Réinventer ses outils de vente à l'aube du cross-canal

TABLE DES MATIÈRES
Introduction
4
I- Nouveaux usages, nouvelles habitudes de consommation
6
1 - Un individu hyper-connecté
6
a - Des français suréquipés et multi-devices
6
b - La révolution du web mobile
7
c - L’émergence de nouveaux comportements
8
2 - Un consommateur de plus en plus renseigné
9
a - La volonté d’un acte d’achat avisé
9
b - L’impact du web social dans le processus d’achat
10
c - L’émergence du ROPO
10
3 - La multiplication des points de vente
11
a - Aux origines du commerce : le magasin
11
b - L’avènement du e-commerce et du m-commerce
12
c - Les autres formes de vente en ligne
13
II - Du multicanal au cross-canal, du cross-canal à l’omni-canal
15
1 - La remise en cause des modèles économiques actuels
15
a - La multiplication des enseignes Click and Mortar
16
b - Le retour des pure-players en enseigne physique
16
c - Les enjeux du cross-canal
18
2 - La nécessité de réinventer ses outils de vente
19
a - L’émergence d’un écosystème homogène
19
2

b - Mise en place d’une gestion transversale
20
c - Vers un magasin digitalisé et connecté
21
3 - Le mobile, point de liaison online/ofﬂine vers une stratégie omni-canal
25
a - Enrichir le réel grâce au mobile
25
b - De nouveaux usages, aux prémices d’une consommation sans
contrainte
27
c - Le mobile, nouveau personnal shopping assistant
29
c - Les limites du mobile
30
III - Engager l’entreprise dans une démarche cross-canal globale
32
1 - Repenser le parcours d’achat
32
a - L’impulsion
32
b - La préparation
33
c - L’acte d’achat
34
d - L’après-achat
35
2 - Replacer le client au coeur de la stratégie
36
a - Le client, raison d’être du business
36
b - Recréer de la valeur ajoutée, par et pour le client
36
3 - Impliquer l’entreprise toute entière dans une démarche de changement
38
4 - Cas concret : quelle stratégie cross-canal pour les magasins Printemps ?
39
Conclusion
43
Remerciements
45
Glossaire
46
Bibliographie
48
Annexes
51
3

INTRODUCTION
Tout comme notre façon de vivre, de communiquer ou de nous informer, nos
habitudes de consommation ont profondément évolué ces dernières années.
D’abord, les changements économiques et sociaux de notre société ont initié les
premiers changements. On ne consomme plus uniquement dans l’optique d’acheter
ou utiliser un bien ou un service. La consommation est devenue un élément qui
participe à la construction des identités et à la production de plaisirs et d’émotions
chez les individus. De l’hyperconsommation, nous évoluons aujourd’hui vers un
modèle d’hyperconsommateur. La consommation de masse s’est transformée en
une somme de comportements et de choix individuels.
Ces profondes mutations sont également imputables à l’émergence d’Internet.
Depuis les années 90, ce nouveau média n’a cessé de se développer et a amené un
nouveau mode de communication, basé sur l’interactivité. L’individu est devenu
acteur, ses comportements et ses rapports sociaux s’en sont trouvés modifiés.
L’accès à une information plus large, ouverte et globale a transformé l’internaute et
son rapport au monde. Les frontières spatiales et temporelles se sont effacées. De
nouveaux usages et de nouvelles technologies se sont développés autour de ce
média à part, qui s’est peu à peu installé dans la vie quotidienne des français.
Avec Internet, les marques ont vu arriver de nouvelles opportunités commerciales.
Le succès d’enseignes comme Amazon nous ont prouvé que le e-commerce était
plus qu’un moyen marginal de commercialiser ses produits. Des business models
solides se sont montés en utilisant les ressources offertes par le réseau, suscitant
rapidement l’intérêt des enseignes plus classiques. Beaucoup se sont lancées dans
la course au commerce en ligne, parfois sans comprendre les subtilités et l’intérêt
même du web, créant de nouveaux canaux de vente en parallèle de leur activité
offline. Le paysage concurrentiel a changé.
Chaque jour, le digital s’ancre un peu plus dans notre vie réelle. La frontière entre
online et offline se fait de plus en plus mince. Les usages se démocratisent et les
consommateurs attendent toujours plus. Pour les marques, qui avaient jusque-là
4

développé leurs outils de vente de manière distincte, de nouveaux défis
apparaissent.
A l’heure du tout digital, quelle stratégie les marques doivent-elles déployer afin de
rendre leurs outils de vente online et offline plus cohérents et complémentaires et
ainsi créer un écosystème de vente complet, alors qu’ils ne s’appuient pas sur les
mêmes mécaniques ?
Après avoir analysé les problématiques qu’induisent les nouvelles habitudes de
consommation des français, nous nous attacherons à comprendre comment
certaines enseignes ont su passer outre ces dernières, à travers des initiatives visant
à créer du lien entre offline et online. Enfin, dans une troisième partie, je proposerai
un regard personnel sur les conditions de réussite d’une stratégie cross-canal.
Ce mémoire a pour vocation de faire un état des lieux des stratégies de
commercialisation et de distribution des marques à travers leurs outils de vente
online et offline, à l’aube de l’ère du cross-canal, afin de proposer des pistes de
réflexion et d’imaginer les orientations que les enseignes pourraient prendre dans un
futur proche.
5

I- NOUVEAUX USAGES, NOUVELLES
HABITUDES DE CONSOMMATION
1 - UN INDIVIDU HYPER-CONNECTÉ
Alors qu’aux débuts d’Internet, les internautes étaient peu nombreux et souvent
considérés comme privilégiés, le réseau s’est aujourd’hui démocratisé et s’est
installé dans la vie des français. Jeunes ou moins jeunes, bien que chacun ait vécu
la révolution Internet à sa façon, tous ont pu observer de profonds bouleversements
dans leurs façons de vivre et de penser.

A - DES FRANÇAIS SURÉQUIPÉS ET MULTI-DEVICES
D’un point de vue matériel, la tendance est au suréquipement. Alors que 78 % des
ménages possèdent un ordinateur, 35% des foyers disposent de plusieurs
machines1. Ce taux est en hausse de 4% en un an et révèle une véritable volonté
des français de multiplier les outils digitaux au sein du foyer.
35% d’entre eux sont équipés en nouveaux supports (tablettes, Smartphones), ce
qui place la France au 2ème rang des pays les plus high-tech2 ! Le pays est en eﬀet
particulièrement bien équipé en tablettes, à plus de 15%, alors que la moyenne
mondiale stagne à 5%. Avec 54% de pénétration pour les Smartphones, la France
se positionne là encore loin devant la moyenne mondiale à 36%.
Le large équipement des français leur permet un accès à Internet de plus en plus
étendu. En février 2013, la France comptait 44,52 millions d’internautes3, soit près
6
1 CREDOC, « La diﬀusion des technologies de l'information et de la communication dans la société française », 2012,
www.credoc.fr
2 Zenith Optimedia, « New Media Forecasts 2012 », février 2013, http://www.zenithoptimedia.com
3 Médiamétrie, « L'audience de l'Internet en France en février 2013 », 3 avril 2013, www.mediametrie.fr

de 70% de la population. Le taux d’équipement informatique et Internet ne cesse
d’évoluer. 78% des français y ont accès depuis leur domicile.

B - LA RÉVOLUTION DU WEB MOBILE
La population de mobinautes a doublé depuis 2009, les ventes de Smartphones ont
atteint 13,3 millions d’unités en 2011 et devraient augmenter de 71% d’ici 2014.
Quand aux ventes de tablettes, elles ont bondi de 127% entre 2011 et 2012. Ces
chiffres impressionnants démontrent l’intérêt grandissant des français pour la
mobilité. "Le besoin de se connecter à Internet est tel qu’au cours des dernières
années, les moyens d’accès se sont multipliés avec à la fois plus de terminaux et
plus de points d’accès au réseau : 45 % des personnes interrogées se connectent
en dehors de leur domicile (travail, chez des amis, famille, lieux publics...)", selon la
dernière enquête du Credoc4.
La prolifération des nouveaux supports (tablettes, Smartphones, clé 3G...) a permis
de faire un bond en termes de connexion en mobilité de 9% en un an, passant à
64% en 2012 ! La multiplication des hotspots5 a permis à 20% des français de se
connecter depuis un lieu public (gare, bibliothèque...) en 2012. Les usages mobiles
explosent : 29 % des français naviguent sur Internet via leur tablette ou leur
Smartphone (contre 12 % en 2010), 23 % consultent leurs courriels (contre 9 %) et
21 % téléchargent des applications (contre 7 %)6.
L’accès au web depuis des terminaux mobiles permet au mobinaute un accès à
l’information toujours plus rapide, n’importe où et n’importe quand. Le mobile et les
tablettes permettent à Internet de s’immiscer dans la vie quotidienne et personnelle
des français.
Bien qu’elle en soit encore à ses premiers balbutiements, la 4G va continuer à faire
évoluer les usages mobiles en permettant des débits de plus en plus élevés. Elle
7
4 CREDOC, « La diffusion des technologies de l'information et de la communication dans la société française », 2012,
www.credoc.fr
5 Hotspot ou borne Wifi : matériel permettant l’accès à un réseau sans fil Wifi aux utilisateurs de terminaux mobiles afin de se
connecter à Internet
6 ARCEP, « La diffusion des technologies de l'information et de la communication dans la société française », décembre 2012,
http://petitlien.fr/6hmn

permettra des usages toujours plus consommateurs de données, comme le
visionnage quasi-instantané de vidéos en streaming ou l’envoi de fichiers lourds.
Les limites techniques s’atténuent, pour aller toujours plus vite.

C - L’ÉMERGENCE DE NOUVEAUX COMPORTEMENTS
Internet a tout changé. En revisitant les codes de communication entre les individus
et les accès à l’information, le web a créé de nouveaux comportements. Avec un
temps passé sur Internet grandissant (28 heures par mois en 20127), notamment
grâce aux utilisations mobiles, ces nouveaux usages s’ancrent peu à peu dans les
habitudes des français.
Internet est à la fois la raison et la solution d’un monde qui fonctionne toujours plus
vite. Les barrières spatiales et temporelles ont disparu, pour laisser place à un
réseau mondial et disponible à toute heure. Les internautes semblent courir après le
temps. Les usages numériques se superposent, laissant apparaître un phénomène
de multi-tasking8, amplifié par l’équipement multi-devices des internautes.
L’utilisation d’Internet s’additionne à l’utilisation d’autres médias, pour un accès à
l’information toujours plus complet et plus rapide. « Une connexion n’est plus un
robinet à contenus mais la plaque tournante d’un réseau.9».
On parle parfois de mobiquité, contraction de mobile et d’ubiquité, pour qualifier ce
nouveau penchant à être toujours connecté. Le terme ATAWAD a également fait son
apparition : Any Time, Any Where, Any Device, renforçant l’idée qu’il ne s’agit pas
d’une mode mais d’une tendance lourde, qui influence de plus en plus les
consommateurs. Les Smartphones et tablettes ont d’ailleurs pris tant d’importance
dans les actes d'achat que la Fevad10 et le CSA ont qualifié ces dernières soldes
d'hiver 2012 d’ATAWAD.
8
7 ComScore, « 2013, Digital Future in Focus », Mars 2013, http://petitlien.fr/6hmr
8 Multi-tasking : Fait observé lorsqu'un consommateur utilise deux médias en même temps
9 FOGEL, Jean-François, et PATINO, Bruno, La Condition Numérique, 2013, Grasset, coll. Essais Documents, 216 pages, p.7
10 Fevad : Fédération e-commerce et vente à distance

2 - UN CONSOMMATEUR DE PLUS EN PLUS RENSEIGNÉ
Parce qu’il est connecté à tout moment de la journée, l’internaute a désormais
accès à une multitude d’informations provenant de sources diverses qu’il peut
recouper, aﬁn de se faire sa propre opinion sur une information, un produit, un
service... Le mobile accentue cette tendance en transformant nos terminaux en
véritables assistants personnels, ayant réponse à tout et disponibles à toute heure
du jour et de la nuit.

