises; alteração de texto.
Registro de Aprovação
Aprovador Assinatura Data
Sponsor

3 PLANO FINANCEIRO
3.1 ANÁLISE GERAL
Este plano determina as diretrizes para avaliação econômico-financeira do projeto
de desenvolvimento e lançamento de uma empresa de assessoria e consultoria em agricultura
de precisão e as ferramentas que serão utilizadas. Serão projetados fluxo de caixa dos acionistas
e balanço patrimonial e determinados o índice de liquidez, estrutura de capital, ponto de
equilíbrio, valor presente líquido, índice de rentabilidade, ponto de equilíbrio, payback simples
e payback descontado.
O fluxo de caixa dos acionistas foi simulado em três cenários, sendo i) pessimista;
ii) esperado; e iii) otimista (Tabelas 2, 3 e 4, respectivamente). Para a simulação do balanço
patrimonial e estimativas dos indicadores, considerou-se o cenário “esperado”. Dados de apoio
estão descritos na Tabela 01.
Para maior robustez para decisão sobre o projeto, foram estimados os seguintes
indicadores: a) Indicadores econômico-financeiros: i) Estrutura de capital: Imobilização do
Patrimônio Líquido; ii) Liquidez: Liquidez Imediata e Liquidez Corrente; iii) Rentabilidade:
Rentabilidade do patrimônio líquido, Rentabilidade dos investimentos, Giro do Ativo, Margem
Bruta, Margem Operacional e Margem Líquida; b) Indicadores de análise de projetos: i) Valor
Presente Líquido; ii) Taxa Mínima de Atratividade; iii) Taxa Interno de Retorno; iv) Índice de
Lucratividade, vi) Ponto de Equilíbrio, vii) Payback simples e viii) Payback descontado.
Tabela 1 Dados de suporte para estimativa dos fluxos de caixa
projetados.
Descrição
Valor de
referência
Custo horário mão de obra (R$/hr) R$ 36,00
Preço por hora por projeto (R$/hr) ¹ R$ 156,52
Tempo médio de um projeto (hr) ² 352
Custo estimado por projeto (R$) R$ 12.672,00
Receita estimada por projeto (R$) R$ 55.095,65
Depreciação anual (10%) 2.500,00
Impostos sobre vendas (%) 30,00%
I.R. e C.S.L.L (%) 25,00%
Margem lucro desejada (%) 32,00%
Fonte: elaboração dos autores.
Nota específica 1: O preço por hora por projeto (R$/hr) foi estimado
utilizando a técnica de mark-up.
Nota específica 2: O Tempo médio de um projeto foi estimado e
convencionado em 352 horas.

Tabela 2 Simulação de fluxo de caixa do acionista no cenário pessimista.
Descrição Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Número de projetos 1 1 1 1 2
(+) Receita Operacional Bruta (R$) R$ 55.095,65 R$ 55.095,65 R$ 55.095,65 R$ 55.095,65 R$ 110.191,30
(-) Imposto sobre vendas (30%) (R$) -R$ 16.528,70 -R$ 16.528,70 -R$ 16.528,70 -R$ 16.528,70 -R$ 33.057,39
(=) Receita Operacional Líquida (R$) R$ 38.566,96 R$ 38.566,96 R$ 38.566,96 R$ 38.566,96 R$ 77.133,91
(-) Custo dos serviços prestados (R$) -R$ 12.672,00 -R$ 12.672,00 -R$ 12.672,00 -R$ 12.672,00 -R$ 25.344,00
(=) Lucro Operacional Bruto (R$) R$ 25.894,96 R$ 25.894,96 R$ 25.894,96 R$ 25.894,96 R$ 51.789,91
(-) Despesas operacionais (R$) -R$ 2.754,78 -R$ 2.754,78 -R$ 2.754,78 -R$ 2.754,78 -R$ 5.509,57
(-) Despesas Comerciais (R$) -R$ 1.652,87 -R$ 1.652,87 -R$ 1.652,87 -R$ 1.652,87 -R$ 3.305,74
(-) Despesas Administrativas (R$) -R$ 3.856,70 -R$ 3.856,70 -R$ 3.856,70 -R$ 3.856,70 -R$ 7.713,39
(=) Lucro Operacional (R$) R$ 17.630,61 R$ 17.630,61 R$ 17.630,61 R$ 17.630,61 R$ 35.261,22
(-) Depreciação (R$) -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00 -R$ 2.500,00
(=) LAJIR (R$) R$ 15.130,61 R$ 15.130,61 R$ 15.130,61 R$ 15.130,61 R$ 32.761,22
(-) Despesas financeiras (R$)
(=) LAIR (R$) R$ 15.130,61 R$ 15.130,61 R$ 15.130,61 R$ 15.130,61 R$ 32.761,22
(-) I.R e C.S.L.L (25%) (R$) -R$ 3.782,65 -R$ 3.782,65 -R$ 3.782,65 -R$ 3.782,65 -R$ 8.190,30
(=) Lucro Operacional Líquido (R$) R$ 11.347,96 R$ 11.347,96 R$ 11.347,96 R$ 11.347,96 R$ 24.570,91
(+) Depreciação (R$) R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
(=) Fluxo de caixa operacional (R$) R$ 13.847,96 R$ 13.847,96 R$ 13.847,96 R$ 13.847,96 R$ 27.070,91
(-) Amortizações (R$)
(+/-) Investimentos ou desmobilizações
de equipamentos (R$)
-R$ 50.000,00
(-) Imposto de Renda sobre venda de
ativos (R$)
(+/-) Mudanças no capital de giro (R$) -R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
(=) Fluxo de Caixa do acionista -R$ 65.000,00 R$ 13.847,96 R$ 13.847,96 R$ 13.847,96 R$ 13.847,96 R$ 42.070,91