A - LA VOLONTÉ D’UN ACTE D’ACHAT AVISÉ
Avec Internet, les consommateurs ont désormais trouvé un territoire pour s’exprimer
et donner un retour d’expérience après leurs achats. Face aux traditionnelles prises
de paroles des marques, relayées notamment par les médias et la publicité, les
consommateurs représentent une source supplémentaire d’information, moins
orientée et plus objective. Les avis se sont généralisés, entraînant par prolongement
leur consultation avant la concrétisation d’un achat. Ainsi, 90% des internautes
lisaient les avis en 2010 (+22% par rapport à 2009)11. Pour 91%, il s’agit même du
vecteur numéro 1 dans leur prise de décision d’achat.
Lors du parcours d’achat, 39 % d’entre eux recherchent en priorité les avis, juste
après arrivent le prix et les attributs du produit12.
L’intérêt des internautes pour ces avis s’explique notamment pour le e-commerce
par la réserve des internautes vis-à-vis de certaines enseignes. Contrairement au
magasin où l’on peut toucher et essayer le produit, la vente en ligne ne permet pas
de se faire un avis sur le produit avant de l’avoir acheté. Les avis permettent de
combler ce manque.
Les internautes utilisent également le web pour trouver des informations
supplémentaires concernant le produit qui les intéresse, pour connaître la vraie
valeur de ce qu’ils achètent en comparant les prix, ou encore pour se renseigner sur
la concurrence et les produits de substitut existant sur le marché.
9
11 Cf. annexe #4, page 59, Infographie « Les avis consommateurs, éléments essentiels dans l’acte d’achat », Olimeo.com
12 Opened Mind, « Baromètre ECHO : Les français face aux médias sociaux », avril 2012, http://petitlien.fr/6hmx

B - L’IMPACT DU WEB SOCIAL DANS LE PROCESSUS D’ACHAT
L’émergence des réseaux sociaux ces dernières années et l’importance que certains
d’entre eux ont pris dans nos vies a évidemment des conséquences sur notre façon
de consommer.
82 % des internautes sont inscrits sur des réseaux sociaux comme Facebook,
Twitter13. Facebook à lui seul compte 26 millions de membres actifs (au moins une
connexion par mois) en France. Ce taux de pénétration est en constante
augmentation depuis ces dernières années, justifiant la place de choix qu’ont pris
ces derniers. Les utilisateurs des réseaux sociaux les fréquentent tous les jours ou
presque, pour près de 2/3 d'entre eux. Mais c’est en termes de temps passé que
l’impact des réseaux sociaux se fait le plus sentir : Facebook revendique une
moyenne de 5h18 par mois sur le site14. Ces sites se sont donc greffés à nos
habitudes quotidiennes en permettant notamment de garder le contact avec un
réseau d’amis, tout en s’affranchissant des contraintes de temps et d’espace.
Ces amis constituent une source d’avis éclairés pour chacun de nos achats, et
parce qu’ils sont émis par des proches, ils sont d’autant plus influents. Ainsi, 53 %
des Français ont été influencés par leurs amis sur Facebook avant l’achat d’un
produit15.
C - L’ÉMERGENCE DU ROPO
L'acronyme ROPO (Research Online, Purchase Offline) est né dernièrement pour
qualifier la situation, où une phase de recherche et de collecte d’avis sur Internet
précède un acte d’achat réalisé en magasin. Alors que la recherche d’informations
et d’avis concernait au départ essentiellement le e-commerce, la tendance est
aujourd’hui à un retour en magasin qui permet de toucher le produit et concrétiser
10
13 Médiamétrie, « Plus de 3 internautes sur 4 sont inscrits sur un réseau social », juillet 2012, http://petitlien.fr/6hmy
14 « Facebook en France : 26 millions d’utilisateurs actifs, plus de 5 heures par mois », in ZDNet.fr, juillet 2012, http://
petitlien.fr/6hn8
15 GMI Research pour Reevoo, « Les Français consultent les avis sur Internet avant leur achat et restent méfiants face aux
moyens de communication traditionnels », mai 2012, http://petitlien.fr/6hn9

son achat. Ainsi, sur 100 visiteurs d'un site d'enseigne, 72 vont en magasin16. Cet
aspect est accentué par la mobilité, puisque 42 % des consommateurs font
désormais des recherches en ligne sur le point de vente depuis leur terminal mobile,
et 65 % des répondants déclarent reporter leur achat ou changer de magasin en
fonction de ces recherches17.
On observe également désormais le comportement inverse : Research Offline,
Purchase Online. Sur 100 visiteurs d'un magasin, 60 vont sur le site de l'enseigne et
8 y achètent. Il s’agit alors pour le consommateur de faire un choix en magasin, qu’il
confirmera ensuite en se renseignant sur le web, où il cherchera également les
meilleures offres. Une double dynamique ROPO s’est donc installée.
Les liens existants entre la vente online et offline sont donc grandissants, avec près
de la moitié des visiteurs d'une enseigne qui vont à la fois sur le site et dans le
magasin.
3 - LA MULTIPLICATION DES POINTS DE VENTE
Le digital a transformé notre façon de consommer, notamment en créant de
nouveaux points de contact entre les enseignes et les potentiels clients. Chaque
support s’appuie sur des mécaniques et des motivations qui lui sont propres et
répond à des besoins particuliers.
A - AUX ORIGINES DU COMMERCE : LE MAGASIN
Malgré le développement des outils en ligne, la boutique physique reste le premier
point de contact entre une marque et ses prospects. Toutes catégories de produits
confondues, la vente en magasin représente près de 92% des ventes de détail (de
60 à 97%, en fonction des catégories de produits)18.
La boutique a évolué : alors qu’elle ne faisait que disposer ses produits auparavant,
l’objectif des enseignes n’est plus uniquement la vente. Elles doivent désormais
11
16 Observatoire du ROPO² par FullSIX et OTO Research, « Le comportement d'achat intégré Online / Offline des
consommateurs Français », novembre 2012, http://petitlien.fr/6hnb
17 McKinsey pour la FEVAD, «Enjeux e-commerce», juin 2012, http://petitlien.fr/6hna
18HERSCOVIC, Jérémie, « Le e-commerce, un vrai faux coupable », in LaTribune.fr, 5 février 2013
http://petitlien.fr/6hnk

créer un univers de marques fort, exprimant ses valeurs et son histoire. Le magasin
devient un moyen pour le consommateur d’y plonger. Comme nous l’avons vu
précédemment, bon nombre d’internautes préparent leur visite en magasin avant de
s’y rendre, si bien qu’ils connaissent les produits qu’ils vont voir. En boutique, la
rencontre avec la marque se doit donc d’enrichir cette expérience, de séduire et de
surprendre. Les clients viennent toucher et essayer les produits, mais pas
seulement. Ils attendent davantage. Le marketing alternatif, a notamment, dans un
premier temps permis de renforcer l’expérience. Identités olfactives et sonores sont
venues en renfort d’une identité visuelle, mais ces dernières ne suffisent parfois déjà
plus pour attirer et convaincre le prospect.
Le concept de boutique éphémère19 est apparu en 2004 avec la marque «Comme
des garçons». Ce concept permet aux boutiques d’évènementialiser leur présence
et d’ainsi attirer l’attention sur elles, durant une courte période. Souvent à mi-
chemin entre le véritable retail et l’opération de communication, la boutique
éphémère permet également aux marques n’ayant pas de boutique physique de
venir au contact de ses clients.
Nous le verrons plus tard, la boutique physique a su entrevoir dans le digital de
nouvelles possibilités pour se renouveler. Le commerce digitalisé et connecté
représente probablement le futur du point de vente physique.

B - L’AVÈNEMENT DU E-COMMERCE ET DU M-COMMERCE
En 2012, les ventes sur Internet ont atteint 45 milliards d’euros, un résultat en
hausse de 19% sur un an20. Le web est devenu un hypermarché géant, ouvert 24h/
24 et 7 jours sur 7.
Outre l’effacement des contraintes des horaires d’ouvertures, plusieurs motivations
poussent l’internaute à acheter en ligne21. D’abord, le prix est un élément important,
dans l’option d’acheter en ligne. L’internaute cherche souvent à faire des affaires, les
boutiques en ligne pouvant afficher des prix hyper concurrentiels par rapport aux
boutiques physiques, notamment grâce à la diminution de leurs charges fixes. Ils
font également souvent ce choix afin de gagner du temps (raison numéro 1
12
19 Boutique éphémère : Concept marketing basé sur l’ouverture de boutiques sur une courte durée de vie.
20 FEVAD, « Bilan e-commerce : 45 milliards d’euros en 2012 », janvier 2013, http://petitlien.fr/6hnm
21 Cf. annexe #5, page 60, Résultats de l’enquête terrain blablabla

invoquée chez les internautes français, à 74%22), par confort ou afin de bénéficier
du service de livraison.
Pour le client, le choix est souvent plus important qu’en magasin. Il a la possibilité
de consulter des avis et celle de comparer facilement différents produits grâce aux
nombreuses informations disponibles. Il lui permet également de concrétiser un
achat dès qu’il y pense. Pour les marques, l’e-commerce représente une véritable
opportunité de conquête de nouveaux marchés (augmentation de la couverture
géographique), d’élargissement de l’offre (puisqu’il ne subit pas la contrainte des
charges d’un magasin), et de la consolidation de la relation qu’il entretient avec ses
clients (analyse du parcours d’achat, suivi client en ligne...). Il permet également,
comme nous l’avons vu précédemment, de booster les visites en magasin, puisque
les internautes d’un site e-commerce ont tendance à aller voir le produit en boutique
avant de l’acheter.
C - LES AUTRES FORMES DE VENTE EN LIGNE
L’arrivée des terminaux mobiles (Smartphones et tablettes) a permis le
développement du m-commerce. Le chiffre d’affaires réalisé sur l’Internet mobile
(hors applications) en 2012 a été multiplié par plus de 2,5. Il représente une part
croissante du chiffre d’affaire de l’e-commerce. Les usages liés à l’achat se
développent peu à peu, mais les initiatives des marques se font parfois encore
attendre et les sites ne sont pas toujours optimisés pour les appareils mobiles. Des
freins existent également de la part des mobinautes vis-à-vis de la protection des
données personnelles et de la sécurité. La multiplication des moyens de paiement
dédiés (NFC, Paypal...) devrait permettre de rassurer les clients potentiels.
Un autre support de vente en ligne : le social-shopping. De par son hégémonie,
Facebook s’est retrouvé en mesure de proposer aux marques de vendre
directement leurs produits sur son réseau depuis 2011. Le f-commerce se base
donc sur le partage et l’enrichissement de l’expérience d’achat par les internautes. Il
permet de profiter des dynamiques des communautés des potentiels fans et
acheteurs. Les ventes sur le réseau social semblent se révéler décevantes, les
internautes ne semblant pas prêts à acheter sur Facebook. Mais la présence d’une
13
22 « Photographie de l’e-commerce européen en 2010 », in Journaldunet.com, février 2011, http://petitlien.fr/6hnn

boutique sur sa page fan reste pourtant nécessaire. « Facebook est un formidable
outil de promotion de ses produits lorsque l’on possède une boutique sur Facebook,
une machine de guerre communicante permettant promotions, jeu, buzz autour de
ses produits.23 », selon Mickael Froger, co-fondateur de Lengow.
Annoncé au CES24 2013 de Las Vegas, le t-commerce devrait faire son apparition
prochainement sur nos écrans de télévision, toujours plus intelligents. L’intérêt pour
l’utilisateur, serait de pouvoir acheter d’un clic ce qu’il verra à l’écran, que ce soit
des produits présentés dans une publicité, ou même la tenue d’une présentatrice !
Bien que la technologie ne soit pas encore disponible pour le grand public, elle
augure de nouvelles façons de vendre. Le t-commerce s’adresse au public TV et
donc à un auditorat souvent captif et réceptif. Il s’appuie sur une mécanique simple,
puisqu’un seul clic de télécommande suffira, à la manière de l’achat d’un film en
VOD aujourd’hui, le téléspectateur en oublierait presque qu’il est en train de régler
un achat. Et parce qu’il s’adresse à l’audience du plus gros média de masse, il
touchera un nombre important de prospects, laissant présager un taux de
transformation intéressant.
Les points de contact avec les prospects potentiels et les occasions de vendre se
sont démultipliés avec l’arrivée d’Internet. Les enseignes, pour celles qui ont les
moyens d’investir sur tous les canaux, ont développé leurs outils au fur et à mesure
de l’évolution des possibilités. Les canaux de vente se sont juxtaposés, et existent
désormais en parallèle, là où les internautes ne font plus la distinction entre les
supports et cherchent à vivre une expérience globale.
A l’heure du tout digital, quelle stratégie les marques doivent-elles déployer afin de
rendre leurs outils de vente online et offline plus cohérents et complémentaires et
ainsi créer un écosystème de vente complet, alors qu’ils ne s’appuient pas sur les
mêmes mécaniques ?
14
23 FROGER, Mickael, « Le f-commerce est utile et nécessaire, mais ce n’est pas l’avenir du e-commerce », in Info-
Ecommerce.fr, septembre 2011, http://petitlien.fr/6hno
24 CES : Consumer Electronic Show - Salon consacré à l'innovation technologique en électronique grand public, qui se tient
tous les ans à Las Vegas.

II - DU MULTICANAL AU CROSS-CANAL, DU
CROSS-CANAL À L’OMNI-CANAL

« [...] La grande majorité des enseignes et des marques ont compris que la stratégie
cross-canal n’est plus une option, mais bien une nécessité. Cependant, le plus
délicat reste encore à faire car il va maintenant falloir qu’elles mettent concrètement
cette stratégie cross-canal en œuvre. Or, qu’il s’agisse des changements en terme
d’organisation interne, d’évolution du métier de vendeur ou encore de solutions
techniques, leur plus grand déﬁ est désormais de faire les bons choix, et ce, sans se
laisser « berner » par certaines apparences qui s’avèrent clairement trompeuses. »25
Mickael DURAND, auteur du blog Connected-Store et Expert Marketing et communication
chez Improveeze, société spécialisée dans les solutions d’aide à la vente sur écrans
multitouch.
1 - LA REMISE EN CAUSE DES MODÈLES ÉCONOMIQUES ACTUELS
Avant l’émergence d’Internet, les enseignes physiques étaient seules à pouvoir
distribuer les produits et services issus de la consommation de masse. Ils étaient
tout-puissants sur leurs secteurs, puisque le consommateur n’avait que peu
d’alternatives au fait de se rendre en magasin. Les courses au supermarché étaient
même considérées comme une sortie familiale à part entière.
L’arrivée d’Internet a ouvert de nouvelles perspectives, notamment économiques.
Des business modèles innovants se sont développés et ont fait de l’ombre aux
enseignes plus classiques. De nouveaux comportements sont apparus, de nouvelles
habitudes aussi. Mais désormais, à l’heure du cross-canal26, la donne change.
15
25 DURAND, Mickael, «Interview Smart Expert | Marques, enseignes et cross–canalité, l’heure des choix », in
Smartshoppingexperience.com, Mars 2013, http://petitlien.fr/6i6t
26 Cross-canal : utilisation de diﬀérents canaux de vente et de communication fonctionnant en synergie et de manière
complémentaire.

A - LA MULTIPLICATION DES ENSEIGNES CLICK AND MORTAR27
Les retailers28 subissent un contexte de faible niveau d’activité économique, doublé
d’une concurrence grandissante des enseignes pure players29. Les français
continuent d’aller en magasin, par habitude ou par commodité souvent, mais aussi
par envie de vivre une expérience réelle et plus vraie30. Mais les nouveaux usages
imposent leur réalité. La routine du quotidien est devenue une perte de temps. Petit
à petit le shopping passe de plaisir à corvée.
La peur de se faire cannibaliser a poussé les retailers à aller vers le digital. Auchan,
en 1997, lance son premier site e-commerce, et propose ... 25 produits à la vente31,
la Fnac se lance dès 1998. Face au succès de nombreuses enseignes click and
mortar, de nombreux retailers se sont lancés dans cette même aventure. Aujourd’hui
encore, la création d’un e-store se positionne parmi les projets de développement
prioritaires des acteurs de la vente physique. Le nombre de sites marchands est
passé de 23 000 en 2006 à plus de 117 500 en 2012 ! Il continue de se créer un
nouveau site toutes les demi-heures32 ! Les retailers ont bien compris leur intérêt à
aller vers le digital, bien que peu en aient vraiment saisi ses implications et ses
exigences.

B - LE RETOUR DES PURE-PLAYERS EN ENSEIGNE PHYSIQUE
Les pure-players ont profité de l’opportunité offerte par le web, et plus récemment
par les réseaux sociaux et le mobile. Parce qu’ils se sont bâtis sur une politique de
prix plus bas, ils ont bénéficié d’un avantage non négligeable par rapport aux
enseignes plus classiques, surtout en période de crise. Mais depuis peu, on observe
16
27 Click and Mortar : Se dit d'une entreprise traditionnelle ayant ajouté des activités en ligne (click) à son modèle classique
(mortar).
28 Retail : Commerce traditionnel en enseigne physique
29 Pure player : Commerce en ligne, ne proposant aucun magasin où ses clients pourraient venir physiquement effectuer
leurs achats.
30 Cf. annexe #5, page 60, Résultats de l’enquête qualitative
31 FEVAD, « 2020 : la fin du e-commerce… ou l’avènement du commerce connecté ? », 2011, fevad.com
32 FEVAD, « Bilan e-commerce : 45 milliards d’euros en 2012 », janvier 2013, http://petitlien.fr/6i71

une perte de vitesse de ces boutiques 100% online, remettant en cause leur
positionnement.
Selon Helen Bulwik, experte en stratégie retail et consommateur, « [...] l’e-commerce
ne dépassera jamais les 15% des ventes totales dans le retail, les meilleurs retailers
doivent donc posséder un magasin brick-and-mortar33 »34. La complémentarité entre
commerce online et commerce physique se fait de plus en plus évidente, aux vues
de l’évolution des attentes des consommateurs.
On observe un mouvement inverse à celui des enseignes physiques : 13% des
propriétaires de sites de e-commerce à avoir indiqué vouloir « ouvrir un point de
vente physique » parmi leurs projets de développement en 201235.
BazarChic fait partie de ces enseignes e-commerces, comme CDiscount ou
Grosbill, qui ont décidé de développer un réseau de distributeurs physiques. Début
2012, la marque a ainsi ouvert une première boutique, orientée mode et déco, dans
le centre commercial L’Usine de Vélizy. Pour Liberty Verny, co-fondateur du site, "Le
but est de faire le même métier que nous faisons sur le net, mais avec des marques
ne souhaitant pas être sur le Web, ou n'ayant pas les stocks pour ce mode de
distribution, précise l'entrepreneur. Les magasins viennent ainsi compléter notre
organisation commerciale"36.
17
33 Brick and mortar : Entreprise de vente traditionnelle, existant à travers des points de vente « physiques ». Le concept est
associé à l'idée d'une certaine permanence de l'entreprise liée aux immeubles qu'elle occupe.
34 « Le pure player Piperlime ouvre et connecte son premier point de vente physique », in Connected-store.com, Septembre
2012, http://petitlien.fr/6i72
35 FEVAD, « Bilan e-commerce en 2011 et projections 2012 », Janvier 2012, http://petitlien.fr/6i73
36 FAUCONNIER, Flore, «Bazarchic ouvre la première boutique de son réseau physique », in journaldunet.com, Janvier 2012,
http://petitlien.fr/6i76

Ces ouvertures de boutiques physiques se développent à échelle mondiale. Le
géant Amazon chercherait lui aussi à investir dans des enseignes physiques, et les
rumeurs concernant l’ouverture prochaine de boutiques Google vont bon train37.
Mais le retour en enseigne physique implique de nouveaux défis auxquels les
marques ne peuvent pas toujours répondre. Ainsi Pixmania, qui avait été un pionnier
du genre en ouvrant une dizaine d’emplacements en France ou à l’étranger, a
finalement fermé tous ses points de vente physique en février 2013 pour revenir à
son modèle initial, exclusivement tourné vers le web38. Des fermetures qui semblent
s’expliquer par le manque de valeur ajoutée des boutiques, qui ne se différenciaient
que par des bornes permettant de commander ou payer, ainsi que des étiquettes
électroniques. Pour Cédric Ducrocq, PDG de Dia-Mart, « S'il s'agit simplement de
lieux avec des terminaux de commande et de points retrait, alors cela n'a que peu
d'intérêt »39.
La liaison online/offline est de plus en plus visible. Les sites Internet intègrent
désormais des stores locator, les supports physiques des enseignes exhibent leurs
url (sacs, devantures...), les outils se multiplient pour faire le pont entre réel et digital.
Pour profiter de la convergence entre les canaux, les commerces traditionnels
investissent le web... Et vice-versa. Mais cela implique de nouveaux challenges à
relever, et surtout de nouveaux modèles économiques à construire et structurer.
C - LES ENJEUX DU CROSS-CANAL
Enseignes physiques comme online, les acteurs du commerce français tendent vers
un nouveau mode de distribution basé sur la transversalité des canaux. Mais cette
nouvelle stratégie implique de nouvelles problématiques.
Le premier enjeu est d’améliorer la coopération entre les points de vente physique,
les points de vente digitaux, et tous les outils annexes pour refondre le mode de
relation avec le client et adapter la réponse de l’entreprise aux évolutions du client.
18
37 DEMARLE, Christophe, «Google VS Amazon, qui sera le premier à se lancer dans la distribution physique ? », Mars 2013,
38 « Pixmania ferme ses magasins français », in lexpansion.lexpress.fr, février 2013, http://petitlien.fr/6i74
39 LAVABRE, Sylvie, « Ces pure players qui tiennent boutique », in lsa-conso.fr, Novembre 2012, http://petitlien.fr/6i75