Tabela 3 Simulação de fluxo de caixa do acionista no cenário esperado.
(=) LAJIR (R$) R$ 15.130,61 R$ 32.761,22 R$ 32.761,22 R$ 50.391,83 R$ 50.391,83
(=) LAIR (R$) R$ 15.130,61 R$ 32.761,22 R$ 32.761,22 R$ 50.391,83 R$ 50.391,83
(-) I.R e C.S.L.L (25%) (R$) -R$ 3.782,65 -R$ 8.190,30 -R$ 8.190,30 -R$ 12.597,96 -R$ 12.597,96
-R$ 50.000,00
ativos (R$)

Tabela 4 Simulação de fluxo de caixa do acionista no cenário otimista.
(=) LAJIR (R$) R$ 15.130,61 R$ 32.761,22 R$ 50.391,83 R$ 68.022,43 R$ 85.653,04
(=) LAIR (R$) R$ 15.130,61 R$ 32.761,22 R$ 50.391,83 R$ 68.022,43 R$ 85.653,04
(-) I.R e C.S.L.L (25%) (R$) -R$ 3.782,65 -R$ 8.190,30 -R$ 12.597,96 -R$ 17.005,61 -R$ 21.413,26
-R$ 50.000,00
ativos (R$)

Tabela 5 Balanço patrimonial baseado no cenário “esperado”.
Contas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Ativo
Ativo circulante
Caixa (R$) R$ 50.000,00 R$ 48.471,30 R$ 48.471,30 R$ 40.206,96 R$ 40.206,96
Clientes (R$) R$ 55.095,65 R$ 110.191,30 R$ 110.191,30 R$ 165.286,96 R$ 165.286,96
Total do Ativo Circulante
(R$)
R$ 105.095,65 R$ 158.662,61 R$ 158.662,61 R$ 205.493,91 R$ 205.493,91
Ativo Não Circulante
Móveis e acessórios (R$) R$ 25.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Total do Ativo Não
Circulante (R$)
R$ 25.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Total do ativo (R$) R$ 130.095,65 R$ 158.662,61 R$ 158.662,61 R$ 205.493,91 R$ 205.493,91
Passivo e Patrimônio líquido
Passivo Circulante (R$) R$ 25.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Patrimônio Líquido
Capital Social (R$) R$ 65.000,00 R$ 65.000,00 R$ 65.000,00 R$ 65.000,00 R$ 65.000,00
Resultado do Exercício
(R$)
R$ 40.095,65 R$ 93.662,61 R$ 93.662,61 R$ 140.493,91 R$ 140.493,91
Total do Pat. Líquido (R$) R$ 105.095,65 R$ 158.662,61 R$ 158.662,61 R$ 205.493,91 R$ 205.493,91
Total Passivo e P.L. (R$) R$ 130.095,65 R$ 158.662,61 R$ 158.662,61 R$ 205.493,91 R$ 205.493,91
3.2 ANÁLISE DOS INDICADORES
3.2.1 Indicadores econômico-financeiros (Tabela 6)
 Estrutura de capital
o Imobilização do Patrimônio Líquido: Indica a porcentagem do ativo permanente que é
financiada pelo patrimônio líquido.
 Liquidez
o Liquidez Imediata: Indica a capacidade de a empresa pagar suas dívidas imediatamente.
o Liquidez Corrente: Indica a capacidade de a empresa pagar suas dívidas de curto prazo.
 Rentabilidade
o Rentabilidade do patrimônio líquido: Determina a rentabilidade do patrimônio líquido
e permite definir o parâmetro para a relação com custo de oportunidade.
o Rentabilidade dos investimentos: Indica a taxa de retorno do investimento realizado na
empresa.
o Giro do Ativo: Indica o volume de vendas em relação ao investimento total realizado.
o Margem Bruta: Indica a lucratividade sobre os serviços realizados pela empresa.

o Margem Operacional: Indica o ganho operacional da empresa em relação ao seu
faturamento.
o Margem Líquida: Indica o ganho líquido da empresa.
3.2.2 Indicadores de análise de projetos (Tabela 7)
 Valor Presente Líquido: Compara os fluxos de caixa do projeto no valor presente com o
investimento realizado. Na análise do “cenário esperado” estimou-se um Valor Presente
Líquido de R$ 47.413,53, ou seja, além de sua rentabilidade, o projeto irá remunerar ao
final do período de análise o valor presente de R$ 47.413,53. Portanto, recomenda-se
aceitar o projeto.
VPL > 0 – Aceita-se o projeto
VPL = 0 – É indiferente aceitar ou rejeitar o projeto
VPL > 0 – Rejeita-se o projeto
 Taxa Mínima de Atratividade: é o custo de oportunidade do capital. Indica a taxa mínima
de atração do investidor ao projeto, definida em comparação ao acesso a investimentos de
taxas fixas ou outros projetos. Para este projeto, considerou-se a média das taxas
acumuladas no período de 2011 a 2015 dos fundos de investimentos do Banco Alfa, sendo
aproximadamente 10%.
 Taxa Interna de Retorno: indica o equilíbrio dos fluxos de caixa, em que o VPL é igual a
zero. Na análise do “cenário esperado” estimou-se uma Taxa Interna de Retorno de
31,91%, o que indica que será mais atrativo investir no projeto que aplicar nos fundos de
investimentos do Banco Alfa.
TIR > TMA – Projeto é mais atrativo
TIR = TMA – Projeto possui mesma atratividade
TIR < TMA – Projeto é menos atrativo
 Índice de Lucratividade: indica a proporcionalidade entre o valor presente do fluxo de caixa
e o investimento inicial do projeto. Na análise do “cenário esperado” foi estimado que o
Índice de Lucratividade será igual a 1,73, portanto, para cada R$ 1,00 investido, será gerado
um Valor Presente de R$ 1,73, ou seja, um adicional de R$ 0,73, indicando que haverá
recuperação do investimento.