Lorsque le client commence à naviguer sur les différents canaux, il ne comprend
pas certaines rigidités liées à l’organisation de l’entreprise. La nécessité est d’aller
vers un modèle qui tend à faire oublier les barrières entre les canaux40. Cela passe
par la collaboration des différents silos établis, afin de créer des liens forts entre les
process pour ne créer qu’un silo unique d’informations et d’interlocuteurs. Cette
remise en question va également soulever la question de la mise en place d’outils
techniques permettant la coopération de ces différents canaux.
Le cross-canal implique donc une reconsidération de l’organisation des structures
actuelles. La gestion des stocks et les approvisionnements doivent être revus avec
cet objectif, afin de gérer et synchroniser les flux. Des choix marketing doivent être
réenvisagés afin de redéfinir ou de maintenir la promesse client de manière
transversale et selon les nouvelles normes de consommation. La relation client doit
être optimisée afin de répondre aux demandes toujours plus fortes des
consommateurs.
Ces nouveaux enjeux entraînent l’obligation pour les enseignes de repenser leurs
stratégies et leurs outils, afin de créer un environnement de vente cohérent et
efficace, pour les acheteurs comme pour les vendeurs.
2 - LA NÉCESSITÉ DE RÉINVENTER SES OUTILS DE VENTE

A - L’ÉMERGENCE D’UN ÉCOSYSTÈME HOMOGÈNE
Parce que les prospects sont devenus de plus en plus volatiles et mobiles, les
marques doivent offrir une expérience la plus complète et satisfaisante pour le
client, sous peine de le perdre après avoir établi un premier contact avec lui. La
concurrence est telle qu’un consommateur qui ne trouve pas ce qu’il cherche ira
chercher ailleurs. Il devient donc nécessaire de construire ses outils selon une
stratégie cohérente.
Le contenu de marque doit se répandre sur tous les supports, bien qu’il doive être
adapté aux usages de chacun d’entre eux. Le consommateur doit pouvoir accéder à
19
40 Cf. annexe #3, page 58, interview de Thomas Faivre-Duboz, Directeur Associé de Converteo, e-Business Consulting et
Auteur, "Le Webmarketing" et "Web Conversion"

la même information quelque soit son device et donc quels que soient l’heure et le
lieu de la recherche. De trop nombreuses enseignes ne généralisent pas leur
contenu à l’ensemble de leurs supports. La disponibilité d’un produit en magasin est
par exemple une information disponible sur un site Internet, alors qu’elle devient
absente en magasin. Chaque support de vente doit pouvoir répondre de la même
façon aux requêtes des clients et donc donner accès aux mêmes informations,
quelques soient les points de contact. Pour autant, chaque device implique des
spécificités. La hiérarchisation de l’information peut être différente en fonction d’où
on se trouve, et des usages. Par exemple, une requête faite depuis un Smartphone
implique de la mobilité, et il peut être intéressant de renvoyer le consommateur vers
la boutique la plus proche. Cela signifie également qu’il faut adapter ses supports
de vente aux devices. Avec le développement des mobiles et des tablettes, de
nombreux sites e-commerce deviennent illisibles sur des petites résolutions, comme
c’est le cas par exemple pour Décathlon. Salomon, de son côté, s’est plongé au
coeur du problème afin de rendre son site accessible. L’utilisation du responsive
design41 permet d’adapter l’ergonomie et la hiérarchisation des éléments en fonction
des résolutions des appareils, et donc également en fonction de leur utilisation.
Outre le fait de pouvoir offrir un outil optimal à ses clients, le responsive design
permet de conserver une cohérence entre les contenus et la forme des supports de
vente. Le client doit ressentir un vrai lien entre les outils et se sentir accompagné
tout au long de son processus d’achat. Du point de vue des enseignes, il permet de
simplifier la maintenance et les updates des outils de manière synchronisée,
puisqu’ils ne sont plus qu’un.

B - MISE EN PLACE D’UNE GESTION TRANSVERSALE
Penser cross-canal, voire omni-canal42 implique pour les enseignes un certain
nombre de défis à relever. Le consommateur attend de la fluidité et de la continuité
dans son expérience d’achat. Que ce soit pour une commande effectuée en ligne et
récupérée en magasin, ou inversement le retour en magasin d’une commande
20
41 Responsive design : conception de sites Web dans une optique d’expérience de consultation optimale facilitant la lecture
et la navigation. L'utilisateur peut ainsi consulter le même site Web à travers une large gamme d'appareils.
42 Omni-canal : Expérience de vente intégrée qui fusionne les avantages des boutiques traditionnelles et l'expérience du
shopping en ligne, basée sur l’accessibilité, la fluidité et la créativité investis dans l’expérience client.

passée en ligne, ou encore un contact avec le service client sur plusieurs supports,
le client doit percevoir de l’unité et de la cohérence dans ses contacts avec ses
interlocuteurs. Il doit avoir le sentiment d’avoir à faire à une seule et unique entité, à
l’identité forte qu’il retrouve où qu’il soit.
Sur tous ses supports de vente et à tout moment, l’entreprise doit être en mesure de
connaître l’historique de sa relation avec son client et inversement le consommateur
doit être en mesure de connaître les stocks où qu’ils soit et à n’importe quelle heure,
ce qui implique des problématiques d’immédiateté.
De nouveaux acteurs font leur arrivée, afin d’offrir des systèmes d’information
uniques et intégrant ces nouvelles problématiques, en remplacement des anciens
systèmes d’information bâtis au fur et à mesure des besoins, selon une juxtaposition
de solutions.
Hybris, par exemple, a développé une solution permettant de gérer facilement le
parcours client cross-canal, de relier le site de vente en ligne et les magasins
physiques aux données produits et aux stocks. Les enseignes peuvent également
créer des outils propres qui lui sont adaptés, afin de gérer plus efficacement
l’expérience utilisateur sur de multiples canaux depuis un même environnement, ou
encore optimiser les processus métier.
D’autres sociétés comme Demandware ont développé leurs offres sur ce principe.
Elles répondent à un véritable besoin de gestion mutualisée pour les enseignes
cross voir omni-canal.

C - VERS UN MAGASIN DIGITALISÉ ET CONNECTÉ
Les magasins ont subi de profonds changements ces dernières années. Ils tendent
à se digitaliser, c’est à dire à s’équiper d’outils numériques à destination du client
comme du vendeur. Plus encore, les boutiques se connectent progressivement à
Internet, en offrant les outils et la connexion nécessaires.
L’évolution progressive de ces enseignes physiques permet de répondre à la
demande consommateur en créant du lien entre les canaux.
Beaucoup des dispositifs déployés concernent la phase de recherche
d’informations des clients. Des bornes tactiles se sont ainsi peu à peu fait une place
en magasin, et ce sont d’ailleurs les plus connues et les plus remarquées par les
21

clients43. Carrefour a ainsi déployé dans ses rayons vins des bornes «Max le
sommelier» permettant de conseiller les clients dans leurs choix afin d’accorder
mets et vins. Chez Apple, des IPad ont été installés à côté de chaque produit, afin
de mettre à disposition des clients toutes les informations les concernant, et
permettant même de comparer les différentes configurations des produits. Dans le
même esprit, chez Ekosport - spécialiste du ski - l’utilisation du digital a été faite de
façon à amener les avantages du e-commerce en magasin44. Des bornes ont été
disposées afin de permettre la commande d’articles non disponibles en magasin, la
comparaison des produits ou le choix de packs « skis+fixations ». L’intérêt de ces
bornes est principalement de rassurer le client dans son choix, en lui donnant toutes
les cartes pour se décider. Cela lui permet de connaître les informations qu’il aurait
pu chercher sur Internet, tout en restant au contact de la marque.
Outre ces dispositifs basés sur une offre d’information, le commerce connecté
propose du social-shopping. Des magasins comme Kiabi ou plus récemment Karl
Lagerfeld ont intégré des miroirs connectés dans les cabines afin de partager les
looks essayés. Kiabi est allé plus loin en proposant à ses clients des bracelets
RFID45 leur permettant de «liker» des silhouettes habillées avec les vêtements du
magasin en passant son bracelet devant un boitier. Cette initiative permet aux
clients de faciliter le partage de ce qu’ils aiment, et représente pour la marque une
véritable opportunité. Le social shopping s’appuie en effet sur la recommandation et
sur des leviers de store to web to store46.
22
43 Cf. annexe #5, page 60, résultats de l’enquête qualitative
44 « Ekosport prend la direction des magasins connectés », in Connected-store.com, http://petitlien.fr/6i7j
45 RFID : Radio-identification, méthode pour mémoriser et récupérer des données à distance
46 Store to web : amener le client depuis le magasin vers le l’outil de vente web
Web to store : amener le client depuis les supports en ligne vers le magasin physique

Les initiatives en France sont encore timides, et il faut regarder à l’international pour
découvrir les dispositifs connectés et digitaux en magasins les plus innovants.
Adidas a ainsi mis en place fin 2011 un mur interactif géant dans flagship store de
Londres, permettant aux utilisateurs de visualiser 8000 chaussures modélisées en
3D, de consulter les avis des internautes via des flux Twitter ou d’afficher du
contenu multimédia en lien avec le modèle consulté. Il s’agit là d’un dispositif
complet en réponse à une problématique relative au nombre de modèles
disponibles, et aux 57% de clients potentiels qui quittaient le magasin, car ils ne
trouvaient pas la bonne chaussure47. Un dispositif qui a fait ses preuves : dans le
flasgship store de Londres la vente des produits mis en avant sur le mur a augmenté
de 500%, selon Chris Aubrey, directeur des expériences commerciales chez Adidas.
Ce mur interactif met bien en évidence les défis du retail d’aujourd’hui face aux
consommateurs connectés. Il semble indispensable aujourd'hui pour les enseignes
de proposer une expérience cohérente entre les différents points de contacts du
consommateur avec les produits et la marque dans son ensemble.
Adidas a agi en ce sens, en permettant de consulter le catalogue web depuis le
magasin physique à travers une expérience ludique et interactive. Les bénéfices
sont indéniables, pour le retailer qui peut exposer tous ses produits, comme pour le
consommateur, qui vit une expérience engageante et immense tout en accédant à
une offre produit inégalée.
23
47 « 500% de ventes en plus grâce au Virtual Footwear d’Adidas », in Connected-Store.com, Février 2013, http://petitlien.fr/
6i7l

La digitalisation du point de vente se poursuit, avec un véritable challenge : trouver
les dispositifs qui serviront à enrichir de manière durable et avec des objectifs
définis (image, vente, notoriété) l’expérience client en magasin. Il n’existe pas de
solution toute faite et bien que pour le moment les magasins aient tendance à
reproduire ce qui a été fait, il faudra dans le futur que les enseignes se penchent sur
ce que peut apporter le digital à leurs produits et à leurs clients.
L’intégration du digital au sein des boutiques et la considération globale des outils
de vente permettent de tendre à une harmonisation de ces derniers. Le but est
d’offrir une expérience optimale à l’utilisateur, afin de l’accompagner jusqu’à la
vente, et même après la vente, afin de le fidéliser.
La dualité online/offline reste au coeur des enjeux des distributeurs. Alors que le
consommateur passe de l’un à l’autre de plus en plus facilement, les enseignes
doivent encore faire évoluer leurs outils pour mieux les faire se répondre et créer une
véritable synergie.
Cependant, comme le signale Valérie Alasluquetas48, « l’enjeu de la digitalisation du
point de vente est de ne pas se tromper ». La digitalisation du point de vente
représente une véritable opportunité dans une optique de stratégie cross-canal,
mais pour autant il s’agit de faire attention à ne pas se tromper de priorité, en
pensant technologie avant de penser usages. Les équipes en magasin représentent
toujours une vraie plus-value pour le client49 et il serait dangereux de les délaisser
24
48 Cf. annexe #1, page 51, interview de Valérie Alasluquetas, directrice de Ginger Conseil
49 Cf. annexe #5, page 60, Résultats de l’enquête qualitative

au profit de technologies qui vont à l’inverse vers une diminution de la relation
humaine en magasin. Les dispositifs doivent continuer à être testés afin de trouver
l’équilibre et de s’adapter à la demande consommateur. Il faut avant tout considérer
le point de vente pour ce qu’il est : « un espace qui concrétise et qui matérialise ».
3 - LE MOBILE, POINT DE LIAISON ONLINE/OFFLINE VERS UNE STRATÉGIE OMNI-CANAL
Le consommateur omni-canal utilise simultanément l’ensemble des canaux à sa
disposition, dans un but d’immédiateté et d’adaptabilité à son mode de vie. Parce
qu’à travers le mobile, le consommateur transporte un véritable magasin dans sa
poche, il devient possible de faire des achats partout, n’importe où et n’importe
quand. Le commerce mobile va rendre le shopping omniprésent.
Le m-commerce est en croissance fulgurante. Selon Olivier Mathiot, cofondateur et
Directeur Marketing et Communication de PriceMinister-Rakuten, « 2013 est une
année stratégique pour le mobile en France [...] Et un défi pour les acteurs du e-
commerce qui vont devoir s’adapter au nouveaux comportements des internautes
sur mobile. Tous les indicateurs sont au vert chez PriceMinister : un nombre de
visites sur notre site mobile comme sur nos applis en croissance forte, avec un
panier moyen inférieur au site, mais des performances très intéressantes dans
certaines catégories de produits50 ».
En dehors du m-commerce classique, le mobile ouvre également de nouvelles
opportunités dans un contexte omni-canal et dans une démarche globale.

A - ENRICHIR LE RÉEL GRÂCE AU MOBILE
Parce que le mobile permet de se connecter au web d’une part, et d’entrer en
interaction avec le monde réel d’autre part, les enseignes tentent de tirer parti de
l’outil et cherchent à créer une expérience enrichie dans le monde réel.
25
50 « 2013 sera l’année du m-commerce selon PriceMinister-Rakuten », in Priceminister.com, Février 2013, http://petitlien.fr/
6i7q

Les technologies NFC51, RFID, la possibilité de scanner des codes barres et des QR
codes ou encore la réalité augmentée permettent à l’utilisateur d’un Smartphone
d'interagir avec ce qui l’entoure, ouvrant des perspectives jusque là en dehors de
toute réalité.
Le QR code a commencé à entrer dans les mœurs des français. Il est souvent utilisé
afin d’enrichir le contenu associé à un produit lorsqu’un client scanne le QR code
associé. Mais il permet également d’imaginer des utilisations plus larges et
davantage axées d’un point de vue commercial, comme nous le verrons plus tard
avec le cas d’une filiale de Tesco en Corée du Sud52.
Mais la France n’est pas en reste et suit sa route en termes d’innovation liée au
mobile. La toute première campagne utilisant la technologie NFC a été mise en
place fin mars 2013 par Orange, pour inaugurer la sortie de l’album de la chanteuse
Zazie. Le NFC offrait aux piétons un accès instantané à l’application web mobile en
approchant tout simplement leur Smartphone de l’affiche. Les piétons ont ainsi pu
accéder à des contenus exclusifs, des jeux, des informations pratiques et autres
bons plans en ne faisant rien d’autre que d’approcher leur téléphone. Ils ont
également eu accès au dernier clip de Zazie et pu participer à un jeu concours, afin
de gagner l’un des 100 albums mis en jeu. En la rendant sociale et localisée, Orange
a augmenté la visibilité online de l’application. Cette première expérience augure de
nouvelles possibilités pour les marques d’entrer en contact avec ses prospects.
En termes de réalité augmentée, là aussi, les initiatives se multiplient et les outils
sont de plus en plus performants. Le néerlandais Layar a ainsi développé une
application qui indique en temps réel les points d’intérêt environnants. Il suffit de
tendre l’appareil devant soi dans un quartier commerçant pour identifier à l’écran
toutes les boutiques alentour. Certaines marques jouent le jeu, comme Bestbuy,
Lapeyre, Office Depot ou Walmart. Les utilisateurs sont encore peu nombreux (28
millions dans le monde, 152 000 en France53), mais ils sont qualifiés et interagissent
26
51 NFC : Near Field Communication - technologie de communication sans fil par radio fréquence qui permet l’échange de
données entre un lecteur et une cible NFC ou un terminal sur une distance de quelques centimètres grâce à des puces
spécifiques insérées coté émetteurs.
52 Cf. page 27, « De nouveaux usages, aux prémices d’une consommation sans contrainte »
53 CLAPAUD, Alain, « La réalité augmentée, nouvelle arme de la distribution », in pro.01net.com, Mars 2013, http://petitlien.fr/
6i7v

avec l’application puisque le taux de clic sur les pancartes Layar montent entre 20
et 30% (contre 0,2 à 0,3% pour des bannières web classiques).
Ces dispositifs ouvrent de nouveaux horizons pour les enseignes, dans un contexte
de volonté d’une consommation omniprésente. Elles permettent notamment de
créer un pont entre les canaux et les supports de vente afin de conserver, voire de
développer le lien avec le consommateur lors de son parcours d’achat.

B - DE NOUVEAUX USAGES, AUX PRÉMICES D’UNE CONSOMMATION SANS
CONTRAINTE
Avec les Smartphones, la consommation semble prendre encore un nouveau virage,
au paroxysme de l’immédiateté et au delà de toute barrière.54
Home Plus, filiale de Tesco en Corée du Sud, a mis en place une opération
particulièrement innovante fin 2010. La marque avait comme objectif de dépasser
son principal concurrent, E-Mart. Augmenter son nombre de points de vente ne
semblait pas envisageable, car trop coûteux. L’idée fut de capter l’attention de
consommateurs peu disponibles grâce à un dispositif original, à mi-chemin entre
magasin physique et magasin en ligne. La marque mit ainsi en place de grandes
affiches dans plusieurs stations de métro de Séoul, représentant les linéaires d’un
supermarché. 500 produits étaient ainsi accessibles en scannant les QR codes
correspondants grâce à une application dédiée. Une fois la commande validée, la
livraison avait lieu dans la journée.
L’opération, qui a duré un mois, a généré plus de 600 000 téléchargements
d’applications. Devant le succès de l’opération, Home Plus a décidé d’installer une
boutique virtuelle permanente dans le métro de Séoul, dans les couloirs centraux de
la station, depuis fin 2011. Cette initiative annonce une nouvelle forme de
consommation, hors des contraintes habituelles de la distribution physique
(horaires, stocks, péremption des produits...).
27
54 « Un supermarché virtuel à base de QR Code : le carton de Tesco », in presse-citron.net, Septembre 2012, http://petitlien.fr/
6i7y

En France, Casino a mis en place depuis peu une stratégie s’inspirant du dispositif
Tesco, mais basé sur la technologie NFC55. Le sans-contact s’inscrit au coeur du
parcours d’achat, de la maison au magasin. Ainsi, grâce à l’application mCasino, le
simple fait d’approcher son téléphone à proximité d’un produit suffira pour l’ajouter
à son panier virtuel, et ce, à la maison comme en boutique physique. Le paiement
pourra s’effectuer, de la même façon, simplement en posant son Smartphone sur le
lecteur dédié en caisse. Le client pourra retirer sa commande en magasin, ou
préférer la livraison à domicile. La marque mettra également en place des murs de
commande sans contact dans les zones de passage et au niveau des transports, à
l’instar de Home Plus en Corée. L’idée est ici de pusher des produits et des offres,
en complément des achats habituels.
Bien que ces dispositifs soient encore en test, ils s’inscrivent dans une démarche
nouvelle et omni-canal, qui souhaite s’affranchir des contraintes de distribution
habituelles.
28
55 MAILLET, Florent, « Casino dévoile son arsenal «omni-canal», avec le Smartphone et le sans contact au coeur de la
stratégie », in lsa.fr, Septembre 2012, http://petitlien.fr/6i80

C - LE MOBILE, NOUVEAU PERSONNAL SHOPPING ASSISTANT
De nombreuses applications ont été développées pour les Smartphone, leur
permettant de mutualiser les cartes de fidélité, à l’image du Passbook d’Apple56 ou
de l’application à succès FidMe, ou encore de gérer des réductions, comme avec
l’application Shopmium. Ils permettent même de créer ses listes de courses en
amont de ses achats, notamment grâce aux applications dédiées des distributeurs
spécialisés (Casino, Auchan...). Des applications comme Prixing permettent même
de comparer les prix des différentes enseignes à partir du scan du code barre d’un
produit. Le Smartphone prend aujourd’hui la place d’un assistant de shopping
personnel.
IBM a poussé le principe en développant une application de réalité augmentée57,
permettant d’identifier les produits d’un rayon, et d’obtenir des précisions sur ces
derniers. En pointant l’objectif de son Smartphone vers un produit, le client pourra
voir apparaître des informations comme la liste des ingrédients, le prix, les avis de
consommateurs ou encore les promotions du jour. Au fur et à mesure de l’avancée
de ses achats, le consommateur se verra proposer des produits en lien avec les
premiers produits scannés et suivant ses critères de choix. L’application est toujours
en test.
En France, Intermarché et son agence Digitas n’ont pas attendu IBM pour
développer un prototype de lunettes connectées, prenant le parti pris de miser sur le
shopping de demain. Ces «Connected Glasses», qui s’appuient sur une technologie
de géolocalisation et sur les flux de contenu et de promotion d’Intermarché, offrent à
l’expérience shopping une nouvelle dimension. Elles permettront aux utilisateurs de
localiser des produits et des promotions, de s’orienter dans les magasins, d’accéder
à une information plus exhaustive sur un produit ou de l’ajouter à son panier virtuel.
Le passage en caisse sera lui aussi simplifié.
29
56 Passbook : Application iPhone permettant de dématérialiser l’ensemble des billets (avions, trains, concerts…), coupons de
réductions et cartes de fidélité, en les regroupant en un seul et unique endroit.
57 MANGIN, Pierre, « IBM, une application de réalité augmentée en magasins », in silicon.fr, Juillet 2012, http://petitlien.fr/6i81