IL > 1 – Recuperação do investimento
IL = 1 – Equilíbrio (VPL = 0)
IL < 1 – Não recuperação do investimento
 Ponto de Equilíbrio: indica a quantidade de vendas necessária para que as receitas se
igualem aos custos e despesas, ou seja, em que os custos e despesas serão pagos e o lucro
será igual a zero. O ponto de equilíbrio está descrito na Quadro 6. O índice indica o número
de horas de produtos (projetos) que devem ser vendidas para atingir o ponto de equilíbrio.
 Payback simples: Indica o tempo necessário para retorno do capital investido. Na análise
do “cenário esperado”, o tempo estimado de retorno do capital será de 2 anos e 11 meses.
 Payback descontado: Indica o tempo necessário para retorno do capital investido,
considerando o valor presente do fluxo de caixa. Na análise do “cenário esperado”, o tempo
estimado de retorno do capital será de 3 anos e 5 meses.
Tabela 6 Indicadores econômico-financeiros do projeto.
Indicadores Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Indicadores econômico-financeiros
Estrutura de capital
Imobilização do Patrimônio Líquido 23,79% 15,76% 15,76% 12,17% 12,17%
Liquidez
Liquidez Imediata 200,00% 193,89% 193,89% 160,83% 160,83%
Liquidez Corrente 420,38% 634,65% 634,65% 821,98% 821,98%
Rentabilidade
Rentabilidade do patrimônio líquido 13,18% 17,06% 17,06% 19,61% 19,61%
Rentabilidade dos investimentos 10,64% 14,74% 14,74% 17,48% 17,48%
Giro do Ativo 29,65% 42,00% 42,00% 50,20% 50,20%
Margem Bruta 67,14% 67,14% 67,14% 67,14% 67,14%
Margem Líquida 35,91% 35,10% 35,10% 34,83% 34,83%
Margem Operacional 45,71% 45,71% 45,71% 45,71% 45,71%
Ponto de Equilíbrio (horas) 112,34 224,68 224,68 337,02 337,02

Tabela 7 Indicadores para análise de projetos em três cenários diferentes.
Cenários
Indicadores Pessimista Esperado Otimista
Valor Presente Líquido (R$) R$ 4.562,62 R$ 47.413,53 R$ 79.583,43
Taxa Mínima de Atratividade (%) 10,00% 10,00% 10,00%
Taxa Interno de Retorno (%) 12,48% 31,91% 41,70%
Índice de Lucratividade 1,07 1,73 2,22
Payback simples 4 anos e 3 meses 2 anos e 11 meses 2 anos e 8 meses
Payback descontado 4 anos e 10 meses 3 anos e 5 meses 3 anos
Figura 4. Performance de indicadores econômico-financeiros
0,00%
100,00%
200,00%
300,00%
400,00%
500,00%
600,00%
700,00%
800,00%
900,00%
Liquidez Imediata Liquidez Corrente
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Figura 5. Performance de indicadores econômico-financeiros
Figura 6. Performance de indicadores para análise de projetos
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Imobilização do
Patrimônio
Líquido
Rentabilidade do
patrimônio líquido
Rentabilidade dos
investimentos
Giro do Ativo Margem Bruta Margem Líquida Margem
Operacional
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
VPL (% capital) Taxa Interno de Retorno
Pessimista Esperado Otimista Mínimo aceitável

Figura 7. Performance de indicadores para análise de projetos
Os indicadores para análise de projetos demonstraram estimativas positivas e
atrativas nos três cenários simulados e atendem aos objetivos estratégicos financeiros definidos:
i) VPL ≥ 5% do investimento inicial, ii) Rentabilidade ≥ 10%; iii) Payback descontado antes
do quinto ano. O payback descontado foi estimado em 3 anos e 5 meses, a Rentabilidade (TIR)
obtida esperada em 31,91% e o Valor Presente Líquido estimado em R$ 47.413,53 representa
72,94% do capital investido.
Sponsor
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Índice de Lucratividade Payback simples (anos) Payback descontado (anos)
Pessimista Esperado Otimista Mínimo aceitável Máximo aceitável