C - LES LIMITES DU MOBILE
Les opportunités du mobile semblent ouvrir de nouvelles voies aux distributeurs,
puisqu’ils permettent d’offrir une expérience inégalée, que ce soit en ligne ou en
magasin. Il semble s’imposer comme « une brique importante de la stratégie cross-
canal58 ». Pour autant, comme le rappelle Valérie Alasluquetas, les craintes des
français risquent de freiner le développement du mobile. Parce qu’il s’appuie
fortement sur le principe de la géolocalisation et du partage de données pour offrir
une expérience optimale, le mobile risque d’inquiéter l’utilisateur. Les marques vont
devoir rapidement imposer des règles, afin d’éviter les débordements, de rassurer le
consommateur et même de le pousser à utiliser ces technologies de manière plus
systématique dans son parcours d’achat.
Pour Mickael Durand, l’utilisation du mobile en magasin peut représenter une
véritable menace, voir même une erreur de la part des distributeurs59. Selon lui, « Si
le shopper doit faire l'effort de sortir son mobile dans le magasin, il s'agit en quelque
sorte d'une coupure dans la fluidité du parcours d'achat in-store ». Ce serait donc
aux enseignes d’apporter en magasin les outils nécessaires au consommateur, afin
de l’immerger totalement dans l’univers de la marque.
Il s’agit là encore de trouver un équilibre entre les canaux et les supports, de
manière à construire une stratégie de vente équilibrée et optimisée pour le client.
30
58 Cf. annexe #1, page 51, Interview de Valérie Alasluquetas, directrice de Ginger Conseil
59 Cf. annexe #2, page 56, Interview de Mickael Durand, Responsable du Marketing et Digital Strategist chez Improveeze

La consommation des français tend inévitablement vers l’omni-canal. Cette
transition, qui remet en cause les codes établis du retail et de l’e-commerce,
nécessite de mettre en place une stratégie globale, depuis la gestion d’entreprise
jusqu’au déploiement des outils de vente. Les enseignes peuvent s’appuyer sur les
nouveaux usages technologiques, notamment sur le mobile, qui ouvrent de
nouvelles perspectives dans le commerce.
Ces évolutions représentent de nouvelles opportunités de création de valeur
ajoutée, pour les distributeurs comme pour les consommateurs, mais encore faut-il
que les enseignes s’impliquent suﬃsamment pour s’en donner les moyens.
31

III - ENGAGER L’ENTREPRISE DANS UNE
DÉMARCHE CROSS-CANAL GLOBALE
1 - REPENSER LE PARCOURS D’ACHAT
« Le parcours client était auparavant défini par l'enseigne, c'est aujourd'hui le client
qui définit seul son parcours d'achat. », selon Franck Zayan, directeur e-commerce
et Internet des Galeries Lafayette60.
Avec la multiplication des points de contact et des points de vente, ainsi que la
mutation profonde des comportements des consommateurs, l’entreprise doit se
remettre en cause. Une enseigne doit aujourd’hui pouvoir offrir à ses clients un
parcours d’achat fluide sur l’ensemble de ses points de vente, dans le but de se
rendre disponible à n’importe quel moment et où que ce soit pour ses clients.
L’acheteur doit avoir la certitude qu’il ne parle qu’à une seule et même entreprise.
La structure même du parcours d’achat n’a pas changé. Elle s’articule toujours
autour de 4 grands axes : l’impulsion, la préparation, l’acte d’achat et l’après-achat
(recommandation et relation client). Mais Internet a bousculé les codes traditionnels
en décuplant les choix offerts au client à chaque étape. Le prospect joue de ces
possibilités, il devient plus difficile à capter. Ce n’est plus l’enseigne qui détermine le
parcours d’achat, mais le consommateur. Chaque client construit désormais son
propre parcours d’achat, et il devient nécessaire pour les enseignes de s’adapter.

A - L’IMPULSION
La phase d’impulsion est déterminante, puisqu’elle va définir les motivations du
consommateur à acheter un produit. Elle doit être anticipée par la marque, pour
déterminer les différents profils types de consommateurs qu’elle va rencontrer, et
surtout leurs attentes. Par exemple, un vendeur de canapés-lits en ligne aura autant
32
60 RENARD, Quentin, « Les Galeries Lafayette passent à l’Omni-canal pour doper leurs ventes », Septembre 2012, http://
petitlien.fr/6i7g

à faire à des étudiants qui cherchent à équiper dans l’urgence leurs studios avec un
petit budget que des mères de famille qui souhaitent acheter un lit d’appoint avec
un budget plus confortable. Cette impulsion est souvent générée par le besoin en
lui-même, mais elle est également poussée par des stimuli externes, et notamment
grâce à la publicité, ou par des avis de connaissances. Chacun de ces éléments
détermine la véritable raison d’un achat. Les identifier permet d’adapter la suite du
parcours d’achat aux attentes et motivations du consommateur.
Certaines enseignes, tendent à réduire le parcours d’achat en créant des espaces
où la stimulation et l’acte d’achat sont rapprochés, dans le temps ou dans l’espace.
C’est notamment le cas d’Apple ou d’Amazon, qui permettent d’acheter des
chansons ou des films en un clic où que l’on soit, sur le web. Des boutons «Acheter
ce titre» sont notamment disponibles sur You tube. Le but est ici de jouer sur l’achat
d’impulsion, et permet d’éviter de perdre le prospect, lors d’une éventuelle phase de
recherche ou de comparaison des offres.

B - LA PRÉPARATION
Lorsque le consommateur se renseigne, il privilégie Internet où il peut trouver toutes
sortes d’informations, de témoignages et comparer les offres. L’enjeu pour la
marque est de se rendre visible d’un point de vue positif lors de ces points de
contact potentiels avec le client. Après avoir défini les motivations et les persona61
de ses clients, l’enseigne va pouvoir identifier où ces derniers vont aller se
renseigner, en fonction de leurs habitudes et des produits dont il est question. Elle
va ensuite pouvoir maximiser sa présence en ligne aux points précis de contact
avec sa cible, et optimiser son contenu afin de capter suffisamment l’attention de
potentiels acheteurs et surtout de ne plus les perdre jusqu’à la concrétisation de
l’acte d’achat.
Comparateurs de prix, forums, blogs, sites de marque, médias, réseaux sociaux,
boutique physique... Les possibilités de se renseigner sont larges, mais elles ne
correspondent pas toutes aux mêmes besoins. A travers un blog ou les médias, le
consommateur va chercher un avis de prescripteur, il faut donc que la marque
33
61 Persona : représentation fictive des utilisateurs cibles, que l’on utilise afin de guider une marque dans ses décisions
stratégiques

entretienne des relations fortes avec ces derniers. Sur les forums, il va chercher des
retours d’expérience, ce qui signifie que la marque doit dialoguer de manière forte
avec ses consommateurs, afin de leur laisser une impression positive. En magasin,
le prospect va chercher à vivre une expérience et à voir/toucher le produit, la
marque doit donc donner une vraie valeur ajoutée à ses enseignes physiques et
mettre ses produits en valeur. Apple est un très bon exemple, puisqu’il met en scène
ses produits dans ses boutiques dédiées, dans lesquelles les vendeurs sont à
l’entière disposition des potentiels clients et où tout retranscrit l’univers de la
marque. Chaque canal de contact doit être travaillé de manière à apporter les
informations dont le client a besoin, au moment où il en a besoin, pour le séduire.
La préparation à l’achat est une étape importante puisqu’elle se généralise. Près
d’un tiers des consommateurs changent d’enseigne ou de marque lors de cette
phase62. Elle doit permettre de capter et de garder l’attention des prospects pour
ensuite les accompagner jusqu’à la finalisation de l’achat.

C - L’ACTE D’ACHAT
La concrétisation d’un achat est une étape primordiale. Trop d’achats ne sont pas
aboutis à cause d’un manque de confiance, ou d’une trop grande complexité dans
le processus de validation. La règle est désormais à la simplicité. Les barrières à
l’achat s’effacent peu à peu, par le biais de la technologie notamment. Acheter
s’effectue désormais en un clic, ou simplement en approchant son téléphone d’un
support. Le consommateur s’est inscrit dans cette démarche d’accès à tout et
n’importe quand, les enseignes doivent se donner les moyens de répondre à cette
nouvelle attente.
Outre le fait de proposer de multiples outils pour concrétiser un achat (Smartphone,
tablettes, compte Paypal...), les enseignes doivent également essayer de s’affranchir
des codes traditionnels du commerce en s’appropriant les opportunités qui
émergent du web. En septembre 2012, Kellog’s avait ainsi ouvert une boutique
éphémère à Londres, proposant aux clients de s’offrir un paquet de céréales en
échange d’un tweet63. Il ne s’agit pas d’un phénomène isolé, puisqu’American
34
62 ECHO Vague 4, « Les français et les médias sociaux », Janvier 2012, http://petitlien.fr/6i7b
63 SHANYON, Sheila, « Kellogg’s Opens Tweet Shop in London, Charms Twitter », in brandchannel.com, septembre 2012,
http://petitlien.fr/6ifa

Express a lancé début 2013 une nouvelle fonctionnalité qui permet aux utilisateurs
ayant relié leur carte bancaire à leur compte Twitter de faire des achats par le biais
d’un simple tweet64. Bien que cette possibilité soit pour le moment limitée aux Etats-
Unis et à certaines offres d’American Express, elle préfigure d’une nouvelle
orientation et de nouvelles perspectives. L’acte d’achat doit être réfléchi, vis-à-vis
de son produit et de ses cibles. Chaque canal doit offrir la même qualité
d’expérience, tout en s’adaptant à son contexte d’utilisation.

D - L’APRÈS-ACHAT
Après l’achat, le consommateur connecté a la possibilité de faire un retour
d’expérience immédiat, à une communauté de plus de 2,3 milliards d’internautes
dans le monde65. La dimension du service après vente et de la relation client en ont
été bouleversés. Désormais, la relation client s’inscrit dans une démarche globale, et
doit se développer à travers tous les canaux et sur tous les supports afin de venir à
la rencontre d’un consommateur toujours plus volatile. De nouveaux enjeux, comme
l’e-réputation, ont fait leur apparition. Les marques doivent se rendre disponibles et
créer un climat de confiance et de proximité.
« Avant le retailer définissait le besoin et le parcours client. La logistique était
élaborée en fonction de la définition établie par l’enseigne.
Maintenant c’est le client qui construit son parcours en utilisant les canaux de son
choix au sein de l’enseigne (magasin, internet, téléphone etc.) et l’enseigne et sa
logistique doivent s’adapter à ses attentes.66 »
Franck ZAYAN, directeur Internet et e-commerce du groupe GALERIES LAFAYETTE
Jusqu’alors unique, le parcours d’achat se complexifie de jour en jour, en réponse à
des usages clients de plus en plus épars. Le parcours d’achat devient multiple aux
yeux de l’entreprise, et unique à l’utilisateur. Il correspond à la somme de critères,
selon les profils d’utilisateurs, leurs motivations ou leurs rapports à la marque. Afin
35
64 FROMENT, Etienne, « Payer ses achats avec un tweet », in lesoir.be, février 2013, http://petitlien.fr/6iff
65 «2,3 milliards d’internautes dans le monde», in Lemonde.fr, octobre 2012, http://petitlien.fr/6ifc
66 GUELDRY, Augustin, « Franck ZAYAN : la stratégie e-commerce de Galeries Lafayette », in Livrezfacile.fr, septembre 2012,
http://petitlien.fr/6ig5

que leur offre rencontre les besoins et les attentes des consommateurs, les
enseignes doivent désormais réfléchir au quotidien à la remise en question de ce
parcours d’achat. Cette réflexion doit être menée de manière globale, afin d’intégrer
tous les profils d’utilisateurs et tous les canaux de ventes, dans le but de rendre le
parcours cohérent et fluide.
2 - REPLACER LE CLIENT AU COEUR DE LA STRATÉGIE

A - LE CLIENT, RAISON D’ÊTRE DU BUSINESS
Le client est roi.
Cet adage s’impose depuis toujours comme le fondement du commerce. Et pour
cause, puisque le client a l’argent, il a le pouvoir de décider s’il achètera ou non un
produit. Les marques ont alors compris qu’il fallait à tout prix le mettre en avant, le
séduire afin de gagner ses faveurs... et son porte-monnaie. La publicité s’est
d’ailleurs chargée de relayer cette idée, à grands coups de « Parce que vous le valez
bien ». Pourtant, dans les faits, les entreprises ont plutôt eu tendance jusqu’ici à
mettre davantage leurs produits que leurs clients au coeur de leur stratégie.
Depuis l’avènement du client connecté, les entreprises prennent de plus en plus
conscience du poids que pèse aujourd’hui le consommateur dans leur business. Le
client est désormais renseigné, exigeant, et de plus en plus volatile. Le séduire ne
suffit plus. Il faut désormais convaincre. La relation doit être sincère, basée sur la
transparence - parce que qu’aujourd’hui, cacher des informations aux clients revient
à se tirer une balle dans le pied, le secret sera tôt ou tard révélé avec des
conséquences préjudiciables pour l’entreprise et son image. Dès lors, les
entreprises doivent réfléchir au moyen de créer la préférence chez le client, dans le
fait de conquérir autant que de fidéliser.