4 ANÁLISE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO (STAGE-
GATE)
4.1 GERAÇÃO E PROSPECÇÃO DE IDEIAS
Na fase de geração de ideias foram desenvolvidas inicialmente duas ideias de
projeto. A primeira ideia, desenvolvida pelo Otávio Brito, era o desenvolvimento um novo
produto que utilizasse coprodutos e subprodutos resultantes do processamento de produtos em
indústria. Idealizou-se, então, um produto de compostagem, com foco no atendimento a um
departamento específico da empresa em que o integrante Thiago Pinheiro atua. Esta ideia
satisfez os filtros do primeiro portão, exceto adequação às políticas organizacionais. Durante as
avaliações técnica e de negócio, descobriu-se que projeto semelhante já estava sendo
desenvolvido por uma equipe de outra turma. Assim, devido não atendimento de um filtro do
Gate 1, a decisão é rejeitar a ideia.
Em nova análise voltada ao segmento do agronegócio, percebeu-se que mesmo as
empresas que aplicam técnicas agronômicas adequadas, poucas aplicam efetivamente uma
alocação racional e precisa de recursos, embasada no sistema de agricultura de precisão. Então,
o integrante Thiago Pinheiro sugeriu a segunda ideia, desenvolver uma empresa de assessoria
e consultoria em agricultura de precisão. Esta ideia passa foi aprovada todos os filtros do
primeiro portão e consiste em oferecer serviços personalizados a cada cliente, muito além de
aplicações tecnológicas.
A aplicação de um modelo personalizado de gestão e aplicação de agricultura de
precisão perpassa pelo primeiro filtro do primeiro portão em que, uma alocação racional e
pontual de recursos determina redução de custos operacionais e de atividades primárias e de
suporte, ocasionando, por exemplo, redução de turn-over, gestão de comprometimento,
retenção de talentos, redução de insumos, aumento de produtividade e rendimento.
O projeto é exequível baseando-se na constituição da empresa com equipe
multidisciplinar com habilidades em gestão de pessoas, modelos de gestão, retenção de talentos,
melhoria contínua de processos, conhecimentos atualizados em tecnologia de ponta, entre
outras habilidades que serão definidas como prioritárias e importantes.
O filtro de alcance de oportunidade perpassa pela tendência atual de empresas
reduzirem custos não através de cortes em insumos ou pessoal, mas alocação adequada de
recursos; igualmente através da atual tendência de clientes buscarem prezarem pela
rastreabilidade dos produtos consumidos, obtendo o máximo de informações a respeito.

A habilidade de reduzir custos operacionais e administrativos, aumentar
produtividade e assegurar segurança alimentar através da rastreabilidade de lotes conferem ao
projeto atratividade de mercado.
Para obter vantagem competitiva o projeto prevê o desenvolvimento de soluções
personalizadas à cada cliente, envolvendo aplicação de diferentes níveis de tecnologia e gestão
de processos, além de atuar com reciclagem de cursos e treinamentos relacionados à agricultura
de precisão.
A alavancagem inicial de recursos será realizada através de aporte financeiro dos
acionistas, compondo investimento e capital de giro. Posteriormente a empresa buscará
parcerias com empresas de desenvolvimento, pesquisa, inovação, fomento e gestão, além de
universidades e outros polos considerados de importância estratégica.
O projeto adequa-se às políticas organizacionais em que, além dos benefícios
citados em outros filtros, prevê melhorias de processos, evita desperdícios e reduz impactos
ambientais das atividades desenvolvidas pelos clientes.
Devido aprovação de todos os filtros do Gate 1, a decisão é avançar para a próxima
fase.
4.2 INVESTIGAÇÃO PRELIMINAR
Nesta fase foram realizadas avaliações preliminares de mercado, técnica, de
negócios e financeira com o intuito de determinar a viabilidade do projeto através do
atendimento aos requisitos do Portão 2.
A cadeia produtiva do agronegócio é composta pelos segmentos de insumos,
agropecuária, agroindústria e serviços, apresentando ampla variedade de produtos. Alguns
produtos apresentam maior expressão, seja no consumo interno ou na pauta de exportações, tais
como milho, arroz, soja complexo soja, carnes, produtos florestais, complexo sucroalcooleiro,
café, entre outros.
De acordo com dados de projeção para 2016 do Ministério da Agricultura, Pecuária
e Abastecimento, o agronegócio contribuirá com 46% da exportação, 25% dos empregos e 23%
do PIB, tendo como principais produtos: açúcar, café, suco de laranja, etanol, carne bovina,
carne de frango, milho, soja (grão, farelo e óleo), algodão e carne suína. Neste contexto, o Brasil
assumirá posições de liderança mundial de produção e exportação destes produtos, assumindo
desde a primeira colocação (açúcar, café e suco de laranja) até a quinta (algodão). Em 2015, os
principais países importadores de produtos brasileiros foram: China, Estados Unidos, Países
Baixos, Alemanha e Rússia

O agronegócio é um importante setor na economia de muitos países, sendo
responsável por considerável contribuição no PIB e geração de empregos. Mais que geração de
renda, é responsável por proporcionar fonte de alimento e nutrição à população mundial. Em
face ao crescimento populacional contínuo, ainda que desacelerado, a importância deste setor
torna-se ainda maior. É fundamental investimentos em tecnologia e gestão das atividades para
que seja possível manter a oferta de produtos de qualidade para alimentação humana e animal
mundial.
Mesmo em períodos de crise, o agronegócio tem demonstrado resultados positivos
e principal responsável pelo crescimento econômico do país, compensando déficit de outros
setores. Em 2013, as exportações agrícolas e das indústrias de alimentos foram responsáveis
por 36% do total de exportações do país. De acordo com o terceiro Prognóstico de Safra de
2016, o IBGE prevê um aumento de 0,5% na safra brasileira em relação à produção de 2015,
totalizando 210,7 milhões de toneladas de cereais, leguminosas e oleaginosas.
O país possui importante expressão no mercado internacional, sendo o segundo
maior exportador agrícola mundial e o maior fornecedor de açúcar, suco de laranja e café, entre
outros produtos. De 1995 a 2015, o agronegócio tem obtido participações acima de 20% em
relação ao PIB total nacional, exceto em 2012, que obteve índice de 19,82%. Em 2012, as
exportações de Produtos Florestais foram de US$9,067 bilhões, dos quais 73,4% provem de
Papel e Celulose. Já as exportações de Fumo e derivados geraram US$3,257 bilhões, montante
11% maior que no ano anterior, e apresenta projeção de crescimento anual de 0,86% até 2023.
Já as exportações de frutas frescas no período foram de US$910 milhões, quase 50% superior
que em 2011, de US$634,5 milhões.
Com vasta extensão territorial e variabilidade de clima, relevo e solo, o Brasil
possui ainda grandes áreas agricultáveis e enorme potencial para desenvolvimento do setor. Há,
ainda, abertura para implantação de ferramentas avançadas de gestão e técnicas agropecuárias
aumentando rendimento e produtividade das atuais e novas áreas produtivas.
Existe uma oportunidade clara de atuação da empresa proposta neste projeto. Há
um grande mercado em plena expansão, com enormes possibilidades de crescimento. Um setor
rentável, básico e fundamental à sobrevivência, é preciso investir na segurança alimentar e de
produtos primários, incremento da eficiência e rendimento e profissionalização da mão de obra
atuante.
O conceito de agricultura de precisão é relativamente novo e desenvolve-se cada
vez mais com o avanço tecnológico para geração, tratamento e transmissão de informações e
dados geográficos; e precisa se desenvolver cada vez mais para acompanhar o ritmo de