B - RECRÉER DE LA VALEUR AJOUTÉE, PAR ET POUR LE CLIENT
« Le cross-canal améliore la qualité perçue dès lors que le consommateur perçoit
une réelle complémentarité des canaux lui facilitant l’achat et la recherche
36

d’information tout au long de sa relation : processus d’achat, retour de marchandise
et service client.67 »
En d’autres termes, l’un des moyens de créer de la valeur ajoutée pour l’utilisateur
est de construire de la cohérence au sein de sa stratégie cross-canal. Et
inversement, créer un écosystème cohérent permet de garder comme objectif la
création de valeur ajoutée pour l’utilisateur. La stratégie cross-canal devient donc un
moyen de recruter et fidéliser des consommateurs pour une marque, à condition
qu’elle utilise cet écosystème comme moyen d’enrichir le commerce traditionnel.
L’entreprise doit réfléchir aux moyens qu’offre le digital, et aux services qu’elle peut
générer à partir de celui-ci. Cette plus-value doit d’abord se rattacher directement
aux outils de vente - comme l’exemple des Connected Glasses d’Intermarché, qui
offrent une source d’informations inégalée jusqu’ici. Mais la création de valeur à
travers le digital peut aller plus loin, en créant des services parallèles qui, à leur tour,
serviront le commercial de manière transversale, à travers tous les canaux. Nous
tenterons plus tard de répondre à cette problématique, à travers l’exemple des
magasins Printemps68.
Le cross-canal implique donc de revoir ses priorités et de retravailler sa relation
client. Avant de réfléchir à n’importe quel déploiement support, l’entreprise doit
donc se recentrer sur le coeur de son business : son consommateur. Elle doit
connaître ses habitudes, ses goûts et ses attentes, afin de créer un environnement
dans lequel le prospect se reconnaît et qu’il a envie de rejoindre.
« La technologie n’est pas "la" stratégie qui permet de replacer le client au cœur de
l’entreprise, mais un moyen. L’entreprise doit avant tout créer une relation de
proximité avec son client et pour ce faire, réfléchir à la construction de cette même
relation. Dès lors, l’outil s’adaptera et constituera le tremplin pour atteindre ses
objectifs.69 »
37
67 « 8 idées reçues sur le cross-canal », in Madeinretail.fr, février 2013, http://petitlien.fr/6ifh
68 Cf. page 39, « Cas concret : quelle stratégie cross-canal pour les magasins Printemps ? »
69 CRON, Nicolas, « Replacer le client au coeur de la stratégie des entreprises », in Lecercle.lesechos.fr, juin 2012, http://
petitlien.fr/6ifm

Nicolas CRON, VP Sales chez Symphony EYC
3 - IMPLIQUER L’ENTREPRISE TOUTE ENTIÈRE DANS UNE DÉMARCHE DE CHANGEMENT
Déployer une stratégie cross-canal implique la remise en question du
fonctionnement de l’entreprise à plusieurs niveaux. Outre les problématiques
marketing (politique prix, canaux de distribution...), logistiques (gestion des stocks,
retours produits...) et de data (produit comme client) déjà évoquées, les domaines
d’ordre organisationnels sont également directement impactés.
Le cross-canal nécessite une mise en place qui repose sur le décloisonnement des
canaux, dans le but d’exploiter des données (produit comme client) mutualisés. Ce
pilotage transverse exige un remaniement du fonctionnement interne. Les cellules
digitales ne peuvent notamment plus être cloisonnées au service communication,
comme c’est souvent le cas, ou encore pire être isolées dans l’entreprise. De
nouveaux métiers de coordinateurs vont probablement naître, issus de la volonté de
briser les barrières existant entre les services.
Mais s’engager dans une voie impliquant de manière aussi forte le digital signifie
l’inclure dans une démarche plus globale au sein même de l’entreprise. Le digital
doit prendre un rôle central dans la stratégie, ce qui signifie qu’il doit être au contact
direct de la direction d’entreprise. Cette organisation a le mérite de permettre la
sensibilisation des dirigeants aux enjeux du cross-canal au quotidien et de garantir
une certaine réactivité vis-à-vis de l’actualité du secteur du numérique70.
Ainsi, s’attaquer au cross-canal signifie se mobiliser pleinement au service du
succès de la nouvelle stratégie. Cette transition, qui semble indispensable pour les
plus gros groupes, ne peut être faite qu’à moitié. La pression concurrentielle est telle
que les premiers à s’engager dans cette démarche dégageront probablement un
avantage non négligeable ces prochaines années.
Certes, tous ces changements représentent un véritable coût pour l’entreprise, et un
revirement non négligeable dans sa stratégie. Mais du point de vue de l’entreprise, il
s’agit en finalité d’une rationalisation des ressources (logistique, marketing, data) au
38
70 CONVERTEO, « Les enjeux d’une stratégie cross-canal », septembre 2012, http://petitlien.fr/6if6

service de l’amélioration de la performance globale de l’entreprise. Le cross-canal
permet notamment d’équilibrer ses dépenses entre coûts fixes (enseignes
physiques) et coûts variables (e-commerce). Plus qu’une dépense, il doit
véritablement être considéré comme un investissement. Il doit permettre de capter
et fidéliser davantage de clients et dégager une valeur ajoutée plus importante.
4 - CAS CONCRET : QUELLE STRATÉGIE CROSS-CANAL POUR LES MAGASINS
PRINTEMPS ?
Les magasins Printemps sont un exemple intéressant, parce qu’ils n’ont pas encore
passé le pas du commerce en ligne. Tout reste à faire, et au lieu de juxtaposer les
canaux comme l’ont trop souvent fait les enseignes click and mortar, Printemps
pourra s’engager directement sur la voie du cross-canal.
Printemps est une chaîne française de grands magasins, spécialisée dans les
domaines du luxe, de la mode et de la beauté. Printemps est également l’un des
leaders français des listes de mariage. L’enseigne compte 21 magasins, dont la
célèbre boutique Printemps Haussmann à Paris. 14 de ses magasins sont localisés
en province, ce qui permet à la marque d’avoir une couverture quasi nationale. La
chaîne s’est repositionnée ces dix dernières années sur le haut de gamme, en
développant notamment des corners de marques prestigieuses dans le but d’attirer
les nombreux touristes71, à l’instar de son principal concurrent Les Galeries
Lafayette.
L’enjeu pour les magasins Printemps est donc d’attirer et de fidéliser une clientèle
double : des français d’une part, à travers ses magasins en province, et les touristes
sur ses enseignes parisiennes. Il s’agit également de créer du lien entre les différents
magasins, dans le but de renforcer l’image de marque de l’enseigne.
La présence en ligne de Printemps se fait de plus en plus pressante, au vu de la
stratégie actuelle des Galeries Lafayette, inscrite dans une démarche globale et
39
71 TONNELIER, Audrey, « Les grands magasins du Printemps sur le point d’être rachetés par le Qatar», in Lemonde.fr, février
2013, http://petitlien.fr/6ig9

omni-canal. Printemps devra développer une présence online en lien avec ses
activités offline, afin de créer un écosystème de vente cohérent et attractif.
Que cherchent les clients au Printemps ? De par la taille des magasins, les clients
ont accès à une offre produits très large, souvent haut de gamme. Les touristes
viennent chercher «le charme à la française», alors que pour les français il s’agit
d’une valeur sûre pour la mode et la beauté.
Deux données sont intéressantes dans notre cas. D’une part, les grands magasins
font partie des dernières enseignes que les gens continuent de fréquenter, même
lorsqu’ils n’ont pas l’intention d’acheter, parce qu’ils offrent une expérience forte en
magasin. D’autre part, à l’image de l’offre des listes de mariage, les grands
magasins sont un lieu privilégié pour faire des cadeaux, parce que l’offre large
permet de trouver le cadeau adapté à chacun.
Forts de ces observations, nous pouvons imaginer un dispositif cross-canal créant
de la valeur ajoutée pour le client comme pour l’enseigne.
Au point de départ, un site e-commerce devra être mis en place, permettant au
Printemps et à ses partenaires vendant en corner de s’affranchir des barrières
géographiques. La zone de chalandise s’élargit alors, pour garantir une véritable
couverture nationale. Ce site e-commerce, disponible sur tous les supports car
développé en responsive design, pourra proposer les produits classés par univers
ou par marque. Un module autorisera les clients à connaître les disponibilités en
magasin. Le consommateur pourra ainsi choisir de réserver et/ou payer son produit
en ligne, pour ensuite le récupérer en magasin, lui évitant de perdre de précieuses
minutes à trouver son produit dans les dédales des grands magasins.
Un espace personnel permettra au client de synchroniser ses données et de
simplifier ses achats. Il pourra y rattacher un ou plusieurs moyens de paiement,
s’abonner au flux de ses magasins (évènements, exclusivités...), afin de l’attirer vers
le magasin physique. Il aura accès à l’historique de ses achats, quelques soient les
plateformes, ce qui permettra à Printemps de lui proposer régulièrement des
produits et des réductions en lien direct avec ses goûts.
La plus-value de Printemps résidera principalement dans un outil : «Ma wish list
Printemps». Ce dernier, rattaché à l’espace client, permettra via le magasin en ligne
d’ajouter des produits à une liste publique mais non référencée (la liste sera donc
accessible à des tiers après qu’on leur en ait communiqué l’url).
40

Ce service sera également proposé en magasin, à travers une application
Smartphone dédiée : le simple fait de scanner le code barre d’un produit l’ajoutera à
sa liste de souhaits, elle-même administrable depuis l’application ou en ligne. Cette
«wish list» permettra à chaque client de garder une trace des achats qu’il souhaite
faire, et même de commander d’un seul clic depuis n’importe quel support.
Cette fonctionnalité prend toute sa dimension en y rajoutant une couche sociale.
Synchronisée à son compte Facebook, « Ma wish list Printemps » publiera
automatiquement un message sur le mur du client à chaque ajout d’un produit à sa
wish list. Cela permettra à ses amis de commenter chaque produit ajouté, mais
aussi et surtout d’être informés des produits dont notre prospect a envie.
Désormais, à chaque Noël ou à chaque anniversaire d’une personne, la recherche
de cadeaux passera par la consultation de sa wish list.
Cet outil permet donc la multiplication des points de contact et la résonance de la
marque d’abord en France, mais également dans le monde, si l’on considère que la
commande de produit pourra être effective depuis l’étranger. Cette fonctionnalité
représente un véritable service pour le consommateur, tout en ayant une dimension
commerciale pour Printemps. Elle permet de dépasser les frontières physiques et
temporelles du magasin afin de rendre la marque omniprésente.
Bien qu’incomplets, ces premiers éléments de réponse permettent d’imaginer ce
que le futur de Printemps pourrait être, à travers le prisme du cross-canal. Ce genre
de déploiement implique de nombreuses transformations, d’un point de vue
logistique et organisationnel. Pour être plus complète, la stratégie pourrait s’appuyer
sur des outils d’enrichissement de l’expérience en magasin à travers le mobile
(réalité augmentée, NFC...) ou le digital (bornes, écrans interactifs...) en général, afin
notamment d’offrir un espace d’expression aux marques.
Evidemment, la mise en place d’une telle stratégie demanderait à l’enseigne une
véritable remise en question de sa façon de fonctionner. Elle sous-entend une
réorganisation profonde de l’entreprise et une nouvelle façon de gérer les magasins,
plus collaborative. En s’ouvrant à la livraison, la logistique prendrait une autre
dimension, qui implique le développement de nouveaux services en interne, pour
faire face à la demande. Cette mutation ne pourrait se faire qu’en accordant une
place de choix au digital dans la stratégie d’entreprise, et à la création de nouveaux
41

métiers. Intégrer le cross-canal dans sa stratégie d’entreprise signiﬁe penser cross-
canal en interne également.
42

CONCLUSION
Le digital est entré dans nos vies et a profondément transformé notre façon d’être,
de penser, et de consommer. Un nouveau type de consommateur est né, hyper-
connecté et omniscient, qui change les codes de relation entre marque et client.
Initialement mono, puis multicanal, la consommation est devenue transversale. Le
consommateur passe désormais d’un canal à l’autre sans restriction, obligeant les
enseignes à réadapter leurs modèles économiques.
Désormais, tous les gros acteurs du commerce tendent vers le cross-canal.
Certaines solutions semblent déjà avoir émergé, mais elles restent marginales.
L’heure est encore aux tests et aux tâtonnements, bien que de plus en plus
d’acteurs de la distribution soient aujourd’hui convaincus de cette nouvelle
orientation du commerce. Cette profonde mutation passera par la remise en
question des entreprises et des marques. Elles devront revoir leurs priorités et
replacer l’individu au coeur de leurs dispositifs, retravailler leur philosophie et leurs
valeurs de marque. Cela passera également par des transformations d’un point de
vue interne à l’entreprise, notamment en termes de logistique et d’organisation. Le
digital devra prendre une place importante dans la direction générale des
entreprises.
Les coûts de développement et de réorganisation semblent encore trop importants
pour beaucoup d’enseignes, mais la tendance au cross-canal se développe et va
tendre à se généraliser. Les gros acteurs vont pouvoir investir et tester leurs
stratégies, ouvrant par la suite la voie aux autres.
Le développement du cross-canal fera face à plusieurs diﬃcultés. D’abord,
l’internaute sera toujours en avance et ira toujours plus vite et plus loin. Les
entreprises qui réussiront seront celles qui sauront le mieux s’adapter aux
changements dictés par le consommateur. Ensuite, et à l’opposé, il sera diﬃcile de
convaincre tout le monde tout de suite. Beaucoup de consommateurs ne voient pas
encore l’intérêt de ces dispositifs. Il faudra faire preuve de pédagogie et
d’ingéniosité pour leur démontrer la plus-value de ces outils... surtout en France, où
43

le consommateur est bien souvent méﬁant des nouveautés. Cette dualité s’explique
par la fracture numérique que l’on observe entre les internautes. Les accros le sont
de plus en plus, et ceux qui délaissent Internet sont également de plus en plus
nombreux.
Les initiatives se multiplient pour imaginer le commerce de demain. Les marques
doivent se réinventer et sans cesse innover pour s’ancrer dans la nouvelle réalité du
consommateur 2.0.
44

REMERCIEMENTS
Un grand merci à ma directrice de mémoire, Solange DERREY, et à ma tutrice de
mémoire, Clara MORENO, pour leurs précieux conseils.
Un merci tout particulier à Valérie Alasluquetas, Mickael Durand et Thomas Faivre-
Duboz, pour avoir pris le temps de répondre à mes questions aﬁn d’éclairer sous un
angle nouveau ce mémoire.
Je remercie enﬁn Aline, Amélie, Audrey, Benoît, Emmanuelle, Pascal, Marie et
Séverine, pour avoir accepté d’échanger avec moi autour de leurs habitudes de
consommation, et tous mes proches qui ont contribué de près ou de loin à
l’élaboration de ce mémoire.
45

GLOSSAIRE
Boutique éphémère
Concept marketing basé sur l’ouverture de boutiques sur une courte durée de vie.
Brick and mortar
Entreprise de vente traditionnelle, existant à travers des points de vente
« physiques ». Le concept est associé à l'idée d'une certaine permanence de
l'entreprise liée aux immeubles qu'elle occupe.
CES ou Consumer Electronics Show
Salon consacré à l'innovation technologique en électronique grand public, qui se
tient tous les ans à Las Vegas.
Click and Mortar
Se dit d'une entreprise traditionnelle ayant ajouté des activités en ligne (click) à son
modèle classique (mortar).
Cross-canal
Utilisation de différents canaux de vente et de communication fonctionnant en
synergie et de manière complémentaire.
Fevad
Fédération e-commerce et vente à distance.
Hotspot ou borne Wifi
Matériel permettant l’accès à un réseau sans fil Wifi aux utilisateurs de terminaux
mobiles afin de se connecter à Internet.
Multi-tasking
Fait observé lorsqu'un consommateur utilise deux médias en même temps.
NFC
Near Field Communication - technologie de communication sans fil par radio
fréquence qui permet l’échange de données entre un lecteur et une cible NFC ou un
terminal sur une distance de quelques centimètres grâce à des puces spécifiques
46

insérées coté émetteurs.
Omni-canal
Expérience de vente intégrée qui fusionne les avantages des boutiques
traditionnelles et l'expérience du shopping en ligne, basée sur l’accessibilité, la
fluidité et la créativité investis dans l’expérience client.
Passbook
Application iPhone permettant de dématérialiser l’ensemble des billets (avions,
trains, concerts…), coupons de réductions et cartes de fidélité, en les regroupant en
un seul et unique endroit.
Persona
Représentation fictive des utilisateurs cibles, que l’on utilise afin de guider une
marque dans ses décisions stratégiques.
Pure player
Commerce en ligne, ne proposant aucun magasin où ses clients pourraient venir
physiquement effectuer leurs achats.
Responsive design
Conception de sites Web dans une optique d’expérience de consultation optimale
facilitant la lecture et la navigation. L'utilisateur peut ainsi consulter le même site
Web à travers une large gamme d'appareils.
Retail
Commerce traditionnel en enseigne physique.
RFID
Radio-identification, méthode pour mémoriser et récupérer des données à distance.
Store to web
Amener le client depuis le magasin vers le l’outil de vente web.
Web to store
Amener le client depuis les supports en ligne vers le magasin physique.
47

BIBLIOGRAPHIE
Livres blancs
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‣ FEVAD, « Bilan e-commerce en 2011 et projections 2012 », Janvier 2012, http://
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‣ GMI Research pour Reevoo, « Les Français consultent les avis sur Internet avant leur
achat et restent méfiants face aux moyens de communication traditionnels », mai
2012, http://petitlien.fr/6hn9
‣ McKinsey pour la FEVAD, «Enjeux e-commerce», juin 2012, http://petitlien.fr/6hna
‣ Médiamétrie, « L'audience de l'Internet en France en février 2013 », 3 avril 2013,
www.mediametrie.fr
‣ Médiamétrie, « Plus de 3 internautes sur 4 sont inscrits sur un réseau social », juillet
2012, http://petitlien.fr/6hmy
‣ Observatoire du ROPO² par FullSIX et OTO Research, « Le comportement d'achat
intégré Online / Offline des consommateurs Français », novembre 2012, http://
petitlien.fr/6hnb
‣ Opened Mind, « Baromètre ECHO : Les français face aux médias sociaux », avril 2012,
http://petitlien.fr/6hmx
‣ Zenith Optimedia, « New Media Forecasts 2012 », février 2013, http://
www.zenithoptimedia.com
50

ANNEXES
#1 - INTERVIEW DE VALÉRIE ALASLUQUETAS
Directrice générale de Ginger et présidente du club Marketing PME
La tendance est à l'enrichissement du magasin par le digital, mais pensez-vous que l'on
puisse inversement enrichir les outils de vente online grâce au magasin physique ?
Clairement, oui.
Tout d’abord, c’est une nécessité.
D’une part, les consommateurs naviguent entre commerce physique et sites
marchands.
D’autre part, les enseignes sont aujourd’hui en retard : après avoir développé leur
organisation en silo, considérant le site marchand comme un énième magasin, elles
doivent maintenant parvenir à ﬁdéliser leurs clients sur les deux canaux, et savoir
entretenir le lien, quelque soit le lieu où se trouve le consommateur. Ceci implique et
une refonte de l’organisation, et le développement de passerelles entre boutiques et
site marchand.
Justement, les passerelles souhaitables entre site marchand et réseau physique
sont de diﬀérents ordres :
- Organisationnel : cela se passe au niveau des équipes, des infrastructures
et des bases de données,
- Identitaire : que la marque, ses valeurs, sa façon d’être et de s’adresser
aux clients soit cohérente sur les deux canaux,
- Communicationnel : bâtir une stratégie et des canaux de communication
complètement cross-canaux,
- Serviciel : dernière brique qui va donner toute sa valeur à l’intégration de
l’ensemble des points de contact et points marchands de la marque.
51

C’est précisément sur cette brique servicielle que l’enrichissement des outils de
vente online doit se faire et les points de vente ont leur rôle à jouer.
Revenons aux trois éléments essentiels qui différencient le point de vente, du site
marchand :
- C’est un lieu géographique et plus encore, c’est un réseau,
- Il y a des hommes et des femmes,
- C’est un espace qui concrétise et matérialise (notamment l’offre).
Partant de ce constat, on visualise très bien les apports du point de vente au site
marchand :
- Lieu de retrait ou de retour des produits,
- Lieu de présentation de l’offre,
- Lieu de conseil,
- Lieu d’expérience des produits et de la marque.
Prenons le retrait des produits après une commande en ligne, beaucoup
d’enseignes constatent que le tiers de leurs commandes en ligne, jusqu’à plus de
50%, sont suivies d’un retrait en magasin ! Reste donc à imaginer ce que le retrait
en magasin peut ouvrir comme opportunités :
- Certains clients préfèreront un retrait rapide, on ne leur proposera pas de
venir découvrir les nouveautés, mais pourquoi pas leur délivrer un bon de
réduction ou d’essai valable lors de leur prochaine visite.
- A d’autres clients moins pressés et éventuellement désireux de flâner,
leur proposer une offre pour un achat supplémentaire le jour de leur retrait
produit ?
Dans ce cas, le client e-commerce est le bienvenu en magasin et valorisé.
52

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