produção no cenário agrícola brasileiro. Em virtude de algumas tecnologias ainda apresentarem
custo relativamente elevado e algumas desinformações, o conceito ainda não é amplamente
difundido e empregado no Brasil.
De acordo com o SENAR-RO, produtores ainda hoje entendem a agricultura de
precisão como um pacote mágico transmitido por satélite que solucionará todos os problemas
da agricultura, quando na verdade, é uma ferramenta que irá auxiliar nas tomadas de decisões
e alocações precisas de recursos. Neste contexto, a atual existência de demanda pela tecnologia
de precisão falha no emprego paralelo e concomitante de profissionais capacitados para
interpretar os dados obtidos e implementar as técnicas adequadas.
A agricultura de precisão é muito mais do que simples aplicação direta de
tecnologia. É preciso capacitação técnica para trabalhar com o volume de dados gerados,
transformá-los em informações úteis e realizar tomadas de decisão racionais e eficientes. É
preciso treinamento técnico para operar, regular e realizar manutenção nos equipamentos cada
vez mais sofisticados. É preciso, ainda, conhecimentos de gestão e administração, para adequar
a logística e uso dos recursos – humanos, equipamentos, tempo e financeiro, a partir das
demandas da empresa, das informações geradas e com o máximo de eficiência.
De modo geral, não há requisitos legais e regulatórios que impeçam ou dificultem
o emprego da agricultura de precisão, exceto para o uso de drones (aeronaves não tripuladas),
que está em trâmite processo regulatório para seu uso, em decorrência de observações de
segurança nacional identificadas pelas forças responsáveis. Ademais, os requisitos existentes
estimulam o uso da agricultura de precisão, no que possibilitará menores impactos ambientais,
menor desgaste físico humano, melhores condições de trabalho, entre outros.
Silva (2005), realizando estudo de caso de uma empresa que cultiva milho e soja
concluiu que a lucratividade dos sistemas produtivos utilizando agricultura de precisão foi
maior do que no sistema convencional, em virtude do aumento da produtividade obtido. Os
indicadores de viabilidade determinados para a empresa foram: Agricultura de Precisão:
VPL8%: US$16,82 milhões e TIR: 11,35%; Agricultura Convencional: VPL8%: US$13,45
milhões e TIR: 10,69%.
Oliveira et al. (2015) realizaram análise de viabilidade de implantação de
agricultura de precisão em soja, considerando os valores praticados com a aquisição de
tecnologia, custos de processos realizados e análises de monitoramento técnico. Como resultado
das análises financeiras, obtiveram os seguintes resultados: VPL: R$ 61.335,33, TIR: 54%;
Taxa Mínima de Retorno (TMR): R$0,70; IL: 0,7% e Payback descontado: dois anos, três
meses e 21 dias. Os autores realizaram ainda, uma análise de mercado de fatores-chave que

influenciam o mercado da soja e concluíram que o projeto apresenta viabilidade e vantagem ao
produtor, conferindo-lhe benefícios mercadológicos.
Outras análises estão disponíveis para pesquisa, caso seja necessário expandir a
consulta. Os resultados encontrados são promissores e atrativos. Logo é possível perceber os
benefícios financeiros obtidos em decorrência da agricultura de precisão. Estas informações e
resultados demonstram que o projeto de uma empresa prestadora de serviços de consultoria e
assessoria é viável e atrativo.
A equipe considerou que houve atendimento às exigências dos Gates 1 e 2,
decidindo por avançar à próxima fase.
4.3 PLANO DE MARKETING
O plano de marketing será estruturado em três etapas: Planejamento,
Implementação e Avaliação e Controle (Figura 04). Será instituído canal de comunicação do
consumidor, através de site, telefone ou e-mail, para elogios, reclamações ou sugestões.
4.3.1 Planejamento
 Análise de ambiente: As análises de ambiente externo e interno já desenvolvidas serão
validadas, podendo ou não ocorrer alterações para adaptações, conforme necessidade.
 Definição dos públicos-alvo: Serão identificados os segmentos de mercado que se
deseja atingir, agrupados de acordo com suas características e pesquisas realizadas.
 Definição de posicionamento de mercado: Nesta etapa será definida a imagem que se
deseja transmitir aos clientes de cada segmento de mercado definido anteriormente.
 Definição da marca: Serão definidas a marca, logomarca e slogan, observando o
posicionamento e imagem da empresa previamente definidos.
 Definição de objetivos e metas: Serão definidos os resultados desejados, relacionados à
missão da empresa.
 Definição das estratégias: Nesta fase serão definidas as estratégias para os cinco
principais elementos de marketing – produto, preço, praça, promoção e pessoas.
 Sumário executivo: Será o resumo do Plano de Marketing, constando as principais
características do negócio, situação atual, objetivos e estratégias almejadas, principais
definições do projeto e os esforços necessários para execução e sucesso do mesmo.

4.3.2 Implementação
Executar as estratégias de marketing definidas no planejamento. Deverá, ainda, ser
desenvolvido um plano de ação para determinar as estratégias de implementação, definindo as
ações a serem realizadas, os períodos e prazos de execução das atividades, a forma como serão
executadas estas atividades, quem serão os responsáveis e quais serão os custos estimados.
4.3.3 Avaliação e Controle
Monitorar e corrigir desvios entre o desempenho esperado e o real, para garantia da
eficácia. Serão focados métodos de controle preventivo prioritários a corretivos.
Figura 8. Fluxograma do Plano de Marketing.
4.4 PLANO OPERACIONAL
 Plano Comercial
Será constituído catálogo de serviços e níveis de acordo generalistas, incluindo
emprego de tecnologias, treinamentos técnicos e avaliações administrativas, expressando
claramente a personalização dos serviços e a abertura para inclusão ou realização de novos
serviços.

Serão desenvolvidos planos de negócios para buscar fornecedores e parceiros com
acordos diferenciados, ampliando a atratividade dos produtos oferecidos. Rotineiramente serão
realizados pesquisa e cadastro de fornecedores objetivando redução do poder de barganha de
fornecedores, garantia de qualidade dos produtos, aumento da agilidade e eficiência na entrega
de produtos.
Desenvolvimento de planos de fidelização de clientes e fornecedores, através de
concessões de vantagens adicionais, reduções eventuais de preços, brindes, entre outros. Todos
os clientes serão cadastrados para acompanhamento, para participação nos planos de fidelização
e definição de seus perfis comerciais. Haverá ainda o desenvolvimento de dossiês com
informações básicas, essenciais e estratégicas dos clientes e fornecedores que, juntamente com
a definição de seus perfis, auxiliarão no planejamento e execução de marketing direcionado e
na personalização e estreitamento das relações fornecedores-empresa-clientes, tornando o
atendimento muito mais pessoal e aproximado.
 Logística, Administração, Organograma e Quadro de Pessoal
A empresa contará com um escritório central para atividades administrativas,
contatos pessoais e recebimento de documentação, materiais e equipamentos. Deverá ser
localizada preferencialmente em uma grande capital brasileira, provavelmente entre São Paulo
ou Rio de Janeiro. O escritório deverá estar situado preferencialmente no entorno da cidade,
para facilitar chegada e saída ao escritório e a aeroportos. O local será locado durante o período
necessário para atingir payback descontado, quando então será avaliada a compra ou construção
de local próprio. Neste período, o valor do aluguel deverá estar entre R$1.000,00 e R$1.500,00
mensais.
Nos primeiros três a cinco anos, as atividades operacionais e de administração da
empresa serão realizadas pelos próprios acionistas, que assumirão os cargos de Diretor Técnico:
Thiago Pinheiro, e Diretor Administrativo: Otávio Brito, não havendo nível de subordinação
entre os mesmos.
O Diretor Técnico assumirá responsabilidades de prospecção de clientes e novas
tecnologias e visitas técnicas a clientes e fornecedores, também responsável por treinamentos
técnicos na área agronômica e administrativa. O Diretor Administrativo ficará responsável pelo
desenvolvimento das rotinas operacionais, tratativas financeiras e administrativas rotineiras,
prospecção de novas tecnologias e visitas técnicas a clientes e fornecedores. Também ficará
responsável por treinamentos técnicos na área administrativa e de equipamentos e implementos
agrícolas mecanizados. Decisões de grande impacto, como movimentações financeiras

superiores a um determinado teto, aquisições de imobilizados e planejamentos e decisões
estratégicas, deverão ser realizadas em conjunto, devendo haver acordo entre os acionistas.
Conforme houver crescimento e amadurecimento da empresa e a mesma se tornar
lucrativa, serão contratados pessoal específico para atividades tais: financeira, marketing,
assistente de escritório, faxineiro(a), entre outros, de acordo com a identificação das
necessidades.
Figura 9. Organograma da empresa Precisione.
4.5 PREMISSAS OPERACIONAIS
 Volume e Preço de Vendas
Os preços de venda serão definidos utilizando a metodologia de Mark-up,
considerando custo horário, impostos e margem de lucro. Os serviços serão precificados de
acordo com o nível de complexidade do projeto, prazo, total de homem.hora-1 necessários e
outros fatores adicionais, de acordo com a necessidade do cliente.
O custo horário será determinado utilizando como base o piso salarial mensal da
categoria (engenheiro), atualmente definido em nove salários mínimos (RS880,00).
Considerando carga horária de trabalho mensal de 220 horas, infere-se que o custo horário,
nestas condições, será de R$36,00/hora. Os impostos incidirão de acordo com sua determinação
governamental (lucro, renda, serviço, etc.). Serão definidas tabelas para determinar fatores de
correção de preço de acordo com os níveis de complexidade do projeto. A margem de lucro
será definida previamente, em três valores: margem de lucro desejada (ótima), esperada e
mínima aceitável, possibilitando preços justos e negociações com o cliente sem ocorrência de
prejuízo de nenhuma das partes.
Na contratação de mais de um serviço, poderá ocorrer redução no preço unitário,
de acordo com o plano de fidelização de clientes. Espera-se que no primeiro ano da empresa
sejam realizados dois contratos de pequeno porte e dois de médio porte. O preço de vendas
dependerá dos serviços contratados, conforme expresso acima.
Thiago Pinheiro
Diretor Técnico
Otávio Brito
DiretorAdministrativo

 Fontes de Recursos e Impostos
Para obtenção de recursos, será realizado aporte de capital próprio dos acionistas.
A relação de impostos a serem recolhidos foi obtida a partir de informação no site do Sebrae
sobre empresas prestadoras de serviço e descritos a seguir.
Serviços IRRF ISS CSLL PIS COFINS
Consultoria 15% 5% 9% 0,65% 3%
Instrutoria 15% 5% 9% 0,65% 3%
Auditoria 15% 5% 9% 0,65% 3%
Organização de feiras e eventos 15% 5% 9% 0,65% 3%
Pesquisa, elaboração de projetos 15% 5% 9% 0,65% 3%
Quadro 1. Relação de impostos na prestação de serviços.
Fonte: Adaptado de SEBRAE.
IRRF: Imposto de Renda Retido na Fonte; ISS: Imposto Sobre Serviços; CSLL: Contribuição
Social sobre o Lucro Líquido; PIS:Programa de Integração Social; COFINS: Contribuição para
o Financiamento da Seguridade Social.
Salário de Contribuição Alíquotas (%)
Até 1.317,07 8%
De 1.317,08 até 2.195,12 9%
De 2.195,13 até 4.390,24 11%
Quadro 2. Contribuição da previdência social (para o empregado).
Tipo de Salário de Contribuição Alíquotas (%) Limite (R$)
Empresários (contribuição sobre o pró-labore) 11% * R$482,93
Contribuintes Individuais e Facultativos 11% R$79,64
Quadro 3. Contribuição da previdência social (para o empregador).
* Desconto na fonte: o empresário ou autônomo deve constar na GFIP
Base de cálculo mensal
(R$)
Alíquota
(%)
Parcela a deduzir
do imposto (R$)
Até 1.787,77 - -
De 1.787,78 até 2.679,29 7,5 134,08
De 2.679,30 até 3.572,43 15 335,03
De 3.572,44 até 4.463,81 22,5 602,96
Acima de 4.463,81 27,5 826,15
Quadro 4. Cálculo mensal do imposto sobre a renda da pessoa física.
 Recebimentos, Estoques e Pagamentos
No planejamento estratégico da empresa, não há previsão de constituição de
estoque. Planeja-se servir como intermediador entre os diversos possíveis fornecedores de

tecnologia e o cliente, não intencionando embutir alíquota ou taxa extra no preço do fornecedor.
O fornecimento da tecnologia dependerá da necessidade do cliente, do nível capacidade de
absorção tecnológica do mesmo e de sua capacidade de mobilização de capital para
investimento, desta forma, entende-se que há maior flexibilidade na prestação deste tipo de
serviço se a atuação ocorrer como mediação. Este posicionamento também permite maior poder
de barganha da empresa sobre os fornecedores, podendo negociar melhores preços para os
clientes.
Os recebimentos por serviços serão realizados em espécie ou cartões de crédito ou
débito. Também há intenção de realização de investimentos financeiros não relacionados à
atividade primária da empresa, incorrendo em recebimentos decorrentes de tais transações.
Os pagamentos dos fornecedores serão realizados através da empresa, a fim de
garantir preços diferenciados previamente negociados, sendo os valores cobrados junto ao
projeto. Será intencionado negociar com os fornecedores prazos estendidos para os pagamentos,
negociando datas próximas ao final do mês corrente (25 a 30 ou 31) ou início do mês seguinte
(01 a 05), realizados através de serviços financeiros.
Sponsor

5 INICIAÇÃO
5.1 TERMO DE ABERTURA
GERENTE DE PROJETOS DESIGNADO E NIVEL DE AUTORIDADE
Thiago Martins Pinheiro atuará como o Gerente do Projeto, em estrutura
projetizada, com autoridade e autonomia para liderar todas as etapas do planejamento e
execução do projeto.
OBJETIVO
Planejar e implementar projeto para criação de uma empresa de assessoria e
consultoria em Agricultura de Precisão a partir de um aporte de R$ 65.000,00 obtido através de
capital próprio dos acionistas, sendo esperado retorno de pelo menos 5% sobre o investimento
inicial e rentabilidade mínima acima de 10% ao ano.
MOTIVAÇÃO
A Agricultura de Precisão é uma filosofia de gerenciamento agrícola que surgiu a
partir da gestão de informações. Os avanços em tecnologia de referenciamento, posicionamento
e sensoriamento remoto potencializaram seu crescimento, e adquire maior amplitude à medida
que chega aos produtores rurais e empresas (SENAR, 2013). Esta solução desenvolveu-se em
melhoria ao conceito de “Necessidade Média”, e prevê o uso de insumos agrícolas com
racionalidade e especificidade à cada microrregião, obtendo como entrada, informações
precisas, e como saída, decisões exatas. Sua aplicação permite ao empreendedor ou produtor
rural visualizar a variabilidade espacial e temporal de fatores edafoclimáticos peculiares à cada
região, com soluções viáveis que a tornam uma ferramenta real ao alcance de todos
(AGROLINK, 2010).
De acordo com a secretária de Relações Internacionais do Agronegócio, do
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), Tatiana Palermo, o agronegócio
possui participação crescente na balança comercial brasileira, representando 46,4% das
exportações nacionais no primeiro semestre de 2015, em contraste a 44% no ano 2014. A
análise do período de 2011 a 2014 demonstra saldos positivos do agronegócio na faixa de
US$80 bilhões, enquanto que outros setores tiveram saldos negativos. Em 2013, a participação
brasileira no agronegócio mundial foi de 8% em 2013 e 7% em 2014, demonstrando grande
potencial de crescimento.

A partir desta análise, identifica-se que este mercado é promissor. Todavia, é
necessário superar entraves limitadores, como gestão, uso de tecnologia, entre outros. Novaes
et al., (2010) citam necessidade de melhoria na logística de escoamento, certificação e
rastreabilidade de produtos, políticas governamentais aliadas às necessidades do setor privado
e investimento em pesquisa, desenvolvimento e novas tecnologias. Meurer & Sousa (2012)
apontam ineficiência de serviços públicos de infraestrutura como um limitador operacional para
o crescimento do agronegócio. Rocha e Couto (2002) relatam que o agronegócio brasileiro é,
per se, competitivo o suficiente em termos mundiais. Os autores atribuem com entraves
políticas externas ao agronegócio, tanto nacionais quanto internacionais, tais como subsídios,
barreiras tarifárias e não tarifárias, preferência por determinadas culturas em detrimento de
outras, entre outros fatores que prejudicam a capacidade competitiva do setor de forma geral.
Como é possível perceber, parece haver consenso de que os entraves a serem
superados não se relacionam a rendimento ou produtividade e sim a fatores externos à atividade,
em que não é possível atuar ou influenciar de forma eficaz e direta. Uma alternativa viável e
promissora é agir internamente, melhorando processos e reduzindo custos de produção. E, com
isto, o uso de tecnologias computacionais, de informação, biotecnologia e técnicas de gestão
constituem-se importantes ferramentas para o atingimento da excelência operacional. Através
de reduções de dependência de mão de obra, perdas, desperdícios, melhoria da logística e
utilização de insumos e de fabricação, entre outros fatores, é possível obter avanços robustos e
galgar continuamente melhoria dos processos.
A proposta deste projeto é desenvolver uma empresa capaz de analisar cada cliente
visando identificar oportunidades de melhoria e implementar a filosofia da Agricultura de
Precisão. O produto da empresa será a prestação de serviços e soluções específicas a cada
cliente, baseados na padronização e inovação de processos e atividades, metodologias de
controle e gestão de processos e qualidade, implantação e adaptação de tecnologias, parcerias
para desenvolvimento de tecnologias específicas e implantação e adaptação de modelo de
gestão com foco nos resultados esperados – redução de custos e aumento de rendimento através
da otimização de recursos, obtenção de vantagem competitiva e excelência operacional.
Prioritariamente à prestação dos serviços, haverá identificação das necessidades
específicas de cada cliente para oferecimento de capacitações, treinamentos, coaching e
tecnificação (aquisição de novas tecnologias) das atividades ou parque agroindustrial do cliente.
5.2 DESCRIÇÃO DO PRODUTO / RESULTADOS
1. Uma empresa viável de prestação de serviços de Agricultura de Precisão.

2. Fornecimento de serviços especializados e personalizados para cada cliente.
3. Um projeto profissional, totalmente documentado de acordo com os processos e
procedimentos do PMBOK.
4. Um empreendimento rentável a médio e longo prazo.
5. Um modelo de negócio eficiente que aplique a marca da sustentabilidade em seus
clientes.
18/06/2016 Thiago Martins Pinheiro
Alteração no valor e origem do aporte
de capital; Alteração no retorno
esperado.
Sponsor

6 PLANEJAMENTO
6.1 DECLARAÇÃO DE ESCOPO
6.1.1 Título do projeto
Desenvolvimento e lançamento de uma empresa de assessoria e consultoria em
agricultura de precisão.
6.1.2 Equipe do projeto
Otávio Augusto de Souza Brito – Diretor Administrativo
Thiago Martins Pinheiro – Gerente do projeto responsável
6.1.3 Descrição do projeto
Desenvolver um projeto profissional, totalmente documentado de acordo com os
processos e procedimentos do PMBOK, para estruturação e lançamento de uma empresa de
assessoria e consultoria técnica para prestação de serviços em Agricultura de Precisão, com
serviços especializados e personalizados para cada cliente. Deverá ser um empreendimento
rentável a médio e longo prazo, com modelo de negócio eficiente que aplique a marca da
sustentabilidade em seus clientes.
6.1.4 Objetivos do projeto
A partir de um aporte de R$ 65.000,00 obtido através de capital dos acionistas, o
projeto será avaliado em uma projeção de cinco anos, sendo esperado retorno mínimo de 5%
sobre o capital investido, rentabilidade superior a 10% e payback descontado antes do quinto
ano.
6.1.5 Justificativa do projeto
De acordo com a secretária de Relações Internacionais do Agronegócio, do
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), Tatiana Palermo, o agronegócio
possui participação crescente na balança comercial brasileira, representando 46,4% das
exportações nacionais no primeiro semestre de 2015, em contraste a 44% no ano 2014. A
análise do período de 2011 a 2014 demonstra saldos positivos do agronegócio na faixa de
US$80 bilhões, enquanto que outros setores tiveram saldos negativos. Em 2013, a participação
brasileira no agronegócio mundial foi de 8% em 2013 e 7% em 2014, demonstrando grande
potencial de crescimento.

TCC Desenv. Empresa Ag. Precisão

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